项目管理对企业的应用

项目管理对企业的应用（共10篇）（共10篇）

1.项目管理对企业的应用 篇一

企业管理创新论文：C管理模式对我国企业管理模式创新的启示与应用思考

[摘要]：管理模式创新是新形势下企业参与国际竞争和自身发展的必由之路。国内学者王汝平提出的C管理模式相对于我国企业普遍采用的A、B管理模式有了重大突破，给我国企业管理模式创新带来了启示与应用思考。[关键词]：C管理模式；创新；启示

我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，即面临市场经济转型时期和经济全球化的趋势，这对我国企业而言，既是一种很好的发展机遇，也是一种严峻的挑战，并相应地对企业管理提出了更高、更多的要求。传统的管理理念、管理模式已经无法满足企业竞争、发展的需要，管理创新成为新形势下企业发展的客观要求。

从管理创新的内容来说，有管理理念的创新、管理方法的创新、管理模式的创新等。本文着重探讨管理模式的创新对我国企业发展的影响。管理模式的创新意味着打破原有的组织架构、沟通机制，并根据外部环境和内部条件的变化对管理模式加以变革。从组织架构看，我国企业管理模式经历了由金字塔形机械式管理模式向学习型扁平式管理模式的演变。但是，随着全球化的加速和建立现代企业制度的要求，这两种模式已经难以支撑企业参与激烈的国际竞争。国内学者王汝平提出的C管理模式，给我国企业管理模式的创新带来了启发。

一、C管理模式的内涵与特征

C管理模式的理论创始人是王汝平。他在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学的内涵，C管理模式是继金字塔形机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，并能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，同时将中国人文思想和传统国学与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，而对企业进行人性管理的一种新型企业组织管理运营模式。[1]25-26这种管理模式是“以人为本”核心，具有更大的能动性和更强的应变能力，又被称为“智慧型组织”。C管理模式的主要特征有三个方面。

1.“人形”的组织构架。C管理模式将组织的比做一个人，“头”（大脑）：代表组织的管理高层，是信息处理决策中心，大脑的精神情志即指高层的决策。“躯干”（五脏）：代表组织的管理中层。肝、心脾、肺、肾五脏生理功能之间的平衡协调，是维持组织机体内在环境相对恒定的重要条件，同时通过五脏与四肢的联系、五脏与大脑的关系，机体内外环境之间的联系，维系着组织内外环境之间的相对平衡协调。“四肢”：代表组织的员工。手、足是组织的执行机构，根据大脑的信息作出及时的反应和具体的动作。[2] 2.“以人为本”的运营原则。C管理模式引入中医理论。阐述高层、中层和基层之间的运营原则。高层控制着手脚，支配着中层，中层在高层的支配下，作为组织的运营中心，条畅这个组织的运行，协调着高层与基层之间的气机运行，从而实现智慧型组织系统机能的最大化。3.“道法自然”的管理思想。认为企业要本着“以人为本”的原则，注重人道、尊重人权，加强人与人之间的和谐沟通、人文关怀，客观地根据各部门的特点，为员工提供所需的工作条件及工作环境。建立起有效的内部“调理”机制，就可以使组织内部每个人的能动性、灵活性始终保持和谐、健康状态。同时，企业还要密切关注外部环境的发展变化，通过内外信息的高效沟通、组织内部的高效配合，使组织对外界变化保持灵敏的感知能力和快速的应变能力。[1]

二、与A、B管理模式的比较分析从组织架构看，我国企业目前采取的管理模式主要是金字塔形机械式管理模式（简称A模式）和学习型扁平式管理模式（简称B模式），并逐步由A模式向B模式过渡。B模式是在A模式的基础上进行了优化，适应企业内部沟通的需要，使个人和部门有了相对的自由空间，使组织内部充分活跃起来。而C模式不仅仅是A、B模式基础上的简单优化，而是根本性的创新。

1.A模式为金字塔形组织架构，是一个立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，它的优点在于结构稳固，机构简单、权责分明，并且决策迅速、命令统一。从经济环境来说，这种管理模式在计划经济时期作用显著。能够保证企业迅速实现资源的集中；从企业组织形式看，适合中小企业尤其是家族企业。但是，在市场经济条件下，随着生产过程的复杂化、规模化、市场竞争的加剧以及信息技术的迅猛发展，这种模式逐步暴露出反应迟钝、能动性差、应变能力弱的弊端。由于金字塔形的组织结构过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，内部行政化、机械化的管理方式限制了员工能力的发挥，内部反馈机制的缺乏，造成企业缺乏与外部的沟通，成为一个闭塞的个体，最终落后于市场的需求和竞争。

2.B模式为扁平化的圆锥型组织架构，相对于A模式来说，中间的层级减少，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效解决企业内部沟通的问题。B模式使企40业面对市场的变化，横向沟通得以加强，组织结构因此变得扁平。[1]15B模式强调工作学习化，学习工作化。使企业能够不断创新，个人的创造性得到发挥。高层能够主动了解基层的信息，得到基层对外部信息的及时反馈，从而使企业真正“动”起来，工作效率得到很大的提升。但是，随着全球经济一体化和社会分工的不断发展，B模式也会遇到越来越多的问题，最主要的特征就是对人的要求越来越高，包括管理者和员工。而目前我国很多企业对人力资本的重视程度仍然不够，尤其是对知识型员工的激励机制缺乏，从而使企业在外部沟通中丧失主动性。

3.C模式将组织整体设计为球型，在这个球形的架构中，企业高层、中层、基层之间通过诸多和谐的圆形结构相互沟通、协调、配合。在这个球型结构中，任何一个部门或员工在发现或遇到外界变化的时候，能够进行迅速而有效的沟通和决策，既可以作为一个自主应对的个体，又可以及时在各部门和员工之间形成一个完整的整体，从而对外部的环境变化能够迅速的触及相关部门共同应对。同时，每个基层子系统是相对独立运作的，一旦遇到超出子系统本身职权范围之事能迅速反应中层和中央指挥系统，对于在什么状况下各部门在自己的小方块中各尽其能，在什么状况下基层直接联通高层，他们都配合得非常默契，充满智慧和能动。[1]

三、C管理模式对我国企业管理模式创新启示

从上述比较可以看出，C模式能够有效的调动内部资源的整合和沟通，能够迅速、灵活的对外部环境的变化作出反应，相对传统管理模式而言，在组织理念、组织架构和运行机制上具有本质上的创新和先进。

1.“以人为本”的组织理念得到充分体现。无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。在西方，由于法律保护个人权利的个人本位价值观，西方企业西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大,更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段。积极发动、倡导广大员工参与管理的分权式决策，从而能够更大程度上考虑员工的利益。[2]在我国，传统的管理模式突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理，认为管理就是这些组织资源的内部配置，[3]而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识型员工没有给予应有的重视。但是在知识经济时代，企业最宝贵的资源不是它的固定资产，而是人，尤其是创造知识的人。C管理模式认为企业要本着“以人为本”的原则，注重人道、尊重人权，加强人与人之间的和谐沟通、人文关怀，客观地根据各部门的特点，为员工提供所需的工作条件及工作环境，最大限度地发挥人的知识和能力，实现知识和能力价值的最大化，把知识和能力这种最重要的人力资源作为企业发展的推动力量，并实现企业发展的目标以及企业创新，建立起有效的内部“调理”机制和“各尽其能”的运作机制。

2.人形的内部组织架构更具能动性、灵活性和应变能力。C管理模式倡导的人形内部组织架构，将企业比喻成一个身体健康、反应迅速、动作灵活的人：头部（大脑）下达的命令通过神经系统（组织机制）传递到身体的各个组织器官（管理中层和员工），身体各个组织器官之间依靠气（协调机制）的运行默契配合，形成一种和谐灵动的机制，在这种机制的作用下，各组织器官发挥各自不同的功能，共同完成一个又一个大脑要求的动作。这种架构不仅头脑清晰、身体内部各脏腑功能协调，更重要的是，面对外界的进攻，他的手脚能够迅速有力地做出正确的反应。因而企业内部拥有更一致的目标、更默契的内部配合、更强大的合力。3.球形的运行机制能够适应内部协调和外部变化的需要。C管理模式下，企业整体为球型，其任何一个截面都是一个和谐而“灵动”的圆形———这个圆，由众多的圈和线构成，大圈代表基层，中间的圈代表中层，中心代表高层。把企业作为一个整体的“人”与外界进行沟通，这样外部环境的变化通过任何一个切面都能及时地反馈到高层，高层做出的任何决策在最短的时间内能够下达基层，这种高效的沟通协调机制使企业能够适应瞬息万变的市场，从而取得主动权。

四、C管理模式应用思考

1.企业激励机制的实现。在知识经济时代，企业员工尤其是那些掌握大量知识的员工，参与企业管理、提升自身价值的需求愈加强烈，传统的薪酬激励机制已经难以达到预期的效果，甚至边际效用递减。而C管理模式所强调的“以人为本”理念，让知识型员工的个人尊严、内在价值、意愿表达等得到充分的满足，使企业的发展与他们个人的发展结合起来，起到了事半功倍的激励效果。

2.企业决策意识和决策能力的提高。在信息时代，快速、准确、高效地进行决策以因应市场机遇将是决定企业经营成败的关键所在。C管理模式虽然也遵循高层管理着中层、中层管理着基层这种直线型的责权关系没有改变，但是他们各个层级之间横向、纵向形成了相互联通，基层可以畅通无阻的联通高层，高层对基层的反馈也会迅速做出决策。有利于提升企业决策者对内部信息和外部环境的反应能力和反应速度。

3.企业市场化意识的强化。C管理模式将企业比喻成一个人，与外界进行沟通和交流，市场信息能够快速通过大脑反映到企业内部，影响企业的决策，大脑根据市场信息做出的决策，迅速反映到四肢中，从而影响企业的市场行为，这样使企业能够及时捕捉到市场信息并做出反应，在企业与市场之间形成传导机制，从而提高企业的市场化意识。4.“学习型组织”的发展要求。“学习型组织”是彼特·圣吉在《第五项修炼》中提出的。C管理模式下，企业上层、中层、基层能够畅通无阻的实现沟通，基层直接了解到上层的决策，上层也能了解到基层的动态，中层在其中起到承上启下的作用。这样企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的良性机制，成为建构学习型组织的基础。C管理模式不仅立足于儒家、道家、法家等中国传统文化，还融合了西方现代企业管理模式。其基于以人为本的理念，突破传统的组织架构，能够有效解决企业组织管理原有模式单纯强调做事效率以及仅注重内部沟通而不注重企业内外沟通的问题，通过对其理论框架的分析和应用，为中国企业更好地实现本土战略提供了宝贵的借鉴，使企业面对全球化下日趋复杂的经济环境变化，变得更具竞争力。[参考文献]：

[1]王汝平.C管理模式[M].成都:四川人民出版社，2009.[2]张毓雄,汤跃跃.中西方企业文化的认知与共享[J].商业时代，2004(23).

2.项目管理对企业的应用 篇二

关键词：公允价值,损益,盈余管理

一、问题的提出

公允价值计量一直是学术界、会计界研究的一个热点,对其内涵的表述有多种说法,总体来说,公允价值的内涵可用“三公”来概括,既“公平、公正、公认”。公允价值是交易双方自愿进行交易的价格,隐含着一系列假定(比如完全市场假设)。因此,从本质上说,公允价值是市场对真实价值的“点估计”,是兼具相关性与可靠性质量特征的会计信息。

公允价值计量在国际上早已跨过了“该不该用”的争论阶段,进入了“如何有效应用”的阶段。美国对公允价值计量的应用较为充分,早在1953 年美国会计程序委员会APB第43 号研究公告中就有体现。20 世纪70 年代到90 年代,FASB对公允价值的应用范围不断扩宽,使用力度逐步加大,在此期间,诸多学者对金融工具公允价值信息披露的价值相关性做了实证研究。例如,巴思(Barth,1994)调查了银行投资证券的公允价值估计及以该估计为基础的证券利得和损失的价值相关性。同期,学者们还就公允价值信息是否可增加金融资本监管效率问题进行了探讨。巴思、兰兹曼和瓦伦(1995)在《公允价值会计:对银行盈余波动性、监管成本及合同现金流价值的影响》一文的研究中发现,公允价值盈余比历史成本盈余波动大。公允价值会计对企业利润的影响方面的研究也较多。步入新世纪,美国对公允价值计量的使用程度没有削弱,而是加强。

中国应用公允价值可谓一波三折,总体上分为三个阶段:1998 年公允价值的首次启用阶段,2001 年会计准则修订与公允价值的全面回避阶段,2006 年公允价值的再次引入与全面推广阶段。再次引入公允价值是适应全球经济一体化的需求,此次引入,并没有完全照搬国际会计准则,而是更充分地考虑了中国的国情,并做了审慎的改进。新准则颁布后,学术界和会计界对公允价值应用的研究问题又掀起一波狂潮。葛家澍(2007)对财务会计中采用公允价值进行了研究,卢士月(2008)对公允价值应用下的盈余管理进行了研究,杨冬梅(2009)以新会计准则公允价值计量模式对企业损益的影响为主题进行了研究,笔者拟对公允价值的应用对企业损益和盈余管理影响的问题进行分析。

二、公允价值的应用对企业损益的影响

中国新会计准则中公允价值的具体运用情况较多。从企业会计准则第1 号到第33 号,其中列明了在一定的条件下可以使用公允价值计量模式的有十八个方面,大致包括有:存货、长期股权投资、投资性房地产、固定资产、生物资产、资产减值、企业年金基金、股份支付、债务重组、收入、政府补助、企业合并、租赁、金融工具、石油天然气开采、合并财务报表、非货币性交易。

目前公允价值计量模式已逐步应用到多个方面,尤其是对金融工具、投资性房地产、债务重组等方面应用较充分。

(一)公允价值应用于金融工具对企业损益的影响

公允价值应用于金融工具对企业损益的影响主要表现在以下几个方面:首先,资产负债表日,交易性金融资产应当按照公允价值计量,公允价值与账面余额之间的差额计入“公允价值变动损益”;其次,出售交易性金融资产时,应当将该金融资产出售时的公允价值与其账面余额之间的差额计入“投资收益”,同时调整“公允价值变动损益”;再者,可供出售金融资产变动计入“资本公积”,在该金融资产终止确认时按应从所有者权益中转出的公允价值累计变动额转出“资本公积”,差额计入当期损益“投资收益”。总之,企业在持有金融工具时,以资产负债表当日金融资产的公允价值作为标准调整其账面价值,调整的结果通过“公允价值变动损益”直接计入当期损益;在处置后再确认“投资收益”,并同时结转资产持有期间的公允价值变动损益。由此可见,公允价值应用于金融工具对企业损益的影响是十分明显的。

(二)公允价值应用于投资性房地产对企业损益的影响

企业有确凿证据表明其投资性房地产的公允价值能够持续可靠取得的,可以对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量。投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量的,不计提折旧或摊销,企业以资产负债表日的公允价值为基础,调整其账面价值,将公允价值与账面余额的差额计入“公允价值变动损益”,这也是利润的构成部分。由于现行会计准则准许企业自由选择投资性房地产的计量方式,可能会导致部分企业出于不同的目的,而采取一些有利于自己的做法。在房地产市场火爆,价格持续上涨时,企业将用于出租的建筑物或持有并准备增值后转让的土地使用权由成本模式计量改为公允价值模式计量,这将大幅度提高公司净资产和当期净利润,而且公允价值模式计量下,不对投资性房地产计提折旧或摊销,不需计提折旧和摊销减少的成本支出也会增加企业的当期利润,由此而产生的利好影响十分明显;反过来,在房地产价格处于持续下跌(低迷)的情况下,拥有投资性房地产的企业会采用成本计量模式,从而规避公允价值的变动对其当期损益的影响。由此可见,企业出于不同目的的考虑,对于计量模式的选择可能不一样,但是无论选择哪种计量模式,对企业当期损益的影响都是比较重大的。

(三)公允价值应用于债务重组对企业损益的影响

新准则规定,企业在债务重组中用以清偿债务的非货币性资产的公允价值高于其账面价值,则高于其账面价值部分以及取得债务重组豁免部分作为利得,计入当期损益。这样一来,一些无力清偿债务的公司可能通过债务重组的途径,获得债务重组收益,增加当期损益,提升每股收益水平。这对ST类公司影响尤为明显,一些上市公司为了维持公司业绩,很可能会在公司出现亏损的情况下,以债务重组作为手段来提升公司的利润。可见,公允价值应用于债务重组对企业损益的影响非常显著。

三、公允价值的应用对企业盈余管理的影响

公司管理当局为了达到某种目的往往在对外编制财务会计报告时有意地选择有利于公司的会计政策和方法,改变盈余信息的披露。公允价值作为一种广泛采用的计量方法,它的使用需要依靠活跃的交易市场,对会计人员的职业水平和素养要求很高,稍有差池,就有可能被管理当局利用,成为盈余管理的手段。

(一)公允价值应用于金融工具对企业盈余管理的影响

按照新准则的规定,将公允价值应用到金融工具中,金融资产的公允价值变动引起的损益直接列入利润表。企业在投资股票等交易性金融资产时,按照取得时的公允价值作为初始确认金额,资产负债表日,交易性金融资产的公允价值与账面余额的差额计入“公允价值变动损益”。企业还可以对二级市场进行投资以及交叉持股,从而通过影响公允价值变动进而影响净利润,这就为企业进行盈余管理提供了手段,在市场形势较好或较差的时候大量持有金融资产就能起到增加或减少报告期利润的作用。

金融工具准则除在财务报告中引入更多风险信息而导致报表项目波动性加大,进而影响利润之外,其执行过程中还有两个环节的操作可能影响财务报告:一是金融工具的分类;二是公允价值的计量。金融工具的分类具有很强的主观性,这为管理层操纵利润留下了空间。同时公允价值的确认本身存在一些不完善和主观性,这些都为企业操纵盈余留下隐患。

(二)公允价值应用于投资性房地产对企业盈余管理的影响

中国投资性房地产的界定标准还不完善,有的上市公司可能会将一些非投资性房地产作为投资性房地产来核算以达成自己的目的。公允价值的确定本身具有人为主观的因素,房地产的活跃市场很难找到,这也为企业进行盈余管理提供了空间。上市公司如果将早期低价购入的房地产变成投资性房地产,在初始转换时就会大大提高当期净资产和当期净利润。

这些都为企业操纵盈余留下了隐患。再加上采用公允价值模式计量,不对投资性房地产计提折旧或进行摊销,这直接减少了成本费用,增加了利润。公允价值与账面价值之间的差额也计入了当期损益。甚至还有一些上市公司别有用心地从关联企业手中低价购入土地使用权等,然后转换成投资性房地产,利用价值重估增值的方式进行盈余管理,增加利润。

(三)公允价值应用于债务重组对企业盈余管理的影响

在原准则中,将债务人支付的资产与重组债务的差额部分计入资本公积。新准则规定,债务人清偿债务的资产的公允价值与债务的差额应计入当期损益。这些规定有可能诱使一些债务负担沉重的上市公司以债务重组为手段来减免债务,获取利润,通过报表的反映提升盈余水平。除了支付对价与债务的差额可以计入当期损益,有的债务人还可能通过资产评估等方式,高估某些资产的公允价值,最终达到增加当期损益的目的。由此可见,在出现亏损的情况下,为了维持公司业绩,一些上市公司很可能会以债务重组作为手段来提升公司的利润。

公允价值本身并不是造成盈余管理的原因,但是由于中国特殊的经济环境,特别是由于中国价格市场的不规范,公允价值可能成为相关利益主体进行利润操纵的工具。

四、结论

公允价值是出自于公平交易市场的确认,是兼具相关性与可靠性质量特征的会计信息。但是,由于公允价值在确定时主要通过相同项目的市场报价、以类似项目价格为计量基础、估价技术确定等途径来获得,而这几种途径都存在主观成分或假设条件,再加上中国缺乏健全、成熟、有效的市场经济环境,会计准则体系还不健全,执行与监管机制有待完善,管理层及相关从业人员素质水平低等主客观原因的存在,公允价值计量一旦被人为地利用,将导致难以体现其公允性、公允价值的可靠性难以保证、公允价值计量的实际操作难度大以及公允价值的计量具有顺周期效应等问题,最终导致的后果是公允价值计量在具体应用的过程中效果不理想,更多地成为了企业操纵利润的工具。事实上,对公允价值提出质疑的主要原因在于公允价值存在很大程度上的估计、假设和判断而影响其可靠性。公允价值正如一把“双刃剑”,其波动性和不确定性对会计信息的可靠性原则提出了调整,但是,作为一种计量工具,它自身是无过的,关键在于如何应用它,我们不能就此而否定它。

3.项目管理对企业的应用 篇三

【关键词】5S管理；管理理念；企业文化

【中图分类号】F270.7

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0134-01

一、引言

5S管理起源于日文里面“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）”5个单词的罗马字发音，每一个单词均由字母S开头。5S的管理主要是加强企业对资源的有效管理和配置，达到规范操作、减少质量风险、降低生产运营成本以及提高生产效率的目的。5S管理是一种管理理念，在具体运用5S管理过程中，需要随着环境以及条件的变化来变通使用，最终达到管理的目的。

二、5S管理的理念

1　整理（SEIRI）

整理是整个5S管理的开始，只有做好整理工作才能继续下面几个方面的管理。整理的意思就是把工作现场所需要用到的各种工作工具以及物料按照一定的要求归置整齐。整理的对象主要包括物料和生产工具两个方面，对物料的整理指的是要区分哪些物料是生产现场必须的，哪些物料是多余的，哪些物料是废弃物，将生产不需要的物料以及生产产生的废弃物清理出现场；对生产工具的整理指的是区分哪些工具是生产过程中必须使用的，哪些工具是不必要的，那些工具是在生产过程中损坏报废的，将不必要的工具以及报废的工具清理出现场。总之，整理的目的就是保证生产所需的物料和工具都在现场，不是生产所必需的物料和工具都被清理，保证生产现场的简洁。

2　整顿（SEITON）

在整理工作完成之后，就需要对现场进行整顿。整顿也包括对工具的整顿和对物料的整顿。对工具的整顿指的是将各种生产工具按照使用的频率以及拿取的方便性，科学的安排工具的排放，每次在工作完成之后，都要将使用过的工具放回到原位，方便下一次的使用，防止工具的遗失以及管理混乱；对物料的整顿指的是在工作结束后，产成品或者在制品应该放置在相应的仓库库位，剩余原材料应该放置在原材料仓库，生产过程所产生的废弃物应该及时的得到清理。总之，整理的过程就是要保证生产完成后，生产工具、产成品、原材料以及废弃物都放置在规定的位置，所有需要的物品都能以比较便捷的方式得到，使生产现场保持一定的秩序。

3　清扫（SEISO）

将生产过程所必须的物料和工具按照一定的科学标准放置好之后就需要对生产现场进行清扫。清扫指的是在生产完成以及相应的物品归置好之后，对生产现场进行打扫，在打扫的过程中既可以保证清理完所有生产过程不需要的物品，检查所有物品是否按照整顿的要求放置在恰当位置，还能保证生产现场的整洁，防止废弃物和污染物对产品、工具以及生产人员造成的危害，保证生产的顺利进行。清扫过程中还特别需要加强对机器的清理和润滑，是清扫过程也是对机器设备的保养过程。

4　清洁（SEIKETSU）

清洁工作是对清扫工作的—种程度上的延伸和范围的扩展。指的是将整理、整顿、清扫坚持到底，在管理上要做到公开透明，将以上几点工作变成员工的日常行为习惯。同时，清洁工作还需要保证全体员工在衣着以及精神面貌上的“清洁”，做到同事之间相互尊重。

5　素养（SHITSUKE）

素养是5s管理的最高境界与最终目的，是企业文化的重要组成部分。通过实施5S管理，就是为了全体员工在生产过程中，自觉地遵守公司制度的各项规章制度，按照公司的规章制度来办事，形成良好的工作习惯，在日常工作中自动的形成简洁、安全、高效的工作习惯。

三、实施5S管理的步骤

1　成立以公司高层为首，各部门主管参与的改革推进小组

5S管理会涉及到公司所有部门的所有员工，要想5S管理得到顺利推进，就必须从所有管理人员做起，带头遵守公司的各项管理规章制度。同时，为了防止多头管理以及越权指挥造成的管理混乱，在组建改革推进小组的过程中，一定需要各部门主管的参与，并对本部门的5S管理负责。

2　制定5S管理的各项规章制度

5S管理的精髓就是所有员工都遵守公司的各项规整制度，自觉地按照规章制度办事。各项规章制度制定的科学性直接会影响5S管理的成败。在制定规章制度过程中，既要制定统领性的、适合全公司员工的制度，还需要各部门主管根据本部门特点，制度本部门的5S管理制度，让员工的各项工作活动都在公司的制度之内。

3　宣传与培训

5S管理的最终目的是让全体员工自觉地按照规章高效、简洁、安全的完成各项工作。要想顺利的推进5S管理还需要所有员工的主动参与和自觉意识。因此，恰当的宣传工作以及相关的培训是推进5S管理的关键所在，必须让所有员工理解5S管理给企业以及员工自身所带来的利益，让员工明白5S管理的各项规章制度的内涵。

4　管理绩效考核体系与管理创新

要想让员工自觉遵守5S管理的各项规章制度，除了恰当的宣传以及大量的培训工作，还需要制定完善的管理绩效考核体系，对执行好的团队和个人给予一定的奖励，对执行不力的团队和个人给予一定的处分，督促所有员工遵守5S管理体系。同时，5S管理是一种高效简洁的管理理念，不是一成不变的，需要在实际的管理过程中不断创新，与实际生产和管理相结合，不断改革方法，增加新的制度。

四、5S管理给企业带来的效益分析

5S管理可以让企业的各项活动井井有条，有效的提高企业的产能，降低成本和风险，给企业带来诸多的效益，使企业的质量Q（quality）、成本C（cost）交期D（delivery）、服务S（service）、创新I（innovation）、管理M（management）这六大要素都达到最佳的状态。

1　质量Q（quality）

质量是现代企业生存的根本，通过5S管理，可以有效的规范员工的生产操作行为，降低企业产品质量风险；规范企业产品质检部门的业务操作，确保每一台出厂产品都是质量合格产品，减少认为判断带来的失误。

2，成本C（cost）

成本是当代企业竞争的关键，只有很好的控制了成本才能在竞争中立于不败之地。通过5S管理，可以有效的提高生产效率以及工具和设备的使用效率，减少产品的残次品率，减少企业的库存量，降低企业的生产成本。

3，交期D（delivery）

随着JIT生产为越来越多的企业采用，交货期成为衡量一个供应商水平的重要因素。通过5S管理，可以有效的保证企业的各项生产计划都能够按时按量的完成，企业的库存水平都能够反应真实的库存水平，确保企业能够按照合同的约定，保质保量的交货。

4　服务S（service）

企业的服务能力指的是企业柔性生产的能力，能够根据供应链上下游供求关系的改变，及时的调整生产和库存，保证企业的生产能够满足客户的需求。通过5S实施管理，企业可以比较从容的面对上游供应商以及下游客户需求的变化，及时的调整生产计划以及产品的性能，生产出满足市场需求的产品。

5　创新I（innovation）

创新是一个企业在激烈的市场竞争中生存和发展的前提条件。运用5S管理，企业的管理者可以对整个企业运行的状况一目了然，有利于企业的产品以及管理的创新。同时，通过5S规范化的管理，创新产品推向市场的周期也会大大的缩短，这一切都会有利于企业的创新。

6　管理M（management）

实施5S管理可以有效的提高企业的管理效率，防止企业管理混乱局面的出现。5S管理的本质就是颁布完善的规章制度，引导全体员工按照规章制度自觉自愿的加强自我约束，提高工作效率。通过5S管理，可以形成严谨、细致认真、高效率的企业文化，让企业的发展步入高效快捷的轨道。

五、结束语

4.企业文化对企业战略管理的影响 篇四

摘要

自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理 阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

关键词：企业文化、企业管理、战略管理

目录

第一章绪 论

1.1企业文化

1.2 企业战略管理

1.3企业文化与企业战略的关系

第二章不同战略类型下的企业文化特质

2.1、增长型战略下的企业文化特质

2.2稳定型战略下企业文化特质

2.3紧缩型战略下企业文化特质

第三章企业文化对战略管理有重要作用

3.1企业文化是企业战略管理的基石

3.2企业文化为企业战略提供成功的动力

3.3企业文化对企业战略发展的凝聚作用

第四章以文化建设促进企业战略管理

参考文献

第一章绪论

企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想 要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。

1．1、企业文化

企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处理方式等组成的奇特有的文化形象。

我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化 设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生 活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的 影响。

1.2、企业战略管理

战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发 展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战 略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。

1.3、企业文化与企业战略的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

第二章不同战略类型下的企业文化特质 每个行业都存在待业文化且行业之间的文化往往有着较显著的差异。如制造业的文化就有它行业自身特点。从管理方面说，它比较严格。质量的管理、生产效率、纪律性等。而一些新兴产业（如IT行业）则更多地注重宽松的环境、员工的创新性以及相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。不同的企业具有各异的文化特质，企业想改变原有的企业文化需要付出代价，甚至去重建文化。当然企业文化也不是一成不变的，积极而有效的企业文化的培育必须以企业战略作为基础，所以研究不同企业战略下的文化特质就显得很重要。一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化只有较大的刚性，而且还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。

2.1、增长型战略下的企业文化特质

部分企业（以高新技术行业企业为代表）以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张型企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。

2.2、稳定型战略下企业文化特质 选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。

2.3、紧缩型战略下企业文化特质 当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般主为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。

第三章 企业文化对战略管理的重要作用

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，而战略管理

是战略管理是指对企业战略的管理，包括战略的制定与战略的实施两个部分，它是企业对全局性的发展方向做出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。企业文化是指企业在从事商品或服务生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的影响。企业战略和企业文化之间的关系，就好像人的行为与精神的关系。人先有了精神才有在精神支撑下的行为，人的行为叉影响着人的精神。

3.1、企业文化是企业战略管理的基石

适合的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制提供正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持“企业文化一战略管理”能力路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。

3.2、企业文化为企业战略提供成功的动力

企业战略实施与发展获得成功的必要条件之一就是企业文化的建设与创新。要形成企业全体成员共同拥有的价值观念以及道德标准就必须具备优秀的企业文化，并且这种文化能够突显企业的特色。如果一个企业文化特色具有鲜明性，那么它的特殊性就表现为全体员工的价值观念，这使得企业可以形成与众不同、独一无二的企业战略以及为战略发展提供最原始的动力，并为其成功奠定了基础。

3.3、企业文化对企业战略发展的凝聚作用

企业文化不仅对企业战略起着强劲的助推力作用使得企业的战略目标建立在坚实的基础之上，而且对企业战略还起着显着的凝聚力作用。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，为集体的利益考虑，积极为企业做贡献。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，员工会从集体认同的价值观中获得极大的满足感，然而这种满足感也可以增加员工更多的信心。这样他们就会积极的为企业服务，会全心全意地建设企业。同样也会使员工产生一种群体意识，并与企业形成统一的思想，使成员的步伐一致。如果一个企业全体员工认同并且拥有了这个企业所形成的独特的企业文化的核心——价值观，那么它将会发掘出全体员工中的巨大潜，使其形成巨大的凝聚力，而且会爆发出惊人的力量。

总之，企业文化和企业战略管理能力之间存在内在的客观联系，这种联

系会使企业文化推动企业战略管理能力的提高，为战略管理的成功实现奠定基础并提供动力支持。

第四章以文化建设促进企业战略管理 企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用，对企业的健康发展的作用更是不可替代。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代，加强企业文化建设，培育适合企业发展的文化氛围对企业有着至关重要的作用。企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化槿者战略进行变革。重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业最终取得更高效益。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。企业文化也是一场企业战略管理的革命。从主流上说，企业文化主要是企业文化的变革，即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共用。发达国家的先进经验表明，企业文化是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平，充分发挥文化力在解放生产力中的作用，增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力，从而发展企业的生产力。文化推动和促进经济发展，企业的发展催生更先进、更优秀的企业文化。因此，一大批优秀的、有远见的中国企业家把企业文化作为打造企业竞争力和建立现代企业制度的重要组成部分，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，并且进行了有益的探索和实践，取得了很好的成效。

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[6] 金占明．战略管理－超竞争环境下的选择［Ｍ］． 清华大学出版社，1999

5.项目管理对企业的应用 篇五

随着项目、项目管理理念的广泛传播和实践层面的深入推进，项目理念开始渗透到企业战略管理领域。

[1]“对很多企业而言，将战略与项目关联起来是一种革命性的想法，还是个全新的概念”，而有些企业已经

[2]开始在战略管理过程中，借助项目管理的相关理念，应对企业运营环境的动态变化和竞争挑战。“按项目

进行管理" (Management by Projects)、项目组合管理(Project Portfolio Management)、项目群管理、多

[3]项目管理(Managing Multiple Projects -MMP)等实践与探索不断深化。项目与企业战略之间的渗透与交融

日趋显见。

项目旨在完成一次性的独特成果，战略关注常规运营过程中的创新与突破。项目挑战具有全新性特点，与企业战略面对的全新环境挑战和创新任务高度契合。这便构成了项目理念在企业战略管理领域得以渗透和流行的根源。将企业战略目标以项目组合、项目群、大项目等形式加以表现，对具有整体战略意义的大项目进行分解，形成大项目统领下的项目群， 于是企业战略管理便转化成了大项目统领下的项目群的管理。侍文庚、王希泉等人认为，项目群管理模式下，战略是企业评价、选择和管理项目的基础，是企业资源分配的基

[4]础，能否促进战略目标的实现是衡量项目群管理成功与否的标准。借鉴项目相关的理念及管理实践，将项

目理念渗透到企业战略管理领域，在企业运营日趋项目化的背景下，有着不容忽视的意义和价值。下面，结合项目管理特点分析，探讨项目相关理念对企业战略管理的借鉴与启示，旨在提供项目理念下企业战略管理路径和方法的探索和尝试。

项目管理具有三个鲜明特点：其一是动态适应性；其二为条件约束性；第三是系统开放性。上述三个特点，对项目管理理念下的企业战略管理具有一定的借鉴和启示。分述如下：

2 项目管理的动态适应性

项目面对的是全新的情境挑战，需要与客户一起，在不断变动的外部环境下，界定并修正项目成果的最终表现形式。满足客户潜在需求，是项目追求的最终效果。在动态多变的项目实施过程中，客户对自身的需求会因自身理解和外部情势变化而变化，项目赖以进行的客观条件，亦会因时间推进而不断变化。这种情形下，动态性、变化性便成为项目管理面临的一大挑战，亦成为项目的一个根本特点表现。为适应项目实施过程中的这一动态变化的内在要求，具有灵活性、机动性特点的项目团队这一组织形式应运而生，成为项目管理人员组织的基本形式。项目呈现的这一动态适应性，与企业战略管理面临的挑战具有一致性表现。战略管理的根本任务是在不确定的、动态变化的环境下，通过资源的投入和实力的发挥，将未来的不确定性逐步变为确定性。借鉴项目管理的动态适应性特点，借助项目管理日趋成熟的团队组织模式，有助于企业构建更具机动性、灵活性的战略组织结构，应对外部环境变化带来的挑战。

项目管理的动态适应性，由项目自身特点决定，通过项目团队这一组织形式，借助项目管理中的沟通努力得以实现。借鉴项目管理的这一特点及应对举措，在企业战略管理领域，一是需要强化对变化的主动适应意识，及早识别，精准界定，动态适应，以更好地识别、界定、捕捉外部机会，不断修正、完善企业战略目标，形成动态变化、主动适应的战略管理观；二是依据企业战略目标的界定和完善，构建符合战略目标内在要求的组织结构。

钱德勒认为，战略与结构是相辅相成，彼此支撑的。有什么样的战略目标，便需要与之匹配的组织结构。

项目理念下的企业战略管理，可以借鉴项目团队的组织模式进行组织结构层面的改革与创新。项目团队具有灵活性、开放性的特点。项目型团队在行动协调、创新方面可以取得相对出色的绩效表现。企业战略管理一方面需要协调组织各层面、各利益诉求的关系，另一方面需要突破第一文库网既有经营模式，实现创新发展。显然，项目组织的构建，可以为企业组织结构模式的改革与创新提供借鉴。企业战略管理，其核心和关键在人。借鉴项目管理的理论与实践，以人为本，构建灵活性、机动性、开放性、互补性的人才团队，可以实现更灵活、更机动战略组织结构的构建，彰显企业在人才获取、创新、行动协调等方面的优势。

在项目管理中，基于项目全新任务挑战与环境动态变化构建的项目组织，注重的是成员间知识、能力、经验和背景的互补性，着力激发的是项目组织在项目过程中的创新表现和行动力。组织扁平化趋势影响下，尊重个性差异，注重授权与团队协作已经成为企业人力资源管理的发展趋势。依据战略目标要求，充分挖掘、激发并培育组织成员的潜力，以团队协作的方式围绕大项目统领下的项目化分解目标展开努力，充分激发成员的创新意识与创新行为，便成为项目管理理念下企业战略管理的可行路径选择。具体地说，在组织结构创新方面，企业需要围绕战略目标的规划，在更广泛的范围内选拔人才，并通过有效的团队建设举措，实现组织成员的有效协作，进而激发团队合作意识，借助学习型组织单元的构建与知识管理实践的推进，实现项目化战略目标下组织成员的高效协作与创意激发。

3 项目管理的条件约束性

项目管理通常会受到范围、进度、成本和质量四个要素的约束，项目管理的条件约束性特点由此可见一斑。项目管理，实质就是在外部条件的约束下，不断权衡与取舍，进而达到相对理想的项目目标的。显然，相对满意原则是项目管理遵循的基本理念。项目管理需要依据约束要素的实际状况，不断评估、权衡项目目标，进而做出动态调整和变化。这使得项目管理呈现“戴着镣铐跳舞”般的痛苦和无奈。同样，企业战略管理亦面临资源条件的约束和限制，亦需要在各类目标和步骤选择上不断做出权衡和取舍。

项目型组织、项目理念下的企业战略管理，同样面临资源有限性的限制和约束。组织内各个项目之间存在资源竞争关系，需要“建立一套符合企业自身资源条件的项目选择程序与项目组合优选评价模型，在项目启动之前以及在将企业资源应用于该项目之前，通过项目组合的优选评价，以确定项目以及项目战略组合的

[5]有效性和可行性。”显然，此种观点是基于项目组合存在资源竞争关系的假设得出的。将项目组合(Project

Portfolio)、项目群、大项目等理念应用到企业战略管理领域，在企业战略管理过程中，改变项目之间资源竞争的传统理念，以“相生”而非“相克”的理念为行动指南，在企业战略整体目标的统领下，寻求各项目之间的相生共赢、协同促进的关系，有助于以全新的视角，以企业战略目标为统率进行项目的整合与取舍，以实现更有效、更协调的企业战略引导下的多项目管理。

企业战略管理的目的是实现资源指向的`一致性，以集中企业优势资源，聚焦一个长远战略目标，将未来的不确定性向确定性转化，进而实现企业总体战略目标的突破。项目组合理念下，可以将具有相生作用的大

[6]项目与其他项目进行战略组合，进而实施更有效、更互益的管理。不同项目，在不同时间节点有不同的资

源条件需求，亦会在企业运行的不同时间，贡献不同的项目成果，实现项目的预期收益。由此，依据企业整体战略的阶段性推进，寻求项目资源、进度之间的契合性，以先前项目成果的实现为后续项目的推进提供相应资源条件支持，将各个项目可能出现的资源、时间、人力、目标等层面的竞争与冲突，向相互支持、相互协同、彼此裨益的方向转化，有助于实现项目间的正向的、相生的协同作用，避免负面的、相克的竞争性局面出现。

4 项目管理的系统开放性

哲学是所有知识、技能和观念的综合，与学习和实践的领域相关??是学习和实践领域的“思考方式”。

[7][8]项目管理亦是一种哲学层面的思考。项目管理从哲学角度看，表现为一个与外部密切联系的有机系统。

项目需求因客户认识及外部情势变化而处于动态变动中，这使得项目管理受客户需求、外部资源条件的影响而变化。迎合外部需求的变化，更多地表现为应对变化的一种主动适应；外部条件的约束性，表现为一定压力下的被动适应。无论是主动适应还是被动应对，都表明了项目管理处于一个大的外部系统中，具有开放性特点。企业战略管理统领下的各类项目，彼此影响，相互作用，共同构成一个以大项目、项目群或项目组合形式的大系统。基于企业整体战略目标，对构成这一系统的各个项目进行管理，形成各个项目错落有序、彼

[9]此协调、相互匹配的“项目流”，以充分利用外部环境提供的机会，形成分阶段推进的企业战略管理步骤，

有助于实现企业战略管理的项目化运作。在企业整体战略规划中，企业通常会寻求多种业务和产品的恰当组合，以业务战略（SBU）组合的方式应对未来的挑战与机会。这种情形下，可以将企业选择并予以推进的业务战略作为项目组合中的一个项目看待。可见，项目流的理念，对企业业务组合战略管理具有借鉴和参考价值。

企业处于动态多变的环境之中，面临的机会和威胁亦处于动态变化之中。及时组织、调配资源，抓住稍纵即逝的外部机会，寻求并创造胶着竞争状态下可以率先突破的条件，是企业高层战略管理的核心内容。“东方不亮西方亮”，不断筛选企业投资的领域与方向，在众多项目匹配中，本着相生共赢的原则，从不同路径切入未来的战略机会，多方尝试，分头出击，形成企业整体战略目标下多种业务经营战略单元的有机组合，有助于分散企业经营风险，提升企业筛选并实现未来业务机会的概率。上世纪80年代，福特公司便意识到借

[10]助项目管理理念筛选投资项目的价值所在。公司在战略管理中导入项目管理的理念与实践，力图通过多项

目管理模式，进入项目流状态，以实现企业持久、稳定的发展。我国上世纪末期广为人知的“生产一代、开发一代、储备一代”理念的提出，亦揭示出企业战略管理领域对项目流的关注和重视。将承担不同战略目标任务的项目有效整合，确保企业拥有一个系统的、开放的项目体系。确保项目体系中每个项目既保持相对的独立性，有自己的项目生命期，亦具有相互间密切的内在联系，以更为有效地推进企业整体战略目标的阶段性落实和兑现。这样一来，企业战略管理即可通过项目流这一形式，得以有效分解和阶段性实现。企业战略管理亦可得以阶段性落实和实现。

5 结语

6.企业管理培训对企业的重要性 篇六

管理的本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。

首先，培训是管理的前提。

作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。企业管理培训的意义显得尤为重要。

其次，培训是管理的过程。

人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。

再次，培训是管理的手段。

培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，企业管理培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在新经济时代人本管理理念的主导下，管理方式的转变。即把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式；把“见物不见人”或把人当机器、工具的管理，转向发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。

7.项目管理对企业的应用 篇七

1. 加快企业档案载体的转变。

在企业实现计算机全程管理后, 实时实现了信息数据的共享和处理。在企业进行的各项管理活动中, 电子文件以其快捷的办文速度和传递速度逐步取代了纸质文件。借助计算机辅助设计的产品图纸的存储、查询和修改变得既快捷又方便。如生产或开发一项较大项目的产品就需设计制作大量的图纸, 其中许多产品是在现代产品设计的基础上进行优化和改善而开发出来的, 在此情况下, 电子图纸比纸质图纸显示出旺盛的生命力和广阔的发展前景, 且保存电子图纸要比保存底图方便、省时、省力, 具有较大的经济意义。

2. 促进企业档案分类方案的优化。

过去的企业关于文书档案、科技档案、产品档案、基建档案、会计档案和人事档案等传统分类方案将被打破, 取而代之的是在企业信息集成系统中对各个管理模块和流程的设置。一份完整详实的档案信息被放置在各个管理模块中, 计算机依照规定指令根据工作需求随时设立和调整类目。各企业档案信息的分类不尽相同, 但可以肯定的是在计算机管理过程中企业档案的分类更能贴近企业的生产、经营和管理等各方面实际, 分类也将更加详细、科学、规范。

3. 提高企业档案管理效率。

在档案信息管理系统中, 档案管理人员可按规定的操作流程或模块定义规则, 对档案的接收和保管进行远程或过程操作, 以确保最终归档的信息具有有效性、可靠性、实时性、完整性。如在计算机辅助设计过程中, 要求计算机详细记录设计和加工过程中的原始资料及相应的更改信息, 要在不同的版本上注明当前的有效资料, 以达到最终归档使用的是完整和确凿版本的图形或图纸。此外, 运用计算机管理档案可以实现档案的自动编目、自动检索、自动统计, 并按照不同要求, 编制出全宗目录、分类目录、目录索引等。这样, 档案工作者可以从繁重的手工劳动中解脱出来, 提高日常业务的工作效率, 有更多的时间从事档案编研等更深层次的工作, 使企业档案管理工作达到人尽其才、物尽其用的一种良性循环的状态。

4. 强化企业档案和情报资料的“一体化”管理。

企业档案和情报资料“一体化”管理是指企业将档案和情报资料纳入企业总的信息管理体制中, 以实现对企业信息资源的统一管理。具体地说, 就是把企业所有的档案、情报作为一个有机整体集中到企业信息中心, 由企业统一组织管理, 统筹协调企业的档案工作和情报资料工作, 并使三者有机地结合起来, 实现企业信息淘汰和综合利用的一种信息管理体制。由档案工作和情报资料工作等各个子系统组成企业信息综合管理系统, 实行档案、情报资料“一体化”管理, 对企业档案、情报资料进行集中统一管理, 为企业研发、生产、经营活动提供“全、准、精、快”的信息。这样, 实行一体化管理后, 各子系统产生了横向联系, 形成一个多层次、多元化的立体网络, 实现信息数据库的相互检索利用, 发挥了企业信息的整体功能, 促进企业档案资料的信息交流和资源共享。

总之, 随着现代企业模式的形成与发展, 信息技术在企业档案管理中的作用将愈来愈突出, 档案工作通过促进企业档案的信息交流和资源共享, 也将为企业的生产和发展提供更强有力的空间保障。可以说, 企业档案管理已经全面进入信息化时代, 它将实现企业档案管理各环节的自动化、管理方式的网络化、决策的智能化和档案信息利用的电子化。

参考文献

[1].彭荣.档案信息化建设的几点思考[J].档案学通讯, 2004.1

8.项目管理对企业的应用 篇八

【关键词】现代企业；企业管理；积极组织行为学

随着市场经济的不断完善，人的主观能动性对组织目标的实现产生了巨大作用，为提高企业绩效带来了很大的机遇和挑战，企业不断提高自身管理能力提高绩效有着非常现实的意义，在现代企业管理中，科学的掌握和利用组织行为学的激励理论能够最大限度的发挥人力资源优势，本文主要研究积极组织行为在现代企业管理对员工激励作用。

一、现代企业管理中积极组织行为学的重要价值

组织行为学能够整合企业人力资源配置，企业的发展不仅与员工质量存在关系，同企业资源配置同样存在关联，在技术方面注重人员调整，能够提高资源使用效率，企业通过人力资源结构的调整能够提高员工的工作积极性，合理的激励机制能够更好的提高企业的管理效率。

组织行为学对员工有非常好的激励作用，当前市场竞争逐渐加剧，只有通过不断完善企业形象才能获取更大的经济效益，在企业的管理中，企业管理在获得市场认同的同时还能够管理员工，提高企业的管理水平。一般企业管理者关心的重点内容是企业的最终效率，企业组织的规范以及性质等会对员工的价值观以及人生观等产生重要影响，另一个方面企业员工的行为也会对企业组织产生影响，组织行为学通过调整自身的行为以及结构，获得更大的发展空间。

二、现代企业管理中对积极组织行为学的应用

1.从实际出发，设置企业目标管理

在激励制度中设置目标是一个关键环节，需要同时满足组织目标和个人需求。从积极组织行为学进行分析，企业员工的组织支配属于一个非常复杂的行为，不仅受到企业自身经济环境的影响，还会受到政治变化以及心理变化等因素的影响，在组织中并没有通用的原则或者是行为规范等，在激励员工的激情中，需要从实际情况出发，综合考虑到员工的生活环境、个性特点以及能力等因素。企业和员工之间在追求自身的利益中，可能会产生矛盾情况，因此调整二者之间的矛盾是实现目标统一的基础条件。

一般而言企业的目标和任务就代表着企业的发展方向，因此在具体的组织专用需要设置恰当的企业目标和企业管理目标，保证企业目标与员工的发展目标一致，能够充分调动员工的参与积极性，提高企业的经济效益，使建立的目标成为全工作人员的组织目标，并制定系统的管理目标以及评价策略等，使管理行为更加科学化和规范化。目标的建立需要恰当，保证员工能够体验到挑战性，同时能够完成工作。

2.采用更加有效的激励措施

在企业的管理行为中，充分调动员工的积极性对企业的发展是一个非常必要的选择。在企业的发展中，想要充分发挥出员工的潜力以及凝聚力，就需要采取必要的激励措施。在前文提高影响员工激励措施的因素有很多，既包括了公司的因素，还包括员工自身因素。在组织中可以通过调整员工的参与方式等，丰富员工的工作内容，加强员工对企业的归属感，提高企业的管理效率。

在组织行为的主导下，建立并完善一套完整的管理组织模式，充分了解员工的个性特点以及能力等，使用合理的制度来引导员工的行为以及思想，保证行为上的一致性。在保证保留员工创造性的基础上，物质上的奖励是一项非常必要的选择，在酬薪的规划中，也已增加员工的工作积极性、完成量以及难度等，提高员工参与的积极性。绩效考核制度是企业主要的薪酬制度，只有建立完善的绩效考核制度，才能更好的发挥出激励制度的作用。绩效考核制度要求细致化、切实可行，注意绩效考核的公平性，以免起到反作用。在实施激励的过程中还需要注意员工的反馈情况，可以在企业网站建立一个交流平台，使员工的管理行为更加合理化，在员工取得一定成果后需要反馈给员工，提高员工的工作效率。在员工激励措施中，培训工作是非常重要的内容，企业员工是企业的基本因素，也是非常重要的隐私，只有员工的能力提高才能得到最大的经济效率，因此有必要培养企业与员工之间的组织关系，通过培训工作等，提高员工对企业的归属感、职业道德修养以及职业技能等，建立长久的发展关系。企业管理人员在管理行为中也需要加强自身修养，起到模范作用。

三、结语

综上所述，先分析积极组织行为学在企业管理中的应用，重点研究积极组织行为学在现代企业管理中对员工激励的作用，除了以上所分析的激励措施之外，企业还需要搭建一个公平竞争的平台，健全制度的规范化管理，这是组织行为学在管理中的重要组成因素，表现在招聘、酬薪等方面，只有保证企业分配制度以及竞争体质的公平性，员工能够得到最大的激励。

参考文献：

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9.管理信息系统对企业的影响 篇九

一、对企业生产管理的作用： 21 世纪是一个信息化的时代,信息系统是企业管理的重要资源。随着生产活动的进行,管理活动依据从生产活动中获得的信息,执行着 计划、组织、人事、领导和控制的职能,以保证生产活动的有序和高 效。

1、从全局出发，辅助企业进行决策。

2、利用过去的数据预测未来。

3、检测企业各种功能的实现情况。

4、利用信息控制企业行为，以达到企业长远的目标。

5、规范并优化企业内部各部门、各办事机构的业务流程，再造业务 规范，对重点业务实行全面质量监控。

6、预留标准的EDI 数据接口，可以方便地实现与关系部门的数据共 享和交换。

7、全面降低企业运作成本，提高公司的整体运作效率，大幅拓展业 务，争取企业利润最大化，进一步提高企业的竞争力。

二、对企业销售及售后服务的作用： 由于我国推行市场经济运行机制，企业要在激烈的市场竞争中求 生存、求发展，必须得到信息的支持，流通领域已经意识到“市场就 是战场”，谁能及时掌握市场信息的变化，谁就能在流通市场竞争中 取得主动权。因此，各流通企业纷纷建立MIS 和准备建立MIS，用它 来及时、冶确地提供信息，以便辅助企业各级领导决策。

1、开发决策支持系统，为企业决策层提供图形化、报表化的市场分 析数据，能够对未来的公司业务发展、客户需求发展、市场发展作出 预测。

2、通过INTERNET 实现全天候实时服务，充分满足客户的各种需求，全面提升客户服务水平，大大加强与客户的紧密度，将应用企业塑造 成国际化企业的首选品牌。

3、模糊眼镜企业功能边界，扩展业务之间关联度。信息系统突破了 眼镜企业组织子功能间的信息壁垒，使各功能单元相互靠拢。“毫不 相关”的“信息孤岛”之间由于计算机、网络、通讯等信息技术的渗入，而引起技术开发、原料采购和眼镜零部件制造方面共享机会的增加。同时，新的管理理念的运用和现代信息处理技术的介入改变了传统功 能，使之成为更大系统的组成部分，眼镜企业功能部门之间的界限不 再泾渭分明。

10.项目管理对企业的应用 篇十

【关键词】存货管理 核算计量

【中图分类号】F273.4 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0190-02

存货作为一项重要的资产，在企业生产中起着非常重要的作用。存货在企业流动资产中占了很大的一部分，它管理的好坏直接影响到企业的财务状况。企业要不断发展，如何在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，降低成本就显得尤为重要。加强企业存货管理，可以降低企业综合成本，有效地保证企业经营活动的正常运行，从而提高企业的经济效益和竞争力。

一、存货管理对企业发展的重要意义

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和燃料等。企业的存货通常包括：原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料等。

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，存货管理的最终目的是提高经济利益。

企业要提高经济效益，就要保证生产的顺利进行，其前提条件就是保证企业生产所需的原、燃料的充足、及时供应，即企业的存货资源不能匮乏，但又不能囤积货物而占用大量的生产资金。可见保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好在企业物流的管理中对存货的管理。

二、企业存货管理存在的问题

1、存货管理制度不够完善，具体表现为：

首先是企业没有合理的管理制度。企业没有制定合理的存货管理制度让管理人员有章可依，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了公司不必要的损失。

其次是企业内各部门无有效沟通。部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。

第三是存货管理不规范导致账实不符。企业没有规范存货在出库时领料单的填制要求，使得管理者管理松懈，例如存货在领用时未按照其型号具体表明，这会导致在最后做盘库时，各个型号的数量对不准，所以在平时领用时就应该严格按照要求管理，避免最后盘存时账实不符。还有情况就是存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时未办理暂估入库，导致这批货物已经被领用但却未入账，使得账上的库存数明显少于实际库存。

2、一些企业进货源头混乱，供货商良莠不齐，质量难以保证，造成产品质量下降，存货积压，为存货管理增加成本

一是企业订货合同制度不完善，供货商变动频繁，企业采购只求价格便宜不求材料质量，结果由于购进的原料品质差而影响产品的质量，造成存货积压。

二是企业在材料采购、产品销售环节往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。

三是储存不合理和存货积压。

存货管理员重复进货从而导致存货积压。另外企业由于存货管理制度的不到位，所以只能够多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为也会导致了存货的积压。出现存货利用率不高，积压数量较多的现象，导致成本增加利润减少。

3、存货的核算计量方面不够准确

存货计价应按成本与可变现净值孰低孰计量的原则进行。企业应每期重新确定存货的可变现净值，可是大多数企业做不到，究其原因：企业有意粉饰经营业绩，不原真实体现存货的跌价损失；企业管理层没有给予足够的重视，对存货跌价准备认识不充分；有些存货当前市价不容易确定或没有可比性，无法确定可变现净值。再有企业存货种类繁多，核算工作量大，影响工作人员的工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失；对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理；人员不足或素质不高，也不同程度地影响存货核算的质量。

三、企业强化存货管理的措施

1.实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价，具体实践可采用以下方法：

（1）采用合同管理制度，优化供应商，清理不合格的供应商，和信誉好、有实力的大企业加强合作关系，确保所购存货的质量优良性。

（2）采用招投标的方式进行采购，可规范采购行为，降低采购成本，同时，可掌握供应商方面尽可能详实的资料，为了解供应商的信用提供资料，降低采购风险。

（3）采取有力措施确保存货的供应，在加强与老客户的联系的同时，全力开辟新货源，为生产提供保障。

2.强化企业内部的存货管理，降低成本，提高存货的利用效率，具体实践可采用以下方法：

（1）建立健全内部管理制度。如：与合同采购员签订物资、设备采购终身责任追究制；建立合同员、主任、主管经理三级负责制；完善考核机制，变人管人为制度管人。

（2）在企业内部实行内部物流管理，降低存货成本，提高企业利润。

一是通过降低蕴含在整个生产过程中的物流成本，如：燃料中的物流成本，人力中的物流成本，加工过程中的物流成本，从而提高企业的整体生产水平和生产素质，减少存货的消耗和占用，降低企业生产的总成本，提高企业的盈利能力。

二是通过企业内部物流管理，优化企业生产过程中的资源配置，使上一道工序保证下一道工序的零库存，逐层推进至整个工序的结束，从而减少存货的资金占用，降低生产过程中的存货库存成本，提高企业的存货周转速度。

3.强化信息管理，降低企业存货风险，提高企业资金周转率，增强企业市场竞争力。

企业应配备合格的人员管理存货业务。保管人员应当具备良好的文化水平和职业道德，遵纪守法，客观公正。企业应定期对保管人员进行不同层面的培训，包括法律、法规、存货管理理论及业务方面的培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水平。为使企业存货管理更加科学，将存货占用的企业资金降到最低，必须要采用切实有效的现代经营理念进行企业存货管理，可以利用企业管理系统将企业的员工、资产、财务、生产、销售进行全方位的高效的集中管理，通过建立信息化处理系统，对企业存货管理的风险进行评价、分析和控制，把企业的存货管理风险的预防与处理细致化，从而将库存降至最低，直至实现零库存。用现代化的管理方式进行存货管理，是在保证企业生产经营的正常运转的前提下，降低企业存货风险，提高企业资金周转率，增强企业市场竞争力。

总之，要做好存货管理首先要建立适合企业自身发展的存货管理制度，使企业内部各部门之间，以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高企业的存货管理效率。其次是制定周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用。存货管理不仅需要健全的管理制度还应当有人性化的管理。只有做到这些才能把企业的存货管理做好才能让企业不断运营创收增效。

参考文献：

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[2]唐雪清，浅谈企业的存货管理存在问题、原因及解决方法[J].当代经济，2010，（14）.

[3]袁丽萍，小议生产型企业管理[J].时代金融，2007，（6）.

[4]孙振娟，浅谈对中小企业存货的管理[J].黑龙江对外经贸，2007，（9）.

[5]汪瑞领，建立健全我国企业内部控制制度[J].会计之友，2011，（1）.