项目团队kpi考核指标

项目团队kpi考核指标（共5篇）（共5篇）

1.项目团队kpi考核指标 篇一

Key Performance Index（HRM-CL）

绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：各部门员工；

三、考核原则：

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准;3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%)4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;

五、绩效考核相关名词解释：

5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

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Key Performance Index（HRM-CL）

5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分； 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分； 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推；

6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分； 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推； 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分； 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分； 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励；

6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束；绩效考核工资以季度形式发放。

7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%;8.2个人绩效工资给付比例：

按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。

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Key Performance Index（HRM-CL）

8.3 个人绩效考核等级标准：

九、考核规定及薪资提升标准：

9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理；

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴；

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成；

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理；

11.2考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理;C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理；

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

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Key Performance Index（HRM-CL）

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件；

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考；

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责

十五、本办法自公布之日起执行。

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2.项目团队kpi考核指标 篇二

由于不同客户合同技术指标及质量要求的差异造成了国际部总部质量管理部门难以用相同的标准及要求来衡量不同项目的质量管理水平, 给境外项目的质量管理工作带来了极大的挑战。因此, 迫切需要一套行之有效和切实可行的质量KPI考核方法, 对各个不同的项目采用相同的质量指标和要求进行量化考核, 以便规范境外项目质量管理方法和流程, 及时了解和考察项目的质量管理能力和水平, 持续提高和改进质量管理工作, 从而确保优质高效地履行境外项目合同。下面将重点从项目技术标准及质量要求、质量考核绩效指标的确定、质量考核绩效指标的量化、质量的持续改进和质量考核效果分析等5个方面, 对境外项目质量管理工作做了一些有益的探讨和思考。

1 明确项目技术标准及质量要求, 为质量管理奠定可靠基础

一些著名的国际石油公司, 如壳牌 (Shell) 、埃尼 (ENI) 、道达尔 (Total) 等石油公司, 具有多年勘探开发的作业经验, 有一套成熟的质量管理程序和方法。一些中、小独立油田公司, 进入石油领域的时间短, 技术实力不足, 特别是对于一些新兴市场的项目, 由于没有现成的标准可供借鉴, 这些项目的合同里往往没有明确的技术指标和工序质量要求, 这样往往会导致项目所执行的技术指标和质量要求混乱, 质量管理失控, 形成质量隐患, 甚而酿成质量事故。为了从源头上消除这种隐患, 避免发生质量事故, 要求每个项目在开工之前必须与甲方一起澄清技术指标和工序质量要求。原则上, 考虑以下2种情况:

(1) 执行顾客的技术标准和质量要求, 如果在项目合同中, 顾客有明确的施工技术标准和质量要求, 必须严格执行合同的相关要求。

(2) 执行东方公司的技术标准和质量要求, 如果在项目合同中没有相应的施工技术标准和质量要求, 在得到甲方书面许可后, 执行东方公司的技术标准和质量要求, 或双方就东方公司标准讨论形成备忘录, 按备忘录要求执行。

2 确定质量考核的绩效指标, 规范项目质量管理方法和流程

目前东方公司有近60支队伍在全球30多个国家长期从事野外地震勘探作业, 作业分布范围广 (涉及亚洲、非洲以及美洲等) , 而且作业类型多 (包括陆地、浅海过渡带以及深海等) , 给总部的质量管理工作带来了极大的挑战。为了规范项目质量管理方法和流程, 对作业现场的工序流程作了深入的分析, 按照它们在质量管理活动中的作用及影响力来确定关键绩效考核指标。

2.1 质量考核的绩效指标

综合境外项目作业的特点以及工序质量管理方面的经验教训, 同时考虑到考核指标要满足可量化、可达到、具有挑战性等特性, 确定和分解的主要绩效考核指标如下 (包括11个主要绩效考核指标和3个附加绩效考核指标) 。

(1) 定期召开质量管理委员会会议:境外项目经理部 (项目组) 要建立质量管理委员会, 每季度要召开质量管理委员会会议, 会议形成的决议要建立RWP (Remedial Work Plan质量问题跟踪整改表) 进行跟踪落实。

(2) 经理部/项目组管理层访问地震队:境外项目经理部 (项目组) 要制定年度质量审计计划, 管理层2个月至少到地震队进行一次质量审计, 审计发现的问题应开具不合格项或观察项, 并建立RWP跟踪落实。

(3) 年度质量工作计划:项目经理部 (项目组) 每年年初应按照国际部总部要求以及项目的进展情况制定质量工作计划并严格实施。

(4) 项目的质量计划:所有项目在开工之前都应制定质量计划并严格实施。

(5) 开工技术审计:项目开工之前经理部 (项目组) 要对其进行内部审计及验收, 验收合格后申请甲方的开工技术审计, 并出具审计报告。开工技术审计中发现的问题要有RWP表进行跟踪落实。

(6) 质量管理培训:在项目实施过程中, 应根据工作需要开展各种类型的质量管理培训, 使项目人员能力满足合同要求。主要培训内容应包括质量管理体系、技术标准、项目合同要求、岗位技能等。

(7) 质量月报:项目经理部 (项目组) 要按规定编写并准时上交质量月报。

(8) 标准和合同的执行情况:地震队必须配备最新的东方公司企业标准, 对作废的标准进行及时清理, 确保标准有效, 并及时更新标准受控文件清单。地震队应对合同进行分解, 并宣贯到各生产班组。合同中某些条款或技术参数如有变更, 应在第一时间正式通知地震队。

(9) 顾客抱怨和建议的汇报与整改:项目实施过程中, 应及时征求、收集以及分析顾客的建议和抱怨等, 并制定整改措施。针对顾客提出的问题, 要采用RWP表进行跟踪落实, 直至关闭。

(10) 质量隐患识别与整改:在项目实施过程中, 项目人员应对作业现场存在的质量隐患进行识别, 采用QHR (Quality Hazard Report质量隐患报告) 表式制定和采取预防措施, 防止质量问题的发生。

(11) 质量事故汇报、调查:发生质量事故后, 要按照东方公司的汇报程序以及质量事故分析报告格式及时上报。

(12) QC小组活动 (附加绩效考核指标1) :以地震队为单位进行QC小组活动课题的注册, 积极开展QC小组活动, 编写QC成果报告, 并在项目经理部 (项目组) 及时进行评审和发布, 优秀QC成果要推荐到国际部总部发布。

(13) 质量论文征集 (附加绩效考核指标2) :要及时传达质量论文征集通知, 优秀的质量论文要推荐到东方公司发布。

(14) “质量月”活动 (附加绩效考核指标3) :要及时传达“质量月”活动的要求, 开展各种形式的质量管理活动, 并编写活动总结报告。

2.2 关键绩效考核的推动作用

从一年来质量KPI考核的情况来看, 关键绩效考核确实对质量管理工作起到了一定的推动作用。

(1) 总部质量管理部门以及项目人员对质量绩效考核工作统一了认识, 对质量KPI考核的目的有了深入的理解, 理顺了总部机关质量主管部门与海外项目和总部各职能部室的关系, 建立了一种顺利的沟通渠道, 发挥了质量主管部门对质量工作的监督和指导作用。通过质量KPI考核使高层领导对海外项目的质量表现有了清晰的了解, 发挥了领导的作用, 同时为质量业绩改进提供了依据。

(2) 员工更加关注项目的整体质量业绩表现。从我做起, 注重本岗位或部门对整体质量工作的贡献, 推动了整体质量工作的开展, 进而改进整体绩效, 并持续改进。

(3) 提高了考核工作的科学性。通过大量的数据统计分析, 识别了质量工作的薄弱环节, 使得纠正预防措施和质量计划更加合理, 发挥了KPI考核对总体工作业绩改进的推动作用。

3 量化质量考核的绩效指标, 评估质量管理能力和水平

根据质量管理体系的要求, 对地震作业质量管理中关键的绩效指标进行了量化, 并且根据各个绩效指标在质量管理活动中的重要性和影响程度确定其权重和分值。质量考核基本分为100分 (主要绩效考核指标分值) , 另有10分的附加分 (附加绩效考核指标分值) 。考核结果分为以下几个等级:优秀 (90~100分) ;良好 (85~90分) ;合格 (75~85分) ;不合格 (75分以下) 。质量考核成绩将作为被考核单位及主要负责人年度绩效考核的重要依据之一, 与绩效奖金挂钩。

4 开展境外项目质量KPI考核, 持续改进质量管理工作

从2011年开始, 东方公司国际部首次开展境外项目年度质量KPI考核, 由于境外项目合同工期长短不一, 有的大型勘探项目延续4~5年, 而有的小项目的合同期只有2~3个月, 因此年度质量KPI考核缺乏时效性, 不能及时有效地反映所有境外项目的质量管理状况, 因此从2012年开始按季度对其进行考核。

在2011年境外项目年度质量KPI考核中发现的主要问题如下:一些项目经理部 (项目组) 没有按质量管理的要求保留相应的质量工作记录, 无法进行追溯和查证;另外, 一些项目经理部 (项目组) 对质量会议的决议、质量审计中发现的问题以及顾客提出的抱怨/建议等没有采用RWP进行跟踪落实, 直至关闭。

从质量KPI考核项目的主要绩效指标进行分析, 一些项目经理部 (项目组) 存在的主要问题分别如下:没有按季度召开质量管理委员会会议;没有落实管理层每2个月到地震队进行一次质量审核的要求, 或没有提供质量审计报告;年度质量工作计划或项目的质量计划缺乏针对性;质量月报上交不及时;缺少质量管理体系以及合同或标准的培训记录;缺少企业标准受控文件清单;没有提供合同要求或合同变更及时反馈给地震队的相关记录;没有建立与顾客有效沟通交流的机制并保留双方交流的书面记录;没有提供质量隐患识别与预防措施的记录等。

针对2011年度质量KPI考核中存在的问题或不足, 在2012年各个季度的考核中主要采取了以下措施。

(1) 起草并逐步完善质量KPI考核的实施细则, 并详细列出了每个考核项需要提交的材料。

(2) 将质量KPI考核中表现优异的单位所提供的资料作为范例, 供所有项目经理部 (项目组) 参考和学习。

(3) 季度质量KPI考核结束后, 及时将考核结果发布在国际部网站, 并对考核发现的问题和不足进行“点对点”沟通。

(4) 针对质量KPI考核中发现的问题和不足, 要求各单位建立RWP表, 确定整改措施、责任人、计划完成时间、当前状态、实际完成时间等, 总部安排专人进行跟踪。

(5) 在高安保风险地区, 加强对外方高级地球物理师的质量管理培训, 发挥当地员工在现场质量管理工作中的作用, 中方人员通过抽样检查、建立沟通网络、检查质量记录、最终把关等方式监督指导当地高级雇员开展质量工作。

(6) 实行质量红绿灯制度。根据各项目经理部 (项目组) 的质量工作表现, 抽取6个重要的质量考核指标:质量会议、质量审计、质量月报、QHR、RWP以及QC小组活动等, 按季度考核这些指标的落实情况, 没有达到指标项规定要求的项目经理部 (项目组) 要按严重程度不同分别亮红、绿灯, 并在国际部网站上公布。

(7) 建立国际部总部高层领导访问制度。每年伊始, 根据国际部总部的质量工作计划以及年度出访计划, 国际部高层领导要制定境外承包负责项目的年度质量审计计划并付诸实施, 在3年时间内实现对所有项目经理部 (项目组) 的质量审计全覆盖。

5 通过质量KPI考核, 项目质量管理工作取得了良好的效果

东方公司国际部从2011年开始第一次对境外项目进行年度质量KPI考核以来, 境外项目的质量管理工作取得了长足的进步。为了检验质量KPI考核所取得的效果, 选取了同时参与2011年度与2012年第四季度考核的16个项目 (包括10个项目经理部和6个项目组, 有一些项目经理部 (项目组) 由于工期因素, 只参与了其中1次考核的排除在外) , 2次KPI考核中的分数进行对比分析。2011年度考核中只有2个项目经理部 (项目组) 的考核分达到90分以上, 优秀率为12.5%, 7个项目经理部 (项目组) 的考核分达到85分以上, 优良率为43.8%。2012年第4季度质量KPI考核中以上项目经理部 (项目组) 的考核分数都超过了90分, 优秀率为100%。由此说明, 通过2年的质量KPI考核, 项目经理部 (项目组) 的质量管理工作得到了提高, 完全达到了预期的效果。

由于质量管理工作的持续改进, 境外项目的采集资料质量以及服务能力得到了极大的提升, 从2011年实行质量KPI考核以来, 境外项目经理部 (项目组) 没有发生一起质量事故, 也没有收到一起在质量管理方面的客户投诉。在2012年, 一些项目如乌干达项目组、沙特项目经理部都顺利通过了道达尔 (Total) 、阿拉伯-美国石油公司 (Aramco) 等客户的质量审计, 并得到了甲方的好评。

6 结论

产品质量是一个企业的生命, 东方公司境外项目的质量管理水平直接关系到其在全球地震勘探市场的综合竞争能力。质量KPI考核实施2年以来, 境外项目经理部 (项目组) 的质量管理工作纳入了规范化管理的渠道, 并取得了质的飞跃。但是, 针对考核中不断出现的新问题, KPI考核方法需要不断完善, 以适应考核工作的需要, 达到不断完善自我, 持续改进的目的。2013年针对缺乏对无作业项目的项目经理部 (项目组) 的控制和约束, 出台了“无作业队伍的项目经理部 (项目组) 的质量KPI考核的标准”, 从而使得质量KPI考核覆盖了所有境外项目, 切实发挥了总部在质量管理工作中的监督和指导作用, 进一步规范了境外项目的质量行为和表现, 巩固了东方公司作为一个国际知名的石油地球物理勘探公司的良好声誉和市场地位。

参考文献

[1]蒋连斌, 杨伯亚, 张晓江, 等.高安保风险地区地震作业质量控制方法探讨[J].石油工业技术监督, 2012, 28 (9) :7-10.

[2]蒲青山, 杨伯亚, 张晓江, 等.作业现场完全属地化模式下的质量管理探索[J].石油工业技术监督, 2011, 27 (9) :49-51.

3.项目团队kpi考核指标 篇三

关键词：高职教师；绩效考核；KPI

当前，高职教育已从规模扩张发展到提高质量、加强内涵建设的新阶段。高职院校的师资虽然在数量上已达一定的规模，但总体上还比较年轻，需要加强培养，不断提高能力和水平。因此，加强师资队伍建设，根据高职教育的特点及对教师的要求，提高教师绩效管理的针对性和实效性，以更好地提高教师的工作水平和教学质量，更好地调动教师的工作积极性和创造性，关系到高职教育能否可持续发展。

一当前高职教师绩效管理现状分析

1高职教育的特点及对教师进行绩效管理的要求

不同的组织对员工有不同的要求。根据高职教育的培养目标，高职教育面向的是岗位群，不是学科体系，属于技术应用型教育，培养的是高技能人才。显然，高职教育对教师的要求不同于传统普通高校，高职院校的教师必须是理论教学和实践指导一体化的教师，要求有较强的职业意识、职业道德和职业能力。因此，高职教师绩效考核体系必须突出教师的职业性，建立以学生为本位、以职业为导向的绩效管理系统。

2当前高职教师绩效管理存在的问题

通过调查研究发现，泰州地区多数高职院校仍沿用一般的高校教师绩效评价方法，仅仅着眼于教师已取得的工作成就，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位。综合起来，主要存在以下四个问题：

(1)绩效管理的目的不明确

几乎所有的高职教职员工在学年末要按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职，除优秀有名额比例限制外。其他无重大失误一般都考核为称职。这种考核没有明确的量化标准，考核的目的仅仅是为了发放年终奖励工资，根本不能调动教职员工的积极性和主动性。

(2)绩效管理缺乏健全的体系

各高职院校完整的绩效管理体系大多还没有建立，在现有的管理工作中，考核指标设计不全面、不合理、不切实际，评价内容简单，评价标准不能很好量化，重视年终考核，忽视平时考评等。

(3)岗位职责不明确

高职院校按需设岗、按岗聘任的机制还不完善，对岗位基本上没有进行过系统的工作分析，没有制定工作说明书，导致每个岗位的职责也不甚清楚。

(4)绩效的反馈与沟通不充分

无论是在学年终考评，还是在日常工作的考评当中，都不能很好地发挥绩效反馈与沟通，特别是绩效面谈的作用。年度考核、各种推优往往以投票的方式进行，平时的沟通多是发文件、发通知、开会，缺少正常的沟通渠道和灵活多样的沟通方法。

二基于关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势分析

1高职教师实施以关键绩效指标(KPI)体系考核为核心方法的必要性

基于以上分析可知，选择适合高职教师绩效管理的方法至关重要。目前，高职教师绩效评价最大的问题在于难以标准量化教师业绩，没有抓关键指标。KPI(KeyPerformance Indicators)全称为关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考核指标。是一种把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。因此，参照企业的人事管理制度构建一套基于关键绩效指标(KPI)的教师绩效评价体系，一方面可以使学校对教职员工有一个全面的了解；另一方面在公平、客观、公正的评价体系下，可以让有能力、有水平的教师获得更大的发展空间，优化教师队伍，提高师资素质。

2关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势

与一般绩效考核方法相比，关键绩效指标(KPI)体系解决了高职教师绩效管理中评价标准化的问题。它的优势主要有以下几个方面：一是KPI提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了因各种人为因素而造成的评估偏差，保证了教职员工对立足于KPI而建立的绩效评估系统的认同。二是有了KPI这个评估标准，教职员工们对学校的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解。更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为、是对学校发展最有利的行为，从而有利于提高教职员工的工作效率。三是KPI为教职员工与学校明确了一致的目标。为其间的信息沟通构建了一个平台。四是增强学校的核心竞争力。KPI可以确保在整个学校内每个岗位都按照学校要求的方向努力，使众多分散的个体力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在学校内部形成一股强大的凝聚力。

三构建基于发展目标的高职教师关键绩效指标(KPI)体系

1细化指标，设定权重

构建基于发展目标的高职教师绩效管理体系，就是要不断提升高职师资的水平。这种水平，不仅是指高职称、高学历，更主要的是应具有能胜任职业教育教学的能力。这种能力既包括理论教学的能力，又包括实践教学的能力，更要具有在教学中以能力为中心，以学生为主体，以职业活动为导向，围绕学生能力训练来设计课程内容、组织教学、选择和运用教学方法的能力。因此，高职院校的教师要特别强调其职业能力和职业道德，打造一支适应未来发展需要的教师队伍是高职教育孜孜以求的目标。

(1)高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

高职教育对教师的要求是具有双师素质。职业道德则主要体现在教师的组织纪律性、工作责任心以及工作的投入情况。因此，从考核指标体系讲，高职院校教师绩效考核除对教学工作、科研工作等常规指标进行考核外，还应强调其综合素质，也就是教师组织实训的能力、知识和理论一体化的教学能力及其职业道德，这样才能更符合当前高职教育发展的要求，符合高职院校人才培养和师资队伍建设的要求。为此，高职院校教师绩效考核可从教学、科研、综合素质三方面进行，具体指标体系见表1。

表1 高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

(2)细化关键绩效指标

从表1中可以看出。实践教学、科研(含技能竞赛)、班主任工作(含管理、服务工作)应当作为关键绩效指标，还需要确定从什么角度来衡量其具体成果，即从哪些方面来具体考核教师的业绩。这就需要我们对这三个关键绩效指标进行进一步的分解、细化，如表2所示。

(3)审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学、科研和服务工作绩效，以及是否适合于考核操作、是否留下超越标准的空间。

(4)设计适合不同类型教师绩效考核的权重分

经过对高职教师绩效目标的分解，确定教师个人的KPI，以及对KPI的细化，就可以对其工作给予合理的评价和科学的引导。对于不同职称的教师，其权重也应不同。不同类型教师的具体考核关键指标及权重可参照表3，但具体指标大小各校可以结合学校的发展阶段和教师的结构等情况来综合确定。

2目标管理，量化考评

以上提供的高职院校关键绩效考核指标的方法，概括起来讲就是“目标管理、量化考评”。目标管理强调以人为本，主张参与和双向沟通，主张教师的自我控制和自我评价，体现了对教师的尊重和信赖，能真正激发教职员工工作的积极性。绩效管理的核心是绩效考评，绩效考评的结果一般有两种表述方式，即定量的结果和定性的结果。在实际绩效考核工作中，不会单纯使用定性或定量考核，大多以定量考核为主，以定性考核为辅，将两者有机地结合起来使用。对于部门管理人员的考核，往往将不能量化或很难量化的工作用定性的方法考核，每项工作考核结果用超额完成、完成、基本完成、未完成表述，然后赋予四个档次以不同的分值，使绩效考核更加客观公正。

3加强管理，注重发展

4.项目团队kpi考核指标 篇四

(参考蓝本)

一、考核目的

1、把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。

2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。

3、把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。

二、考核岗位、内容以及原则

1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。

2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。

3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》（该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况）以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。

4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。

5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。

三、绩效报酬

1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为 元（在原奖金基数上另加500元）、主班老师为 元（在原奖金基数上另加300元），实得奖金根据岗位考核得分计发（参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》）；行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发（主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3）；班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发（系数分别为0.5、0.3）。

2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元；试用期工资按1级工资的80%执行；学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》；其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。

四、考核人以及考核方式

1、考核人为园长。

2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。

3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

五、附件

1、《汉语识读教学考核方案》

2、《数学类考核方案》

3、《教师一日工作规范考核方案》

4、《家园沟通工作绩效考核方案》

5、《主班老师月度考核表》

6、《主班老师学期考核表》

7、《管理园长月度考核表》

5.如何建立团队绩效考核指标体系 篇五

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数(数值在0―0.9之间)。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求;

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，

在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。