人力资源管理课堂笔记

人力资源管理课堂笔记（13篇）

1.人力资源管理课堂笔记 篇一

《人力资源管理》读书笔记

有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。

(一)思维上的调整

1.对于人性基本假设的调整

书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。

在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。

2.对工作分析的认识的调整

书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。获取详细信息的办法一方面是向相关人寻求更细致的职责描述，另一种就是在随同需求部门面试时，根据其他老师的问题判断职位究竟需要什么样的候选人。

引申到个人的层面，日常也应该对自己的工作进行细致的工作分析，以便于更合理地安排时间，同时也能更清楚自己在做什么，如何做才能使每个日常步骤更合理高效。在这个问题上，我认为工作分析的拆解可以和番茄工作法结合，以便自己可以更专注于细节，减少工作中的疏漏。

3.对招聘工作认识的调整

书中提出这样的观点：在急剧变化的环境中，富有献身精神的雇员是最为重要的竞争武器。企业应当注重从各个方面培养雇员，在雇员中创造一种团队意识，保护雇员的就业稳定。这个要求落实到招聘与甄选的环节当中，就成为了一个远比想象复杂的系统。招聘工作并不是对临时出现的空缺的补丁，而是一个环节紧密的系统工程。从制定人员计划到选定招聘方式，从筛选候选人到候选人的测试，每个节点都为后来的工作奠基。这种复杂的流程与之前的设想是不一样的，尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值观为基础的雇佣’”，就要求招聘过程中要更准确地了解候选人。在这一方面，书中也提供了相应的测评技术手段，有助于快速做出对候选人基本判断。

(二)总体上的认识

首先，从阅读到的部分当中，作者试图传递的是企业需要真心认同“人高于一切”的价值观。同时，书中提出高层管理者管理哲学对企业人事有重要影响。如果企业想要获得有献身精神的员工，就需要充分尊重雇员，寻找与企业拥有相似观念的人选。事实上，这就是“以人为本”的管理哲学。在共同企业价值观作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标，但这些优点的前提是深刻理解企业管理中“以人为本”。

其次是人力资源工作对从业者细致耐心的程度有很高要求。每一个工作环节都能够拆分成多个节点，每个节点都紧密地联系着后续的步骤。工作中每处理一个问题都应该做好留底，每一个交付的文件都应该仔细查阅看是否完备准确，每一封邮件都要查看好措辞和是否成功上传了附件，每一个电话都要想好应对措施再播出，甚至是订书钉的位置、字号的大小这些都要做好考虑„„小的细节构成 完整的工作，细节不出问题，才能保证整体的质量。

(三)理论上的提高

在有了一些工作经验之后，我更加明白了理论知识学习的重要性。一个新人经历的工作过程，前人都是经历过的，他们从自己的经历中提取共性的东西，系统化之后就形成了一套理论，将这套理论放到实践当中进行验证，不妥之处加以完善，就成为不断更新的理论体系。世界的变化太过迅速，人很容易在纷繁的现象面前不知所措。而理论则提供了一套框架，让人能够快速地在现象当中抽象出本质，更有体系地认识眼前的世界。所以我认为，理论的魅力就在于它能够指导行动，提供明确的方向，让人不至于迷失在现象的丛林而走不到想要去的地方。

基于这些感受，我认为在今后的工作中，一方面要强化理论知识的学习，用知识更好地指导实践，另一方面，需要更加注意工作方法，安排好流程和时间，提高效率，及时汇报，注意细节，让自己进化成更合格的靠谱青年。

2.人力资源管理课堂笔记 篇二

经济的不断发展, 必然造成企业竞争力的不断增加, 而企业的增长是需要做好人力资源管理的, 而在人力资源的管理是存在一定的风险的, 所以做好人力资源管理的风险管理是十分重要的, 本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 以便更好的提升企业的人力管理, 更好的提升企业的竞争力。

1 人力资源自身的特点

1.1 人的心理及生理的复杂性

迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制, 一方面人力资源中的个体在决定自己行为时, 表现出过程上的不确定性, 主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为, 人们在进行任何有目的行为决策时, 并不一定能搜寻到所有可能的方案, 以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

1.2 人力资源主观能动性

在企业很多的生产要素中人力资源是独自一个具有能动性的因素, 因为人力资源是不同的人组成的, 而人是有主观能动性的, 人有情绪、感情、性格等等这些主观性的东西, 这些都是物资等因素不能具备的。所以人力资源的管理必要考虑的是人是会受到主观意识和人员的行为影响的, 一旦人的主观能动和企业目标不一致的时候, 就会造成企业的目标很难实现, 从而给企业带来损失。

同其他有形资源不一样的是, 人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥, 取决于其载体———人的主观能动性的发挥程度, 除体力、体质等生理状态外, 与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关, 与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长, 也可能由于激励不当, 而导致消极价值的产生, 甚至影响组织的发展。

1.3 人力资源是动态的资源

人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性, 另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识, 或向同行学习, 或通过具体的工作“在干中学”, 使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时, 有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时, 则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点, 使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作, 人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与, 也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性, 尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作, 人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

1.4 人力资源的流动性

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性, 具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产, 或者如巴泽尔所说的“主动资产”, 它的所有者———个人———完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候, 个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会, 企业很难拥有终身雇员, 而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源, 而且, 在市场经济愈发达的国家, 这种流动性愈强。

2 管理人力资源过程中存在的风险

在人力资源管理的科学性、多变性、统一性没有足够认识造成了人力资源管理风险的存在, 所以做好人力资源工作的具体的分析、培训、管理等工作都是整个管理中重要的, 任何一个方面做不好都会带来风险。这就需要在人力资源管理的过程中注意了解人力资源管理的复杂和系统性, 理解其存在的信息的不完整性, 更好的抵御管理中存在的风险。

2.1 人力资源管理的多变性

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。

2.2 人力资源管理的统一系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。

当前的人力资源的管理已经有所进步, 不在单一的强调未达到企业组织的目标来协调人员的组合, 而是把企业组织的最终的目标和个人的目标更好的结合, 从而达到企业的组织和员工的和谐发展。强调的是相互之间的信赖和开发利用人力资源的这两个要素。而且人力资源的系统性主要还体现在整个去迎合员工对外部环境的适应和其自己的变化。可以预见到人力资源的管理是会受到外界的环境变化影响的, 也会相应的引起企业内部的各种功能和相互之间的变化, 所以为了维持和保护人力资源管理的特点和自身发展的特征, 保证系统必须要能够适应环境的变化。

2.3 管理中存在信息不对称性

对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

摘要：企业不断发展的同时越来越重视人力资源的管理了, 同时也看到了人力资源管理对于企业的发展至关重要, 而且人力资源管理是有风险的, 主要是人力资源自身特点和管理过程的不规范造成的。本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 从而更好的规避这样的风险, 为提高人力资源合理的管理提供参考。

3.人力资源管理课堂笔记 篇三

关键词：互动教学；方略；观察

1.课堂互动教学中的一些缺失

（1）课前没有准备。

主要表现在：上课伊始教师创设教学情景之后，就让学生按照导学提纲进行合作互动。教师没有给学生自主学习和思考的时间，学生也没有进行充分的预先自主学习，对本堂要学的知识点还没有了解和熟悉，就开始合作互动，其交流效果是低下的。

（2）方式流于形式。

在互动课堂教学上，我们可以看到小组合作互动学习的形式。但是仔细观察就会发现，在部分教师的课堂上，小组合作互动学习只是一种形式，缺乏实质性的合作互动。主要表现在：一是合作互动学习的内容没有交流价值，小组合作前缺少让学生独立思考的过程（也就是先自主学习），学生的参与度不均衡，学生间的合作不够主动；二是教师没有给学生充裕的合作互动时间；三是忽视了对学生合作互动技能的训练与培养。有些教师组织学生讨论流于形式，为讨论而讨论。有些不需要讨论的问题，也在组织讨论；有些问题需要讨论，但只给不到一分钟的时间，学生还没说上两三句话，就草草收场。

（3）教师游离界面。

互动的课堂强调以学生为主体，教师要把时间还给学生。我们的老师基本这样做了，但在听课中也发现，在学生互动时，教师只是站在讲台上，或看教案，或摆弄教具，或四处张望，就是不肯走下讲台，深入到学生当中去。好像学生互动起来之后，教师就可以彻底“解放”了。实际上，在互动课堂教学过程中，并不意味着教师责任的减轻，相反对教师提出了更高的要求。只要我们仔细观察就会发现，每堂课上，都会有一些非常积极的参与者，也会有一些很被动的参与者，或者根本不参与者。作为教师，要特别关注那些没有参与的学生在干什么。教师的任务是调动这些学生的积极性，反思自己的教学设计，随时调整自己的教学思路。在学生小组互动的时候，教师不是等待，不是观察，也不是干自己的其他事情。教师应成为小组讨论的一员，参与其中，并对小组学习的过程做必要的指导。教师在巡视过程中，要关注讨论的进程，了解各组讨论的情况，做到心中有数，以便及时点拨，适时调控。

（4）互动偏重认知。

在听课中发现，不少课堂教学内容偏颇，多认知互动，少情感态度、价值观互动和行为互动。因而课堂导学中缺乏教师与学生真诚的内心沟通，缺乏与学生真挚的情感交流。

（5）互动机会不均。

有的教师虽然在导学过程中，实现了互动，也调动了学生的主观能动性，但调动的却是少数同学的积极能动性，而绝大多数同学仍然处于压抑状态。

互动中教育机会不均现象，主要体现在互动的机会上。教师因为有在规定时间内要完成规定的教学任务的主观愿望，所以往往会根据不同学生给予不同的交流机会。

（6）互动关系松散。

课堂互动形式主要分为四种类型；①师个互动（即教师行为指向学生个体的师生互动）。这种行为通常表现为提问与应答、评价与反馈以及个别辅导等，它是互动过程最常用的一种方法。②师班互动（即教师行为指向全班学生群体的师生互动）。这种互动常见于组织教学、课堂讲授、课堂评价、集体朗读等过程中。③生生互动（即学生与学生间的交流合作）。这种互动方式常见小组合作、评价、补充朗读等过程中。④师组互动（即老师的行为指向小组的互动）。常见于老师针对小组群体的讲解、辅导、点拨、评价等。这种互动方式是最被老师们忽视的。在多数的导学互动教学课堂里，老师们过分依赖师班互动、师个互动，忽略了生生互动和师组互动。其实这四种互动方式是有机结合的，应巧妙灵活地运用到自己的教学中去。只有这样才能真正领悟到互动的真谛，学生才能真正的受益。

（7）互动没有质度.

表现一：在教学中，一部分教师为增加互动频度，有意识地增多课堂提问的频率。表面看来，课堂气氛异常活跃，而对于学生下边的表现，教师全然不顾。只是陶醉于自己创出的“热闹”的课堂气氛里，但学生对自己应该学到什么，学会什么，并不是十分清楚，甚至有些学生连课后作业都无法完成，可以说是得不偿失。

表现二：在平常的教学中，我们经常会看到由于学生没有按照老师事先预设的轨道上进行，或由于学生的吞吞吐吐，或由于学生的答非所问，教师就害怕不必要的枝节末叶的出现和时间的浪费，就毫无顾忌地打断学生的发言，这些“蜻蜒点水式”的师生互动，只能是形式上的互动。

2.课堂互动教学的方略

（1）转变教学观念是互动的前题。

教师在互动课堂教学中，由“教学”向“导学”转变，“教”与“导”仅一字之差，但其中的深刻涵义和两者之间的差别，部分老师还没有真正的体会出来。学生的乐学、会学离不开教师的导学。教师在导学中，既要重视自主学习，又要学会有效的指导，这就需要教师转变观念，重新定位，以适应这种发展的需要。

（2）教师自我提升是互动的基石。

互动课堂教学，由于要最大限度地调动学生课堂主动参与的积极性，教师要认真钻研教材、吃透教材，精心备课，谋划好如何让学生“自主、合作、探究”所学的知识，并且使学生掌握。这对教师更是一种教学上的鞭策和督促。我认为：有些教师没有把课堂还给学生，没有让学生之间有效互动，没有和学生有效互动，没有利用学生提出的一些生成性问题，这是对自己教学准备不充分的回避，是对自己教学功底的怀疑，是对课堂驾驭能力的不自信。在互动教学中，对教师的高要求至少有两方面：一是教师要以自身素质，影响和培养学生良好的素质。要通过导学互动帮助学生养成良好学习习惯，激发求知欲望，纯化学习动机，掌握学习方法。二是教师要提高业务水平，优化教学过程与方法的设计，提高互动的含金量。

（3）充分了解学生的认知水平是互动的先导。

教师对教学内容深度和广度的确定，很大程度上依赖于学生的现有智力水平和最近“发展区”。同时积极调动学生的非智力因素，所以教师要准确地了解学生什么知识是已经掌握的，了解学生接受的能力、爱好、性格特点等等。只有这样，导学互动课堂教学才能扎实有效。

（4）精心设计导学导单是互动的保证。

导单的设计在很大程度上决定着导学互动是否能有效开展的关键。如果教师在导单中创设的问题大多数是描述事实、简单的问答和单纯的习题，或一些纯模仿性的，那么这样的问题缺乏思维含量，很难实现师与生、生与生之有效的互动。教师在导纲中只有创设一些具有一定思考性、探究性、趣味性或能引起学生认知冲突的问题与讨论话题，才能实现师生、生生之间有效的互动。

（5）挖掘人情资源是互动的动力。

中职学生是教师每一堂课构成的宝贵人情资源。教师和学生在人格上是独立的、平等的。教师不能居高临下对待学生，学生也不必唯师是从，师生间要相互尊重，相互信任，相互激励。教师要从神圣的讲台上走下来，从成人文化中走出来，真诚地走进学生的文化，走近学生身边，去聆听他们的心声，和学生成为朋友。对教师而言，不仅要处理好教师与学生群体、个体之间的关系，也要处理好与各小组之间的关系。教师可以作为小组的一员参与小组的学习活动，也可以作为小组顾问，为学生提供信息，辅导帮助学生解决疑难问题。只要把学生当作朋友和知已，多一些理解、鼓励、宽容，这样学生的思维就会更加活跃，探索热情就会更加高涨，合作互动的欲望就会更强，互动课堂就会更加生气勃勃。

（6）师生合作是互动的推手。

在划分合作小组时要注意合理搭配，将内向的同学与善谈外向的同学组合，将成绩偏差的与成绩好的学生组合，并兼顾男女比例，以保证学生最大限度地互补，互相帮助，发展智力，培养能力，使小组合作在短期内便能获得成效。

（7）师生双向交流是互动的载体。

4.福建自考人力资源管理串讲笔记4 篇四

福建自考“人力资源管理

（一）”串讲笔记（第4章）

第四章人员招募、甄选与录用

64、人员招募的概念及其意义（简答）：

人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。

65、招募决策的制定：（领会）实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。

66、如何提高招募的有效性（简答）： 1）吸引足够多的求职者 2）选择相宜的招募渠道

企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估： a一定时期内吸引应聘者的数量。b目标人选与非目标人选比率。c从招募到录用的时间。d每录用一名人选的平均费用。e参加面试的人数。f以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。3）组建一支称职的招募队伍（简答）

①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。

③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。

④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

⑤广阔的知识面和专业技术能力。

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⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。

67、招募的基本流程（简答）： 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案

3）拟定招募简章、发布招募信息

发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：

1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；

2、高薪聘请高级经营管理者。）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布

68、人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大方面讲分为：1）外部招募2）内部招募

国内一般的外部招募渠道包括：校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职

①招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。

具体应注意的几点问题：

1）通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；

2）广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。3）招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4）广告设计要突出企业标识。

5）在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。

②人才交流会企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。

③校园招募

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应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。

缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）

④职业介绍机构

⑤雇员推荐和申请人自荐

⑥猎头公司

69、内部招募（论述）

国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。

1）内部招募候选人填补职位空缺的优点：

①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

2）内部提升（招募）的不足之处：

①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行

②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

④浪费时间

⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

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3）内部提升人员需具备的条件：

①企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度

②企业文化鼓励员工个人不断上进

③系统和完善人员晋升和提拔制度

70、人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。71、人员甄选的意义：

1）实现人与事的科学结合2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行

员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。

人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。

心理学家约翰o霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）

结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。

72、人员甄选的方法有（多选）：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。

1）简历筛选：包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等（多选）

简历筛选应注意哪些问题？（简答）

①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。

②工作变化的频率；

③审核简历中职责描述不够具体的地方

④审核简历中表达模糊的地方。

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2）测试甄选（测试的内容和方式有：

1、能力测试；

2、人格、个性与兴趣测试；

3、成就测试）

能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。

成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。3）面试甄选（论述题）

为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）

1、阅读工作规范和职位说明书；

2、评价求职申请表；

3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证）

4、拟定面试评价表；

5、面试过程的控制；

6、面试结果的处理；

7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。）73、人员录用的各环节的意义（简答）： 1）背景调查 2）体检

3）做出录用决策

★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：

1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力

2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机

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3、不用超过任职资格条件过高的人。

4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就

5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风

6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。4）通知应聘者

5）签订试用合同或聘用合同

74、签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。3）试用期、聘用期限。4）聘用合同变更的条件及违背合同时双方应承担的责任。5）双方认为需要规定的其他事项。6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

5.人力资源管理课堂笔记 篇五

一、人力资源规划的概念

人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。

人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计划的统一。

战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。

6.人力资源管理课堂笔记 篇六

第八章 员工培训

培训的内容有：

1)职业技能，包括基本知识技能和专业知识技能

2)职业品质，包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。

培训类型：1)岗前培训 2)在岗培训 3)离岗培训4)岗前培训要为新员工提供的信息有：

1、由人力资源部门提供的信息

2、公司文化，如经营理念、价值观念、行为规范等。

3、基本政策与制度，4、工资福利，如工资制度、加班费领薪日期及手续、各项福利待遇等。在岗培训的步骤：

1)解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。

2)给员工演示整个过程。

3)演示结束后，鼓励员工提问。

4)让员工自己动手做。

5)继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满意为止。

有关学习的理论分为：1)经典条件反射理论 2)操作条件反射理论 3)社会学习理论榜样影响是社会学习理论的核心，人们发现榜样对个休的影响包括的过程：

1)注意过程 2)保持过程 3)动力复制过程 4)强化过程，员工培训的基本程序是：

1)培训需求分析

2)制定培训计划

3)设计培训课程

4)培训效果评估

培训需求分析可以在三个层次上进行：1)员工层次 2)企业层次 3)战略层次，培训需示分析的方法有：1)任务分析 2)绩效分析 3)前瞻性培训需求分析

制定培训计划的内容：1)培训对象 2)培训目标 3)培训时间 4)培训实施机构 5)培训方法、课程和教材 6)培训设施

培训课设计的九要素 1)课程目标 2)课程内容 3)教材 4)课程实施模式 5)培训策略 6)课程评价 7)组织形式 8)时间 9)空间

培训效果可通过几个指标进行评估：1)反应 2)学习3)行为 4)成果有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。

★常用的培训方法：

1)讲授法，最普遍、最常见的方法

2)案例分析法，3)角色扮演法

7.人力资源管理课堂笔记 篇七

关键词：人力资源,开发管理,价值

1 企业人力资源管理开发与管理的价值内涵

所谓价值, 通俗地讲就是有用性。而人力资源开发管理价值, 其本质就是在陈述开发管理所能满足企业发展需要的某种功用效能。因此对这一价值的认定和识别, 往往对于企业的管理和经营, 乃至企业的战略性发展都有着重要的意义。在市场经济体制充分发展并趋于成熟的当代经济社会, 企业的竞争已经不再是资源、资本的竞争, 而是“人”的竞争, 这里的“人”包含两方面, 即客户和人才。对企业外部而言, 就是要吸引更多的消费者, 培养更多的潜在客户;而对企业内部而言, 就是要充分吸引、挖掘和培养高素质的人才。这就体现了人力资源开发与管理的价值。在现实的企业管理中, 人力资源开发与管理有两种价值表现

3.3 薪酬制度不合理

薪酬制度不合理, 如有的工作岗位劳动强度大, 工作时间长, 收入却比一般工作岗位低, 使员工产生抵触情绪。

3.4 激励个体的差异性

德鲁克认为, 每个组织要想更好地实施激励政策, 必须做好3个方面的工作:直接的成果、价值的实现和对未来的开发。缺少任何一方面, 这个组织不会成功。其中对未来人才的开发就是对员工的未来激励。因此, 企业应当充分关注员工的个性差异, 根据其不同的需求, 采用不同的激励政策, 以激发他们的工作积极性, 从而为企业创造更多价值。

4 如何提高企业员工管理水平

针对当前我国企业员工管理中存在的问题, 本文提出以下几点建议:

4.1 建立客观公平的绩效评价制度

企业管理人员通过对本企业员工的调查, 分析绩效评价制度的不合理之处, 并参考员工的建议, 在本企业的客观基础上建立合理的绩效评价制度, 使员工的薪酬根据不同的岗位和绩效水平来进行评定, 保证公平、公正。

4.2 差异激励法

企业的员工种类多样, 有着不同的工作岗位、业务和工作水平, 为了实现企业的激励目的, 就要充分考虑员工的个性差异, 挖掘员工的潜在能力。激励的主要过程就是需求产生行为, 通过行为激发员工的工作热情。企业在管理中应关注员工的心理变化, 针对不同的对象采用不同的激励方法。如在企业中普通员工形式:其一, 全面促进企业效益的提高。科学合理的人力资源开发与管理政策能够降低企业成本, 提高企业效率, 使企业效益全面提高, 企业的市场竞争力不断提升。其二, 全面树立企业良好形象和信誉。成功的人力资源开发与管理策略往往能够提高产品质量和服务满意度。员工的生产技术、能力与产品质量直接相关, 企业是通过员工与顾客建立关系的, 人力资源的服务态度、水平是与顾客满意度直接相关的, 而与顾主保持良好互动关系对企业树立良好形象和信誉具有至关重要的影响。

2当前企业人力资源开发与管理的价值实现瓶颈

(1) 陈旧的开发管理方式。开发与管理虽然离不开培训, 但是培训无法涵盖开发与管理的全部内容。对企业员工的培训教育固然是人力资源开发管理的一种可选择性途径, 但这并不是唯一

的目的是为了工资, 而中层领导则更关注其在企业的前途, 因此, 在激励的时候应根据他们的不同的需求采取不同办法。如员工取得重大业绩以后, 肯定希望得到领导的肯定, 这就需要领导及时对其给予鼓励, 这样他会在今后的工作中更加努力。由此可见, 适当的激励起到加倍的效果, 因此, 要采取差异鼓励的方法, 满足不同员工的不同需求。

4.3 激励程度的把握

激励程度就是激励量的大小, 也可以认为是激励政策中物质奖励和精神奖励的标准。激励程度与激励的效果有着密切的联系, 能否恰当地掌握激励的程度, 直接影响激励的效果。过量或欠缺的激励不但不能激发员工的积极性, 在一定情况下还会影响员工的工作心态, 把握不好会起到反作用。

5 结语

总之, 企业员工是企业得以运行的基础, 管理者应当坚持以人为本的管理理念, 采取各种方法与措施调动员工的工作积极性和创造性。在管理中, 通过调查和分析, 找到激励因素, 建立相应的科学合理的激励制度, 根据员工的差异使用不同的激励方法, 从而起到事半功倍的效果。各个企业应当根据企业本身的实际情况, 做出正确的判断与选择。

主要参考文献

[1]翟文尚.浅谈企业管理之员工管理[J].中国商贸, 2011 (23) .[2]蒲小龙.浅谈企业员工管理[J].企业研究:理论版, 2011 (4) .

财经类XBRL人才培养模式研究

潘晓波

(中南财经政法大学会计学院, 武汉430073)

要]随着XBRL技术在我国的推广和应用, XBRL技术人才的培养任务日益重要。目前, 国内尚未形成规范而统一的XBRL人才培养模式和教学体系。本文针对财经类专业XBRL人才培养, 基于XBRL的会计信息供应链的人才需求, 对XBRL人才培养进行层次化, 并讨论不同层次人才的教学目标、教学内容和教学方法。

[关键词]XBRL;会计信息供应链;人才培养;教学目标;教学内容

[中图分类号]G642[文献标识码]A

XBRL将会在未来的数年里在我国逐步推进和广泛应用, 大

[收稿日期]2011-08-18

[作者简介]潘晓波, 女, 中南财经政法大学会计学院讲师, 主要研究方向:会计电算化信息系统、ERP系统、企业信息化下的战略管理。

[文章编号]1673-0194 (2012) 01-0059-03

型企事业单位将会率先应用XBRL技术, 随之而来的是上市企业以及其他企业的全面应用。届时, XBRL将会成为会计信息化人才必备的知识和技术, 对具备XBRL知识和技能的人才需求将是巨大的和紧迫的, 培养具有XBRL知识和技能的会计信息化人才

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有效的开发管理方法, 因此坚持这一种方法必然会影响价值实现效果。这就给新时期我国企业人力资源开发管理提出了更高的要求, 即大胆创新, 开拓思路, 不再局限于几种固有的开发管理手段。而我国现有企业人员培训方式相对单一, 而且各类用于培训企业员工的培训班也往往使用较为陈旧的形式, 缺乏冲击力。最常见的培训方式就是一味灌输, 缺乏层次区别和必要的实践、实际操作等其他具有现实性的培训手段, 集中表现为理论与实践相脱节, 企业培训理论无法应用到企业管理实际之中。这种培训方式往往对员工的素质锻炼和能力提高是忽视的, 而心理训练则更是无从谈起, 从而培训效果一般, 无法达到培训目的。

(2) 不科学的开发管理投入产出格局降低其价值结构合理性。当前我国企业在具体的经营管理中并没有认识到人力资源作为资本投资与可持续发展之间的关系, 更没有意识到人力资本投入对当代企业发展不可替代的作用, 反而认为是一种资金浪费。当然, 本文所倡导的是科学合理的人力资源投资, 绝对不能盲目投入, 必须根据现代企业的运营特点和实际情况, 在资金使用上实施合理的测算和分析, 既做到实用、高效和有的放矢, 又达到节俭、科学、合理。然而当前企业的管理制度中并未明确企业人员培训的评估事项, 只是单纯规定, 诸如由有关部门颁发相应的培训证书, 培训机构通过结业考试评定受训者学习情况, 从而作为晋升、任职的依据。这种培训模式极易导致形式主义。3企业人力资源开发与管理价值实现路径

(1) 观念更新———树立价值实现新理念。人力资源开发与管理的全新价值提升首先是要确立全新的价值实现理念。就是要顺应知识经济时代“人才主权”的发展潮流。要确立一种认识, 即人才在当代社会已经不再是被岗位限制和随意安排的简单劳动力, 而是具有更多的就业选择权与工作的自主决定权, 不是被动地适应企业或工作的要求, 而且越是高素质、专业稀缺性高、热门程度高的人才, 其选择工作的机会和自主性就越大, 劳动报酬也就越高。通过独有的智力和创意性劳动, 人才与货币资本所有者共享价值创造成果。知识创新者、企业管理者对剩余价值都有索取权。同样, 人才资源优势越大的企业越具有相应的市场竞争力, 也就更容易吸纳和留住人才。只有确立与人才主权时代相对应的人力资源开发与管理理念, 企业才会成为善于开发、吸纳、激励、留住一流人才的组织。

(2) 文化植根———打造价值实现的文化土壤。企业文化历来被称为企业的人格和“内心故事”。企业文化建设对我国正处于转型期的企业群体而言具有重要意义。伴随着不断加快且深入的经济全球化, 中国企业文化的发展必然要面临西方企业文化的冲击和影响, 因此机遇和挑战是并存的。可以说, 良好的企业文化不仅能增强企业整体竞争力, 还能留住人才、吸引人才、培养人才, 使企业可以向全社会展示自己良好的经营状况、管理风格以及积极的精神风貌。优秀的企业文化能够打造出成功的企业, 而人才的智能发挥自然受其所在组织的人文环境的积极影响。在一个温馨、融洽且能充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围下, 员工会有一种归属感和成就感, 这不仅能最大限度地激发员工的积极性和创造性, 而且对人力资源有一种软约束作用, 所以必须在当代企业中整合企业文化, 进行文化理念的再造, 从而确保人力资源开发管理价值的实现。

总之, 知识经济时代势不可挡的到来也决定了企业人力资本开发与管理的客观价值。人力资源的转化程度也决定了人力资本的增值和获利水平。中国是人力资源大国, 但并不属于人力资本强国, 这就需要加强人力资源的开发与管理, 实现人力资源向人力资本的转化, 从而为经济社会发展做出贡献。这也是现代企业人力资源开发管理的重要价值和现实任务。

参考文献

[1]于建原.关于人力资源开发的“价值实现机制”的思考[J].四川经济研究, 2001 (8) .

[2]于建华.当前国企人力资源管理中存在的问题及对策[J].农场经济管理, 2008 (5) .

8.人力资源管理课堂笔记 篇八

关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素

大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。

一、人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。

二、人力资源管理模式的选择制约因素

（一）企业规模因素

企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。

（二）行业技术特征因素

行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。

（三）企业性质因素

在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。

（四）企业文化因素

文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。

三、人力资源管理模式的选择

第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。

第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。

第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。

第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。

结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。

参考文献：

[1]陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，（4）：62-62.

[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.

[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.

[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2

9.人力资源管理课堂笔记 篇九

社会保险是社会保障的重要组成部分，主要项目包括养老社会保险、医疗社会保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。有时根据企业的承受能力，国家允许企业在规定的基础上增加本企业员工的补充养老保险、补充医疗保险和其他允许设立的保障性项目。企业为全体员工输社保是《中华人民共和国社会保险法》强制规定的，是公民参加社保和享受社保待遇的合法权益，是企业用工后必须履行的一项义务。

一、社保管理的工作流程：准备工作→开户或转入→定期缴纳→基数申报→退工退出

→结束工作

准备工作----首先查阅国家和企业所在地区政府的社保法律规定，依据其规定进行社保具体操

作，同时注意新法规的实施也老法规的废除，以及二者之间过渡时期的有关规定；

开设办理社保的缴纳账户；劳动者的户籍类别按农村户籍、城镇户籍进行区分；

建立员工缴纳社保的账户及档案等

开户或转入----为首次参保的新员工开设缴纳社保账户，为新员工进行原有社保账户的转入。定期缴纳----每月定期对本企业社保账户上所有人员按缴费规定办理缴纳手续。基数申报----每年一次，对参保员工的缴费基数进行调整申报手续。

退工退出----等离职员工退出用工后，将其社保转移出本企业社保账户或进行暂时封存。结束工作----一是企业社保缴纳周期性工作的结束；另一是企业倒闭致社保账户随之关闭。注：社保管理这一部分的工作，其实最简单的一条原则就是：按照当地政府规定的流程及标准做！

二、社保管理的准备工作：开设企业的社保账户、确认员工的户籍性质、确认员工第一次缴纳社

保的缴费基数、准备企业社保绵费资金

开设企业的社保账户----工商注册成功一个月后就可去社保局开通企业社保缴纳账户，可到社 保中心的经办机构办事窗口办理，须准备的资料有：公司营来执照和组织机构代码证（原件及 复印件）/公司公章/人力资源部经办人的工作证明（或介绍信）及身份证（原件）；填写开户 登记表。也可网上办理（当地政府有关部门有开通此项服务），具体参照当地社保局的规定。

确认员工的户籍性质----有些地方，农村户籍和城镇户籍，参加社保的种类是不一样的，所以 要对员工户籍性质进行确认。一般来说身份证上有具体显示，如果不能依此断明者，则请员工 出具一份由户籍所在地派出所开出的证明，来证明其户籍性质。

确认员工第一次缴纳社保的缴费基数----以“劳动合同的薪酬约定数为准”或“第一个满月工 资的应发数为准”，如果该员工的工资高于当地社会平均工资的60%，那么按实际工资为基数 缴纳，否则按社会平均工资的60%为基数缴纳；如果该员工的工资高于社会平均工资的300% 时，按社会平均工资的300%为基数缴纳。

准备企业社保绵费资金----每月接到社保缴费通知书后，按其所示金额，准备好资金 注：地方政府往往每年（期）会制定一个最低缴费基数标准，企业申报注意不要低于此标准。

三、社保缴费操作：社保种类及缴费比例、员工社保开户、员工社保转入、员工社保转出、员工

社保封存、员工社保补缴、员工社保缴费基数调整。

社保种类及缴费比例----员工的社保缴费基数按社保中心规定标准执行，人资管理者操作时特 别要注意时间跨度，同时对于不同户籍参保时或许有不同规定，也须注意。

员工社保开户----首次参加工作的员工参加社保时首先要开通社保账户。可选择到社保办理窗 口办理，一般须提供：个人社会保险登记表/员工身份证复印件/公司社保卡（本）/人力资源部 经办人的身份证。也可网上操作（政府相关部门有开通此服务时），具体流程按规定执行即可。

员工社保转入----原已建立过社保个人账户现与本企业签订劳动合同，建立劳动关系的职工，确立劳动关系的当月由本企业依法为职工个人办理缴纳社保的申报操作。

员工社保转出----与本企业解除、终止劳动合同，劳动合同到期的员工停止缴纳社保的申报操 作。但对于发放当月工资的员工，企业仍应为员工代扣代缴当月社保，于次月办理转出申报。

员工社保封存----企业与员工签订停薪留职协议且协议明确停薪留职期间不再缴费的，或者员 工被司法机关拘役、逮捕后，在审查期间或失踪期间的，企业可按相关规定，办理职工暂时中 止缴纳社保。对于上述个人财户封存必须上报，且必须到社保中心有关办理窗口办理，审核以 下材料：停薪留职者需携带有关协议复印件；被羁押、拘役审查、劳教人员，城携带公安、司 法等部门开具的证明；失踪人员，需携带法院宣告失踪的文书；下落不明者，需携带公安部门 证明或直系亲属签名证明；劳动合同终止者，需携带劳动合同终止执行的证明。

员工社保补缴----因开户（或转入）错过了当月参保的登记时间，需要给员工办理补缴手续的，可以补缴申报。

员工社保缴费基数调整----按地方政府的通知规定，按实进行申报调整。

四、社会保险审计：对企业为全体员工参加社保是否符合国家及地方政府的法律法规进行的审计

工作，一般由会计事务所担当。

主要内容一般有：企业是否按照国家及政府规定，为全体员工办理参加社保手续/企业是否按

规定缴纳应缴社保费用/企业是否按规定社保缴费基数进行社保缴费基数申报及调整/企业是

否安规定进行社保的新进、转入、转出、封存等操作。

企业接到社保审计通知书后，一般要准备如下资料：企业全员的花名册（包括在职与离职人 员基本信息）/企业全员的工资表（包括审计月之前的12个月的各月工资发放表）/企业全员 的劳动合同/企业各月社保缴费通知书/企业社保基数调整申报表/企业全员的个税记录情况/企 业财务账本（主要审核人工成本费用一类账目）。

注：平时要做好“五个口径统一”即花名册、劳动合同、工资表、社保缴费、个税申报五方面的 数据口径统一。

五、社保操作答疑，见以下具体事项：

1、员工入职后，何时开始为其办理社保登记？----建立劳动关系后，就要办理。当月发放工资的职工，当月就应办理。

2、不给试用期员工办理社保手续，可以吗？----不符合国家法律法规规定。法律规定企业与劳

动者确实劳动关系后，是否试用期或正式期，都应为其办理参保手续。部分企业采用试用

期不缴纳社保，转正后补缴的方法，这种方法勉强合格，但在试用期间出现工伤之类事件

时，企业可能因没参加社保要“全部买单”，风险很大。

3、员工离职后，何时办理退出社保手续？----应在15天之内办理退工退保手续。（具体时间要

看当地社保局有关规定的操作时限）

4、企业招用了原在外地缴纳社保的劳动者，怎么办？----如果劳动者原在外地缴纳社保，现已

停止缴纳的，可以在本地为员工重新开户缴纳社保；如果劳动者在原工作地没有停止缴纳

社保，则可以请劳动者在原工作地开具社保缴纳证明，企业据此将其作为“特殊用工人员”

对待，可以不再为其办理工科社保缴纳手续。

5、企业在异地有分支机构，分支机构员工的社保在本地缴纳，还是在异地缴纳？----企业有异

地分支机构，招用了异地户籍的员工，可以在异地开设社保账户，在异地为员工缴纳社保

（方便员工，方便操作）

6、企业招用“特殊性劳动关系”的人员，社保如何处理？----可以依据当地政府有关文件执行。

有时招用了此类特殊劳动关系人员，可以不为其办理社保缴纳，但在用工期间发生了工伤

之类的事故，企业是要承担相关责任的，此时，企业最好为这些人员购买商业保队到降低

企业承担风险的经济负担。

一般来说，使用下列人员之一的形成特殊劳动关系：协议保留社会保险关系人员/企业内部

退养人员/停薪留职人员/专业劳务公司输出人员/退休人员/未经批准使用的外来从业人员/

符合规定的其他人员（具体情况看当地政府的有关规定、通知）

10.人力资源管理课堂笔记 篇十

2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：特殊群体的绩效考核

一、团队绩效考核（熟悉）

团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。

（一）团队绩效考核的流程

1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。

2.对各个团队负责人的绩效进行考核。

3.根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。

4.进行团队成员评价。

5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。

（二）团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法）

1.三个步骤：

第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；

第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例；

第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。

在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。

2.四种方法：

（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。

（2）利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。

（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。

（4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。

（三）知识型团队的绩效考核方法

知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。

知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：

1.效益型指标

2.效率型指标

3.递延型指标

4.风险型指标

例题：

（2009年）对知识型团队的绩效考核，应以（）为导向。

A.行为

B.员工的特征

C.结果

D.员工的态度

『正确答案』C

『答案解析』本题考查知识型团队的绩效考核方法。对知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。

（四）跨部门的团队绩效考核（了解）

矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。

二、国际人力资源的绩效考核（了解）

国际人力资源的供给，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、职业培训教育网（）

从第三国选聘人员。

国际人力资源的考核面临着两大挑战：第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难。

国际人力资源的绩效考核具有以下特点：

第一，从绩效考核的目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。

第二，从绩效考核的目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。

第三，从绩效考核的侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。

第四，从绩效考核的操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。

例题：

1.绩效计划的目标分为（）。

A.绩效目标

B.发展目标

C.组织目标

D.部门目标

E.监控目标

『正确答案』AB

2.某车间主任经常在各工作段上巡视，了解员工的工作状况，这一过程称作（）。

A.绩效监控

B.检查考核

C.绩效改进

D.绩效辅导

11.人力资源管理课堂笔记 篇十一

[关键词]企业管理；人力资源管理；人力资源开发

企业的发展始终应当从战略性的视角和方法来入手。因此企业HR人员应当对于企业战略性人力资源管理有着细致的了解，从而能够在此基础上促进企业的人力资源得到更加有效的开发。

一、企业战略性人力资源管理简析

企业战略性人力资源管理是一项系统性的工作，以下从管理目标、基本内容、系统构成、实践效果等方面出发，对于企业战略性人力资源管理进行了分析。

1.管理目标

企业战略性人力资源管理有着鲜明的管理目标。众所周知现代社会中知识和人力资源的重要性已经一显无疑。在这一过程中人力资源实际上已经成为了社会和企业发展过程中最为重要的资源之一，因此这也导致了企业也越来越重视人力资源的管理和开发。其次，企业在面对内外环境的变革和挑战时之前传统的人力资源管理模式已经不能适应企业的进一步发展，因此这实际上要求在确定管理目标的同时合理的采取新的人力资源管理方式，从而能够在此基础上使人力资源管理有效的发挥其战略导向的重要作用。

2.基本内容

企业战略性人力资源管理包括了诸多内容。通常来说战略性人力资源管理即SHRM这一概念包括了人力资源管理和企业发展战略等两部分的基本内容。因此这导致了企业战略性人力资源概念是一个交叉式的概念。其次，企业战略性人力资源管理还主要是指企业为了实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划并且具有战略性意义的人力资源开发和使用。与此同时，战略性人力资源管理通常包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，从而能够有效的加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。

3.系统构成

企业战略性人力资源管理系统由不同的部分组成。一般而言战略性人力资源管理体系多为动态性的系统，这一系统一般由四个组成部分构成，分别是人力资源管理制度、人力资源管理机制、人力资源管理流程和人力资源管理技术等四部分。这些部分共同构成了企业战略性人力资源管理的重要模式。其次，企业战略性人力资源管理系统能够有效的将人力资源管理同企业发展战略目标相联系，并且在此基础上真正的围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划，从而能够通过对于人力资源管理实践的调整来帮助企业在激烈的市场竞争中获得人力资源上的优势。

4.实践效果

企业战略性人力资源管理系统有着良好的实践效果。通常来说企业的战略性人力资源管理往往能够在很长一段时期内使得企业的人力资源得到有效的提升。其次，由于企业战略性人力资源管理能够将企业中的人力资源视作最重要的战略性资源，并且也可以根据企业的战略目标和企业人力资源状况科学地制定人力资源规划，从而能够使得企业对于人力资源的利用效率增加，从最终能够促使人力资源在企业中都能够创造价值并实现价值的增值使企业获得持久的竞争优势，而这一优势是其他企业通过模仿和山寨所无法获得的。

二、企业战略性人力资源管理中的人力资源开发

企业的战略性人力资源管理中的人力资源开发需要从不同的方面着眼，以下从基本模型、环境评估、战略选择等方面出发，对于企业战略性人力资源管理中的人力资源开发进行了分析。

1.基本模型

人力资源管理人员在人力资源开发过程中首先应当清晰人力资源的基本模型。企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于企业面临的内、外部环境进行细致的分析，并且认真的考虑企业的组织结构和企业的特点选择来人力资源战略类型，从而能够在此基础上制定出切实有效的人力资源战略规划。其次，企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于人力资源技术、人力资源制度、和人力资源流程的流程都进行相应的优化工作，从而能够为企业经济效益和社会效益的提升奠定良好的基础。

2.环境评估

人力资源管理人员在人力资源开发时需要对于企业面临的竞争环境进行细致的分析。企业人力资源管理人员在进行环境评估的过程中应当对于企业竞争环境进行综合评估，从而能够在此基础上更加细致的了解企业现阶段的人力资源状况并且顺利的构建出战略性人力资源管理体系。其次，企业人力资源管理人员在环境评估的过程中应当详细的列举出影响环境变化的因素，这些因素应当包括了宏观市场的情况和企业发展自身的影响因素，并且在此基础上对于上述因素进行科学的分类。与此同时，人力资源管理人员在环境评估的过程中应当将选择的各种影响因素制成关系图，并且对于每一个因素都做出可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行分析，从而能够让企业的人力资源开发能够具有更强的科学性和可靠性。

3.战略选择

人力资源管理人员在人力资源开发时应当依据企业的战略选择来进行。企业管理层在进行战略选择的过程中应当根据企业人力资源管理战略的类型做出正确的选择。其次，许多企业在根据环境分析来选择人力资源战略体系时往往都存在着或多或少的问题，首先是外部机会与内部优势共存时大多采取进攻型战略。又或者是是外部威胁与内部弱点并存时则多采用防御型战略。因此在这一前提下企业为了能够提升战略选择的灵活性和有效性时，则应当科学、系统的对于人力资源开发制度和管理制度进行设计，从而能够让企业的人力资源开发工作有章可循，并且也为企业人力资源的长期健康发展提供了重要的助力。

三、结束语

企业的战略性人力资源管理始终需要将管理的重点放在人力资源的开发上。因此企业的管理层和人力资源管理人员都应当重视对于企业潜在的人力资源进行合理的开发，从而能够在此基础上促进企业整体人力资源水平得到有效的提升。

参考文献

[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2013.

[2]杨清，刘再炫.人力资源战略[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2013.

[3]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[4]李英.西方战略人力资源管理综述[J].东岳论丛，2015，3（2）：175-177.

12.人力资源管理课堂笔记 篇十二

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

13.人力资源管理课堂笔记 篇十三

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。