三九集团内部控制制度

三九集团内部控制制度（10篇）

1.三九集团内部控制制度 篇一

对企业集团内部控制制度的思考

企业内部控制制度在企业管理系统中具有举足轻重的.作用.建立内控制度,是现代企业加强经济管理、提高经济效率、保护财产安全、实现经营方针和目标的有效工具和手段.内部控制制度的建立、健全及实施情况,是企业生产经营成败的关键.在计划经济向市场经济转轨时期,如何针对企业集团的经营模式,加强企业集团的内部控制,是摆在管理者面前亟待解决的问题.

作 者：匡友本 高寿松 Kuang Youben Gao Shousong 作者单位：江苏省金桥盐业有限公司,江苏,连云港,22刊 名：苏盐科技英文刊名：JIANGSU PROVINCE SALT SCIENCE & TECHNOLOGY年，卷(期)：2005“”(4)分类号：F2关键词：

2.三九集团内部控制制度 篇二

一、内部管理控制制度对医疗集团的意义

(一) 保证组织结构正常运转

组织结构是全体职工为了实现战略目标而采取的一种分工协作体系, 是企业的部门设置、职能规划、生产经营等最基本的依据。内部管理控制制度明确医疗集团对下级单位的集权与分权, 规定集团的纵向和横向控制跨度, 指引集团合理选择职能制、事业部制、矩阵制等, 科学设置集团的组织形式。同时, 制度还确定集团内部的管理职能和报告关系, 在不相容职务相分离的原则上, 划分各部门权责, 合理设置岗位, 协调各单位、各部门、各岗位之间的分工合作, 优化集团的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构。医疗集团的内部管理控制制度, 对组织结构设计的正规化、专业化、分权化进行严格的规定, 提高组织结构的科学性和适宜性, 保证医疗集团组织机构的正常运转。

(二) 实现资源的整合配置

医疗集团涵盖了医院、体检、养老等多个板块, 其多元化的经营方式和多层次的组织结构, 对资源的整合配置提出了巨大的挑战。人事管理控制制度规定员工的入职、任职、离职和退休, 制定人事工作方针及实施措施, 合理安排员工岗位, 做到“人尽其才”;材料供应控制制度对供应商标准、采购方案、议价方式等做出规定, 要求集团科学计算经济批量, 合理规划材料供应, 力求采购成本的最小化;产品销售控制制度指引集团合理利用医疗产业链, 打通产品服务市场, 节约医疗材料成本, 例如连锁诊所可以为养老、体检等板块的客户提供诊疗服务。内控制度规定人力、物力、财力的管理方式, 做到“人尽其才、物尽其力”, 实现集团资源的最优化整合和配置。

(三) 促进集团信息化建设

随着科学技术的日益进步, 传统的文本化管理已无法满足企业的发展速度, 科技与管理的结合成为企业可持续发展的必经之路, 信息化程度的高低也成为一家企业是否与时俱进的标志。在医疗集团迷茫如何开展信息化建设的时候, 技术管理控制制度提供了清晰的发展策略, 为集团的信息化建设指明了一条可行之路。在软件方面, 技术管理控制制度以建立系统化的信息平台为中心, 要求集团内部信息的整合分享和外部信息的公开披露, 并对此提出建设标准和实行措施, 优化医疗集团信息化建设的软件环境。在硬件方面, 内控制度对机械设备的技术化水平提出了较高的要求, 严格规定机械设备的日常维修和定期维护, 并且对医疗器材的引进更新也做出了相应的规定。

(四) 提高员工的综合素质

员工素质指的是员工的基本素质、专业素质和政治素质, 是企业生存发展的关键因素。因此, 企业对员工素质有着较高要求, 尤其是医疗集团的要求特别高, 不仅要求员工有相应的文化知识、判断能力、实践经验, 还要求具有一定的心理承受能力和昼夜倒班的健康状态, 多方面的严格要求给医疗集团的员工管理带来了一定的难题, 不过人员素质控制制度的建设降低了员工管理难度。招聘标准、岗前培训、部门要求, 这些在制度中都进行了规定, 有利于员工基本素质的提高;制度规定集团需定期开展培训, 并对培训的内容、形式、频率、奖惩提出要求, 可以调动员工的学习积极性, 提高整体专业水平;制度还包含了政治素质内容, 要求医疗集团培养员工的法律意识, 防止违法乱纪行为的发生。

二、内部会计控制制度对医疗集团的意义

(一) 保护资产的安全完整

内部会计控制制度将内部会计控制与内部审计相结合, 编制内审制度, 制定内审流程, 规范监督手段, 提高医疗集团内部审计的自觉性。同时, 内控制度还促进内部控制与外部审计的有机结合, 要求医疗集团协作政府部门和会计事务所开展外部审计工作, 规范财务信息的公开披露, 提高外部监督的有效性, 从而增加资金资产的透明性和安全性。此外, 资产保护控制制度, 通过对资产的采购、保管、发货、销售等环节的紧密控制, 严格规定资产的人员权限, 科学编制资产保护方法, 优化资金资产物理环境, 完善接近控制和盘点控制, 保护医疗集团资金资产的安全完整。内部会计控制制度从无形的监督和有形的保护, 同时加强医疗集团资金资产的保护控制, 有效保障资金资产的安全完整。

(二) 提高经济核算正确性

内部会计控制制度, 能够有效保障经济信息的真实可靠, 提高医疗集团经济核算的正确性, 主要表现在以下三个方面:第一, 明确生产调度表、产品验收表、考勤记录表等各种手续的办理, 提高医疗集团业务核算的正确性, 为成本的分摊、产品的定价、绩效的考核等提供决策依据。第二, 规定会计科目的设置、原始凭证的审核、记账凭证的编制以及财务报表的编写, 对会计对象进行系统的、连续的、完整的反映和监督, 规范医疗集团的会计核算。第三, 内部会计控制制度确定统计核算的收集、整理、分析, 规范核算方法和步骤, 形成有用的统计资产, 提高医疗集团管理决策的科学性。

(三) 规范财会人员业务处理

授权批准控制制度对一般授权和特殊授权进行规定, 明确办公费用、日常开销、原料采购等业务活动的审批流程, 确定“三重一大”决策的权限责任, 提高了医疗集团授权审批的规范性。通过会计记录控制制度, 医疗集团的财会部门建立岗位责任制, 对财会人员进行科学分工, 使之形成相互制约的分离关系, 防止财会工作的相互干扰和财会人员的串通合谋。预算制度包含了预算的编制、执行、调整以及评价, 规范预算方法和流程, 采取动态监督关注预算的偏离, 分析差异并进行相应的调整, 事后开展绩效考核活动。内控制度通过这些规定, 对医疗集团财会工作提出了严格的要求, 为财会人员的业务处理提供指导和约束。

(四) 防范集团财务管理风险

财务风险指的是资本结构不佳、融资不当导致企业偿债能力的下降而给投资者带来损失的风险, 这是一种非系统性风险, 可以通过有效措施降低甚至完全消除, 建立完善的内部会计控制制度就是一种降低财务风险的有效措施。内部会计控制制度规定了医疗集团的融资渠道和融资方式, 要求集团合理分配债权股权比例, 充分利用财务杠杆功能, 科学确定最佳资本结构, 降低资本成本和财务风险。另外, 内控制度还对医疗集团的投资活动和利润分配进行了规定, 指导集团合理选择适中型、保守型、激进型的投资策略, 科学制定股利分配政策, 从而增强医疗集团的偿债能力, 降低财务管理风险。

总之, 随着我国医疗事业的飞速发展, 医疗产业链成为医疗机构的发展方向, 内控制度在医疗集团扮演着越来越重要的角色。本文从内控目的出发, 分析内部管理控制制度对组织结构、资源配置、信息建设、员工素质的意义以及内部会计控制制度对资产安全、经济核算、业务处理、风险防范的作用, 加强医疗集团内部控制制度研究, 提高内控制度的建设和完善, 为我国医疗集团的可持续发展提供动力。限于作者理论和实务的局限, 所探讨的内部控制制度对医疗集团的意义难免有所偏颇, 希望能够对相关的医疗集团有所帮助。

摘要：随着我国医疗事业的发展, 单一化的医疗服务已无法满足市场需求, 医疗机构逐渐打通医疗产业链, 走向集团化的发展道路。内控制度作为管理制度的重要部分, 有助于管理目标的实现, 有利于经济效益的提升。因此, 加强医疗集团的内控制度研究, 是促进内部控制和经营管理结合的重大动力, 是提高竞争力和市场地位的必要途径。文章从管理控制和会计控制出发, 深入分析内部控制制度对医疗集团的意义, 为我国医疗集团的可持续发展提供一定的借鉴。

关键词：内部控制制度,医疗集团,意义

参考文献

[1]管彦琼.浅谈企业内部控制制度的重要性[J].全国商情, 2014 (20) .

[2]蒋元书.试论医院财务管理中内部控制制度的重要性[J].财经界, 2014 (12) .

3.三九集团内部控制制度 篇三

关键词：企业；集团；内部控制；制度

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-19-2

0 引言

内部控制制度对于企业集团至关重要，内部控制制度的构建和完善对于企业集团的发展有重要意义。企业集团完善的内控制度是企业集团开展各项工作的基础，有助于提升企业集团的管理水平，有助于提高企业集团风险防范意识，从而促进企业集团可持续发展。因此有必要对企业集团内部控制制度构建进行研究，以便为企业集团的发展提供一定的依据。

1 完善企业内控环境，严格授权批准制度

一个企业要想健康持续的发展，构建完善的企业内控环境是非常有必要的。企业内控环境主要由两部分构成：其一是法人治理结构，其二是管理部分设置。企业中法人治理结构包括股东会、董事会、监事会以及经理层，他们是企业运营的直接管理者，对于企业的发展具有关键性作用，因此，法人治理结构之间要对权利和责任进行合理分配，把控好权利制约的平衡关系，建立科学的激励与约束制度，最终将各项管理工作落到实处。对于管理部门的设置而言，首先要根据企业实际情况建立完善的内部组织结构，其次科学、合理地设置各部门职能和岗位要求，明确各部门和具体岗位的工作职责，最后要建立健全的内部牵制制度，有效规范和制约工作人员行为。在企业正常运营过程中，批准制度通常可以划分为五个步骤：授权、签发、核准、执行、记录。每一个步骤都要由相应的部门和人员实施，只有严格按照正规程序进行，才能保证批准工作的规范进行，有效发挥内部控制的重要作用。

2 规范财务会计核算，全面推进预算管理

财务管理是企业内部控制的重要环节，对企业实现良好经济效益具有重要的现实意义。我国针对财务会计有专门的法律法规，比如：会计法、会计制度等，而企业在实际工作中必须严格遵守国家相关法律法规，同时结合实际情况制定适合于自身发展的会计处理程序，明确会计工作人员的岗位责任制，建立完善的会计控制系统。企业要想进一步加强财务管理工作，除了实行国家统一的一级会计科目外，还应该根据企业实际生产经营情况，制定统一的更加明细的会计科目。如果是集团性企业必须统一下级所有子公司的会计明细科目，以方便日后的统一核算。在实际工作中，财务管理必须严格遵循会计制度规定的核算原则，明确有关会计凭证、会计报表、会计账簿等的处理程序和方法，充分发挥会计工作为企业提供经营管理信息的作用，使企业经营管理者做出正确的决策。

预算是对企业运营提前做出科学、合理的分析，对成本和收益做出正确的判断，有助于企业对资金做出合理的分配和管理，因此，预算是企业财务管理中必不可少的部分。通常而言，预算内容包括：筹资、融资、采购、生产、销售、投资等，也就是企业经营活动的全部过程。企业要想持续健康发展，就必须全面推进预算管理工作，对生产、经营做出准确的分析，降低投资成本，减少经营过程中不必要的损失，从而达到提高利润的目的。图1为企业全面预算控制体系。

3 健全财产保全制度，防范市场经营风险

保证内部资金的安全是一个企业正常生产经营的基础，因此，企业必须建立健全的财产保全制度。制度的主要内容就是要：只有经过授权的人员才有权对资金进行分配和管理，而未得到授权的人员杜绝直接接触公司财产。该项制度必须严格落实到位，违反规定者要接受严重的惩罚。公司也要加强内部监督，避免公司内部财产存在安全隐患。此外，对企业内部资金还要定期进行盘点，对账务进行系统的核实，切实保证资金的安全。

当前，市场经济变幻莫测，企业要想持续健康发展，就必须树立风险意识，防范市场经营风险。在企业内部要建立有效的风险管理系统，对投入的每一个项目都要提前做好准确的风险评估，一方面采取有效措施规避风险，另一方面要充分考虑到一旦风险来临，如何将损失降到最低，确保企业正常生产经营。图2为企业集团财务控制目标结构图。

4 完善用人制度，加强信息管理

面对当前激烈的市场竞争，各大企业都争先恐后引入高素质的人才，企业之间的竞争说到底是人才的竞争，只有强大的人才支持才能保证企业向着更好的方向发展。因此，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须建立完善的用人制度。首先，要制定严格的招聘条件，保证纳入的人才都是符合企业发展要求的，能够为企业的发展做出贡献的；其次，要对员工进行定期的培训，不仅要提高员工专业水平，而且要加强员工心理建设，培养员工团队意识，提高员工的凝聚力，充分调动员工工作积极性，从而为企业发展创造更大的价值；最后，建立完善的业绩考核制度，遵循赏罚分明的原则，对于工作中犯的错误要严厉惩罚，以规范员工工作态度和行为，而对于工作表现突出的员工也要给予一定的奖励，从而提高员工工作积极性。

5 建立内部报告制度，完善内部审计体制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，这是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最终受董事会或下属的审计委员会领导。内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告。内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。图3为企业内部控制框架。

6 结束语

总而言之，一个企业的发展离不开内部控制，只有构建合理的内部控制制度，才能保证企业的正常运营。要想进一步完善企业集团内部控制制度，主要从五部分入手：企业内部控制环境、企业财务会计核算、企业财务风险评估、企业用人制度以及企业内部审计体制，企業必须将这五部分工作做到位，建立真正完善的内部控制制度，为企业的持续发展奠定良好基础，推动企业实现良好的经济效益和社会效益。

参 考 文 献

[1] 于潇潇.论企业集团内部控制制度的构建[J].中国乡镇企业会计，2015（12）：207-208.

[2] 罗静.有关完善企业集团内部控制制度的研究[J].企业改革与管理，2014（04）：134-135.

4.三九集团内部控制制度 篇四

一、工作制度： 1、上班必须佩带工作证，否则罚款 30 元。2、工作时间内不准浏览与业务无关的刊物或网页等，否则罚款 30 元。3、工作时间严禁会客（特殊情况及时请示），否则罚款 30 元。4、工作场所、工作时间、集体宿舍内严禁吸烟，否则罚款 30 元。5、认真填写工作计划表。提前计划第二天的工作，严禁虚填、漏填，否则罚款 30 元。6、员工要在电话响起三声内接起，并使用礼貌用语： “您好，山木培训！，否则罚款 30 元。” 7、禁止使用公司电话处理私事，否则罚款 30 元。8、上班时间关闭个人手机（外出开机），分校长除外，否则罚款 30 元。9、非本校工作人员未经允许不得坐前台，否则违者罚款 30 元。10、工作时间内，员工之间使用规范称呼，如黄金＊老师，禁止使用不正规称呼，否则罚款 30 元。11、保持工作场所卫生整洁，若卫生不合格，当事人罚款 30 元（详情见卫生纳米表）。12、保持分校各广告牌整洁（无法完成的向总部申请），否则罚款 30 元。13、妥善保管公司和学校下发的每一份资料，严禁内部文件丢失，否则罚款 50 元。14、每月月末之前，员工发工作总结至区域负责人邮箱，否则罚款 50 元。15、分校员工之间，部门员工之间信息要沟通，否则视情节轻重给予 30—200 元罚款。17、工作人员必须严格执行“ 24 小时复命制”，否则按工作失职论处，罚款 50-200 元

二、出勤与请假制度： 1.严格执行上下班时间，迟到或早退一次罚款 30 元。2.按规定填写出勤表。错填、漏填、代填、不按规定填写及涂改出勤表，均罚款 30 元。虚填则罚 款 100 元。3、请假 1 小时交 5 元，请一天交 40 元；请假三天以上（含三天）交请假费且扣除本周的效益 工资；后勤、简章员、上岗三个月内的员工，请一天交 20 元。4、若没有交接好工作而造成工作上的障碍及投诉，罚款 200 元。5、若没有按指定的时间返回工作岗位，罚款 200 元。6、若没有按指定时间销假，罚款 200 元。7、请假人员必须向指定负责人申请，批准后在内网上填写请假条，否则罚款 50 元。8、节假日放假，返校迟到者，罚款 200 元。

三、会议制度 1、与会者须着工装，提前 5 分钟到达会场，否则罚款 30 元。2、主持人组织点名并起立唱 《 山木之歌 》，否则罚款 30 元。3、开会时手机必须关闭或震动。否则罚款 30 元。4、与会者必须持有记

录本和笔，进行详细的会议记录。否则罚款 30 元。5、与会者必须认真听、记，不瞌睡，不随便走动。否则罚款 30 元。6、会议结束，自觉整理会场。否则罚款 30 元。7、参加大会的员工要认真、及时将会议内容传达给分校员工，否则当事人罚款 30 元。8、分校、部门每天必须开碰头会，否则负责人罚款 30 元。9、各分校、部门每周员工大会当晚必须召开分 10、不得以认任借口擅自离会，否则按早退处理，罚款 30 元。

四、礼仪及仪容仪表： 1、工作环境须穿工装（佩戴肩牌、胸章、领带、与之相称的皮鞋），否则罚款 30 元。2、上班时间女员工须着淡妆，将长发盘起，配带发网；男员工修面，不留长发。否则罚款 30 元。

3、员工必须执行山木礼仪，无礼仪意识、礼仪不标准，管理层员工罚款 200 元，分校长及部门行 政人员罚款 100 元，分校员工罚款 50 元，只做礼仪不问好罚款 50 元。4、严格执行办公室礼仪、下班礼仪（人离开办公桌将椅子放到桌下、办公桌收拾干净）否则当事 人罚 30 元。5、严格执行会议礼仪，否则罚款 30 元。6、教师上、下课启动山木礼仪，否则罚款 30 元。7、严格执行贵宾礼仪，否则罚款 50 元。

五、学生及学籍管理制度 1、学员上机、上课未带学生证，分校必须有登记且开证明，否则责任人罚款 30 元。2、学员上机时，必须把学生证放于指定位置，否则责任人罚款 30 元。3、学员上机必须认真填写上机登记表，如查到 2 人以上未登记，责任人罚款 30 元。

4、禁止学员练习或旁听非报名科目，一经发现（试听除外），责任人罚款 30 元。

5、禁止学员在分校的服务器、教学机上练习，否则责任人罚款 30 元。

6、非本校报名学员首次上机、上课必须检查有效证件（身份证），否则查证人罚款 100 元。

7、员工外出帮学员修电脑，装软件之前，必须告知总部，否则责任人罚款 30 元。

8、学生报名后需开发票，可直接与总部联系，不可用红单临时代替再换发票，否则红单上面的费用 由开单人自付。

9、开具学生证等单据时一定要注明开证人的全名，否则责任人罚款 30 元。

10、开具学生证时，不得涂改、复写、描写，如开错可作废，否则责任人罚款 5000 元。

11、学生证手续必须在一周内办理完毕，中专证必须在两周内办理完毕，否则责任人罚款 30 元。

12、安排学生不当（开课时间、地点等错误），责任人罚款 50 元，造成损失，责任人自负，罚款加 倍。

13、学生在其他分校补费，补费分校必须第一时间打电话给定位分校，否则责任人罚款 30 元。

14、所有赠送的科目必须到总部办理学生证，否则责任人罚

罚款 30 元。

15、学员享受优惠，学生证上如不注明原因，直接责任人罚款 30 元。

16、已经办理停休学手续的学员，必须在办理复学手续后才能上课、上机，否则责任人罚款 30 元。

17、学籍管理本的填写要统一规范，否则责任人罚款 100 元。

18、学籍做错、不做均罚款 100 元，做学籍不安排、不通知上课或不做标志（第一次课及结课日期 必须注明）责任人罚款 30 元。学籍漏做一条数据罚款 5 元。（例：学生证号登记错误）。

19、分校要管理好学生证，若丢失一本罚款 5000 元。20、用完的学生证及其他单据，需要在一周内交至总部，否则责任人罚款 30 元。

21、因分校原因导致学员退费：未发效益工资前：处罚责任人；若经办人已转交业务给现任老师，则处罚现任老师；若业务虽然已经转交，但是确实由于责任人承诺失误导致的退费，则处罚责任人，现任 老师不予罚款（责任人罚款金额：若是分校长罚款 50 元，若是课程顾问或分校老师罚款 30 元），同时扣 除报名所在分校全体员工的名额；发放效益工资后，按学员退费金额的 10%扣除责任人工资。

六、宿舍管理制度：

1、宿舍卫生整洁，物品摆放整齐，否则当事人罚款 30 元。

2、宿舍长要安排好宿舍卫生，否则罚舍长 30 元

3、晚上 11：00 点之前，员工必须返回自己的宿舍，违者罚款 30 元；因故不回宿舍，须在下午六点 前向宿舍长请假，同时舍长须向总部汇报，否则舍长罚款 100 元。

4、各宿舍必须在十二点前关灯，否则罚舍长或最晚睡觉者罚款 30 元。

5、员工不得在宿舍内大声喧哗，若因此造成投诉，当事人罚款 30 元。

6、非本校员工未经允许不得擅自进入办公室、机房，违者罚款 30 元。

7、员工上班时间内严禁回宿舍，违者 50 元。

10、宿舍一切设施，若发现人为的损坏，罚直接责任人 50 元，并按价赔偿损失，或宿舍员工集资维 修。

11、宿舍长要高度负起责任，管理好宿舍，若因管理不善导致失盗，罚舍长及相关责任人 50 元。

12、未经允许，（非工作人员）不得擅自进入员工宿舍，违者责任人罚款 50 元。

七、安全管理制度：

1、办公室与集体宿舍均不得私接电器或置放其他危险物品，否则当事人罚款 100 元。

2、使用电器（照明除外）时，做到有人在场，使用者离开前，必须关机并切断电源，否则当事人罚 款 100 元。

3、使用煤气热水器，注意通风，用完后及时关闭阀门，否则当事人罚款 100 元。

4、下班后，必须切断总电源，否则分校长或部门负责人罚款 100 元。

5、妥善保管公司物品，及时锁门、锁抽屉；下班后全面检查设备及物品，并认真检查有无疑点，锁 好门、窗；不

得有非本公司的人员滞留，否则当事人罚款 500 元。

6、若发现教室在无人的情况下，不关、不锁，责任人罚款 50 元。

7、各分校、部门加强安全管理，若发生设备丢失、调换等现象，自行赔偿，并记负责人失职。

8、持钥匙的员工须妥善管理，随处乱放，罚款 50 元。

9、加强安全意识，做好火险、失窃、中毒、人身伤害、交通事故等的防范和检查。凡因个人不慎，造成事故，均由个人承担，并赔偿公司和他人损失。

八、人事管理制度：

1、员工一经录用，须如实填写个人档案表，并递交毕业院校或原有单位的人事材料，如有不实或伪 造，其聘用关系作废，即于开除。

2、异地员工要在入住一周内，到宿舍所在区的派出所办理暂住证，否则后果自负。

3、员工因工作变动，不得将变动信息向学生透露，否则当事人罚款 30 元。

4、员工工作变动时，必须按规定填写交接表，履行交接程序。否则当事人罚款 50 元。

5、员工因故确需暂时离开工作岗位，须提前请假并获准，否则按擅自离岗处理。

6、提出辞职者在未离开公司前，若在员工、学生面前制造离职舆论，辞职者罚款 1000 元，所造成的 后果承担一切责任，并弥补公司的损失。

7、全校教职工必须认真履行岗位责任制，遵守学校各项规章制度，服从学校分配。否则视情节予以 处罚。

1、工作人员在机房内须站立辅导，否则罚款 30 元。

2、课后任课教师须耐心为学生答疑，否则罚款 30 元。

3、严禁打扰教师上课，否则当事人罚款 30 元。

4、教师如实填写授课表、绩效表，由分校长签字，若有不实数据，则此表将全部作废，分校长一并 处罚 50 元。

5、授课教师上课前 30 分钟检查机器，否则罚款 30 元。

6、授课教师提前 10 分钟到教室，否则罚款 30 元。

7、机房辅导必须熟悉机器内软件的安装情况，否则罚款 30 元。

8、教师授课不能脱离教材，课后要布置教材上的作业，否则罚款 30 元。

9、未经教学部允许，禁止实习教师、机房辅导上课，否则分校长罚款 50 元。

10、教师上课需点名、考勤、做记录，否则罚款 30 元。

11、教案不允许放在教室，否则当事人罚款 30 元。

12、教师的教案、备课本禁止提供学生使用，否则当事人罚款 100 元。

13、所有教案做为固定资产来管理，丢失一本罚分校长 200 元。

14、教师新带科目需提前一个月交教案申请，考核通过后方能带课，否则罚款 50 元。

15、任课教师在学员每学完一科后都要安排考试，否则分校长及任课教师分别罚款 50 元。

16、教学部教师去分校上课，不打扫卫生，分校长有权监督、督促并上报，否则分校长与违犯者分别 罚款 30 元。

17、分校教师

有培训实习教师的义务，帮助其尽快熟悉教师工作，定期听实习教师讲课，否则罚款 50 元。

18、发生教学事故，责任人罚款 200 元。并取消评优资格。

19、如果班内上课人数低于规定人数，任课教师及分校长必须向教务部汇报，否则罚款 50 元。20、教师有特殊情况不能上课，需提前一天请假，否则按教学事故处理。

十、教务管理制度：

1、市区分校在每周五之前，以内部邮件的形式将下周欲开新课发到指定的内部邮箱中，否则罚款 30 元。

2、新课开出当天，发内部邮件给教务部汇报上课人数和教师上课的情况，否则罚款 30 元

3、开课频率低的特殊科目，报名前请先与教务联系，征询后再报名，否则后果自负。

4、分校报名时如遇到特殊学员，报名前先和教务联系，安排好课程再报名，否则后果知负。

5、所有课程的变动必须在征得教务的同意后才能调整，否则罚款 50 元。

6、分校有责任及时向教务反映本分校教师的上课情况，包括兼职教师的上课情况，否则罚款 30 元。

7、分校报班的日期和申请开课的日期至少要间隔两周（集体报名除外），否则罚款 30 元。

8、报班开课的学员统计表一定要详细填写，并跟随报班一并发送，否则罚款 30 元。

9、分校禁止出现乱许诺开课情况，附近分校有开课一定要及时安排学员去上课，否则后果自负，责 任人罚款 30 元。

10、开课通知中教师栏为待定时，分校务必在开课前 3 天与教务部联系，沟通教师安排情况，否则罚 款 30 元。

11、分校课程进行中如果出现学生突然大幅减少的情况，分校一定要及时回访未到学员，并将回访结 果反馈教务部，否则罚款 30 元。12、分校申请的课程如果在 8-10 人左右，在申请前一定要落实好统计的学员在开课 能否参加学习，否则罚款 30 元。13、分校如果安排学员到其他分校上会计实务操作课，务必事先跟开课分校联系预定，否则罚款 30 元。14、教师请假，先跟教务联系安排好课程，再向负责人请假，否则罚款 30 元。15、分校定课教师自己查看有关本人的开课，否则罚款 50 元。16、课程结束之后第一时间点结课，课程批准之后，及时添加在内部网上等待审批 否则罚款 30 元。

十一、分校管理制度： 1、分校开班情况由分校长负责，若安排不合理，分校长罚款 50 元。2、分校长负责安排实习员工的业务培训，每周及时汇报员工的工作状态，否则分校 工作失职罚款 50。3、分校长负责任课教师（含兼职教师）的出勤情况、上课纪律及授课情况，若任课师出现迟到、早退、无故旷课等现象，分校长要及时记录并汇报到教务处，否则罚 50 元。4、分校长每天安排

5.三九集团内部控制制度 篇五

（征求意见稿）

为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。

一、基本思路

紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。

二、改革目标

（一）人事制度改革。

通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。

（二）用工制度改革。

通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。

（三）分配制度改革。

通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。

三、改革内容

（一）优化组织架构，严格编制管理。

1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。

2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。

3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。

（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。

1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。

（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。

（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。

集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。

（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。

（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。

2.实行管理人员竞聘上岗。集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。

3.推行职业经理人制度。实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。

4.完善交流、回避和退出机制。加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。

5.建立完善综合考核评价制度。管理人员的考核评价，分为考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。

集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。

（三）改革用工制度，实现员工能进能出。

1.稳步推进用工机制改革。打破劳动用工集中管理模式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。

2.全面变革岗位设置方式。优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。

3.建立岗位合同管理制度。实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转岗分流。

4.改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。

（四）改革分配制度，实现收入能增能减。

1.建立市场化薪酬分配制度

（1）工资总额管理。按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。

（2）分类设计薪酬体系。以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。

（3）职业经理人薪酬管理。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。

2.创新工资分配激励机制

（1）推行岗位薪酬差异管理。员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。

（2）落实契约单位薪酬管理自主权。按照“多劳多得”原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。

（3）建立单位负责人长效激励约束机制。以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。实行考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。

（4）进一步调整薪酬分配结构。稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。

四、工作要求

（一）加强领导。

集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。

（二）提高认识。

要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。

（三）扎实推进。

全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。

2016年8月31日

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END

6.集团规章制度 篇六

为了更好规范各员工的行为，特制定以下规章制度，凡属集团正式员工必须知照执行.一：考勤制度

1.公司上下班时间： 早上上班打卡时间为8：30，下午下班时间为：17：30，每周上班时

间为周一到周六。集团所有人员必须打卡上下班，忘记打卡人员必须有上司签名作实，并在2天内提交证明条给人事部。

2.迟到早退制度：上下班迟到或者早退超过5分钟~30分钟的人员，按照每次乐捐5元/

次计算；无特殊情况或者未知会上司迟到或者早退30分钟~4小时的人员作为旷工半天计算，旷工半天将扣除当月1天的薪资；当月累计3次旷工半天的人员，公司将视为“留用察看”惩罚，当月工资按照试用期标准发放；当天超过4小时迟到或者早退人员当旷工1天计算，旷工1天将扣当月工资的2个工作日的薪资；当月累计3次旷工1天人员，公司视为员工自动离职处理。

3.全勤奖励：集团正式员工如果全月全勤，当月工资奖励50元。鉴于本集团公司为销售

公司，所以不设加班费，各员工在当天未完成的工作或者上司指定需要加班的请自觉加班，未加班完成当天工作人员和未执行上司指定加班人员按照每次罚款10元扣除当月工资，并不享受当月全勤和奖金奖励。

4.正式员工生日福利：集团正式员工（在公司服务超过6个月）生日，公司将安排50元

生日蛋糕费用报销。

5.正式员工奖金：集团公司员工年终奖金按照员工服务公司时间作为标准计算，按照每月

50元计算，统一在次年3月份发放（适合此福利的员工为：在公司服务超过6个月，并无违反公司规章制度记录和旷工人员）。

6.请假制度：

外出制度：集团总监以下职务的员工外出，必须在人事部登记外出记录，未登记外出者，一经发现，按照每次乐捐10元处理，并不享受当月全勤奖励和当月奖金。

病假：不超过1天的病假，必须提前通知或者填写请假单，并有上司签名作实，病假时间不计工资，不作销假处理。

超过1天的病假：必须有医院相关证明（后补亦可）和填写请假条并有上司的签名作实，病假时间不计算工资，不作销假处理。特殊情况可后补请假条。

事假：不超过1天的事假，必须提前知会或者填写请假条，并有上司签名作实，请假时间不计公司，不作销假处理。

超过1天的事假，必须提前知会或者填写请假条，并有上司签名作实，事后必须根据上司安排进行销假，销假完成后可补回工作考勤。

婚假：正式员工结婚，可享受公司3天计薪假期。

孕假：正式员工怀孕，可享受公司半年计薪假期（但工资将按照基本工资发放）。

7．法定假期安排：

7.论企业集团的预算控制制度 篇七

关键词：预算,控制,制度,企业集团

0 前言

在新的改革开放形势下, 在经济全球化过程中, 我国企业集团发展面临着一系列的挑战。企业集团内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系, 如果处理不好, 就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。如何做好企业集团财务控制和风险控制, 是企业集团财务管理的难题。实践证明, 抓好企业集团的预算控制是一个行之有效的好办法。

1 企业集团预算控制制度失效及其原因分析

1.1 组织和机构不健全, 职能薄弱

目前, 虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任, 由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门, 没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中, 主要是以计划财务部门为主, 而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达, 基层单位只能被动执行的局面, 造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时, 预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程, 对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视, 忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制, 但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了, 对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能, 同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程, 由专门的机构负责进行。

1.2 权责错位

(1) 目标与责任错位:即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位, 致使预算指标犹如空中楼阁, 无法落实到实处, 如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。 (2) 不同层次的工作错位:完不成预算目标谁都不负责任, 谁也无法追究责任, 从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策, 过多参与事业部甚至成本中心的经营决策, 管理层经常决定执行层的事情。

1.3 对预算控制认识有偏差

(1) 理念落后:首先, 在预算目标的确定上基本一定不变, 不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标, 资源配置和经营策略, 一味强调预算管理的严肃性、权威性;其次, 在资源配置上搞平衡, 不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案, 没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上, 充分发挥其应有的效用, 而是习惯于过去的传统做法, 或过多地考虑其他方面的问题 (如平衡, 员工不能有事故等) ;最后, 在管理方法上经营管理层事无具细, 亲历亲为, 大到企业发展战略, 小到车间、班组成本, 事事决策, 表面好像重视效益, 实际缺乏清晰的管理思路, 侵权越位。 (2) 重编制轻过程控制:实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严, 预算考核兑现严, 实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段, 难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制, 造成实施结果与预算偏差大。目前, 许多企业在预算执行的过程控制上, 监控手段仅仅停留在以下方面:一方面, 财务对预算资金和费用的日常控制;另一方面, 企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析, 找出差异的直接原因, 但作为企业集团, 各层次反馈不及时, 对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少, 或落实难度较大。

2 建立企业集团有效的预算控制制度体系

2.1 健全制度体系

(1) 改进预算管理委员会的职能定位与人员结构:

对于预算委员会的人员结构的改进, 应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性, 能在实际工作中得以切实地贯彻, 这要求预算委员会除企业领导以外, 其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益, 保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现, 以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制, 在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定, 并且使他们得到重视, 预算更易于被员工接受, 预算管理工作的推进才有可靠的基础, 才可能真正地完成预算, 进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响, 减少预算控制中的行为问题。

(2) 财务部门在预算控制系统中的合理定位:

由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任, 而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程, 因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总, 并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中, 许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施, 这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系, 同时降低了预算控制系统权威性, 造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位, 更不能越位, 在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识, 明确预算是经营者的预算, 经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

(3) 改进内部协调和评价机构职能:

由于预算控制是建立在预算责任网络上的, 责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中, 各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛, 客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷, 合理调整预算, 减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。

2.2 合理规划权责中心

(1) 编制科学的责任预算:

为了尽可能做到事前拉制, 促进企业总体目标的实现, 必须实行全面预算管理, 并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标, 按照企业内部各责任中心进行划分, 落实到各部门和每层组织, 以调动其积极性, 并将为每个责任中心编制责任预算, 作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据, 企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制, 反复策划、调整, 充分挖掘各子公司的潜力, 保证预算编制的合理性。

(2) 严格控制各责任成本的可控成本:

要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本, 并以可控成本作为评价和考核的主要依据, 不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算, 找出成本差异, 进一步揭示成本节约或超支的原因, 以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关, 把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责, 检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致;对于材料数量差异一般应由生产部门负责, 检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。

(3) 实施责任控制:

在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制, 企业要建立一套适合自身的控制体系, 这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制, 又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人;其次要建立激励制度, 只有建立一个良好的激励机制, 才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性, 引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动;还要建立有效的信息沟通与反馈机制。

3 健全企业集团预算激励制度

3.1 激励制度切入点改进

理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩, 预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系, 在不对称信息和人的趋利天性的前提下, 预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”, 从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。

3.2 权变使用报酬方案

企业常用的激励报酬方案有两种类型, 一种是预算报酬方案, 另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显著特点是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段, 没有达到目标之前获得底薪, 超过之后可以获得奖金, 超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下, 各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系:在一个固定收入 (即底薪) 的基础上, 加上一份和实际业绩成正比例关系的收入 (即奖金) , 这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额与预算目标的大小没有直接关系, 无论预算目标设在哪里, 所应得到的奖金数都是相同的。线性报酬方案直接为实际业绩付薪而不是为实际业绩与预算的差额付薪, 这样各部门管理者和员工都没有在预算编制过程中说谎的动机, 在一定程度上减少了预算编制中的“博弈”行为;同时, 线性报酬方案中不存在阶段性和不连续性, 这样也使管理者失去了时间性盈余调整的动机。因此在对预算控制系统的改进中人们认为线性报酬方案是对预算报酬方案的一种有效改进。我们认为在企业报酬方案的选择过程中要权变处理, 应该结合企业的信息系统、评价系统以及被激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择报酬方案, 从而达到报酬合约激励效果的最大化。

参考文献

[1]葛长库.控制论经济学导论[M].北京:中国物资出版社, 2007.

8.论企业集团内部审计制度的建立 篇八

关键词：企业；审计；制度

随着社会主义市场经济体制的逐步完善和国民经济的发展，为了增强我国企业的国际竞争能力，提高对外开放的层次和水平，全方位参与国际竞争，国家陆续出台有关政策，实施经济结构的战略性调整，在尊重企业意愿和经济规律、资本有效益流动的前提下，引导和鼓励企业走集团化经营的路子并取得显著成效。根据我国企业集团发展的现状，通过企业集团内部审计制度的建立，强化集团内部风险控制和经营状况的实时评价和监督，无疑对增强我国企业参与国际竞争的能力，提升企业集团风险控制能力、盈利水平，都具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、企业集团的特点及其内审职能的定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。企业集团具有以下几个突出的特点：第一，资产是维系企业集团成员单位关系和决定集团形态的关健因素；第二，评价集团公司的效能标准是资源一体化整合效应和管理协同效率；第三，企业集团治理结构的多级法人制；第四，企业集团总部对成员单位承担责任的有限性；第五，企业集团总部与成员单位利益主体、经营目标的非完成一致性。根据以上对企业集团内部结构和运营特点的分析，可以看出，企业集团与一般意义上企业具有本质的区别，不仅组织框架、运营方式有其特殊性和复杂性，而且对内控机制的要求也明显不同。企业集团内部审计的职能，既不同于行政审计机关对权辖范围内被审单位实施的国家审计，也有别于一个内部产权关系简单、发展目标单一的企业内部审计，内部管理、财务鉴证、服务协调、决策咨询已不是企业集团内部审计的主要职能。企业集团内审的根本职能是经济监督和经济评价职能。

（一）经济监督职能

经济监督职能是内部审计最基本的职能。企业集团面对成员单位复杂而具体的生产经营系统，集团总部需要有健全的审计监督机制，监督集团所属成员单位按既定的目标、方针、政策、制度、计划、预算等要求，认真履行其承担的经济责任。这种内部经济监督职能是以集团公司的发展战略、管理政策、管理制度、财务规章、经营目标为主要依据，对以下经济活动实施重点监督：第一，成员单位执行集团公司经营方针、管理政策和投资计划的情况；第二，成员单位年度财务预算方案、决算方案；第三，成员单位利润分配方案和弥补亏损的方案；第四，成员单位管理层履行职责、维护集团公司利益、确保本单位资产保值增值的情况；第五，成员单位经营业绩的真实性、主要财务会计指标和资料的准确性和完备性；第六，对成员单位经营管理层成员、财务部门负责人的主要经济活动进行检查并揭露其违规违章、营私舞弊、失职渎职、损失浪费等弊端；第七，集团公司董事会赋予集团内审机构的其它监督职能。集团公司在行使内审监督职能时，必须严格把握内审与外审的政策界限。集团内部审计监督以监督成员单位遵守公司章程和集团公司重大经营方针、管理政策为主，成员单位执行国家财经政策、财会法律法规等方面的情况，以国家行政审计监督为主，对成员单位各职能部门及下属各经营主体的组织架构、财务收支及经济活动的监督，则以成员单位内部审计监督为主。绝不能混淆界限，越俎代庖，擅自扩大集团内部审计的监督职能。

（二）经济评价职能

经济评价职能是由经济监督职能派生出来的另一种职能。集团内部审计的经济评价就是通过对成员单位的审核检查，进行系统性评价。主要评价：第一，成员单位风险控制机制和公司治理结构是否健全；第二，成员单位的计划、预算、决策、方案是否先进可行；第三，经济活动是否按照集团公司既定的决策和目标进行,经济效益的高低优劣,以及内部控制制度改进和落实情况等；第四，根据审计评价，提出有针对性的意见和建议,以促进成员单位改善经营管理,提高经济效益。

二、企业集团内部审计应坚持的原则

（一）独立客观性原则

《中华人民共和国内部审计准则》明确规定，内部审计是在组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，旨在通过独立客观的审查和评价经营活动及内部控制的真实性、合法性和有效性，来促进组织目标的实现。集团内部审计部门独立于被审计单位的经营管理活动和日常的内部控制过程，可以在没有管理层的干涉下执行委派任务，可以自由地报告审计中发现的问题，并不受成员单位管理层的干涉。集团内审部门的这些权利通常以集团公司审计章程和监管规章来保证，而且为了加强内部审计部门在成员单位内的地位和权威，所有审计章程须经集团董事会或相当级别的机构批准，内部审计机构负责人可直接向董事会报告或通过董事会主席、审计委员会委员向董事会报告。与此同时，客观性对内部审计机构及其人员的要求也很严格。为了维护内部审计的客观性和公正性，最常见的措施主要包括：第一，审计人员的任务轮换；第二，在审计章程中确认内部审计师的独立性；第三，临时抽调的审计师不能参与审计他在某一时期以前负责的业务；第四，对审计工作和工作底稿开展正式的审查和评价程序；第五，审计师的报酬不与经营业绩或利润挂钩；第六，执行建议时的职责分离；第七，审计师不能参与控制和其他管理程序的设计。

（二）适应企业集团多级法人制的原则

根据《中华人民共和国公司法》和建立规范化公司治理结构的要求，资产所有权与经营权相分离，企业法人对股东出资资产的保值增值负责，董事会不参与和干涉企业的具体经营活动。这就要求集团公司总部必须尊重成员单位经营的自主权，通过集团发展战略的确立，以制定公司章程、管理政策等内控措施实施间接调控，引导成员单位围绕集团整体发展战略来规范内部经营行为。同样，企业集团内审机构也必须尊重成员单位作为独立法人的经营自主权，内部审计以监督、评价为主，以不干涉、不参与、不影响成员单位的具体生产经营活动和基本管理办法为前提。

（三）与企业集团财务管理模式相匹配的原则

审计与财务密不可分。财会数据、资料是内部审计的重要对象，监督、评价成员单位的财务状况和主要会计指标是集团内部审计重要职责。集团内部审计机构在行使内审职能时，应根据企业集团不同的财务管理模式，确定不同的审计重点，确立相应的审计管理制度。企业集团对成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种模式。在“集权式”的财务管理架构下，集团对成员单位的审计应以监督职能为主，评价职能为辅，在不干涉成员单位生产经营活动的前提下，实施全方位、多层次的监督职能，并且监督措施要细化、具体和严格。在“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”财务模式下，集团内部审计以评价职能为主，具体监督职能为辅，而且这种评价应该是站在宏观角度，具有全局性的。

三、企业集团内部审计的组织框架

企业集团的特点和内审机构的独立性、权威性都要求企业集团必须建立既适应集团多元化发展、又便于强化内部监督、评价职能的内审组织。构建集团内审组织的基本思路是在集团内审准则的指导下，实行集中统一领导，合理划分职能，形成集团公司董事会领导下的大审计格局，着重突出和强化内审机构的独立性和权威性。具体设想是：第一，集团总部成立审计委员会，主要由企业集团董事、监事、审计部门和财会部门及主要成员单位经营管理层负责人组成。负责制定内审准则和管理制度、确定重要审计项目、提出审计结论的落实和使用意见，向集团董事会负责并报告工作等。审计委员会聘任1～3名总（副）审计师，负责审计业务和技术的管理、指导工作，并可独立、随时向集团董事会报告情况特殊、问题严重的审计项目或事项。第二，集团总部设立审计部，是审计委员会的办事机构，负责具体审计规划、审计制度、审计项目的落实和对内部审计工作的日常管理。企业集团成员单位较多、资产规模庞大、经营场所分散的，可在成员单位相对集中的地区，设立跨区域的审计中心（办事处），由集团审计部领导，行使审计部赋予的审计权利和职能。第三，规模较大的成员单位应设置其常设内部审计职能部门，负责本单位及其二级机构的审计，但这些成员单位的内部审计机构要接受集团内审部门的协调和业务指导，而且要向集团内部审计部门负责人报告工作。对营业场所偏僻、企业规模较少或集团公司独资成立的子公司，为了降低审计成本，也可试行向成员单位委派内部审计员制度，接受集团审计部或其审计中心的领导。

四、集团内部审计的管理与运作

（一）建立完备、统一的内部审计准则

为了准确客观分析各成员单位的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，集团总部应根据集团的主要特点和不同成员单位的实际经营状况，制定统一的、操作性强的内部审计准则，以规范内部审计作业程序和审计结论处理程序，提高集团内部审计的统一性、可靠性、可比性。企业集团内部审计准则应由一般准则、作业准则、报告准则、管理准则等几个层面组成。一般准则是内部审计机构的设立及其职权、内部审计人员应当具备的基本资格条件和职业要求。作业准则是内部审计机构和人员在审计计划、审计准备和审计实施阶段应遵循的行为规范。报告准则是内部审计人员反映审计结果，出具审计报告，以及内部审计负责人批准和报送审计报告时应遵循的行为规范。内部管理准则是内部审计机构负责人管理内部审计工作，充分利用审计资源，履行内部审计职责，实现审计工作目标的规范。

（二）明确集团内部审计部门开展审计活动的运作程序

主要包括制定以监督成员单位主要财会指标状况、评价其经营风险为基础的审计计划，检查和评估获取的信息及其对经营决策的价值点和价值量，通报审计结果和进行后续审计。集团审计委员会负责编制每年的审计计划和重要的审计项目，这些计划和项目须经集团董事会批准。这些审计计划和项目，包括财务审计、合规审计、经营审计和内控制度评价审计等各种类型的审计业务，由集团总部审计部门或其审计中心来执行。另外，内部审计部门负责人要负责保证部门遵循良好的内部审计原则和审计准则，成员单位要保证内部审计人员能够独立行使审计职能。

（三）着力调整和优化内审人员的结构和素质

企业集团经营活动的多元化、国际化和外部经营环境的多变性，要求内审人员的构成必须由单纯的财务人员向具有综合知识和能力的多元化高素质人才的组织结构转变。调整和优化内审人员结构和素质。一方面要走外部引进与内部优化配置的路子，面向社会公开招聘内部审计急需的风险管理、战略企划、资本运营、证券期货、外经外贸、国际法律法规等方面的专业人才，弥补内审人员专业结构与企业集团多元化经营不相适应的缺陷，同时通过集团内部优化组合，以岗位调整的办法，选配精通企业各项相关业务的专门人才，选择有丰富经验和较高业务水平的人员加入内审部门；另一方面必须通过后续教育、业务培训等多种措施，增强集团内审人员完成其任务必要的知识、技能，提高其独立收集、分析、评价和记录信息的能力，尽快提高内审人员的综合素质。

（四）探索集团内部审计活动开展的新途径和新领域

集团公司内部审计部门，应适应社会发展和经营管理不断变化的新形势，积极探索新的审计办法，开拓内部审计的新领域。

（五）坚持内部审计与委托外部审计相结合，提高审计的质量和效率

对一些审计项目，可以委托会计事务所和国内、国际知名的审计中介机构独立完成，这样一方面可以解决内审机构的局限性问题；另一方面也可以极大地增强审计结论的权威性和对社会公众的影响力。

（六）对重要项目实施严格的专项审计

9.天师集团奖金制度（模版） 篇九

协助奖占：5%

荣誉奖占：4.5%

特别奖占：2%

发展奖占：1%

合计：52.5%

充分体现按劳分配，多劳多得的原则，对在销售工作中有突出贡献的业务人员，公司将给予特殊奖励。

价格为全国统一价格，为了便于系统管理采取售后返款方式。按照销售业绩，可获得15%~40%的销售折扣，如：

优惠顾客：购买产品满252元即为优惠顾客，以后再买产品可享受15%优惠； 业务代表：购买产品满1680元，即为业务代表，以后可享受奖金18%

10.成飞集团会议决策制度 篇十

第一章 总则

第一条 为规范成都飞机工业（集团）有限责任公司会议决策制度，明确董事会、经理层、职能部门的决策责任和权力，保障决策层、经营层正确行使职权，提高工作效率，促进决策科学化和民主化，根据《中华人民共和国公司法》、公司章程及有关法规的规定，制定本制度。

第二条 本制度所称会议决策主要包括董事会会议、总经理办公会、专业会议和部门会议的有关决策事宜。

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第二章 董事会会议制度和议事规则

第三条 董事会是集团公司的最高决策机构，同时行使成飞集团的管理和决策职能。董事会通过会议形式做出决策，会议决策应以维护出资者和公司利益为行为准则，并符合公司章程规定的职权范围：

（一）制定公司的经营方针、发展规划和决定生产经营计划；

（二）制订公司的财务预算方案、决算方案和决定限额以下的投资方案；

（三）决定公司内部管理机构设置；

（四）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（五）制订公司增加或减少注册资本的方案；

（六）制订公司发行债券方案；

（七）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

（八）决定公司下属企业的分立、合并、停业、变更公司形式、解散和清算等重大事项；

（九）拟订公司章程，审议批准公司的基本管理制度和经营机制重要变动方案；

（十）提出董事长、副董事长和董事报酬的支付方式建议以及下届董事会人选的推荐意见；

（十一）经中航一集团同意，聘任、解聘公司总经理；根据总经理的提名，聘任、解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬和奖惩；

（十二）（十三）

（十四）第四条 听取并审查总经理的工作报告；

向中航一集团汇报工作，执行一集团的各项决定； 中航一集团授权公司董事会决定的其他事项。

董事会会议的参加人员包括公司章程规定的全体董事，为使董事会决策更加科学化，可以吸收一定的外部专家作为独立董事参加董事会，独立董事由董事长聘任并报出资人（中航一集团）备案。

第五条 董事会会议由董事长召集和主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或其他董事召集和主持。

第六条 董事会会议的形式分为：定期会议、临时会议。

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（一）定期会议。

1.会议。会议在公司会计结束后的2个月内召开，主要审议公司的报告及处理其他有关事宜。

2.半年会议。会议在会计的第六个月后1个月内召开，主要审议公司的半报告及处理其他有关事宜。

（二）临时会议。有下列情况之一时，董事长应在5个工作日内召开临时董事会会议：

1.董事长认为必要时；

2.经三分之一以上董事联名提议时。第七条 董事会会议议题在以下规定的范围内确定：

（一）公司章程规定的决策事项；

（二）董事长或三分之一以上董事联名提议的事项；

（三）总经理提议的决策事项；

（四）公司内外部环境发生重大变化必须作出决定的事项；

（五）董事会会议、半会议规定的事项。第八条 董事会会议由董事会秘书承办会务事项。

董事会秘书负责收集会议所议事项的议案和有关材料，经整理后提呈董事长确定会议议程及会议通知。

召开定期会议，董事会秘书一般应于会议召开前10日书面通知全体董事（含独立董事），并告知董事会议的议题、议程和重要议题的原则意见。

召开临时会议，董事会秘书一般应在会议召开前5日将议案及有关材料提交给董事；如遇特殊情况，可不受上述规定限制。第九条 召开董事会议的通知由董事长或董事长指定主持董事会议的副董事长或董事决定发出。董事会会议通知包括以下内容：

（一）会议日期、时间、地点和会议期限；

（二）会议事由及议题；

（三）发出通知的日期。第十条 董事会会议应有三分之二以上的董事出席方可举行。董事会会议应当由董事本人出席，董事本人因故不能出席时，可书面委托其他董事代为出

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席董事会会议，委托书应当载明代理人的姓名，代理事项、权限和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。

第十一条 董事会会议实行集体决策，采取每人一票制，通过举手或书面表决形式形成决议。对普通决议实行简单多数通过的原则，即有应到会董事半数以上通过为有效；如果赞成与反对票数相等，则董事长有多一票的表决权。对特别决议即重大决策须经三分之二以上董事同意方为有效。

第十二条 董事会会议的召集人应保证各位董事对所讨论的议题充分表达意见，董事会会议对所讨论的议题应逐项进行，每位董事应以认真、负责的态度对所讨论的议题逐项明确表示意见。独立董事应当就集团章程规定的事项向董事会发表独立意见。

第十三条 董事会会议应当由董事会秘书记录，出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事会会议记录由董事会秘书签名并整理归档保存。

第十四条 董事会会议记录包括以下内容：

（一）会议召开的日期、地点和主持人姓名；

（二）出席会议董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况；

（三）会议议程；

（四）董事发言要点；

（五）独立董事的独立意见；

（六）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。

（七）出席人员要求记载的其他事项；

第十五条 董事会可根据所议事项，邀请其他有关人员列席会议。第十六条 董事会会议后，对要求保密的内容，与会人员必须保守秘密，违者追究其责任。

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第十七条 董事会的决议违反国家法律规定或公司章程，出资者以书面形式要求董事会停止其行为时，董事会应立即停止其行为。

第三章 总经理办公会议制度和议事规则

第十八条 公司实行董事会领导下的总经理负责制。

第十九条 公司设总经理1名，设副总经理若干名，协助总经理工作。第二十条 总经理对董事会负责，副总经理对总经理负责。

第二十一条 总经理全面主持公司生产经营工作，根据公司章程，总经理可行使下列职权：

（一）主持公司生产、经营管理工作；

（二）组织实施董事会决议；.（三）拟定并组织实施公司经营计划和投资方案；

（四）拟定公司内部管理机构设置方案；

（五）制定公司的具体的规章制度；

（六）组织拟定公司财务预、决算方案；

（七）制定招收职工计划、用工制度和工资形式，有权依据法规和劳动合同聘用或者解聘职工；

（八）代理法定代表人对外开展经营活动，对公司下属生产经营单位进行授权经营；

（九）拟定公司的利润分配或亏损弥补方案；向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人和提出奖惩意见；

（十）按管理权限聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理负责人员，决定其奖惩；

（十一）（十二）

（十三）（十四）拟定公司发行债券方案； 对董事会决议可要求复议一次； 列席董事会会议；

董事会授予的限额以下的投资、贷款、担保及其他授权。

第二十二条 总经理可在公司章程或董事会授权范围内独立或召开总经理办公会进行决策。总经理主要权限包括：

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（一）公司日常经营管理决策权，包括签发日常行政、业务等文件以及根据董事会授权代表公司签署各种重大合同、协议等方面等权力；

（二）对董事会经营目标和重大投资决策的建议权和董事会授权范围内的审批权；

（三）对所辖人员的人事管理权；

（四）对公司各项工作的监控权；

（五）对下级之间工作争议的裁决权；

（六）董事会预算内的财务审批权；

（七）提议召开董事会临时会议；

（八）公司章程或董事会赋予的其他权力。

第二十三条 总经理办公会议制度是为确保总经理有效行使职权而建立的一种工作例会制度。一般每周召开一次，也可由总经理根据生产经营的实际情况决定会议周期。有下列情形之一时，应立即召开总经理办公会：

1.董事长提出时； 2.总经理认为必要时；

3.有重要经营事项必须立即决定时； 4.有突发性事件发生时。

第二十四条 总经理办公会议由总经理召集和主持，也可由总经理指定的副总经理召集和主持。

第二十五条 总经理办公会议议题在以下规定的范围内确定：

（一）公司章程规定的决策事项；

（二）总经理提议的决策或需要沟通协调的事项；

（三）多位副总经理提议的决策或需要沟通协调的事项；

（四）对公司生产经营产生重大影响必须作出决定的事项；

（五）生产经营中的其他相关事项。

第二十六条 总经理办公会议的参加人员包括总经理、副总经理、总经理助理，公司办公室主任以及与会议所议事项相关的部门或单位负责人可列席会议。

第二十七条 总经理办公会议由公司办公室承办会务事项。

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第二十八条 公司办公室负责收集会议所议事项的有关材料，经整理后提呈总经理确定会议议程。公司办公室一般应于会议召开前1日通知全体与会人员，并告知会议的议题、议程。如遇特殊情况，可不受上述规定限制。

第二十九条 总经理办公会议的主持人应充分调动与会人员的积极性，使各位参会人员对所讨论的议题充分表达意见，与会人员也应以认真、负责的态度参与议题的讨论。

第三十条

总经理办公会议对所议事项应做到有议有决。总经理办公会议的议题分为决策事项和非决策事项。决策事项按照民主集中制的原则由总经理在充分听取各方意见的基础上最终做出决定。非决策事项（包括会议沟通事项和工作协调事项）则应在充分沟通和讨论之后由参会人员达成一致性的意见，达到沟通情况、权衡利弊、求同存异、解决问题的目的。

第三十一条 总经理办公会议由公司办公室主任负责记录并整理归档保存，会议记录应包括以下内容：

（一）会议召开的时间、地点；

（二）会议主持人、出席列席会议人员、记录人的姓名；

（三）会议议程与主要议题；

（四）参会人员的发言要点；

（五）会议所议事项达成的结果。

第三十二条 总经理办公会议所议事项需要形成会议纪要下发执行的，由公司办公室根据会议记录整理成文并经总经理或总经理指定的副总经理签发后下发有关单位或部门遵照执行。

第四章 专业工作会议制度和议事规则

第三十三条 根据公司章程，公司副总经理协助总经理工作，并就分管工作对总经理负责。

第三十四条 副总经理内部分工由总经理决定，并应通过公司文件等方式予以明确；副总经理之间在工作中应紧密配合，相互支持。

第三十五条 副总经理可在分管领域和总经理授权的范围内行使职权，独立或通过专业工作会议进行决策，副总经理主要权限包括：

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（一）授权范围内的经营决策权、人事管理权、奖惩决定权、工作监控权；

（二）对直接下级之间工作争议的裁决权；

（三）权限内的财务审批权；

（四）总经理赋予的其他权力。

第三十六条 专业工作会议制度是为确保副总经理有效行使职权而建立的一种工作例会制度。一般每周召开一次，也可由副总经理根据分管领域的具体工作情况确定会议周期。副总经理可通过专业工作会议制度对分管领域的工作进行指导、协调和做出决策。

第三十七条 专业工作会议由主管副总经理召集和主持，也可由副总经理指定的部门或单位负责人召集和主持。

第三十八条 专业工作会议议题在以下规定的范围内确定：

（一）总经理提议的与本专业领域有关的工作要求或其他相关事项；

（二）主管副总经理提议的事项；

（三）副总经理分管领域多位部门或单位负责人提议的决策或需要沟通协调的事项；

（四）副总经理分管领域发生重大变化必须作出决定的事项；

第三十九条 专业工作会议的参加人员一般包括主管副总经理、总经理助理或副总师、该副总经理所分管领域的部门和单位负责人，以及由副总经理指定的具体工作人员。与会议所议事项有关的总部其他职能部门负责人或具体工作人员可列席会议。

第四十条

专业工作会议由主管副总经理指定的部门承办会务事项。该部门负责收集会议所议事项的有关材料，经整理后提呈主管副总经理确定会议议题和议程。会议承办部门一般应于会议召开前1日通知全体与会人员，并告知会议的议题、议程。如遇特殊情况，可不受上述规定限制。

第四十一条 专业工作会议的主持人应充分调动与会人员的积极性，使各位参会人员对所讨论的议题充分表达意见，与会人员也应以认真、负责的态度参与议题的讨论。

第四十二条 专业工作会议应努力提高会议质量和工作效率，对所议事项应迅速决断。需要决策的事项一般应由主管副总经理在充分听取各方意见的基

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础上当场做出决定。非决策事项（包括会议沟通事项和工作协调事项）则应在主管副总经理的指导下通过充分沟通和讨论由参会人员达成一致性的意见，达到沟通情况、解决问题的目的。

第四十三条 专业工作会议由会议承办部门负责记录，会议记录应包括以下内容：

（一）会议召开的时间、地点；

（二）会议主持人、出席、列席会议人员、记录人的姓名；

（三）会议议程与主要议题；

（四）参会人员的发言要点；

（五）会议所议事项达成的结果。

第四十四条 专业工作会议所议事项需要形成会议纪要下发执行的，由会议承办部门根据会议记录整理成文并经主管副总经理签发后下发有关单位或部门遵照执行。

第五章 部门会议制度和议事规则

第四十五条 总部各职能部门应根据职能分工认真履行部门职责，在授权范围内开展工作。

第四十六条 部门会议制度是为确保部门有效履行职责而建立的一种工作会议制度。部门会议不定期召开，各职能部门可通过部门会议对职责范围内的工作进行安排、指导、沟通和协调。

第四十七条 部门会议应由部门负责人召集和主持。

第四十八条 部门会议的议题、议程和参加人员由会议组织部门在部门职责范围内根据具体工作情况确定。会议组织部门一般应于会议召开前半个工作日通知全体与会人员，并告知会议的议题、议程。如遇特殊情况，可不受上述规定限制。

第四十九条 部门会议应努力提高会议质量和工作效率，对所议事项应迅速决断。属于工作安排的事项，会议组织部门应提前做好工作计划，明确任务要求、工作标准、责任单位、完成时间等相关事项，会议中主持人应认真听取相关单位和部门与会人员的意见，并当场做出维持或调整工作安排的决定；属

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于工作检查的事项，会议组织部门应通知有关单位和部门提前做好汇报准备，会议主持人在听取工作汇报后，应根据工作计划和实际执行情况，明确提出对工作进度、质量等方面的要求，需要进行工作调整的，主持人应在充分听取各方意见的基础上当场做出决定；属于会议沟通和工作协调的事项，会议主持人则应引导参会人员在充分沟通和讨论的基础上达成一致性的意见，达到沟通情况、解决问题的目的。

第五十条 部门会议由会议组织部门指定专人负责记录，会议记录应包括以下内容：

（一）会议召开的时间、地点；

（二）会议主持人、出席会议人员、记录人的姓名；

（三）会议议程与主要议题；

（四）参会人员的发言要点；

（五）会议所议事项达成的结果。

第五十一条 会议所议事项需要形成会议纪要或备忘录的，由会议组织部门根据会议记录整理成文并经部门负责人签发后发给有关单位或部门遵照执行。

第六章 附则

第五十二条 本制度自发布之日起执行。

第五十三条 本制度由企业发展部负责解释和修订。