现代企业团队建设要点

现代企业团队建设要点（共11篇）（共11篇）

1.现代企业团队建设要点 篇一

我们不是大企业，要打造一个强有力的团队不容易，甚至很难，有的企业十几年也组建不出一个有效团队，一盘散沙，大企业靠文化和品牌留住团队，而小企业要用情感留住人心和企业未来留住团队，在企业团队里一定要让每个营销人员不仅仅看到现在还要让其看到未来，可现实是：大多数小企业不会给销售人员很多时间，特别是刚刚进入市场的企业、总希望来个营销人就能把企业市场做起来，花上几十万甚至上百万从大企业挖个总监过来，找个策划公司策划一下，信心满满，可到最后把自己搞的伤痕累累，这样的企业实例我不想举例，怕伤人自尊。在这里我想阐述的是小企业组建团队的一些建议，仅代表个人意见，

1、建队原则：首先要知道企业前期要做多大的市场，如何布局?企业要根据市场布局、决定团队大小、市场布局很重要(布局决定结局)、换句话说企业能承担多大的风险，然后再决定招聘人数，千万不要抱着侥幸心里多找几个人，心里盘算着怎会有人能给我找到客户，找不到客户的人甚至报销都不给报销让其走人(这种心态的老板大有人在)，有这种心态的老板你最好别找业务人员做市场，自己出去找几个客户慢慢做，不然你的口碑会在行业里很差的。以后组建团队会更加困难。

2、选择合适的人：根据市场布局决定好人数之后、就要决定销售团队的组织架构和我要选什么样的业务人员了，什么样的销售人员适合我的企业，包括销售人员的履历、年龄、性格等。企业建队初期尽量倾向于开发能力强的销售人员，同时根据市场需求决定销售团队的层次(组织架构)，企业初期团队建设层次不宜过多，换句话说干事的人要多，不宜过多管理人员，什么大区、省级经理都可以不要，以当地销售主管和开发职能为主的区域经理为主，当然，如果老板不能完全放权的情况下总监也可以不要，请个营销顾问比较有利于团队建设和稳定。随着市场发展速度和公司实力的增强要及时设置大区和省区或办事处，否则管理会脱节。另外，在企业快速发展的时候要及时建立市场部和新品开发部，强化市场部功能。否则企业在快速发展过程中很快就会遇到瓶颈。

3、关于工资和奖金考核：这是保持团队稳定的最关键部分，这是决定你是否能把团队快速建设起来的主要因素。在这里我个人认为在制定工资和奖金的原则上有一个因素和两个关键平衡点，一个因素就是企业老板抗风险的实力及销售预期。人们常说心有多大、舞台就有多大，可企业做市场的现实是：实力(资金流、技术)有多大，市场就有多大，就像墨菲定律第一条说的那样，任何事都没有表面看起来那么简单;所以，作为老板你要有各种心理准备，不然，产品上市之后没有达到原来销售预期的时候，你会毫不留情的把所有责任都推在销售人员身上，团队组建还没到三个月的时间离解散就很近了，或者人员就会出出进进，没有战斗力。

第一个平衡点就是销量和人员费用的平衡点，作为老板和总监在考虑这个平衡点的时候是最费脑筋的问题，特别是刚刚进入市场的企业更难进行评估，因为前期你很难有把握有足够的销量来支撑这些人员的费用支出。而小企业也不会像大企业那样有基地市场(利润市场)来支撑新市场的开发，一旦市场销量拉不起来，生产就会给销售施加压力(因产能不足，就直接导致生产团队不稳定)，资金流动不畅等。

第二平衡点就是什么样的薪资体系才能让销售人员安心留下来，在掌握第一平衡的同时还要把握第二点，要让销售人员不仅仅看到未来，还要拥有现在，

要让销售人员留下来为企业做事的机会，如果薪资体系不够合理的话、销售人员即使留在这个团队当中也会是三心二意，甚至有的去兼职。现在一般的小企业都惯用低底薪，低补贴，高提成的薪资结构，这种方式减少了企业风险，但销售人员一旦市场拓展不利，它的基本生活保障就会有困难，信心就会动摇，造成人员流动大，对市场后期持续拓展不利，也会严重影响团队建设和销售通路建设，同时也很难达到有效管理。

所以，小企业做战略规划的时候一定要考虑到这两个平衡点，自己的实力有多大，就做多大的市场，不要幻想自己的产品已进入市场就哗哗的往外卖，要多考虑产品卖不动的情况下团队怎么保留，在这里我要多说一句，不管市场如何发展，都要及时发放销售人员的工资，企业不容易但销售人员更不容易，工资一旦拖欠，销售团队立马就乱。

4、日常管理制度：良好的管理制度，有利于销售团队的稳定，也是奖金考核的基本依据，销售人员是企业最难管理的一个环节，自古说将在外、军令有所不受，即使现在的企业大都使用gps跟踪定位管理、但销售人员在外工作80%以上是靠自觉，20%靠管理、如果业务人员在外不能自控、自觉、那么就很难让他在其位谋其职、在其职谋其事了。所以，企业建队初期选人和制度重要，但情感投入更重要。士为知己者死。

在日常管理制度上、我个人认为小企业的日常管理尽量简单一些，要循环渐进，随着企业发展逐渐加大检查力度和制度约束力度。但开始阶段不能没有制度，最基本的是：要知道销售人员在哪里，一天都做了多少事，效果如何，有没有问题需要解决。当然，费用管理制度和工作流程是必不可少的，否则扯皮的事情会太多、责任无法区分。

5、目标设置：企业初期组建销售队伍、最难的就是销售目标如何设定、目标一旦设置不合理、后续一系列的问题都会出现、比如：目标过高、一是会造成公司心理预期过于膨胀、如果一旦达不到销售预期、损失会更大、比如采购积压、生产团队管理成本增加等。二是造成销售团队不稳、如果目标过高、势必扩大营销费用预算和销售团队成员数量、而企业初期最不可控的就是人员差旅费与销量比、一旦超出计划费用、销售团队的各种压力也会随之而来、因销售人员无法完成考核、收入降低、直接结果就是人员流动性加大、不仅市场开展效果差、还会遗留一大堆市场问题和旅费无效开支也会跟着加大比例、同时也会加大招聘难度和招聘成本。而销售总监也会因为无法完成考核放手一搏、加大市场投入、就有可能会给公司带来更大损失。如果过低、会造成销售团队压力不够、收入过高又会是其他部门意见增加、造成公司整个团队运作不协调、效率低下、造成更大的无形损失。

6、要树立团队核心：自古说榜样的力量是无穷的、在团队成员中要快速确立培养对象、培养对象的个人综合素质一定要达到要求、要对所负责的市场进行费用倾斜或一定的自由操作权力、全面培养综合能力、要让该人在团队中不论是收入还是做市场的能力以及对公司的忠诚度都到快速的提升和体现、让任何一个后来人都是他们学习的榜样、只要能够培养一两个榜样是的团队成员、他的言传身教比任何培训都好使。

7、完善制度：随着团队不断扩大和市场越来越稳定、针对团队的管理要逐渐制度化、不断完善适应本公司的规章制度和工作流程、同时也要根据市场变化调整细化考核办法、使自己的团队始终充满活力和竞争力。

2.现代企业团队建设要点 篇二

关键词：企业文化,建设要点

企业文化是新兴的管理理念, 从管理的实践之中出发, 学术界和企业界不断提高对企业文化的关注水平, 越来越多的人认识到, 企业文化能够提高企业的核心竞争力, 会对企业的成败产生重要的影响, 为企业的生存和发展提供了动力。随着对企业文化重要性的认识, 很多企业都着重于对企业文化的建设, 只有认识到企业文化的核心内涵, 才能够提高企业文化的运用水平。

1 企业文化的核心

企业文化是从企业创始人的经营观念中发展出来的, 企业的建设者使用自身独特的思维, 创建了自身的企业文化。在企业成立之后, 必然会建立相应的制度, 保证企业能够实现其目标, 上述制度有时是正规的制度, 有时是无形的制度, 例如, 口头制度等, 一旦进行了制度化, 企业本身的生命力就不断增强, 即使企业创始人离开之后, 企业依然可以独立的存在。当企业制度化运行之后, 企业的成员会对企业价值观念产生共同的认识, 这种具有持久性的模式, 正是企业文化。目前, 国内外的学者对企业文化有很多解释, 由于每个人的角度不同, 因此, 对企业文化的定义也不完全相同, 但是企业文化的核心是企业的价值观。企业文化指的是企业工作人员的价值观念, 是一个企业区别于其它企业的特征。从本质上来说, 企业文化是企业员工的知觉, 人们想要使用相似的语言描述企业文化, 这也正是企业文化的相似点, 站在企业内部的角度, 企业文化和企业成员对待企业的态度有关。

2 企业文化的功能

企业文化能够对企业战略产生影响, 一个企业的文化和价值观念会影响企业战略的选择。在现代企业之中, 企业成员对其价值观有强烈的认同感, 并且广泛的接受, 同时, 与企业文化相联系的信条和理念会对企业管理层的行为和态度产生影响, 同时, 会影响企业对环境的反应。企业文化能够影响企业是重视消费者满意程度还是重视产品创新, 是重视追求最大化利润还是重视产品创新, 是选择某种战略行为还是放弃某种战略行为。在一定程度上来说, 企业的战略是由企业文化决定的。

企业文化能够引导员工的行为, 作为一种无形的规则, 能够对有形的制度进行弥补。在具有很强企业文化的公司之中, 员工能够明确自身的定位, 知道自身的工作内容和工作责任, 对企业的核心观念有共同的认识, 因此, 企业文化会对员工的行为和态度产生影响。企业文化会影响经营业绩, 美国相关学者通过研究发现, 在企业文化强烈的公司之中, 企业员工具有相同的价值观念, 能够凝聚人心, 提高企业的业绩, 最终实现企业的经营目标。

3 现代企业文化的建设要点

在建设现代企业文化的过程中, 应该重视差异化的优势, 保持企业文化的独特个性, 使企业有区别于其它企业的特征。在激烈的市场竞争之中, 一个企业独特的文化特征能够使其在激烈的竞争中有一席之地, 促进企业的生存和发展。在一个优秀的企业之中, 必然会有强烈的文化特征, 符合企业的长远发展和现状, 在突出企业的个性之后, 能够突显出企业的精神, 避免一味简单的模仿。在建设企业文化的过程中, 应该坚持社会性原则、适应性原则、前瞻性原则和历史性原则。

在建设企业文化的过程中, 应该贯彻“以人为本”的思想, 将人作为建设企业文化的主体, 在发展和塑造企业文化的过程中, 应该重视企业员工的价值。上述的“人”, 不仅指的是企业员工, 也包括企业的外部人员, 例如, 顾客、供应商等, 企业文化在重视企业价值的过程中, 也应该重视人的价值, 使二者相互促进, 不断提高。“以人为本”理念可以从两个方面进行理解。首先, 充分认识到人在企业中的重要作用, 激发企业员工的积极性和创造性。同时, 在企业发展的过程中重视员工的幸福感。在企业发展的过程中, 应该出台具有人情味, 容易接受的措施, 尊重企业员工的建议, 使员工的工作热情大大提高, 激发员工的工作活力, 同时, 企业应该着眼于整个社会, 提高顾客的满意程度, 设计具有人性化的产品, 不断完善企业文化的内容。

在建设企业文化的过程中应该重视创新精神, 在改革技术和制度的过程中, 应该保持文化的与时俱进。创新型的企业文化应该首先转变传统的观念, 找出应该改革的要素, 在企业改革之前对员工进行交底, 使其充分认识到改革的重要性, 并针对具体的情况制定相应的变革方式。可以使用组织重组的方式, 例如, 变革高层的管理人员, 或者取消某个部门, 引入新的企业文化。当然, 创新的过程必然是十分曲折的, 需要经历很长的时间, 坚持先进企业文化的过程也是企业不断发展的过程。

在新的历史时期, 企业文化的目标是维护员工的和谐的人际关系, 使企业拥有热爱工作的员工, 积极的工作氛围和廉洁的干部队伍, 因此, 一套完善的企业文化机制十分重要, 在我国的企业文化工作中, 应该认真贯彻科学发展观的需求, 使用三个代表的精神感染企业员工, 培养员工具有坚定的信念和信仰, 及时发现自身在工作之中出现的问题, 应该采取相应的措施。从工作之中的细节出发, 落实以人为本的理念, 了解员工的实际需求, 对员工进行职业培训, 提高其职业道德水平, 树立科学发展观。在建设企业文化的过程中开展诚信建设, 使企业的生产活动和经营活动能够高效的进行, 使用多种操作机制, 配合相应的制度保障和政策保障, 最终建立高效的企业文化保障机制。

在建设企业文化的过程中, 应该重视多种文化的沟通, 尤其是在多种文化的沟通之中, 应该转变以往的竞争意识, 建立双赢的思维模式。在不同国家的经济交往过程中, 应该尊重双方文化上的不同, 使跨国合作顺利的展开, 避免发生沟通障碍的现象。同时, 国家和国家之间的文化沟通还在企业重组和兼并之中担任着重要的作用。企业重组和兼并之后的资源整合不仅是人员和资产等方面, 还包含企业文化等无形的方面。企业不仅应该重视对方的经营水平, 还应该重视对方的企业文化。

4 结语

企业文化有助于提高企业的竞争力, 使企业实现其自身的目标。在现代化的企业管理之中, 重视建设企业文化, 能够提高企业的竞争力, 促进其健康成长。企业文化指的是企业工作人员的价值观念, 是一个企业区别于其它企业的特征。从本质上来说, 企业文化是企业员工的知觉, 人们想要使用相似的语言描述企业文化, 这也正是企业文化的相似点, 站在企业内部的角度, 企业文化和企业成员对待企业的态度有关。

参考文献

[1]邓泽民, 陈庆合.企业思想政治工作面临的问题及其对策[M].北京:中国铁道出版社, 2006 (7) :71.

[2]刘春生, 徐长发.在新的历史条件下做好思想政治工作[M].北京:教育科学出版社, 2002 (12) :141.

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[4]唐勇, 覃健雄, 肖晓.绿色企业文化创建探讨[J].四川理工学院学报 (社会科学版) , 2007 (02) .

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[6]杨晶.高职院校酒店管理专业企业文化实训课程的新思路[J].中国商界 (上半月) , 2010 (06) .

3.浅析现代企业虚拟团队的管理 篇三

关键词:虚拟团队;电子沟通;信息共享

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0075-02

传统的企业组织模式以员工工作性质、业务特长为标准,把相同业务内容的人员划分到同一个部门,以方便企业的管理。但是,在以项目型管理为特点的企业里,这种组织机构受到了考验。如果一个项目过程涉及企业的多个部门,涉及企业多个部门的不同级别的工作人员,企业该如何协同这些人的行动?

其实,所有涉及到相同项目的人员 ,都可以把他们看作是一个团队,但这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点:团队相对不稳定,成员随项目的进展而随时增加或缩减:所涉及人员对于项目的参与程度不同:成员之间的关系相对松散,大多数的时候,在团队成员甚至在公司管理者眼里,并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。

1 虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义,不同的研究人员提出了不同的看法,有人认为虚拟团队是一个群体,他们分散于不同的时间、空间和组织边界,但他们一起工作,共同完成任务。TOUNSEND等这样描述这种组织机构形式:虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成共同任务的成员组成,虚拟团队可视为以下几个方面的结合体:一是现代通讯技术;二是有效地信任和协同教育;三是雇佣最合适的人选进行合作,而是人员是最重要的的因素。也有人提出;超越50英尺之外进行运作,通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队,都可以称之为虚拟团队。

综合相关的研究,我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征:一是团队成员具有共同的目标:二是团队成员地理位置的离散性:三是采用电子沟通方式:四是宽泛型的组织边界。

2 虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型:①网络式虚拟团队。团队和组织边界模糊,团队成员具有较高流动性。②并行式虚拟团队。团队成员构成明确,团队和组织边界明确,在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织,任务完成时自动解散。③项目产品开发团队。团队界限明确,团队成员具有一定的流动性,团队任务具有长期性,非常规性,团队具有决策权。④工作团队。团队界限明确,成员确定,完成常规的、单一功能的任务,通过内部Internet进行沟通、共享信息。⑤服务团队。由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成,根据不同地区的时差轮流工作。⑥管理团队。由跨国公司的高层人员组成,利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。⑦行动团队。对于紧急情况,突发事件提供快速反应。

3 虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究,虚拟团队主要包括三个要素:目标、成员和联结。

①目标。目标对虚拟团队而言,尤为关键。因为目标是使虚拟团队成员一起工作的粘合剂,只有当团队目标被团队成员认同和接受,他们才会一起工作。在虚拟团队中,目标必须转换为行动方案,成为团队成员一起工作的基石,并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的具体性。团队的存在是为了获得结果,没有合作性的目标,项目任务始终不会启动,如果任务都是相互独立的,团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果,通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

②成员。团队成员是虚拟团队的核心,必须考虑以下三个关键因素:一是独立性。虚拟团队的每位成员必须自主、自我依赖,但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程,担当领导者角色,领导者随着任务的变化而变动,每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队,它必须能与组织上下连接。

③联结。联结是联系,不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈,也可通过信息技术。但这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动,互动能产生关系,如果这些关系是可信任的,则其就有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动,而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会,但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式,而是要加以丰富化。如可以通过面对面交谈,快速建立信任关系,但如果存在空间距离,就不可行。一旦明确了团队目标和成员,我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通,并完成共同的任务。

4 成功虚拟团队的关键要点

虚拟团队想要取得成功,必须做好以下9方面的工作:①认真选拔团队成员,团队成员必须具有自我开拓意识,较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。②保持项目任务为中心,使团队成员能测定自己的工作进程,明白自己是否处于目标方向之中。③保持团队的积极互动和行为取向。④公共协议的标准化。⑤建立清晰的团队目标。⑥恭贺目标的达成。⑦建立共享空间。共享空间能超越工作范畴,实现团队成员的互动。⑧识别成员需要克服的协作障碍。⑨明确危机发生时团队成员应该做什么,应与谁联系和决策的等级层次。

5 虚拟团队在管理上的问题

虚拟团队既然不同于实体团队,那么它就具备自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

①团队成员的行政隶属与项目隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门,在业务上受该部门的领导,这是行政隶属。其次,每一个成员又在项目上受到项目经理的指导,这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。②沟通过度与沟通不足。对于一个真正的团队,经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲,每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同,对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费,沟通过度。如果团队没有及时的进行有效的沟通,成员之间的配合就会出现问题,又导致沟通不足。③绩效考核。员工在不同时间参与不同项目,对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观的考核员工绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里,往往项目经理能够更清楚的知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

6 解决对策

虚拟团队的这些问题,我们都可以归结为一点:准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足,使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时制定的工作之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此,IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中销售能力自动化(SFA)是一个在目前看来具有现实意义的方法。在实践中,SFA也其实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某数据系统有限公司在虚拟团队的管理中应用SFA的三个功能模块:任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA在销售中的某一阶段制定任务,选择相关参与人员,灵活的、阶段性的扩大或缩小虚拟团队,有时总经理也会纳入虚拟团队。

在虚拟团队确定后,SFA通过信息共享的方式完成对虚拟团队的协同。这包括:首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置,使得信息能够及时准确的传递给应该到达的成员。其次,是项目知识的信息共享。即该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。

通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息,从而达到默契的工作配合。

参考文献:

[1] 刘雪峰,张志学.模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量[J].心理学报,2005,(2).

4.浅谈企业团队精神和团队建设 篇四

2013年04月11日 11:16 来源：《经济师》2012年第5期 作者：赵 薇 字号

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摘 要：人心向背，是一个企业、一个集体能否不断创新、持续发展的关键。若将企业比作一个团队来看，竞争的输赢最终取决于团队整体合力的强弱。因此，培育企业团队精神，加强企业团队建设，是增强企业团队竞争力的需要。

一、企业团队的属性和功能

企业团队，即指一支内求团结和谐，外求生存发展的集体队伍。这个团队一般具有以下属性：它由若干个员工组成，具有同质性。即有追求经济利益和政治理想的相同目的，有承担生产经营的共同任务。具有一定的规范或规则。任何企业团队都有自己的规范或规则，以统一和约束员工的行为，保持员工的团结一致。员工之间的相互意识，即员工之间相互意识到彼此存在，形成一种相互依存的关系。具有内部的结构和员工的角色性。每个企业团队内部都有一定的结构，每个员工都处在一定的位置上，扮演一定角色，担负一定的责任，履行一定的义务，拥有一定的权力，享受一定的利益。这些特性就是企业团队的质的基本规定性。

同时，企业团队又有不同于社会上的一般群体的情况。企业团队是正式的团队，而不是非正式的团队。就是说，他是一个具有明文规定的章程，按照法律规定的程序建立起来的，依法登记的经济组织，而不是非法的组织。企业团队具有大、中、小规模，不同规模的企业团队，各有不同的长处和短处、优势和劣势。由于生产经营的发展和竞争的推动，企业团队规模有不断扩大的趋势。企业团队是紧密型的团队，而不是松散型的团队。就是说它应当是员工之间关系密切、相互紧密团结、和睦共事的组织，而不是员工之间联系很少、关系淡薄、彼此缺少相互关心和帮助的一盘散沙。企业团队是稳定的团队，而不是欠稳定的团队。就是说它的员工相对稳定，存在和发挥作用的时间较长，其规模和性质方面的变化比较小的组织。一般的情况是，紧密型的企业团队大多数是稳定型的，松散型的企业团队显然是不稳定型的。那些生产不行、经营不善、管理混乱、效益低下，又常常侵犯员工利益的企业就是不稳定型的组织。

团队具有不可忽视的功能。即表现出对自身和成员，以及对其他组织和成员产生作用和影响。它的基本功能有：满足广大员工多种需要的功能；维护广大员工权益的功能；员工的个体能力和集体能力互补的功能；激发员工士气的功能；员工之间相互感染相互影响情绪、态度的功能；员工维护自身存在和促使自身发展的功能；为维护自身利益，员工排外和排除异己的功能。除此以外，企业团队还有其他功能。可见，企业团队的功能是多种多样的，其作用和影响也不尽相同。

必须看到的是，与任何事物都具有二重性一样，企业团队的功能也有积极性和消极性两个方面。员工的排外和排他性很可能将看到有利于企业和员工自身的东西排斥掉，这就是企业团队的资源损失。

二、企业团队精神的构成及其影响因素

企业团队精神，是指企业员工的思想意识、工作态度、工作动机和行为的良好表现。团结奋斗是企业团队精神的核心。企业团队精神与集体主义精神有相同相通之处，一个团队就是一个集体，团队精神是集关键词：共同体，集合体，目标 体主义精神的基础，集体主义精神是团队精神的表现形式。团队精神和集体主义精神都是相对个人主义而言，个人奋斗必不可少，但团队出击、集体团结奋斗更为重要，作用更大。企业团队精神受到社会制度、民族精神、企业文化和时代背景等因素的制约和影响。例如，企业团队精神是以爱国主义精神为核心，集体主义精神为导向，增强团结，同心同德做好工作的精神。同时，现阶段又要以与时俱进、开拓创新的精神，融入企业团队精神之中。

企业团队精神，是企业生存和发展的支柱和动力。企业团队精神主要体现三个方面：

1.员工凝聚力。即指员工之间相互吸引、团结一致，并愿意留在团队中。这种凝聚力包含着团队对员工的吸引力和员工之间的吸引力，以及员工之间和睦相处的亲和力。内聚性是企业团队精神质的所在。

2.员工合作力。即指员工为实现共同目标或彼此共同利益而采取的联合行动，这包括员工个人之间的合作，员工个人与集体的合作，不同集体之间的合作，合作必会产生一种新力量。合成性是企业团队精神的重要内容和要求。

3.员工参与力。即指员工参与企业决策、企业管理的能力。一方面，企业吸引员工参与决策和管理；另一方面，员工有能力参与决策和管理。通过参与决策和管理，使员工溶入团队，同舟共济，构铸企业团队精神。平等性是企业团队精神的源泉。

三、企业团队建设的重要性

首先，企业团队形成有利于增强组织灵活性。新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式，使企业具备较强的组织灵活性，更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。

其次，进一步强化激励机制。团队建立使员工拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出的是一个共同努力的结果，团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、荣誉而努力工作。

第三，提高劳动生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

第四，优化企业内部公关。团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。

第五，极大地提高员工素质与技能。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际关系的处理能力，使员工素质和技能得到极大的提高。

四、企业团队建设的主要措施

1.科学确立团队目标。团队目标是团队的灵魂和核心，是团队成败得失的关键。必须保证：团队目标具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一；目标必须切实可行。团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判；目标必须有激励作用。目标应该是团队成员利益的集中体现；目标必须不断更新。团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效贯彻推行。

2.建立团队价值观。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体。因此，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。

3.提高团队领导的领导力。优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人。团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。

4.建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也必须有一套规范化的管理制度和有效员工激励的机制。

五、企业团队建设的基本途径

1.以集体主义精神为导向，加强企业团队建设。企业团队精神本质上就是集体主义精神，加强企业团队建设必须以培育集体主义精神为主导。因为员工在企业这个集体共同学习、共同工作、共同生活的过程中，与集体其他员工的相互交往中，可以感受到集体的温暖和力量，感受到影响和作用，感受到集体的不可替代；并且，员工也只有在集体中与他人进行比较，才能了解到自己的不足，才能知道需要克服的缺点，而这不仅要自己的努力，更需要集体的帮助。

2.以企业文化为动力，推进企业团队建设。企业团队建设是企业文化建设的重要组成部分，而企业文化是推进团队建设的动力。首先，我们要发挥企业文化的育人功能和作用，培养广大员工的团队精神。其次，要利用企业文化的各种形式，融入企业团队建设这个内容，实现两者有机结合，同步运作，同时推进。再次，要正确处理企业团队中的冲突，促进企业团队建设。企业的领导者和管理者必须采取正确的方法解决团队的冲突，防止冲突削弱团队精神，削减团队力量。正确处理团队中的冲突或矛盾是加强企业团队建设经常性的、大量的工作。

3.加强人力资源管理，建设高绩效团队。一个工作团队要有效地运行，基本需要三种不同类型的人员：第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，然后作出有效选择的成员。第三，需要若干聆听、反馈、解决冲突及人际关系技能的成员。对具备不同技能的人，进行合理搭配是极其重要的。如某一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队的绩效就会降低。在团队形成之初，要求三种不同类型成员全部具备，对企业人力资源管理也是一个难题。因而培训和培养团队所缺乏的某种技能的人员是必要的。管理者要善于了解和掌握人员能够给团队带来贡献的个人优势，根据个人特点来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格一致，通过把个人偏好与团队角色要求适当匹配，团队成员就可能协调合作。建设高绩效团队成员之间的相互高度信任是很重要的。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，在一个团队中，人员之间的相互信任的建立需要较长时间，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。因此，要建立一种信任关系，这就需要管理者去培养。管理者和团队领导者之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间培养和建立相互信任关系。

参考文献：

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4.李宝生.论企业团队与团队精神建设.龙岩师专学报，2011(6)

5.团队建设与企业文化 篇五

关于企业该怎样去发展、该如何发展，对于我们普通部门员工来说我们没有资格去想这个问题，因为这个问题不是我们这层高度能够看得见的，关于战略规划更多的是企业中高层人事去想的问题。作为一个普通员工最重要的是能够明白理解企业未来战略规划，在领导的带领下去努力实现的。但既然今天能够有这样的机会去给我去想这样的问题，那我不妨就把我的想法说说！

其实，想把一个公司经营好，能够在激烈的社会中立足说简单也简单说困难也困难。简单的原因是公司本身他的发展战略是什么样的，他对未来的渴望是什么？如果明确了，那就根据自身所存在的问题进行针对性的调整；困难的原因，实现的过程，就比如说：企业缺乏一个高素质管理团队，这个简单的问题在国有形企业中就很难实现，究其原因（体质、产权等等）这不是我们能够解决得了的！

针对目前情况，公司最缺乏的是企业管理中比较主要的环节——团队建设

记得，以前听过翟鸿燊老师讲过关于团队建设的一堂课，一个例子非常形象也值得去深思：什么是“团队”，什么是“团伙”？

企业想生存、想发展突破，必须拥有一个高素质的管理团队，把每个部门凝聚成为一股力量，共同去解决企业发展过程中遇到的种种问题！

企业向心力——优秀的企业文化

小的企业靠人管理、中型企业靠制度管理、大型企业靠文化管理。我并不完全认同这句话是完全正确的，但其中是有一定道理的，在企业管理中文化逐渐显示出它在管理过程中的重要性。

文化这个词在企业管理中，从过去的不知不解，到现在很多企业（不论大小）都在朝着拥有自己的企业文化方向发展。这正是企业家（老板）们看到了文化的力量，看到文化能够带给予企业的利益。以上纯属个人想法！有不对的地方敬请见谅，毕竟高度不同想问题的思维不同！

6.团队建设和企业文化建设方案 篇六

团队建设和文化建设是：

1、有计划、有组织地创造团队成员之间的沟通渠道；

2、用创造和信认的价值观，来增进彼此的了解与信赖；

3、通过“我为人人、人人为我”的思想教育，使团队成员在工作过程中，把“有分工但必须合作”的行为理念，演绎的更为默契；

4、用展望公司未来，提倡“超前意识”的方法，培养和教育团队成员，对团队目标的认同和明确；

5、用理性的思维模式来分解目标任务和数字化的实施方法，来培养团队成员的主动工作意识，使之高效、快捷地完成团队工作。

建议：团队建设和文化建设应采用如下步骤

1、团队框架、理性设计。

一个标准化、智能化的团队必须构建一个坚实的组织框架，其结构有能力解决棘手的、困难的问题。同时又必须使其框架功能最小程度地显示其重要性，而不致于扼杀其创造力或权威影响力。要达到上述要求，就必须维持现实与未来的平衡关系。

2、思想先行、信息收集

团队建设首先是对其成员进行符合公司价值观理念的培训和培养，用强大而正确的功能理论做基础，才能从“自我批评”中开始，科学而有效地进行信息收集。因为“自我批评”是团队发展的原点，在暴露团队缺点的同时，设定改进方向。

3、运用理念、讨论需求

通过团队需求的讨论和评估，确定团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进和提高？这样就主动地建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队。那么，团队就走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。

4、计划目标、数字落地

团队确立好目标和任务后，便要制订工作日程表和团队行动计划，来实现自己的目标。

5、开展活动、提高技能

要想使团队高效率地开展工作，就必须开展下列活动，用以提高团队成员的工作技能：

①开展批评与自我批评活动，形成相互认知、互相帮助的工作氛围。提高成员的和谐能力。

②开展本岗位职能职责编制和参与团队成员职能职责评定活动，提高成员的协调能力。

③开展读书和检索活动，提高成员的学习能力。

④开展团队会议轮流主持活动，提高成员的组织能力。

⑤开展团队措施、方案评审活动，提高成员的领导能力。通过上述过程，就可以使团队成员认识到：

1、团队是否在干与任务有关的事而没走偏?

2、团队的决策及解决问题的方法是否有质量?

3、团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?

这样团队会沿着理想的建设模式不断向前发展了。

7.浅谈国有企业团队建设 篇七

“团队”这一概念, 近年来日益受到人们的青睐。斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说, 团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的, 运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向, 形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。因此, 对于处在社会主义初级阶段, 内部改革不断深化, 积极谋求科学发展的现代企业, 特别是国有企业来说, 坚定不移地推进企业团队建设, 将个体利益与整体利益相统一, 充分调动个体成员主观能动性, 促进企业各项工作健康而顺利地发展, 促进国有企业高效率运作, 应该成为国有企业首要的战略选择。推进国有企业团队建设, 主要应从以下几方面着手:

1 以优秀的企业文化来引领国有企业团队建设

哈佛商学院的著名教授约翰·科特曾经说过, 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的要害因素。因此, 国有企业团队建设应首先从建设优秀的企业文化做起, 通过建立企业的共同愿景, 形成企业共同的目标和价值追求, 以理念引导人, 以机制激励人, 以事业留住人, 以情感感化人, 形成员工对企业的认同感, 使企业的价值观更加深入人心, 并使员工自觉地把自己的成长和企业的发展结合起来, 从而打造一支高绩效的企业团队。

在优秀企业文化和共同愿景的引领下, 企业成员形成了强烈的团队意识和团队精神, 他们充分发挥自己的所有潜能, 互相鼓励互相支持, 在可行的前提下超越眼前的条件限制, 激发大家的斗志, 共同心甘情愿地为团队做事, 从而取得团队的高绩效。

2 发挥团队核心人物的作用, 提高团队领导的领导力

大量事实证明, 团队建设的好坏、团队核心竞争力凝聚力的强弱、团队绩效的高低往往是由这个团队的核心人物来决定的。团队的核心人物不单单指企业的领导者———企业家个人, 企业未来战略目标的实现不能仅仅依靠企业家个人, 还必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队, 要靠高素质的团队领导来完成。因此, 发挥团队核心人物的作用, 提高团队领导的领导力对于国有企业团队建设至关重要。

团队领导的领导力是指在动态环境中, 运用各种方法, 建立良好团队关系, 树立团队规范, 促使团队目标趋于一致的能力。优秀的团队领导在团队建设中能充分发挥核心人物作用, 带领团队成员共同为企业的共同目标而奋斗。他们往往充当教练员和协调员, 在动态环境中对团队提供指导和支持, 鼓舞团队成员的自信心, 帮助他们更充分认识自己的潜力, 带动并且提高整个团队的活力, 形成积极的团队精神, 并帮助团队取得更加突出的成绩。提高团队领导的领导力, 首先必须加强团队领导自身素质和能力的修炼, 要善于学习、勤于学习, 懂得运筹帷幄, 懂得把握方向和大局, 研究事业发展战略;其次, 要加强自身的德性修养, 懂得以德服人, 做到开阔胸襟、讲究信誉, 发扬民主, 敢于否定自己、检讨自己, 善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见, 发扬民主管理的作风, 不断提高领导水平;最后, 还要懂得如何管人、育人、用人, 充分激发团队成员的积极性, 共同提高团队的绩效。

3 构建和谐的团队关系, 培养良好的团队氛围

团队对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力称为凝聚力。团队凝聚力越大.对其成员的向心力也就越大, 团队意识也就越强。团队关系越和谐, 组织内耗越小, 这种团队的战斗力、效率和创新力就越高。构建和谐的团队关系, 培养良好的团队氛围要坚持以人为本, 从良好的沟通入手。

受中国传统文化的影响, 国人的思想相对保守, 多数人在干事业过程中习惯了相互竞争、相互戒备, 没有人愿意轻易对别人敞开心扉。因此, 沟通在团队合作、团队建设中十分重要。在国有企业内建立和谐的沟通渠道, 要做到:首先, 企业高层领导之间应该团结一心, 按时、按量履行对团队的承诺, 管理层在实施企业政策要公正、公开, 从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心;其次, 企业管理者应该在团队工作范围内充分授权, 并向团队公开团队工作所必需的信息, 尽量创造机会, 与团队成员进行交往、沟通, 注重员工工作满意度和生活满意度的提高。第三, 要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围, 尊重员工的自我价值, 将团队价值与员工自我价值有机地统一起来, 通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性, 从而提高团队的工作效率。

4 建立健全有效的管理制度和激励机制

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范, 并且促使团队成员认同规范, 遵从规范。有效合理的管理制度主要包括:团队纪律和上级对下级的合理授权。有了严明纪律, 团队才能战无不胜。通过合理授权, 才能明确责任和义务, 充分调动各方面的积极性和创造性, 提高团队工作效率。

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 一个人如果受到激励, 就会发挥他全部潜能的80%, 没有受到激励, 其潜能只能发挥出20%, 可见激励对于团队工作而言是不可或缺的, 团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。建立有效的激励机制就要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度, 在实施激励时, 要充分考虑人的需求的多样性, 激励形式要丰富多样, 注重精神激励与物质激励并举并重, 不论是正激励还是负激励都应该做到及时, 这样才能促进团队不断发展。

5 加强系统培训, 建设学习型团队

在知识经济时代, 唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手更快的学习能力。对于国有企业来说, 加强系统的企业培训, 建设学习型团队, 可以有效提高团队的整体素质, 提高团队的创新能力和竞争力。在团队中, 应该营造积极的培训氛围, 使团队成员乐于培训, 确信自己可以做得更好。企业要在生产经营的同时制订合乎企业发展需要的人才培训计划, 结合员工职业规划体系, 有计划地培养各层级的人才, 把企业办成一个学习型企业, 为企业的持续发展注入新的活力。培训的手段包括组织员工学习新知识、新技术, 经常开展岗位练兵与技术比武活动, 为其提供各种外出进修和学习的机会等等, 以此来提高员工的知识、技能和业务水平, 使他们能够不断提高自身素质适应企业发展的需要。

6 引入竞争机制, 促进团队成员共同成长

著名的“鲶鱼效应”告诉我们, 在市场经济条件下, 如果没有竞争, 企业就会失去前进的动力, 同样, 如果没有竞争, 一个团队也会失去活力。因此, 在国有企业团队建设中还必须引入竞争机制, 使团队中既存在着竞争又存着协作, 促进团队成员共同成长。在团队协作下引入竞争机制, 主要要注意做好以下几方面工作:一是授人于渔, 打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈, 而是让每个成员都感受到要共同学习共同进步。二是关心每一个成员的成长, 和成员一起规划他们的职业生涯, 制定他们每个阶段切实可行的目标。三是要广泛开展“比, 学, 赶, 帮, 超”活动。

总之, 国有企业团队建设是一项巨大的系统工程, 需要我们结合本企业的特点, 根据企业外界市场竞争环境的变化, 从大处着眼, 细处着手, 不断创新, 不断超越。

参考文献

[1]彼得.圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店.1994.

[2]卢杰, 黄新建, 章帆.论企业高绩效团队建设[J].企业经济.2008 (3) .

8.《道德经》与企业团队建设 篇八

谈到现代企业管理团队的建设，其根本也还是做人的工作。人的思想是最大的生产力，管理的最大效果就是要达到全员在理念上的认同。部落如此、邦国如此、宗教如此、军队如此、企业如此，家庭也是如此。所以现代企业管理要突破通过人、财、物而达到最大效率的限制，进入到在思想上形成一个铁的团队，管理上才上了一个层次，也才有了企业持久发展的基础。

下面就团队的核心理念的根源、凝聚力、团队的组合、思想的交流及核心理念的贯彻执行等四个方面进行探讨，以求从老子的智慧中探寻一条如何建立企业团队的实用方案。

团队建设的基础为道合

原文：道常无，名朴。虽小，天下莫能臣。侯王若能守之，万物将自宾。天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。（32章）

[译文]：道本源能量质朴而没有名称，它的本性纯朴自然，虽然小不足见，但整个显现的宇宙万物都在它的转换中。侯王若能掌握持守此先天之道，万物治理井然有序。宇宙间阴阳相和，百姓将无须强加号令也会自然和谐相处。

老子在此明确提出：宇宙间有一种人类看不见、摸不着的自然能量，虽然这种能量小不可见，但它却主宰着世间的万物。人类所有的文献中只有老子把它命名为“道”，并系统地描述了这种能量的运作形态。老子在《道德经》中进一步阐明自然的“道”和“道”的品行“德”。《道德经》是对宇宙根本规律的描述，是对天道和天德的根本解释。根据老子的宏论，人类是来感悟天道和天德的，人类的领袖是从天道和天德中感悟到核心价值、品德根本和使命的。

应用到现代企业管理团队建设上，企业的创始人要找到个人的使命，并把个人的使命放大到一个企业组织中，激励团队成员共同去实现这一使命，并使得团队每一个人的价值通过这一企业使命得以实现。

谈到团队建设，我们首先要解决的是团队的价值观，也就是要解答“我们是谁？我们的组织为什么要存在？”这些问题的回答是团队发展的基础，决定企业存亡。企业的发展在管理层面上是一个变与不变的平衡：即企业的使命是不变的，由此而发展出的企业核心价值观、企业愿景、企业文化、企业方向，这些也是相对不变的；而企业的经营模式、组织结构、产品的更新、销售渠道等等，则需要不断地顺势而为，并率先创新，这样才可以形成企业的良性循环，历经领导人更迭、产品的更新换代、经济的循环周期、金融的繁荣与危机而仍能可持续发展。

如图所示：

从此图中看出，企业的使命是团队建设的基础。但是企业的使命又是从何而来的？只有回答了这个问题，才可以知晓如何去挖掘企业的使命，并在此基础上建立一个团队，使人生之旅放出光彩。当然，并不是每个人都要去寻找一个使命、建立一个团队，但反过来却可以说其实每个人都有这个路径，并通过挖掘使自己具有相应的领导能力。企业的价值观是建立团队的重要基石，志同道合基础上谋求企业的发展才可能事半功倍，而这一核心价值最初源于企业老板的个人价值观和修养。一年前，一家私企老板请我去讲《道德经》与企业管理，以谋求公司员工素质的提高。接受前我侧面了解一下这家公司，发现公司人浮于事、纪律涣散；再深究一下原因，方知老板坐着几百万的豪华车，整日超豪华接待、通关系，可员工却4个月没开工资了。我大惊，婉言拒绝了他，并向他说明了问题所在。

实际经营中，也遇到一个合作方理念不同的案例。前不久我公司涉及一个地产项目，是某市位置很好的一块教育用地，有很多公司感兴趣，去市里谈，都没有什么结果。原因是该市要求把国际上知名的酒店管理学院请进来。我公司在国外、国内都从事过教育地产的投资，对国外的教育资源也比较了解。先后几次到日内瓦谈，终于谈妥可以联合办酒店管理高级培训、研究生课程等，对方也到实地进行了考察，并签署了合作协议。根据国家教育规定和该市的需求，需要有当地一家院校也加入，以便提高当地教学质量和国际接轨。为了完成市里的要求，我们反过来和外方谈能否完成一个三方协议，得到的答案是不可以。外方讲他们开展的酒店教育基于实用及操作上，他们传授得更多的是酒店的运营和实际操作，培养的是实用人才。我们去这家学院考察也确实看到了它的独到之处，学校不大，但处处可见其独具匠心之处。学校里有从市场上去买菜、到厨房的各个环节、各类名酒品尝操作场所、实习餐厅、实习酒店等。学校办公楼一进去就是一个酒吧和三个餐厅，统统都是教师带领学生们来实际经营，也难怪成就了酒店管理一流学院的盛名。而中方传统的学校把一切都放在了书本上。世界是在不断变化的，酒店业在中国近年来变化得更快，可培养酒店业人才的院校却在传统的教学理念中迟迟不变，或变化很小。外方明确地指出两个不同的理念和办学宗旨无法融合，而改造起来十分费力，即使是在硬件上、课程上改变一些，也无法形成本质上的改变，取得应有的效果。于是，我们也只能在原来的方案上作了大幅改变。由此可以看出理念的融合是一切的基础，硬件再好，理念不对，产出的结果自然不对。我们学习国外先进的技术、管理方法等还是要在理念上多下功夫。道不同，不相为谋。

建立团队是企业领导的首要责任，要知人善用，用人的标准要符合企业的核心理念。企业的领导人，特别是高级领导人的重心不是日常的琐碎管理，而是企业的核心理念的铸就，并把这一理念不断地强化到企业治理的方方面面。在团队建设方面，企业的领导就是要选拔奖励符合企业理念又有能力的人，让这些人到合适的岗位上，充分地发挥他们的潜力。而反过来则是要清除那些不符合企业理念的人，即便是业务能力强，但对企业的核心理念并不认同的人。

团队是一个对立统一的组合

原文：有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随。（2章）

[译文]：有和无互相化生，难和易相应而成，长和短对比存在，高和下互相呈现，音和声平衡应和，前和后连接伴随。

老子在此章中告诉我们，形而上的道是永恒存在的，而现实生活中的一切事物则是相对的、变动的。一切事物在相反关系中，互相对立而又互相依赖、互相补充。团队是由不同能力的人统一在一个理念下的组织，把各自的能力释放到一个核心目标上。团队需要不同的角色，首先是核心领导人，然后是核心领导圈及团队成员。领导要以团队成员作为资源，知人善用，把合适的人放在合适的位置。团队成员要听从领导的号令，遵守团队的价值观。唐僧手无缚鸡之力，虽不能降妖服魔，却是整个西天取经团队中的领导，并率领众人完成了取经大业。唐僧有两个其他人所不具备的特点，那就是目标始终如一，信念从未动摇。如此他才引领三位神通广大的成员：孙悟空、猪八戒和沙僧。唐僧就是靠他的灵魂在凝聚着这个取经队伍。

团队的建设首先是一个整体。领导人要具备引领的方针，为团队设立企业的使命，激励团队成员在统一理念下实现共同的愿景。团队领导人的价值观，或者说是团队在经营过程中逐步形成的价值体系是基础，在普遍认同的基础上，把这一价值体系充分地深入到团队的每个环节中，历经岁月的考验才能使团队持续发展壮大。中国历史上就有一个擅长建立团队的高手：刘邦。

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毛泽东评论：刘邦是封建皇帝里面最厉害的一个。

英国著名历史学家约瑟·汤恩比评论说：“人类历史上最有远见、对后世影响最大的两位政治人物，一位是开创罗马帝国的凯撒，另一位便是创建大汉文明的汉太祖刘邦。 凯撒未能目睹罗马帝国的建立以及文明的兴起，便不幸遇刺身亡，而刘邦却亲手缔造了一个昌盛的时期，并以其极富远见的领导才能，为人类历史开创了新纪元！”

刘邦是中国历史上最会用人的皇帝，知人善任，用人不疑，他开创了中国历史上最长的统一王朝。楚汉相争，刘邦得天下，项羽功败垂成，自刎乌江。刘邦自我总结说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦实际上是一个深谙老子智慧的人，他胸怀广大，知人善用，建立了一个强大的、始终效忠于他的团队，即便是他死后，他的团队依然团结一举粉碎了吕氏集团，把皇位重新交给他的儿子汉文帝：刘恒。汉代一直奉老庄的无为而治为国策，才出现了汉代400余年的统治。

凝聚团队力量

原文：不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。为无为，则无不治。（3章)

[译文]：不标榜凸显个体的贤才异能，百姓就不去争功名；不珍惜稀有之物，百姓就不去倾其所能而获取；不去激发个体的贪欲，百姓就不被蛊惑妄为。真正悟道的人治理社会，要剪除民众的私心杂念，确保他们免于饥饿和寒苦，去除其追逐个体贪欲和自我表现的意念，增强他们的体质。使民众去除追求个体贪欲的智能机巧。使得自作聪明的人不敢妄为。

老子此处讲一个组织要为其成员提供安心、平和发展的环境，使他们安居乐业，并获取成就感。企业组织不倡导刺激个人的智巧和脱离组织的意志和思维。团队建设中，我们要认识到核心理念是永久的，企业中不需要有几个核心领导人和几个核心理念。企业领导人要做到的是使全员在统一理念下团结、和谐，并在各自的岗位上充分发挥各自的力量，以达到企业共同的目标。这也是老子“无为而治”、胡总书记所讲“不折腾”的深远意义。在现代企业管理中，马云创立了让世人瞩目的阿里巴巴，实现了建立全世界最大的商人网站的目标。而马云在其创业中经历了无数次挫败，能最终成就他的恰恰是他所带的团队。阿里巴巴能否实现马云后的伟大和基业长青我们尚不可知，但确实可以从他的团队建设中汲取一些经验。

1998年底，马云的创业走到了谷底，在经过一番内心的痛苦挣扎之后，他作出了人生中颇具里程碑意义的决定：放弃北京外经贸的一切，回杭州再次创业。马云约齐了团队的所有人，他说：“我打算回杭州了。你们可以留在部里，我帮你们推荐好的公司，争取好的待遇。你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里，做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”5分钟后，所有人都表达了一个共同的意愿，跟着马云回杭州。那一刻，马云流泪了。

马云与这一团队之间建立了超越利益之上的联系，建立了信任。而这一信任源于团队对马云的使命、价值观、愿景、品行和他的不可预见前程的相信。2000年，成功拿到高盛等500万美元的风投后，阿里巴巴创业者们的心态也发生了微妙的变化。随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工都是自然而然的事，于是原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。此后不久的一个晚上，十几个创始人来到一家咖啡馆聚餐，但谈着谈着，所有的不解、疑惑和怨气都发泄出来了，一直谈到半夜，大家决定给马云写封信。马云收到信后立即把18位创始人召集到一起，马云说：“既然你们有那么多怨恨，很多人有委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有都摊在桌面上，不谈完别走！”那天的会从晚上9点开到凌晨5点多。那是一次彻底的宣泄，也是一次彻底的灵魂洗礼。整整一夜，这些跟随马云浴血奋战了少则两年多的老战友，吵过、喊过、哭过之后，一切疑虑都已消散，一切误解都已消除，一切疙瘩都已消解。今天，18人都已经实现了个人的财务自由，但他们依然工作在 团队中。

有了这样的团队、共同的理念和毫无保留的沟通，才有了阿里巴巴的今天。

思想流动，循环更新

原文：善建者不拔，善抱者不脱。（17章）

[译文]：善于建德基者根底稳固，善于守业者永不松懈。

老子在此章中由个人的修身引申到齐家治国，归根结底还是要说明修身的前提是要找到德的标准，而德又源自宇宙大道的天德。在现代企业管理中，最为核心的也同样是要找到这个德的根基，以这个根基为本，找到企业的价值观和企业文化的基础，在此基础上充分发挥全员的智力，形成坚不可摧的力量。团队建设核心的理念产生之后，要进行的是全员的理念认同、贯彻与交流。全员每个人要做到思想交流，形成思想化学，达到管理上的大治，也就是在理念引领下自发地去实现企业目标。这一点可以从杰克·韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力的方案中得到验证。

韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力计划，其主旨是：员工必须有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应的解答，彻底清除员工与管理层之间的敌对情绪。群策群力活动的流程一般包括四个阶段，即启动、实施、对峙、落实。活动的开始由发起人联络管理层和员工对相关的问题组织集会，并聘请大学教授或专家担任主持人；集会的开始由高级经理或主管向参加者介绍本部门的优势和存在问题，接下来由参加者分组就问题充分讨论，主管要回避。活动的最后一天主管回到活动现场听取大家的意见和建议，并当场对大家提出的问题给予正面的答复。群策群力活动的最后，由大家推举出的一位代表负责“撰写”活动备忘录。群策群力活动的领导者任命一位“清道夫”，专门负责帮助和监督各项行动的实施情况。通过这一计划增强员工对管理层的信任；对员工充分授权；减少不必要的工作；加速传播GE的企业文化。

通过上述分析，我们可以总结出企业团队建设的四个方面：1.团队建设的基础为道合；2.团队是一个对立统一的组合；3.团队的作用是要发挥整体的凝聚力；4.团队要实现思想流动，循环更新。实现上述四点还要在企业的软实力上下功夫，好的团队首先是要有核心的、全员认同的理念。这一好的核心理念取决于企业领导人自身的德行和对道本原的感悟，并把全员认同的理念贯彻到企业经营的每个环节。

要想带出一个无往不胜的团队，首先是领导人的德行要符合宇宙自然的天德，并由此设立一个符合本源规律的使命。领导人有了这份德行，首先要做的是不断提升自己的品德，管好自己，然后才去带团队，实现从自然人到商人、再到成功企业家的蜕变。企业建团队、定战略的本领源自领导人的基因、天赋、历练、家庭传承、修养、实践、持续不断地学习、思想的成熟与提高，还有就是读圣贤书和感知规律的能力。

企业使命的确立归根结底还是要到宇宙自然的大道中去感悟和获得。老子明确指出“道”的能量的运行是有其品行体现的，人类就是来感悟自然规律和弘扬“道”的根本品行的。人类的道德标准源于天道和天德，企业长久发展最根本的问题就是企业使命的设立、坚持、传播、贯彻，并根据企业核心理念建立有效的团队，一代代传承。

回顾过去人类的历史，可以看到人类走过这样一个路径：道—宗教—哲学—科学—边缘科学。依据老子对宇宙自然的描述，最终还是要返回的，“返者道之动”，也就是人类在边缘科学再往下发展就又回到“道”本源。自然科学已经证实物质的不断分解就到了一个看不见的场了，英文叫“Purified Field”。人类文字著述是越来越多，观点也越来越多，可在21世纪时人类惊奇地发现，人类原本就是来破译这一切背后人类看不见、摸不着的自然规律。这一切规律虽然无形，但却无处不在，无所不能，老子把它命名为道。中国的古圣贤已在一种对自然的感知中，把宇宙规律之根本，用最简单的形式表达出来：即阴（--）、阳（—）。人类的文明也同样是如此，在人类物质文明不断进步的今天，地球污染、资源殆尽、气候变化等也随之而来，人类期望的幸福与祥和并没出现，于是就又同声倡导绿色、环保、低碳了。

在中国古圣贤的书籍中，《易经》讲的是宇宙运行的模式；《道德经》讲的是宇宙如何从无到有，而在有的时空中人应该如何根据规律克服私欲的不断膨胀去生存；《论语》则在人的层面又细致地把做人的品德讲清楚，号召人类去“修身、齐家、治国、平天下”。所有这些是人类组织管理、企业团队的建设、不断发展的基石。如果谈到企业的应变与革新、谋求发展，我们又要参考《孙子兵法》的出奇制胜了。但守正与出奇是平衡的，企业根基的正道，企业的核心理念、管理制度、文化底蕴是企业团队发展的根本；出奇则是在不同的时、空环境中不断地推陈出新，寻求持续改良的出路。企业的团队建设，首先是要在“正”上下功夫，就是学习和运用孔子的“仁”、“德”，而更进一步探讨，“仁”、“德”的根在于老子的“道”。出奇的前提是有正根的企业核心文化和纪律严明的团队，不然出奇就是歪招，往往毁掉了企业。企业团队的理想状态和均衡发展要求助于老子的“以无事取天下”而达到的无为而治。如此，企业团队建设的根本就找到了，企业长久稳定发展之根本也就找到了。有了符合天德的核心理念，团队建设才有了灵魂。

志同道合是任何人类组织长久发展的基础，将这一核心把握准，企业团队才可以历经循环、迈向成功。

（责任编辑：罗志荣）

9.广进宝煤矿企业团队建设 篇九

关于企业团队建设的工作方案（试行）

灵石县煤炭工业局：

为落实《晋中市煤炭企业团队建设工作方案（试行）》关于“十二五”期间团队建设的文件精神，结合我矿企业发展战略目标和干部职工队伍的现状，特制定本方案。

一、团队建设现状分析

公司向来重视人才队伍的建设，把人才队伍建设作为公司发展战略的重要组成部分。花大力气进行人力资本的投资，建立健全人力资源管理机构和制度，有计划的推进人员素质提升工作。

1、团队专业学历现状

我矿现有“六长”和副总工程师 6人，其中煤炭主题专业研究生 0人，本科生1人，大专生 5 人；B类安全管理人员及专业技术人员18人，其中煤炭主体专业本科生0人，大专生2人，中专16人；特种作业人员和班组长119 人，其中煤炭主题大专以上0 人，中专60人。

2、执业（职业）资格现状

我矿“六长”和副总工程师具备煤炭主体专业高级工程师3人，工程师2人；B类安全管理人员工程师及以上3人，助理工程师2人；特殊工种和班组长高级技师 0人，技师0 人，高级技能（三级）0人，中级技能（四级）3人。

我矿企业团队建设的底子比较好，起点比较高，但在很多方面还存在许多不足之处。安全管理团队虽基本上可以达到当前企业发展的需要，但无法适应未来煤炭行业形势发展的需要。技能人才队伍的学历水平和职业资格水平还待提升。

二、设立专门机构，制定培养计划，精心组织，逐步推进 我们根据省市县各级主管部门的要求，结合我矿实际制定了相关的培训计划和管理规定。成立广进宝煤矿团队建设领导小组，由矿长焦建伟担任组长，分管人力资源管理的副总谢春林担任副组长，并成立劳动用工科，配备8名人力资源管理人员，负责全矿的劳动用工管理。

三、工作目标

（一）、学历提升准入规划

1、六长和副总工程师

2011年底我们的“六长”、已经全部按照要求达到了省厅的学历要求。

奋斗目标：在未来五年内我矿在现有基础上再培养一名硕士生、培养六名本科生，做为我矿六长培养的储备对象。

2、安全管理人员

目前我矿安全管理人员17人，已达到学历准入标准，2012年我们将积极联系晋中煤炭职工培训中心为我矿培养本科学历6人。

奋斗目标:在未来五年内我矿本科生将达到6人，大专生将达到22人。

3、特殊工种

2011年我矿组织特殊工种、班组长在晋中煤炭职工培训中心进行了140人次的中专学历提升。

2012年，我矿将对未能达到中专学历的班组长、特殊工种进行中专学历提升。

奋斗目标：到2013年底我们的特殊工种和班组长将全部达到要求。并且选拔一部分优秀员工进行培训作为后备补充力量。

4、特有工种

2012年我矿将委托把特有工种学历提升

（二）职业资格准入提升规划

1、六长和副总工程师

目前我矿六长和副总工程师已经有3名高级工程师、3名中级工程师，已达到了煤矿职业资格准入标准。

奋斗目标：在2014年前我矿将在培养1名高级工程师、4名中级以上工程师。

2、安全管理人员目前我矿18名安全管理人员，已达到中级以上专业技术职

称有3名。

奋斗目标：在2013年---2015年间我矿计划再培养4名中级以上职称人员，16名初级以上专业技术职称，充分保证我矿以后在生产工作中的中坚力量。

3、特殊工种和班组长

我矿特殊工种目前没有达到高级技能（三级）以上人员，我矿现已联系晋中煤炭职工培训中心办理特殊工种高级技能和中级技能证。

奋斗目标：在2013年底我矿所有特殊工种高级技能将达到4名，中级技能将达到120名。

4、特有工种

在每年的招聘中，我矿将每年在技工学校引进10人持有中级以上技能人员、初级以上10人。

奋斗目标：在2015年全部达到职业资格准入标准。

四、变招工为招生，规范劳动用工招录程序

2011年我们已达到矿主体专业毕业的大专生，2012年我们还计划招聘5名大专生。今后每年再招聘10名左右的大专以上煤矿主体专业毕业生，根据生产需要从各类煤炭技工学校中招录相应比例的工人。按照劳动用工中心的要求，每年新招人员中直接招生的比例逐年递增，并采取一些吸引毕业生到我矿就业的安置政策，到“十二五”末，使所有新招人员直接从院校合格毕业生中招用。

按照劳动用工中心的统一要求，做好体检、岗前培训，劳动合同签订、备案，保险缴纳等招录程序，做到一人一档。

五、加强培训力度，提高员工素质

做好培训计划，制定《安全教育培训管理制度》，组织好各级各类培训，包括内部培训、外部培训，安全培训、资格培训、技术培训等。

继续做好我矿劳动用工管理“五个百分百”的基础性工作，同时有步骤的提升企业团队的综合素质，使我矿的干部职工队伍成为一个有凝聚力和战斗力的团队。

附：

1、山西灵石红杏广进宝煤业有限公司从业人员执业（职业）资格提升规划表。

10.浅谈企业团队建设与管理 篇十

企业团队建设是一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工团队建设当作企业文化的一个重要内容。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。

团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上，强调集体绩效，作用往往是积极的；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

要缔造一个优秀的团队，首先就要明确一个基本的问题，那就是一个优秀团队应具备怎样的素质，著名的管理专家余世维教授认为，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备三个要素：主动性、思考能力和合作性 以及三个条件：优秀的核心、制度完善、团队文化。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端：一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。

如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

一.仔细伶听,坦诚沟通

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，仔细聆听，坦诚沟通是一个有效的工作方法。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

二.打破传统,勇于创新

管理就是创新，企业管理过程中创新无限。在钢结构公司过去的几年，我们总结了公司的业务结构和当时的市场情况，果断决定进入以外资为主的差异化市场，度过了钢结构公司现金流长期不足的危机和核电钢结构尚未开始的业务淡季，并根据建设公司的战略决策，及时介入核电领域。既保存了公司钢结构的基本力量，又对目前核电的钢结构工程输送了有生力量，使公司的资源得到了更加合理的配置。

三.个人应与团队共同进步

一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

你可曾想到大雁为什么在空中飞翔的时候要排成V字形？原来是在雁群中大雁飞行的速度比大雁单飞要高出70%。处于V字形尖端的大雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力的，因此领头的大雁每隔几分钟都会轮换，这样雁群就会长距离的飞行而不用休息。雁群的尾部的大雁最轻松，强壮的大雁都是把年幼而又病残，年老的大雁排到最后的。大雁飞行的故事告诉我们：只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

11.加强团队建设,提升企业竞争力 篇十一

团队与群体的区别

提到“团队”这个词，大家并不陌生，但要具体说出什么是“团队”可能都会有种模棱两可的感觉。那到底什么是“团队”？如何区分与此相似的“群体”呢？这两者之间有什么样的区别呢？

团队是由两个或更多的人员组成的、为了同一个目标而长期共同合作、优势互补、互相承担责任的一种组织形式。而群体是两个或两个以上的个体为了实现某个特定的目标而相互依赖、相互作用的组合。

团队与群体之间的区别可以从两方面进行理解：（1）从承担责任方面来说，虽然这二者都是为了实现一个目标而形成的结合，但在团队中每个成员都是责任的承担者，每个人的作用都不可忽视，同时也对风险进行了分化，使整个团队应承担的风险降到了最低程度；（2）从绩效方面来说，团队中的成员通过共同的努力和合作能够产生积极的作用，从而产生大于每个团队成员的绩效，即团队合作的绩效远远大于团队成员的绩效总和；而群体成员之间则并不会产生很好的协同作用，其产生的绩效只是每个成员的绩效的简单相加。就像比尔·盖茨说的一样：小成功靠个人，大成功靠团队。所以，要想获得大成功不能仅仅依靠个人的力量，必须意识到团队建设的重要性。

加强团队建设的重要性

众所周知，企业之间的竞争最终是人才的竞争，在21世纪的今天，人才在企业中的重要作用越发显现出来。如何用好这些人才，使之发挥最大的作用为企业尽可能降低成本、增加利润也成为企业领导者所追求和探索的问题。团队建设的好坏对事业的成败起到了决定性的作用。在一个好的团队中，领导者会引导团队成员对目标保持高度的一致性；团队成员会为了共同的目标始终保持饱满的工作热情，积极地为团队献计献策；团队具有合理的机制与制度，纪律严明，上级合理地对下级进行授权，激励与约束并重，升迁和考核制度公平健全；团队成员紧密团结和高效沟通，减少成员之间的矛盾和冲突，实现团队效率最大化。

团队建设如今已成为一个企业能否创造效益、是否具有竞争力的关键因素，也逐渐被众多企业提到日程上来。例如我国众多的家族企业，企业中的高层管理人员多是家中亲属，也就是所谓的“任人唯亲”，在企业中为所欲为，不注重与普通管理人员和普通员工的沟通与合作，忽略了人才和团队的重要作用。没有一种很强的凝聚力，难以使员工把自己的目标与企业的目标达到高度的统一，员工不为企业着想，企业的竞争力就无从谈起，更不要说为企业创造绩效。所以，现实中很多家族企业都逃脱不掉盛极而衰的厄运。可以说，家族企业的最终失败是不注重团队建设的反面例子。再举一个例子，李开复博士在中国大学生中的影响力是众所周知的，在他最后供职的Google中国中，用李博士的话说是“进入Google，就像是进入了一个童话世界”。可想而知在Google中国的团队中，团队成员之间真正做到了相互协作、彼此信任，创造了一个轻松又积极向上的企业。Google是一个工程师当家作主的公司，“当家作主”的理念在公司内部不断得到传播，员工得到尊重，公司的竞争力和绩效自然不在话下。通过这两个例子，团队建设的重要性已可见一斑。

如何加强团队建设

1、有效地增强团队的凝聚力。凝聚力在企业的团队建设中起到了很重要的作用，这就对企业领导者提出了更高的要求。简单地说，团队领导者要做的就是：把团队组织起来，鼓舞人、抚慰人，让团队成员保持一条心。

2、完善团队的制度与机制。团队的制度与机制主要包括团队纪律，公平的考核和升迁制度，激励与约束机制。企业的发展是一个不断变化的过程，要“遵循事物是不断发展变化”哲学原理，团队的制度与机制也要不断地适应企业的发展。一个完整的团队必须适时地修改制度与机制，在企业不断发展的过程中，不断地探索适合本企业的制度与机制模式，使团队的力量得到最大发挥。

3、注意提高团队成员的学习能力。人才是企业生存之本，在这个注重知识的时代，拥有一批高素质的人才对企业来说就拥有了一股提高竞争力的能力。学习的过程是一个永不间断的过程，企业要有意识地注重对员工学习能力的培养。学习是提高员工素质的一个好途径，员工素质的提高不仅能够提高企业竞争力，更可以为企业注入新鲜血液，使企业保持活力。

4、不能孤立地对待每一个团队成员，要包容个性。企业就像是一个社会的缩影，是一个大熔炉，各种各样的人才济济一堂，其中不乏具有独特行为的人。企业领导要意识到：团队精神是企业发挥整体效能的平台，而独特行为可能是这个平台上的一个个新的效益增长点。企业要尊重每一个员工的特点，同时必须要让员工意识到团队表现比个人表现更重要，以此来达到团队精神与员工个性这对矛盾之间的协调统一，使企业不丧失每一个可以增加绩效提升竞争力的机会。

只要企业认识到了团队建设的重要性，并且付诸行动，打造一支具有创造力、上下一心的优秀团队，充分发挥团队在提升企业竞争力中的优势作用，保证各项工作顺利进行，为企业创造更多的效益。

（作者单位：许昌学院法政学院）