内审员的职责是什么

2024-11-05

内审员的职责是什么(11篇)

1.内审员的职责是什么 篇一

CIO的职责是什么

作者: 每周电脑报

Tuesday, September 3 2002 8:41 AM 20多年前,当计算机开始在我国企业中使用时,人们并没有意识到首席信息官(CIO)职位的重要性。当时,企业中的数据是集中处理的,往往是成立一个计算中心之类的部门,它的工作任务一是管理计算中心的计算机硬件设备,二是负责全企业的数据处理工作。除此以外,很少涉及到其它方面的工作。

80年代以后,随着计算机的小型化,出现了分布式信息系统。随着计算处理能力的分布,信息资源也开始向组织的各个部门扩散。由于信息技术与企业各个职能部门的业务关系越来越紧密,纯技术性的人才不能胜任这样的工作,就需要有人全面负责企业中的信息管理工作。CIO正是在这种背景下出现的职位。目前,在发达国家的公司、企业中,CIO已经成为企业重要的职位之一。根据美国的调查,大约80%以上的企业设置了这个职位。

90年代以后,企业再造的概念被提出后风靡世界。许多进行企业再造的企业也让CIO兼任企业再造项目团队的领导人。

那么,一位CIO应当负责哪些工作呢?尽管这根据企业规模和业务特征各不相同,但一般说来,CIO至少有以下三项重要职责:

根据企业的经营战略,考虑和提出企业的信息战略。

负责企业的信息化推进工作,包括基础设施建设、人员配备、资源调配等。

全面负责企业的信息管理工作。

在我国企业中,过去一般有计算中心,并设置计算中心主任等信息技术部门领导职位。但是信息技术部门领导的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护,建立和实施组织内信息系统使用的指南和规程,向组织中的各部门提供信息技术服务,开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。

对比起信息技术部门领导来,CIO的管理范围更宽,责任更为重大。CIO不仅要对计算资源的运用、计算中心的正常运行负责,更重要的是要参与企业的核心管理层的决策,决定企业的信息战略,保证信息战略与企业战略相配合,并对企业信息化的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动,因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解,同时懂得信息技术在企业中的作用,才能做好企业信息战略的设计工作。

CIO必须有相应的权限,才能对企业的信息资源进行全面的管理。因此,CIO与计算中心主任最大的不同是:计算中心主任的工作是服务性的,其服务的对象是企业各个职能部门,其管理的对象是信息技术部门。而CIO的工作是决策性的,他要为企业整体的信息化的发展负责,其管理的对象是整个企业。

在我国企业中,目前CIO职位的设置已经引起了企业领导的重视。根据国家经贸委在2000年做的一次调查表明:80%以上的国家重点企业已经设置了CIO或相应的职位。但是,即使企业已经设置了CIO职位,但并不一定能够保证CIO有相应的权力和职责。如果CIO仅

仅是一个名义,而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作,那么CIO职位就形同虚设。根据我们的调查,许多企业中CIO仍然只是技术主管的角色,他们对于企业的信息化建设没有决策权和资金控制权,这与CIO原本的意义有很大的差距。

国信息产业协会(IIA)在20世纪70年代末曾为信息经理制定了明确的职业标准要求。其中规定,信息经理的一般工作职责包括“规划、设计、完善、安装、运行、维护和控制人工信息系统和自动化信息系统;在不同管理层次上为团体用户和个人用户提供信息管理方面的建议和帮助”。为此,要求信息部门的经理应具备以下一些素质:

(1)具有广博的多学科和交叉领域的职业技能,能运用信息科学的理论基础为各种层次的管理者和用户服务;

(2)具有一种或多种信息技术专长;

(3)具有经济方面的,规划预算信息密集、资本密集、劳动密集产品的基本知识,以及在各种竞争性组织资源之间及内部进行权衡的能力。

CIO在企业管理中的地位和职能决定了他应该具备比信息经理要高得多的素质要求。

一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且总的来说,CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求。究其原因,主要在于二者职责的不同。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播,信息经理的主要任务是控制企业内部的信息流动,与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力;CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势,改进高层管理的战略决策活动,因此,经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些。日本曾对CIO适任者情况进行调查,在有效回答的259家企业中,“计算机出身且通晓经营者”从1989年的17.1%提高到1993年的31%,“非计算机出身而通晓计算机者” 却从46.1%下降至27.1%,另外,“已是企业高愎芾碚摺?的CIO任职者比例变化不大(1989年为33.9%,1993年为34.8%)。这表明,不懂计算机的人不能成为CIO,只懂计算机的人也不能担任CIO。理想的CIO应是兼具经

营管理与信息技术两种能力的复合型人才。而“计算机出身且通晓经营者” 比重升高及“已是企业高层管理者” 比重居高不下说明经营管理能力对于CIO来说犹为重要。综上所述,CIO应具备的基本素质要求是:

(1)管理经验。作为一个高层管理者,CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解,对企业管理的目标有明确的认识,对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握,并且有丰富的管理实践经验。实践证明,一个成功的CIO,至少需要5至8年的管理经验积累。

(2)技术才能。通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力,对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力,富有远见和技术创新精神。

(3)经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此,CIO要有精明的商业经营头脑,应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起

到关键作用,能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报,方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。

(4)信息素养。CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力,能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息,应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术,才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。

(5)应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境,CIO要有较强的应变能力,能够抓住一瞬即逝的机遇,对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质,能承担得起来自技术和环境变化的压力,具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

(6)表达能力。CIO必须具备良好的口头和文字表达能力,能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚,消除企业中的“高技术恐惧症”。特别是对于非技术型用户,要尽量避免采用技术性术语。

(7)协调能力。作为企业信息流的规划者,CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力,善于对话和沟通,能够适应企业的文化和传统,使信息技术与管理体制相得益彰。

(8)领导能力。CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力,能建立一个有效的信息资源管理班子,既能指挥信息部门的工作,也能对企业的信息政策和策略起领导作用。

2.内审员的职责是什么 篇二

一、要充分认识到内审依据的存在价值

内审依据的存在价值, 按照我的理解无非有三:

(一) 以理服人

内审检查, 其实质是一种对工作的检验和核查。无论是哪个部门、哪个岗位的同志, 对自己的工作都是自负与自卑的。说自负, 是人的一种本能, 总是趋利避害, 努力把自己掌控的事务做到最好;说自卑, 也是人的一种本能, 总是能洞悉自己的弱点, 但又努力地掩盖。内审工作人员在开展内审工作时, 很大程度也是在处理这样的矛盾。既要能够指出工作存在的问题和不足, 还要顾及到和谐、团结的氛围以及同志们的感情和颜面。所以, 如何用好内审依据, 以理服人, 就成为了其中的一个关键因素。在内审中, 首先要阐明的是依据, 是开展内审工作的立足点, 也就是要用法律、制度烙实我们脚跟;其次才是要认真细致地查找问题, 发现不足;最后才是通过沟通, 促进基础工作, 使被审计对象心服口服。

(二) 洞悉真相

法谚常说:法官是法律操纵的机器。看似很是无理, 但却道清了法官公正的本源。法官在处理案件是, 不应该掺杂个人感情, 而是听凭法律的指挥, 如实判断案件。虽然, 这种做法趋于死板, 但在很大程度上避免的人的恣意妄为。内审依据其价值也是如此。在审计一项工作时, 内审人员依据的是法律、制度, 既不是上级领导的指示, 也不是个人工作习惯, 更不是有针对性地吹毛求疵。使用内审依据的价值之一在于洞悉真相, 避开一些人为的干扰, 避开一些同志感情的纠葛, 认真、中直地审计一项工作。

(三) 自我保护

使用准确、合理的内审依据, 也是一种自我保护价值的实现。内审工作要分清责任, 如果在内审工作中使用依据不当, 在处理某些问题上可能会得出一些似是而非的结果, 不能很好实现前述“以理服人”的价值, 同样, 也会导致在很大的程度上, 责任认定不明, 大问题认定为小问题, 或是小问题认定为大问题, 这些对我们内审人员而言并非有利。

二、要充分认识到使用内审依据存在的误区

从我的实践经验上来看, 使用内审依据的误区, 可以简单地概括如下。一是“看人下单”。在认定问题时, 以个人感情来认定问题, 或委婉措辞, 而忽略问题实质;二是“似是而非”。在审计时, 觉得有问题, 但又找不到依据, 就根据个人工作习惯想当然尔;三是“断章取义”。在使用依据时, 不对整个制度进行了解, 而只是筛取其中一段, 使被审计对象看得是云山雾罩;四是“文义含混”。在使用依据时, 由于业务不对口, 内审人员本身对依据的理解只是字面上的理解, 而并不能将之与实际工作习惯挂钩, 导致使用的依据与实际问题大相径庭;五是“位阶混乱”。在使用制度依据时, 明明上位制度禁止, 而下位制度为提及, 在引用依据时使用了下位的制度, 导致问题由大化小。这些误区很多, 与内审人员的个人素质和工作习惯有关系, 在此不一一列举。

三、要学会如何使用内审依据

下面以审计档案工作为例, 分析内审依据的使用。

(一) 依据的范围、位阶和时间

1. 了解依据的范围。

审计档案工作, 除了内审的基本工作制度和工作程序, 可能会用到下面的依据:《中国人民银行档案管理规定》 (银办发[2004]259号) 、《中国人民银行档案保管办法》、《中国人民银行电子档案系统管理办法》 (银办发[2003]164号) 、《中国人民银行关于电子档案服务规程》 (银办发[2003]164号) 、《中国人民银行文书档案管理办法》 (银办发[2004]259号) 、《中国人民银行实物档案管理办法》 (银办发[2005]182号) 、《中华人民共和国档案法》、《中国人民银行办公厅关于转发做好档案安全保护工作文件的通知》 (银办发[2007]165号) 、《中国人民银行办公厅关于印发中国人民银行政务公开档案管理办法 (试行) 的通知》 (银办发[2009]132号) 的等。

2. 了解依据位阶。

在使用内审依据时, 尽可能避免使用国家颁布实施的法律文件, 包括法律、法规、行政规章、地方性法规和地方政府规章。一旦使用了法律作为依据, 则问题本身可能就涉及到违法问题, 其严重程度不言而喻。所以, 在使用依据时, 可以采用如下的方式:优先使用分行的制度依据, 如果没有则使用中支的制度依据, 尽可能不使用被审计单位自己的制度依据。这是为了避免被审计单位在制定制度依据时, 本身就存在一定倾斜。那么掐头去尾留中间:主要使用分行和中支的依据。如果问题存在但找不到依据, 笔者建议另行形成专题报告上报相关部门, 或以内审部门的名义, 出示内审建议书, 向相关部门提出内审建议。

3. 明确依据的时间。

在使用依据时, 要注意依据的时限:一是避免使用已经废止的工作制度;二是避免使用一些老旧与实际脱离的制度。尽可能使用年限与开展审计时时间相差不大的制度依据。

4. 注重相关依据。

在审计档案的过程中, 可能还涉及到保密、科技、行政办公等方面的制度。在审计过程中, 也要注重这些配套制度的匹配性。

(二) 考虑客观情况

在审计依据的使用过程中, 也要考虑被审计对象的实际情况, 如:有的支行硬件条件、人员、环境等各方面由于种种原因, 与制度要求有一定的差距。在使用制度依据的过程中, 要注重这些实际情况, 避免不切实际的使用制度依据硬套存在的问题。但这种考虑不能反映在忽略问题, 而是要把问题生成的原因在报告中明确, 寻求解决的办法。

(三) 风险隐患比已经产生的问题重要

3.高层主管的职责到底是什么? 篇三

谈到CEO的执行力,不少企业领导者认为:企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作,只需要进行一些战略性的思考即可,而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的,它会给企业带来难以估量的危害。

在当今竞争环境下,竞争对手间的差距就在于双方的执行能力,执行能力正在成为企业成功的一个关键因素,执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中,却没有对具体的实施给予足够的关注,致使一些很有希望的公司,最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人,也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略,实际上在大多数情况下,战略本身并不是原因,战略之所以失误,其原因在于它们没有得到很好的执行,很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说,如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话,对企业而言,它只是一堆胡思乱想,只能胎死腹中,它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作,康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的,但由于没有附诸执行,所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革,它的直销和根据定单生产的方式,成了它商业战略的核心,在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何?——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么?》一书所评出的当代七位杰出首席执行官,他们具有共同的六大特征,这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。

特征1 最好的执行官都特别重视市场,并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此,许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节,与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。

特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因,从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作,他们把十字军般的精神用于战略的执行上,韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。

特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说:文化是你看到它知道它在哪,可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行,虽不那么浪漫,却很有力。

特征4 将想象力与执行力有机地结合,创造或改良下一代产品。

特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说,他一生都铭记在心的一个经验是,你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度,建立了一套收集、分析、执行的正式流程。

特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。

现在越来越多的企业已开始认识到这一点,并在执行和结果间建立联系。许多CEO说:我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙!但人们往往不了解执行的真正含义,或是得到一些模糊的概念,认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出,为更好地理解执行的含义和要求,必须记住三个要点:

执行是一门学问,是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题,且是战略的基础,是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面,包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者,而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说,学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力,包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话,你根本无法制定出一个行得通的计划。

在一个具有执行文化的企业里,高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图,而不是僵硬的路线,这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调,能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌,它是最好的变革和过渡的手段,比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司,因为它更接近实际情况。

执行是企业领导者的工作 试想一下,如果球队教练只在办公室里与球员达成协议,而把所有的训练工作交给助理,那情况会怎样?教练的主要工作应在球场上完成,他应通过实际观察来发现球员的个人特点,只有这样才能为球员找到更好的位置和打法,也只有这样,他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此,只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角,并提出一针见血的问题。

这并不是说要进行企业内的微观管理,也不是不要放权,相反,它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者,常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解,并将企业的问题公布于众,号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要,而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力,而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去,所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工,对员工而言,领导者本身就代表着企业。

GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日,每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈,直到自己的职业生涯结束。

执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说,执行并不是移植到企业的一个项目,就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样,组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候,执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解,根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分,促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候,一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程,在认识执行重要性的基础上,领导者必须把握从策略到执行的架构,我们称之为PES架构:

在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台,即预算。预算管理是从企业整体出发,通过科学预测,明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段,从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说,企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。

预算管理管什么?预算管理的本质是企业的利润,预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力,并给予客观的分析;思考、评估企业的未来蓝图和目标,让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险;思考和评估企业的激励措施和方针,使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。

预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序,包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍;资源分配的依据;提升决策与管理控制质量的平衡;企业绩效评价基准,各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。

如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统,那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官,企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业,作为高层领导者,如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链,在价值链的原作中实现精益生产,是非常重要的职责所在。

企业在以流程为基础的持续改善中,是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求,必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者,你是否能够经常听到客户的声音?你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望?你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾?只有从客户的声音中才能找到品质的关键点,从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求,包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。

流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向,是取得成果而不是做完工作;流程是以客为尊,以为客户创造价值为目的;流程是纵观全局的,是齐心协力的无缝工作网,是以整体效益取代各自为政;流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。

在把战略转化为具体行动的过程中,如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程,须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程,都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。

4.审计主管的职责是什么 篇四

1、根据公司内控评价体系,对照本公司业务实际,做好每年度公司的内控评价体系的修订完善工作;

2、参与公司工程项目造价的概算、预算、结算等审核工作;

3、参与营销政策的宣贯与督导;

4、参与营销费用的审计与稽查;

5、根据公司领导的指示,做好相关部门的管理审计工作。收集、整理相应部门的管理制度,针对其流程管理、制度执行等情况开展内控检查与评价,及时发现和反馈管理和内控中存在的风险和漏洞,出具专项报告并提出完善建议。

任职资格

1、本科以上学历;审计、会计专业;有2年以上审计工作经验;

2、持有会计师资格证书;具备良好的分析判断能力和沟通能力;

3、有营销体系审计经验,有医药行业工作经验优先;

5.内审员的职责和作用 篇五

1、内审员

1.1 内审员是指经组织授权、有能力实施内部审核的人员。1.2 审核的类型

1)内部审核,也称

b、质量、职业健康安全管理手手册、形成文件的程序和其他相关的管理体系文件。

c、适用的法律法规和其他要求。1.3.3审核发现audit findings  将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果。(定义) 审核发现可分为符合项和不符合项

 审核发现能表明是否符合审核准则,也能指出改进的机会。

2、内审员的职责

1)在日常工作中当好推行质量、职业健康安全管理体系的宣传员。

2)以身作则,模范遵守管理规定,努力提高管理体系运行效果

3)遵守有关审核要求,按计划完成内部审核任务。

4)参与制订审核活动计划、编制内审检查表、做好审核记录及不合格报告,并报告审核结果。

5)协助受审核方制定纠正措施,并跟踪验证纠正措施的有效性。6)了解审核程序、方法和技巧;熟悉组织情况、管理体系文件、了解作业过程;掌握基本的法律法规知识等。

3、内审员的作用

内审员是ISO9000和GB/T28001标准的宣传员,是质量职业健康安全管理体系的推行者和诊断师。在管理体系的建立、实施和保持中,内审员有着举足轻重的作用:

1)对质量职业健康安全管理体系的运行起监督作用; 2)对质量职业健康管理体系的保持和改进起参谋作用; 3)在质量和职业健康安全管理方面,起领导和员工之间沟通联络的纽带作用。

6.一般会计人员的职责是什么? 篇六

1.职责概述

贯彻国家财经法规、企业财务制度,做好企业总账与明细账的核算、报表及会计资料的提供与管理等工作,保证账目的清晰准确和资料、文件的齐全有序。

2.主要工作

(1)对各经营科目的经济事项办理收支结算时,必须按财务管理制度和开支标准等有关规定严格进行审查,并填制相对应的会计科目的记账凭证;装订会计凭证,保证记账凭证摘要一栏抓住重点。

(2)根据财会制度,完成总账登记工作,并复核会计凭证的真实性、合法性。

(3)负责进行期末结账,进行总账与明细账的对账工作,保证账账相符;定期对所经营的财产、财物进行核对,做到账实相符。 (4)编制整套会计报表。

(5)为统计、预算、审计等相关部门及相关项目提供所需财务数据。

(6)定期编写企业财务情况说明,提供相关财务数据,并协助进行财务分析,为企业决策提供依据。

(7)做好会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的保管和定期归档工作。

3.关键业绩指标

(1)会计报表准确率。 (2)财务情况报告提交及时率。 (3)总账与明细账登记及时性。 (4)对账、结账工作及时性、准确性。

4.任职资格要求

(1)学历

会计、财务或相关专业专科及以上学历。

(2)工作经验

三年以上会计岗位从业经验,具有初级会计师及以上职称。

(3)能力要求

7.成本总监的主要职责是什么 篇七

1、负责主持本部门的管理工作和业务活动;

2、建立以监督、服务项目为宗旨的成本管理团队;

3、建立符合公司实际发展需要的成本管理规章制度,组织实施并及时优化;

4、对公司项目经营工作整体把控,安排部门员工具体工作;

5、监督成本主管完成对各事业部、项目部成本管理的监督及服务工作,定期考核部门员工;

6、编制年度培训计划,定期组织成本管理内部培训及专题培训,提高整体成本管理水平;

7、协调、配合本部门与其他部门业务往来及交流、合作等;

8、其他成本管理日常工作。

任职要求:

1、大型园林公司成本管理工作经验,经理级以上职务;

2、精通景观园林造价知识及政策文件,有丰富的成本管理项目实践经验;

3、有良好的沟通和表达能力,思路清晰,眼界开阔,工作严谨;

4、有良好的职业操守,公司利益为重;

8.天猫推广专员的职责是什么 篇八

1、负责直通车图片的点击率,人群,点击单价;

2、配合运营方案推广链接,优化关键词,提升转化率,收割期提高投产;

3、负责直通车出价和数据统计分析;

4、配合销售计划完成流量指标,总结反馈数据情况。

岗位要求:

1、具备1年以上同职位工作经验,有优质推广案例者优先;

2、熟悉淘宝平台规则,直通车操作原理;

3、精通熟悉直通车框架,对直通车理解够深,渠道,人群,定向对搜索,首页的影响因素;

9.电商运营主管的职责是什么 篇九

1、各外卖平台的商品编辑及日常维护。

2、订单售前售后的相关流程服务工作、与公司旗下各连锁门店的日常对接。

3、处理门店处理客户的不利评价及投诉。

4、记录汇总业务相关的问题、事件,并制定出解决方案

5、根据工作需要接受领导分配的其他工作。

任职要求:

1、普通话标准,有一定的沟通表达能力;

2、热爱工作,有良好的执行力和团队合作精神;

3、性格外向、思维敏捷,有自信心,乐观向上;有耐心及责任心

10.公司外勤岗位人员的职责是什么 篇十

智慧外勤专注提升企业销售效率,提高外勤人员的工作效率,为企业打造更高效,更具战斗力的销售团队。产品主打进销存管理,同时实现了各种终端数据上报功能,非常适用于改善和提高外勤人员管理水平的企业或部门。在各个行业,尤其在消费品行业,如酒水,饮料,食品,医疗器械,药品,家电,建材,数码产品等行业有着十分广泛的应用。

考勤巡更系统运作模式是在巡更人员的责任区内设置若干个固定的信息点,每个巡更人员配备一只巡更器,巡更人员每天巡查到信息点时进行触点记录。这样,巡更人员有没有到岗,到岗的时间、次数均被记录在巡更器上。只要定期对巡更器上的数据进行核查,就能准确地掌握该巡更人员的到岗到位情况。

1)客户管理:客户名称、类型、地址、图片在手机详细录入,客户信息快速查找,客户电话一键拨打,使员工跟进客户变得更加方便高效。销售人员间客户信息可屏蔽或共享,实现安全的客户信息管理与流转。2)拜访计划:主管领导可通过手机或电脑页面创建拜访计划安排,拜访内容要求填写后,选择相应的员工和需要拜访的客户,最终设定后进行计划派发。员工到达现场,对整个拜访环节重点信息进行总结,同时支持对客户的规模、商品信息等进行拍照,第一时间上报到主管领导,领导通过手机随时查看拜访情况,及时了解客户反馈。3)拍照上传:随时拍照,上传现场图片,客户现场、洽谈现场,记录快捷。

11.财务审计的职责是什么 篇十一

优化财务分析系统,对集团风险点进行揭示与追踪;

2、编制集团五年长期预测:

参与年度预算表单的设计,编制、审核集团的年度预算合并,并进行分析

审核及预测区域利润目标,出具利润目标建议

对集团预算执行情况进行追踪和管理

3、拟定、更新与宣导集团会计制度及其他会计财务方面的规范性文件,建立财务系统的标准化;

4、根据财务中心的检视计划,组织规划会计部的检视,对子公司的会计核算业务进行审核,保证集团的相关制度和要求得到有效执行;

5、参与实施财务核算有关的信息化建设,协助主导部门在集团内进行推广、培训,并对财务基础数据进行维护更新;

6、编制、审核年报、中报财务信息的公开披露信息,同时关注外部财务指标,维护集团健康的财务形象;

7、为集团其他部门提供会计专业服务(财务知识培训、敬职调查、其他专项服务);

8、如有下属,培养下属,以支持他们实现业务个人目标;

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