项目主管如何管理工作

项目主管如何管理工作（精选6篇）

1.项目主管如何管理工作 篇一

笔者在多年的销售管理过程中, 深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性, 并总结出, 一个好的销售结果, 必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来, 不外乎三个管理工具, 二个管理方法, 现分别予以阐述。

一个表格。即销售日报表, 这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格它显示了如下管理内容:

1.体现了销售人员工作的区域, 具体日报人、填写日期, 以及天气状况。通过天气填写, 可以避免销售人员借此不出勤、推拖工作责任等现象。

2.序号。序号的填写, 能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量, 可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3.访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了, 如果在表格最后一栏“其他记录”, 加上拜访客户的电话号码, 更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4.访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类, 不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间, 有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段, 从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5.访问目的。分为订货、收款、开发、服务, 说明 (比如新产品、新政策等) , 由此可以看出销售人员每天的工作重点, 进而有助于主管纠偏。

6.商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效, 从而可以看出一个销售人员的工作技能, 进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等, 以提高工作效率和效益。

7.客户类别。包括开发、新增、原有三种, 可以看出一个销售人员客户结构是否合理, 销售增长是否有保障等。

8.预定再访时间。是根据与客户访谈结果, 与目标客户进行二次沟通的具体时间安排, 根据四次拜访法则, 即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的, 从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9.其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

一个电话。作为销售主管, 要想做好销售过程管理, 促使团队业绩保质保量完成, 除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外, 还要坚持每天给下属一个电话, 通过这个举措, 可以达到如下目的:1.威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况, 尤其是重点工作表述, 间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中, 通过询问一些关键事项, 比如, 拜访客户的名字, 具体访问的时间段, 具体参与人员等, 可以发现销售人员是否按照要求进行了工作, 是否在撒谎等, 从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。2.树立正反榜样。每天的电话, 作为销售主管, 都别忘了一件事情, 一定要在电话里, 把区域的大致销售情况, 尤其是做得最好的, 以及最差的, 告知团队所有人员, 尤其是做得不太理想的销售人员, 从而起到激励先进, 鞭策后进, 最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

但销售主管检查下属工作通话时, 要注意几点:1.电话不要较有规律。虽然每天一个电话, 这是一个应该保持的习惯, 但具体一天当中什么时候打, 建议不要有规律, 可以早上打, 检查销售人员的工作是否有计划, 可以中午打, 检查销售人员是否在岗, 可以下班打, 看他是否按计划行事, 以及效果如何, 可以晚上打 (当然, 不要太晚, 建议10点前) , 看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力, 从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话, 让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛, 从而“不用扬鞭自奋蹄”。2.要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态, 每次打电话前, 要准备好询问什么内容, 有哪些注意事项, 需要哪些敲山震虎的技巧, 尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等, 以及通过客户了解销售人员的行踪, 会更有说服力, 从而让销售人员口服心服。当然, 电话当中, 要以正面激励为主, 即多表扬, 少批评, 倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

一个短信。这个短信内容很简单, 就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里, 从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况, 从而让后进者“知耻而后勇”, 起到“激将法”的作用, 让先进者, 继续保持领先状态, 掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度, 销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名, 昭告天下, 能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点:1.要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管, 以便自己进行排名编发。2.短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时, 可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效, 从而决定是否要调整工作计划, 进而迎头赶上, 或者创造更好的销售业绩。除了以上三个销售过程管理的工具外, 作为销售主管还要运用两个管理手段:

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑, 后来发现, 一些管理人员在办公室做管理, 而很难快速、便捷地解决问题, 后来, 麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉, 让喜欢待在办公室里的管理人员, 没有了舒服的靠背, 从而主动到现场去做管理了, 结果, 快速扭转了局面, 提升了业绩。

其实, 销售主管要想更好地去做销售过程管理, 走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰, 归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑, 他熟悉市场, 熟悉客户, 熟悉销售人员, 所以, 减少了娃哈哈决策失误的几率。因此, 销售主管要想正确决策, 取信于下属, 就必须要走动管理, 不局限于“办公室管理”、“电话管理”, 从而掌握一线市场情况, 取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的, 其实是现场管理。现场管理对于下属及客户, 更有吸引力。不论是销售人员, 还是客户, 都喜欢能够现场解决问题的主管, 而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信, 更好地帮扶下属与客户, 就必须走到现场去。

1.在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的, 比如, 窜货、乱价等问题, 就不能轻易听信一方说辞, 就必须要到现场去调查, 去摸排, 从而追根溯源, 合理地予以处理。2.在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式, 发现销售人员工作中存在的问题, 尤其是技能方面存在的不足, 从而可以现场手把手地教, 并即时演练, 更便于销售主管及时地予以纠偏, 从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

2.如何坐稳主管宝座 篇二

既然已经走马上任，就应为自己定好位

当你没有走上主管位置的时候，你想得最多的也许就是主管的那份诱人的薪水和令人羡慕的地位。而当你一旦走马上任，这一切就必须抛于脑后，你所要考虑的、而且是你必须考虑的就是“如何通过别人的努力来完成自己的工作”。现实生活中有一种非常可悲的现象：不少顺沿着组织阶梯辛辛苦苦爬升至主管职位的员工，总是迟迟难以摆脱“员工”的身份，迟迟难以进入“员工的主管”角色，亲自动手的意识总是强于在职责范围内组织和指挥别人动手的意识。其实，主管的工作与员工工作的最大差异就在于必须通过别人的努力以完成工作任务。也许主管有时必须粉墨登场，协助部属执行工作任务，但这类情况应属例外，并非主管角色的正常职责。

作为主管，就应是劳心者而并非劳力者。劳心者是靠运用自己的聪明才智、发掘潜在问题、进而分析研究并提出解决问题对策的人；而劳力者则是凭自身体力，劳碌工作，不需要太多地用大脑思考问题的人。孟子说过：劳心者治人，劳力者治于人。主管的基本定位是“治人”而非“治于人”。“治人”者是人才，是企业之魂，是企业兴衰荣枯的决定性因素，而“治于人”者仅仅是人手，是依照上司旨意去完成份内事务的人。虽说“人多势众”，然而，人手多也仅仅不过是“势众”而已，既已“势众”，也不少你主管一人，更何况你的位置本就不在其中。

做主管不是做官，而是要主事管人，管好所属员工去做好所主事务。既然不是做官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非绝对能力强，名副其实才是好主管。主事，并非要事必躬亲，而是要有事业心，多想事、善谋事。管人，不是管教，而是要以自己处事的能力和人格的魅力，激发下属员工的潜力，引导下属员工创造性地完成好工作任务。

坐在主管宝座上，就应尽好自己的职责

有一次，我遇到了一位在主管宝座上坐了四五年的梅先生，谈起职业生涯，他感到很委屈：“老实人就是吃亏，我已经失去两次升迁的机会了。”“我工作得很好，对上司交待的事情从不怀疑，都是绝对照办。对下属绝不允许出一点漏，谁出了，我就炒谁的鱿鱼。作为一个主管，该做的事我都做了，你说，凭什么不提升我!”他滔滔不绝地讲了一大堆。叫我说凭什么不提升他，我该说什么呢?我真想说：“我要是你的上司，早就把你炒了!”

在现代企业中，对坐在主管宝座上的人最忌讳有两条：一是在上司面前除了拍马，剩下的就是弱智。二是在下属面前活象一个催命的“无常”。主管的职责在于按照企业高层的旨意，组织和引导员工的活动。作为主管，对待企业高层，忠诚地执行其交代的任务固然不错，但不能像事先输入了程序的机器人，只是一味地执行，更不能“不论后果绝对地照办”，否则，只能说明你是一个极其愚蠢、不懂得如何对上司及企业负责的“柴火”。对待员工要善于组织与引导，绝不能只知道驱使与压榨那些不幸落在你手下的员工。

那么，作为一个主管，你的管理功能究竟何在呢?我认为，从前后衔接的关系来看，首要的功能是做好职责范围内的规划，这是一项“百战不殆”的先导性工作。为此，你需要客观地评估外界因素的变化，把握好哪些是机会因素，哪些是不利因素；你需要明了所属团队的强项与弱点，界定准自己的生存空间与发展方向；你需要对未来形势的发展作出尽可能科学的预测，据此而确定所属团队努力的方向与业绩衡量的标准。其次，必须操心所属的组织结构。作为主管，就应懂得整体大于个别之和、“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的道理，要本着发挥所属团队合作优势的目的进行精心的组织设计。为此，你要努力通过沟通与协调将各个心态不一的部属引向统一的团队目标，将“乌合之众”建为“铁军”；你应充分了解每一个部属，创造条件让他们各扬所长，努力谋求分工的专业化；你需要通过理念的灌输、目标和各种制度设计，促使部属彼此配合、同心协力，共谋组织大计。再次，要懂得用人之道。作为主管，凡是不可事必躬亲，应倾其心智去规划部门大事。为此，你应善于授权于最适合的人，而非最好的人；你应注重培养部属的成就感，使其潜力浮出水面；你应善用激励措施，不断激发部属的潜能。再其次，要善于在指挥中建立共识，培养部属的使命感。部属是主管的镜子，部属的状态反映的是主管的形象。为此，你应身先士卒，待人以诚，要求部属之前要先要求自己；你应遵守多表杨少斥责的原则，学会在公众面前表扬、在私下处理过错；你要努力以能力与人格来谋求部属成为自己的信徒。最后，要通过控制来确保规划的落实与目标的实现。作为主管，必须根据事先制定的各种衡量准则不断进行追踪考核，实行对全过程的有效控制。为此，你所制订的评估标准必须明确具体，尽可能量化；你应定期对业绩进行评估，不能等到年终才算总账；你应特别关注各种例外情况，善于吸取别人的教训，在问题尚未爆发以前，及时拆解其导火线。

揽了瓷器活，就得磨砺金刚钻

俗话说：“没有金刚钻，就别揽瓷器活。”既然你走上主管位置，说明你还是有两下子，既揽了这“瓷器活”，就得磨砺“金刚钻”。作为主管，你就应掌握和运用好人际、全局、技能和判断这四大管理技巧。

用活人际关系，方能顺心、顺利。作为主管，对上下左右的人际关系必须了如指掌，否则，不仅你的工作不得要领，难以奏效，“踩雷”、“触电”也在所难免，死了自己都不知道是怎么死的。人际技巧的重点在于沟通与合作，你是否拥有良好的人际技巧：一要看你用什么方式去看待上司、同事与部属；二要看你用什么方式去了解别人对自己的看法；三是看你如何处理这两方面的问题。人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，作为主管，并非只在做决策时才需要人际技巧，你应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。

立足企业全局，方能称职、尽职。主管的角色是企业高层与基层员工之间的一个缓冲。一方面，企业高层在营运政策及工作程序方面的决策，要依赖中层主管分派给基层员工去执行。通常，主管必须在企业高层的决策中附加说明，使决策含有实质意义，进而转换成切实的行动。另一方面，主管还必须正确地向企业高层呈递、解释员工工作的一切资讯，帮助企业高层及时调整工作目标与管理策略。作为主管，就应立足于企业全局，从企业的整体来看问题，努力谋求上下目标的一致。同时还应明了企业各组织、各部门之间的相依性，真正懂得只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，才能有企业的综合效果可言，才能确保企业整体目标的实现。

技能胜出一筹，方能服众、凝众。作为主管，无论你主管的是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息，你都必须精通所属部门的专业业务技能，包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。除此以外，对相关部门的业务你也应尽可能地多了解、多熟悉。你掌握的知识越多、技术越好，就越能使部属信服、同事钦佩、上司信任，就越有利于和他人的沟通、协调与合作。

3.工程项目主管工作职责 篇三

2、负责工程建设项目实施阶段的策划、组织和管理工作，严格执行合同规定，确保合同履约完成;

3、协助办理建设工程项目行政许可手续，组织建设工程项目的竣工验收和资料归档、备案手续;

4.项目管理主管的基本工作职责 篇四

1、 完成商户的二次装修管理事宜。

2、 按项目实际所需制定各项工作制度。

3、 配合运营方，积极与商户沟通接洽，为实质管理打好基础。

4、 制定通告格式及内容，各类紧急事件之处理程序。

5、 督导保洁、保安、客服接待条系的日常工作。

6、 配合工程人员做好设备设施、装修验收所需的相关工作。

7、 抓好员工之纪律、品德、考勤，以确保现场的服务品质。

8、 处理投诉及突发事件(现场处理)，督促事件回访。

9、 出席各类会议(运营方、政府部门)，并提交会议记录。

10、定期进行客服问卷调查，确定客服的实际需求。

11、通过周报、月报等形式，定期向运营方提交管理报告与建议。

13、协调各部门工作(原开发商相关部门)，保证日常服务工作正常有序。

14、抓好物业费收缴，充分调动各岗位人员以提高物业费收缴率完成公司月、季、年度的各项指标且做好相关统计工作。

15、完成由运营方安排的其他合理工作

任职资格：

1、大专以上学历，3年以上同类岗位任职经验;

2、熟悉国家物业管理法律、法规;须持全国物业管理从业人员岗位证书。

3、有物业管理师/助理物业管理师资质优先;

5.项目管理主管的岗位职责 篇五

一、业务系统支持

1、负责对本事业部关键用户群咨询进行及时答复、反馈，并有效将有效反馈信息与集团信息部对接，提升用户满意度。

2、负责对本事业部关键用户进行信息化推广、实施的培训，提升系统应用使用率。

二、业务系统规划

1、负责事业部业务和当前的功能应用融合分析、规划，形成适合事业部业务发展功能实现路径、并与集团信息部门有效对接。

2、负责事业部业务流程梳理、并有效推动流程优化、重组。

三、项目管理

1、负责事业部相关需求管理，具备需求收集、整理、分析能力，能将筛选的有效需求进行原型描述，对需求响应进行优先级排序。

2、负责事业部项目进度管理，跟进项目进度，保障系统工期。

3、负责事业部各信息化任务管理，任务分解、分配、并制定明细任务计划。

篇二

岗位职责：

1.负责宫颈癌新型疫苗项目的全面管理，并制定详细的工作总计划(生产，检测，放行等)

2.负责项目实施及管理项目时间表和可交付成果的管理;

3.负责项目风险的管理，提出应对策略，保证项目高效和有序进行，并能按时高质量地完成任务

4.负责组织、召开项目会议并撰写会议记要

5.负责向总经理定期汇报项目进度和项目总结

6.负责各生产和质量部门间的协调和合作，促进部门间顺畅沟通，确保项目高效运行

7.协助项目的注册申报等工作

任职要求：

1.具备丰富的项目管理经验

(___年以上)，熟悉项目管理工具

(Microsoft

Project)

2.对项目具有全局覌和有强烈的责任感

3.具有良好的沟通能力和跨部门协调能力和凝聚力

4.具有极強的执行能力

5.能够激发团队的积极性和能动性

篇三

岗位职责：

1、负责公司项目的总体管理工作，采取不同策略有效的进行项目管控，提升项目目标完成率。

2、负责项目管理体系建立和持续优化，负责CMMI的落地。

任职要求：

1、具有PMO工作经验，参与或主导项目管理体系的建立;

2、具有研发类项目实际经验，担任过大型项目的项目经理;

3、具有研发或集成实施实际工作经验，能够独立完成工作;

4、有参与CMMI、ISO审核或主导审核的经验;

5、具有较好的沟通协调、文档编写能力;

6.项目主管如何管理工作 篇六

任何一个经理人，都有自己的领导风格。而能按照自己的方式和意愿去行事，也更能提高工作效率。“真实的表达”是“80后”的一个显著特点，但是作为团队的新任领导，有时太过真实不仅会伤害到下属，可能还会伤害到自己。“真实的表达”绝对不等于可以“为所欲为”，更需要艺术。

新官哪能“为所欲为”

从领导风格上看，有的主管对部属严格，有些则比较宽松；有些交代细节，有些则只给出方向；有些耐心指导，有些放任不管；有些是看重过程，有些只重结果。

而聪明的经理人，通常不会只考虑自己的风格，而是会根据组织目标与现有成员的情况，找出最佳的领导方式，并运用正确的方式影响部属。因此，在任何一个新组织中，都不能仅仅按照自己的领导风格行事，而还要根据团队来调试自己的领导风格。毕竟，一个团队无论如何都会留有前任主管的痕迹，也绝不可能立刻转变。

新任主管不能只考虑我喜欢怎样、或者我习惯怎样就怎样，而必须要考虑整个团队当前的主要目标。为了达成目标，整个团队都要表现出相应的行为，根据目标与应有的行为来决定团队需要什么领导风格。

此时，新任主管还要根据部门的目标来设计自己的领导风格。比如：今年的部门指标是推出更多的新产品，需要更多的产品创新，那么主管就要设法营造出这样的环境。此时，也必然是更需要富有激情、注重沟通和分享、以结果导向和更人性化的领导风格。

但如果你反其道而行，依然延用规范化管理时期的、刻板的领导风格，就很难激发创新的灵感，甚至会让下属产生挫折感。

就像一位专家说过：“要想让员工为你创造奇迹，你就要给他创造奇迹的土壤。”

如何转变团队的领导风格

作为新任主管，如果你一定要改变团队的领导风格，那么，首先要考虑到自己的权力与影响力是否足够。如果下属对自己尚不完全信任，也没有形成足够的影响力，或者前任的领导风格一时还无法撼动，就不宜太过激进地变革，否则反而容易适得其反。

此时，你需要借助团队中有影响力的人的力量，建立这群人对你的信任，以团队容易接受的方式，慢慢塑造个人的威信。而威信一旦树立，再逐渐加强对团队的影响和调整就不那么困难了。

因此，新任主管在团队中，一定是从先融合，再渗透自己的价值观、行为和思维方式，最终形成自己领导风格的过程。

其次，要让团队成员理解你——我为何这样做。被人理解要通过与他人的充分沟通和共同做事来达到。由于中国人更注重情理，更注重感情，因此需要花时间来建立感情，并且遇事要充分沟通，要让大家知道你的道理，而你的道理与团队目标又是如何紧密结合的。等到团队认可了你的这些“道理”后，你再加大力度进行团队行为风格的变革，成功率自然会大大增加。

前任是一面镜子

仅仅关注自己与现有的团队还并不足够。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……

如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。

如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。

最后请注意：所有事情没有人的真心支持是无法成功的，有时看似浪费时间的迂回办法，其实是必不可少的投入。