现代企业的人力资源管理部门

现代企业的人力资源管理部门（精选8篇）

1.现代企业的人力资源管理部门 篇一

现代企业的人力资源管理正面临挑战

现代企业的人力资源管理正面临着人力资源外包、经济全球化等一系列因素的挑战。同样，这些因素也必然对组织的人力资源管理人员的职能定位、专业知识、技能、能力提出了新的更高的要求。人力资源管理专业人员面对瞬息万变的新形势，必须掌握人力资源管理的新理念、新技术和新方法，并根据国内外企业最新的人力资源实践来制定最合适本企业实际情况的人力资源开发战略和方案，从而实现为本企业提供增值服务的目标。

一、人力资源管理外包所带来的挑战

人力资源管理的外包，是当代人力资源管理的一个重要发展趋势。人力资源部门会将一部分或全部的职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成。

人力资源管理外包的优势：

1、当人力资源相关职能外包的成本低于企业内部运行成本的时候，人力资源外包可以精简人力资源部门人员，降低成本；

2、人力资源相关职能外包可以使企业从不同渠道规避国家规定责任义务，从而降低人力成本；

3、使得人力资源部能够将精力和资源集中于那些帮助企业获取竞争优势的人力资源职能上。

人力资源管理外包的劣势：

1、企业内部信息外泄的可能性增加；

2、人力资源管理人员减少了与基层员工的沟通渠道。

人力资源外包对人力资源管理人员提出了以下要求：

1、对企业的高度理解与认知；

要求人力资源管理专业人员能够在对企业的战略目标、业务模式、产品与服务技术等情况足够了解的基础之上，对外包项目进行系统的设计，有选择性的定制符合企业文化及发展的项目包。

2、完善的人力资源管理知识体系与实操经验；

要求人力资源管理专业人员能够利用足够的专业知识与外部专业机构平等对话与协商。同时，能够结合企业实际的人力资源管理方案，对外部专业机构提出特定的要求，并在此基础上进行对外包机构的招标与筛选，确保企业能够以最低的成本获取最适合本企业人力资源体系的相关服务。

3、对外部专业机构的足够了解；

要求人力资源管理专业人员准确掌握外部专业机构的情况。例如在培训的外包时，需要了解各专业培训机构的培训内容、专家情况、课程体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等等；

4、与外部专业机构合作的相关能力；

要求人力资源管理专业人员掌握人力资源外包的技术和方法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签订外包合同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包的过程中进行监控以确保外包的质量等等；

二、经济全球化所带来的挑战

世界贸易在过去的50年中增长了16倍，从而导致了一个更加全球化的21世纪经济，各大企业继续利用全球化经济所带来的国际贸易机会，此时的竞争将来自于世界的各个角落。经济全球化是中国企业面临的最为重要的挑战之一，中国本土的企业同样要面临来自国际竞争对手的挑战。

提升人力资本的竞争力才能有效地参与国际竞争，企业的国际化对企业人力资源管理同样提出了新的要求。要求人力资源管理专业人员，掌握跨文化的人力资源管理理论、技术与方法，拉近企业人力资源管理体系与国外的差距，选择并培养出具有国际竞争力的员工，对国际化的人力资源与文化订制人力资源管理的解决方案，从而提升企业在国际市场的竞争优势。

三、信息技术所带来的挑战

信息技术对现代企业的人力资源管理产生了十分重要的影响，人力资源管理出现了电子化和信息化的发展方向，即eHR开始兴起。eHR的兴起，要求人力资源管理专业人员能够很好地根据企业的发展状况选择使用eHR的时机，以及选择适合企业的eHR提供商，并对其产品提出适合企业的订制化要求。

同时，信息技术的发展，也使得企业的人力资源管理的各个模块中也不同程度地应用了网络与计算机。招聘中新兴的在线性格测试，在线员工满意度调查，培训中的在线培训等等。依靠信息化、电子化的技术为提高而人力资源管理的质量与效率，降低人力资源管理成本提供了新思路。

因此，信息技术的发展要求人力资源管理专业人员能够熟悉和掌握各种信息技术在人力资源管理中的应用，能够合理的利用信息技术开展现代化的人力资源管理。

四、劳动政策的变化所带来的挑战

随着社会进步与发展，雇用政策也会发生一定的变化，《劳动合同法》等一系列新法的出台使得企业的人力资源管理专业人员需要更深刻地了解相关法律，并根据法律制定或修订企业的相关规范与制度，保证企业的相关的政策符合国家的法律要求。同时，也要求人力资源管理专业人员更合理的预测与应对可能发生的有关劳动关系的问题。

综上所述，随着社会的进步、经济的发展，人力资源管理需要更加专业的从业人员，他们需要全面掌握人力资源管理的理论与相关经验，并且要具备终身学习的能力，积极吸收各种先进的管理理念，学习新的管理技能，促进自身综合素质的全面提高，从而有效地应对当前人力资源管理专业人员所面对的挑战。在提高自己终生就业能力的基础上，为组织的核心竞争力的提升做出贡献。

2.现代企业的人力资源管理部门 篇二

产生于20世纪80年代的战略人力资源管理理论, 被西方企业界的管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。按照W right&M c M ahan的定义, 战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义。

1、提高企业经营绩效。

企业的绩效是通过有效地为顾客提供产品和服务体现出来的, 其载体就是企业的员工队伍, 所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务, 为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动, 改善员工的工作知识和技能, 激励、协调员工的工作动机与角色行为, 提高员工的组织承诺度与工作绩效, 提高企业组织的产出质量与效率。

2、获取企业持续竞争优势。

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动, 获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性, 即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合, 必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功, 这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。

3、服务企业战略。

企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理系统与企业的业务发展总战略及竞争战略相匹配, 能够增强企业的战略执行能力和环境适应能力, 从而有助于实现企业的战略目标。

二、战略人力资源管理与现代企业绩效

大量研究证实, 人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性。越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理, 探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。

1、人力资本理论。

人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和, 对组织具有重大价值。组织应该将人看作资本, 并如同投资于机器一样投资于人, 应将对员工培训、保留、激励的成本看作投资于组织的人力资本。物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。人力资本理论为理解战略人力资源管理与组织绩效的关系提供了一种理解框架, 该理论强调通过投资于员工的人力资本提升组织生产率。基于人力资本理论, 研究者将人力资本看成战略人力资源管理和组织绩效的中介变量, 企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力, 从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时, 便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量来衡量其对企业绩效的影响, 分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动作出解释。

2、行为理论。

行为理论植根于角色理论, 关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为, 角色行为是员工的个人重复行为, 并且与其他人的重复性活动相联系, 员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。行为理论为理解战略人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息, 员工遵循这一角色信息采取相应的行为, 从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具, 并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括:准确地识别实施公司战略的行为, 为员工提供机会以实现预期行为, 保证员工具有必备的胜任能力, 激励员工朝组织需要的方向努力。

3、资源理论。

基于资源理论, 人力资源被看作企业的战略性资源, 能通过有效的人力资源管理得到培育, 从而实现企业的高绩效。基于资源理论的战略人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统, 它是一种战略性资产, 具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点, 为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他战略人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构, 它控制了实现组织战略目标的必要能力, 稀缺性资源保证了其不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易, 但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统, 但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能取得理想效果。基于资源理论研究战略人力资源管理与组织绩效的关系, 能深入地了解组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制。

三、战略人力资源管理与现代企业竞争优势

竞争优势始终是战略管理研究的核心, 而战略人力资源管理也以实现企业的持续竞争优势为目标。在战略人力资源管理系统中, 可以从个体层面、企业层面来考察人力资源管理, 最后实现个体层面和企业层面的统一。

1、个体层面的人力资源管理以员工个体为中心展开。按照

人力资源管理流程, 个体层面的人力资源管理分为三个阶段———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前, 管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中, 管理工作主要是招聘和挑选;招聘后则包括培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。可以把个体层面的人力资源管理划分为两个方面的职能, 即能力管理和行为管理。能力管理要实现能力目标, 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。能力管理包括两方面的内容:一是能力获取管理, 即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源;二是能力保持管理, 即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内。行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度, 即培养员工对企业的认同感、归属感, 提高员工对企业的满意程度, 培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标进行, 从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。

2、企业层面的人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营

战略展开。企业层面的人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势上确定企业的经营战略, 提高企业效率、效益和竞争力。其主要包括两个方面的内容:一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理;二是人力资源的效益管理。

战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略、企业内部结构之间的协调一致。战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略相互依存的关系, 认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中, 战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密, 企业战略的形成与实施有赖于企业员工的知识、技能、信念和行为, 因此企业制定经营战略时, 应该考虑环境和人力资源现状, 把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致, 以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理各环节之间的一致性 (包括战略匹配和战略弹性) 。

企业层面的人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理, 这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分, 是为实现企业战略目标服务的, 因此必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度, 即人力资源的效益, 也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。

3、企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的

统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一, 并形成企业的持续竞争优势, 首先需要实现企业与员工的价值整合, 即价值观的统一。知识经济时代, 实施企业与员工的价值整合, 让员工融入企业文化, 就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。其次要实现企业与员工的利益整合。实施利益整合, 形成企业与员工的利益共同体, 关键在于企业要建立一套行之有效的绩效考核模型和薪酬评价体系, 二者相辅相成, 共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价要与企业的战略目标和企业文化保持一致, 同时要能够随环境的变化而不断完善。最后, 应实施企业与员工的职位整合, 追求人与职位的最佳匹配。这是企业与员工走向全方位整合的重要一步, 是吸引和留住优秀人才的前提, 也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中, 知识型员工是主体, 管理者则处于一种支持性地位, 充当规划和协调的角色。因此, 要达到员工与企业职位的整合, 必须重新设计工作任务, 进行透彻的职务分析, 通过多种渠道科学地招聘员工, 并进行适当的培训。

四、结论

人力作为一种资源, 具备有价值、不完全模仿和不完全替代的性质, 而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。同时, 人力资源管理对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角, 可以研究上述因素协同作用时的影响机制。

参考文献

[1]Wright, P.M., Dunford, B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Manage-ment, 27, 2001.

[2]Wright, P.M.&Mcmahan, G.C., Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management, 18, 1992.

[3]张正堂:人力资源管理活动与企业绩效的关系:人力资源管理效能中介效应的实证研究[J].经济科学, 2006 (2) .

3.企业现代人力资源管理的创新策略 篇三

人才作为知识和科学技术双重要素的载体，在企业的发展过程中起着中流砥柱的作用，可以说任何一家企业从诞生之日起就离不开人才。如何在芸芸众生中发现适合本企业发展又认同企业理念的人，或者将有这方面潜力的员工培养成符合企业人才发展需求都是当代企业现代人力资源管理所必须考虑的重要问题。

一、现代企业与传统企业在人力资源管理方面的差异

企业人才并不仅限于为企业提供脑力劳动的人，在现代企业发展特别是工业型企业中付出体力劳动或提供技术支持的员工同样属于企业人才，如何均衡不同人才在企业中的分配成为现代企业和传统企业在人力资源管理方面不同的着力点。

现代企业与传统企业在人才发展策略上的差异。在我国传统企业的发展过程中往往只注重一定时期内任务的完成，这和当时的社会背景是分不开的，在我国还实行计划经济的时候，企业只要能完成定额的生产目标就能处于不败之地，这就导致传统型企业并不会很重视人才的培养，甚至紧以员工的工作年限作为衡量员工能力的唯一标准，这就导致员工丧失了工作原有的积极性和创造性，长期如此，也必然导致企业循规蹈矩不能得到大的飞跃[1]。而现代企业处于激烈的市場经济下，谁能有创新性的改变谁才能在竞争中脱颖而出，这就促使企业更加重视人才的培养和应用尽可能的调动员工的一切力量，知识和技术能力的拥有和应用远远超过了墨守成规的“混日子”。

现代企业与传统企业在人才管理制度上的差异。随着以人为本的思想逐渐得到人们的重视，企业也越来越注重对员工培养的“人性化”。根据人才的实际水平和为企业创造的实际价值采用同工不同薪的管理制度，这样既可以充分调动员工处理工作任务的积极性，又使员工不会在处理办法上一成不变，而创新性的办法的提出就是企业向前发展源源不断的动力。而且现在大部分企业也开始注重员工潜力的挖掘，头脑风暴、绩效工资、优秀员工鼓励等新型管理制度层出不穷这也在一定程度上调动了员工的工作热情。而我国传统的企业以完成任务为目标并不会注重面对人才培养这些方面的管理改善，繁琐的程序甚至沉重的舆论压力都成为人才脱颖而出的巨大压力，仅有经验是衡量一位员工能力的唯一标准。

现代企业与传统企业在人才的用人办法上的差异。在我国传统企业中人才的划分标准完全取决于企业领导的工作经验，个人直觉往往重要于企业发展的实际需要，这就导致很多有着真正知识和技术的人才无法得到适时有效地利用，而员工的发展也不会以个人的实际贡献作为参考标准，这种硬性的员工选拔标准很大程度上制约了年轻员工的工作热情，而长期的基层学习也阻碍了员工能力的发挥，这种策略已经不能满足员工的自我价值理念，。而现代企业管理突破了原有的传统人才管理的标准，为每一个岗位都设定了一定的要求标准，这就使有能力的员工能够根据自己的实际条件找到符合自己的岗位，并根据自己一定时间的发展水平选择发展道路，现在大部分企业实行的“人才管理六大模块”就是以这一人才管理理念为基础提出的，人人是人才，人人可以成为人才是企业对员工的鼓励，同样为企业长期持久发展提供动力的员工也会给企业以巨大的回报[2]。

二、企业现代人力资源管理的创新策略

中国有句古话“得人心者得天下”，这句话在现代企业的发展中同样适用，如果可以让人才对企业有强烈的归属感和认同感并能够长期共同发展是现代企业人力资源管理最大的成功处。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源没有人才的支持任何企业都将在竞争中落寞甚至灭亡。

现代企业人力资源管理方面应更加人性化。当今社会大多数员工在选择企业的时候都不会把工资待遇作为评判的唯一标准，那么企业如何挽留住适合自己的人才呢？这就要求企业在面对人才的时候能够做到以人为本量体裁衣，找到员工的自我需求，“因地制宜”的采取不同的管理办法。例如建立不同的人才选拔机制、开通多条人才晋升渠道、提供多样化的员工奖励办法、丰富员工的文体活动等等都是挽留人才的有效方法，让员工在企业中敢想敢干又开心愉快是企业留住人才最基本的企业文化环境，如果企业无法满足那人才的流失将是一种必然的现象[3]。

创新人力资源管理体系。我国传统企业在各部门的人资配备上是有很大弊端的，大部分的资金都流入直接生产部门，这就导致基层劳动力员工数量众多，固定的生产任务让超额的员工来完成这势必将导致人力、资金等等多方面的浪费，同时给管理层也带来巨大的负担。而现代企业如果想让企业正常发展必须摒弃这些管理弊端，对人力资源管理方面进行创新。

作为企业的管理层必须对企业的未来发展具有规划性和前瞻性，所以对于人才资源的储备必须足够的重视。不能把人才的储备仅限于新员工的注入，这样首先企业文化难以快速的接受和传承，而且新员工在很多方面都是需要时间和经历来磨练的。企业应该注重企业内部员工的晋升调动，让现有员工看到自己美好的未来发展，这样不仅可以调动员工的积极性，也会让整个企业拥有一种向上发展的上升态势，这种积极向上的状态也是当今企业不能失去的强大内动力。

明确人力资源管理绩效，舒缓人力资源部门的压力。如果一个企业发展已经进入一定规模，那么所拥有的员工数量应该是比较庞大的，那么人才的流动也将是不可避免的一种现象。这就导致人力资源管理部门任务量较重，招聘人才、薪酬核算、岗位培训等等事务性繁琐的工作累积必然导致人力资源部门的混乱，而这也是现代企业人力资源管理体系的重大缺陷。“人力资源管理六大模块”分工是否明确，管理型人员是否都具有相应的人才管理能力与知识，对于所有企业员工的绩效标准是否明确统一等等条件都限制着企业人力资源部门的日常发展，当然这也就决定了现代企业人力资源管理体系是否足够完善[4]。

明确人才标准，完成企业人才储备目标，调动人才积极性，使员工能够充分发挥自己的才能这就是现代企业人力资源努力的方向。而这一切的实现都是建立在公平、公正的基础之上，所以一个企业要想拥有完善的人才管理体系那么企业文化也是起着至关作用的，单单凭靠人力资源管理部门的力量是远远不够的，企业应该是一个整体。

现代企业的发展实际上就是人才的较量，谁能拥有高素质、高技能的人才谁就能在竞争中处于不败之地。这就要求企业必须具备完善的人力资源管理体系，因人而异、充分调动、摒弃创新，把人才的培养与发展放在与企业发展同等重要地位。人才是推动一个企业向前发展的主要动力，也是一个企业最快脱颖而出的途径，如果把对于人才培养所利用的资金看做是企业的负担那企业的未来发展必然会面临更大的阻碍。

4.现代企业的人力资源管理部门 篇四

随着市场经济体制的建立，心里评测方法得以广泛应用。实践证明，现代人力资源测评方法是选用高素质人力资源的科学方法，它是通过一整套试卷、面试、心理测试、实际操作检验、著作发明审查、业绩考核等一系列方式来衡量，评价人的思想品德、知识、能力、专业水平、身心素质的手段和方法。与传统的人力资源选用方法相比，有着鲜明的差异。

传统选人方法，是计划经济体制的产物，在指导思想上重政治、重思想、重资历、轻素质、轻能力、轻业绩、轻实际。现代人力资源评测方法，其指导思想是重视素质、能力和业绩的考查。着重考查人的实际领导与管理能力，实际工作业绩与经验，心里潜能，职业倾向素质等。这些因素是反映一个人整体素质的主要指标，是鉴别人力资源优劣的主要标志。

一、心理评测的历史

心理评测作为心理学的研究方法之一，始于欧洲，19世纪传入中国。1890年，美国心理学家卡特尔在《心理》杂志的上发表《心理测验与测量》一文，这是心理测验第一次出现于心理学文献中。

5.现代企业的人力资源管理部门 篇五

知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。

本文将重点对人力资源与人力资源管理观念的树立、现代人力资源管理职能与体系的认识及如何有效构建现代人力资源管理的体系进行一些初步的探讨，希望能对广大企业的领导及专业从事人力资源工作的经理人士有所帮助。

一、人力资源管理的认识

人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理(人力资源的开发与经营)三个阶段。

在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。

人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得?德鲁克(peter F? Drucker)在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。

在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业(主要是民营企业)的人力资源管理处于这个阶段。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：

(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。

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二、树立正确的人力资源观念

知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellectual Capital)的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。

劳动者(人力资源)在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：

农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。

后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。

知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：

(一)人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源(资本)身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：

一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。

(二)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

(三)企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。

(四)知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔?盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。

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三、现代人力资源管理的职能与体系

(一)人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。

人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

(二)人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

(三)人力资源管理的三大基本职能(3p)：岗位管理(position)、绩效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化(岗位设计和流程设计)的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。

绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进(绩效管理的重点)的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。

薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。

(四)人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。

员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。

知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：

(五)人力资源管理的三大战略职能：流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。

组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。

文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。

(六)现代人力资源管理的体系

以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系。

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四、有效构建现代企业的人力资源管理体系

人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。

但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。

帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：

第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；

第二、目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(William Mercer)、美商惠悦(Watson Wyatt)等。

国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。

另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。

这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。

6.浅谈现代企业人力资源管理 篇六

内容摘要：

21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺、与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。

关键词： 人力资源管理；合理配置；激励机制；培训

浅谈现代企业人力资源管理

21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。可以说，人才资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。与此同时，我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何实行有效的人力资源管理，已成为当前的重要课题。

一、强化人力资源管理 以人为本是关键

人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

1、正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

2、替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

3、开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理

配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

二、开发企业人力资源 打赢“人才大战”

（一）加强对员工的激励

人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的核心内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产生的，因此，在人本管理过程中，要坚持激励原则。科学地运用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动员工积极性，维持员工的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持员工参与工作分析的热情。一要贯彻内在激励与外在激励相结合的原则，目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感，以激发员工的成就感。如向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，切实满足员工的需要；让员工承担工作分析的责任，把工作分析当作他们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成他们自己的工作任务一样。二要贯彻精神激励与物质激励相结合的原则。让员工参与工作分析的全过程是对员工一种最好的精神激励，因为这会让员工觉得组织很重视他们的意见，信任他们；也可以成立专门的奖项奖励那些积极参与或密切配合工作分析工作的员工，或者以此作为优秀员工评选的一个条件，或者作为优先提升的条件等。对于参加工作分析的员工还要给予适当的物质奖励，由于参与工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的员工应该照常享受正常工作时的待遇，甚至可以给予另外的工作报酬；对于在工作分析中表现优秀的员工也可给予一定的奖励。

（二）尊重、理解和相信员工

员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应，如员工由于对工作分析目的、意义不清楚而抵触工作分析，由于以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

（三）重视与员工的沟通

企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。

正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，员工的基

本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值。

（四）鼓励员工参与工作分析

工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属），工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核，因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。

五）规范员工的行为

约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束，也就是企业的法规，是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束员工，规范员工的行为。有些企业认为，人本管理就是人情管理，就是对员工动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对员工从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑员工的工作热情，因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度，以此来规范员工的行为。

在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质，其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律，以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事（主管和下属）的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方式，对于所提供信息的真实性的保证要求，参与工作分析的程度，对员工在工作分析中的表现的奖惩制度，执行工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员与员工之间的关系，并制定相关制度约束其行为。

三、充分认识加强人才培养的重要意义，将其纳入企业管理和发展的战略全局

随着钢铁工业从规模化扩张向资源优化配置的转化，市场中技术竞争愈加激烈，技术的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争已成为最具有全局影响力的竞争。因此，加强对人员的管理、培养和使用，促使大批的技术、技能人才脱颖而出，是提高企业整体创新能力的需要，是企业在市场经济条件下取得竞争优势的需要。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是企业界不断探索的课题。

（一）人力资源培训是人力资源管理中不可忽视的问题

随着知识经济的到来，人才已经成为成功企业不可缺少的重要资源。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人才是最为重要的资本。只有尊重知识，尊重人才，企业才能获得长久发展的动力，才能在激烈的市场竞争中取得优势。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。培训的另一个重要特征是因应多元化的需要，由以往更多以工作取向，转为更多以人取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为优于开发工作的更高境界。在培训方式、方法上，无论是公共组织还是私营组织，皆本着学用一致，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化发展。同时，培训工作应日趋专业化，职业化。一是从用人机制上打破条条框框，破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的陕隘的人才观，广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，从政策导向上给予支持，建立健全了有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在动力，让具有真才实学的人尽快走上重要岗位，担当重任。二是将竞争机制纳入人才战略管理，对优秀科技人才、优秀技能人才实施动态管理，建立各种考核激励制度，采取理论考试与工作能力相结合，业务学习与现场解决技术难题相结合的动态考核模式，消除部分员工的惰性思想，激发各类技术人才学知识、钻业务、技术争先的积极性，带动企业整体技术力量的提升。

（二）突出环境营造

企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一个有利的环境，包括：（1）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；在尊重知识、尊重人才的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程中不断成长。（2）营造竞争环境。竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。（3）营造培训

环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。

四、将人力资源视为“动态的资产”

从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。

一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲“管好钱”。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力，企业最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面对人才的竞争，惟有构筑人才高地，抢占人才制高点，方能在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地。

【参考文献】：

1、《人力资源管理教程》 张一弛主编北京大学出版社 2002年3月；

2、《企业中的人本管理思想》 清华管理评论2004年5月；

3、《企业人力资源管理人员》 教程中华劳动和社会保障出版社 2003年4月；

7.现代企业的人力资源管理部门 篇七

1. 缺乏长远的人力资源管理规划

古人云:凡事预则立不预则废,深刻揭示了规划的重要性。人力资源管理做得好与坏,关键在于有没有长远规划。许多企业竞争战略的模糊性和易变性也导致了人力资源规划无法进行。缺乏长远的人力资源管理规划容易造成人力资源流动较频繁,容易使企业工作的进度变慢,工作结果的质量变差,企业经营战略得不到持续稳定落实等。企业如果缺乏长远的人力资源管理规划,就无法调动员工的积极性,甚至还会出现核心员工离职的现象。有些企业也不注重加强对人力资源的培训与考核,这不利于发掘员工的个人潜力,影响员工对企业贡献价值。

2. 不重视员工招聘

我国学者卢福才认为,招聘是通过各种信息,把具有一定技能和其他特定性的应聘者吸引到企业空缺职位上的过程。在传统的人力资源管理模式下,管理者在招聘理念上存在一些误区,招聘人员往往缺乏专业知识,因此,招聘人员在筛选简历时,往往出现误差而使得很多合格人才被拒之门外,在招聘过程中不按照一般的招聘程序层层筛选,没有对个人素质进行细微考察,忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测验。这就造成了员工离职率高、工作效率低等现象,从而也难以提升企业效益。

3. 缺乏有效的激励机制

我国企业激励机制存在的问题包括:第一,激励的基础性工作薄弱。企业在制定自身薪酬体系时,有时为了节约成本,减少工作量,对员工进行薪酬调查及对员工工作岗位调查分析不够全面。第二,激励缺乏公平性,一些企业设计激励制度,与企业实际关联不够,没有与岗位特点、职工能力素质等要素相匹配,导致一些员工付出与回报不成正比。第三,激励缺乏创新,过于注重短期激励,多数企业比较注重短期内能为企业带来价值的东西。

二、现代化企业人力资源管理存在问题的对策

1. 优化和整合企业人力资源管理系统

人力资源是企业能够正常运转的最基本保障。企业要想提升核心竞争力,就要对企业内部人力资源系统进行合理优化、整合。企业应该加强员工培训,定期对员工考核,提升员工的工作水平。另外,企业还要不断完善自身的人力资源管理结构,全面解决企业内部的组织模式问题,建立科学有效的绩效评估制度,并由具体部门的负责人来进行具体的监督和执行,确保企业的可持续发展。

2. 重视员工招聘

人员招聘工作是一个复杂而又连续的程序化操作过程,涉及企业内部各个部门以及有关环节。招聘活动的准备阶段包括:确定空缺职位,选择招聘渠道,指定招聘计划,选择招聘来源。招聘的实施阶段包括:发布招聘信息,回收整理应聘者资料,甄选阶段,录用决策,评估阶段。应该严格按一定程序组织招聘工作,彰显企业的严密、科学而又富有效率的工作作风,还会让应聘者对企业产生好感。

3. 建立一系列人才激励机制

企业应根据自身的发展和外部环境的变化,要采取合理的激励机制,吸引优秀人才,除通过适当增进薪水、改善劳动条件、加强各种福利和社会保障等措施保障员工的基本生活条件外,还要给予人才以创造性工作、给予人才精神激励、给予人才能发挥特长的工作环境等充分挖掘人才的能力、潜力和技术。企业应积极鼓励人才使用具有创新性或革新精神的方法,为人才成长、获得提升提供一系列保证。

三、结语

“人力资源是第一资源”,这一观点已经成为了现代企业管理者的共识。从管理学角度分析,员工在知识、技能、能力、个性等方面各有所长,体现了员工的不同价值。在现代化管理中,做好用人之长、避人之短,从企业人力资源招聘、选拔、配置、使用、保持和流动的全过程增强人力资源管理环境的有效性。必须对人力资源加以重视,掌握配置、激励、培训方面的理论和方法,努力创造适合员工发展的环境,充分调动人才积极性,发挥其潜在能力,以促进企业在激励竞争中立于不败之地。

摘要：随着经济与社会的深入发展,现代化的企业竞争愈发激烈,企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,将是企业绩效的最终决定因素。现代企业要想获得持续稳定化发展,就要树立战略性人力资源管理理念。然而,我国大部分的企业在人力资源管理上还存在着管理方法陈旧等诸多的问题,严重影响和制约其发展壮大。本文利用人力资源管理理论知识,了解当前企业人力资源管理的现状,顺应现代人力资源管理的发展趋势,采取制定人力资源发展规划并规范管理模式,对现代企业人力资源管理现存问题进行了简要分析,并提出改进措施与建议。

关键词：现代企业,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]陈宇.现代企业人力资源管理问题研究[J].中国市场,2012,07.

[2]陈辉.浅析战略性人力资源管理[J].中小企业管理与科技,2013,09.

8.现代企业的人力资源管理部门 篇八

关键词：钢铁企业；人力资源管理；强化策略

人力资源具有时效性、增值性、社会性、再生性和能动性的特点，在企业运行过程中具有重要作用。现阶段人力资源管理是指整理和获得人力资源，并在激励手段的协调下提高企业员工的工作积极性和主观能动性，进而最大化的提高企业运行效率。由于受到2008年的金融风暴影响，我国钢铁企业整体利润持续下滑，且销售量也在不断降低。针对上述问题，我国相关部门制定了企业重组和控制数量的目标，以便更好地推进钢铁企业的发展和进步。在此背景之下，人力资源的管理工作在钢铁企业运行中显得尤为重要，是钢铁经济建设的坚实基础。作为钢铁企业中的主要资源，人力资源是推动钢铁企业运行的源源动力，只有在大力发展人力资源的情况下，才能确保钢铁企业的复苏和发展。

一、我国国有钢铁企业人力资源方面存在的问题

在各种高新技术的发展中，工业的机械化程度不断加深，我国钢铁企业也进行了系统化的改革，在岗位分配和人员编制上发生了一些变化。工业自动化程度加深直接导致对劳动力需求的降低。通过有关部门统计可知，我国近70%国有钢铁企业中存在冗员问题，部分企业的冗员人数为企业人员近50%。同时，数控技术的不断发展和改进将会使冗员问题更为凸显。

近年来，国家不断强化素质教育，大学生人数呈直线上升趋势，一些企业在人才聘请方面也提高了对聘用人员的文化程度。同时，国有钢铁企业员工的大专以上学历的人员也呈上升趋势。但与私有企业相比还存在一定的差距，无法支撑企业的稳定发展。员工跳槽的原因在很大程度上是因为福利、待遇上不满足。近年来，国有钢铁企业的许多职工跳槽。这些跳槽的人员大部分为企业经验丰富的人才和企业发展中坚力量，例如：工程师、专业技术人员、高层管理者等等。人员管理机制与待遇机制方面存在的问题导致这些人员的流失，给企业的发展造成了极大的影响。

二、现代钢铁企业人力资源管理的强化策略

（一）加强对企业人力管理工作重要性的认识，制定人力资源战略与规划

钢铁企业需认识到企业发展的关键是人才的培养，专业性人才作为企业发展的基础，是保证钢铁企业快速、稳定、健全发展的关键。因此，我国钢铁企业需积极进行人力资源管理方面工作的部署，可通过引进国外先进的管理理论知识对企业内人力资源进行管理。钢铁企业需明确企业发展目标，改变以往的陈旧管理观念，以全球五百强企业的资源管理为目标，积累相关管理知识和理念，在日常生产工作中落实人力资源管理工作，将培养更优秀的人才团体作为工作总目标，从根本上提高钢铁企业的运营水平。其次，企业在制定人力资源规划和战略的时候，需严格按照在人力资源规划和战略的基本原则进行，也就是开放式和科学性、可行性和现实性、一致性和前瞻性。人力资源战略是组成企业生产体制的挂件，通过精细的制定和合理的实施可有效建立起企业竞争优势和实现企业战略目标。因此，钢铁企业需重点分析企业内人力资源的开发，基于人力资源管理的内部和外部条件实现企业发展规划的制定，以提高企业的文化建设和资源建设。

（二）以能力建设为核心，大力加强人力资源的培训与开发工作

在人力资源的建设过程中，开发和培训是其关键环节，是保障人力资源建设的基础性工作。现阶段的人力资源能力建设主要为提高人员的各方面能力，例如人员的创新能力、实践能力和学习能力。钢铁企业需坚持严格遵循人才培养原则，抓紧培养紧缺人才，重点培养重要人才，优先培养优秀人才，从根本上加强人才的培养力度。人力资源管理工作需遵循创新的人才培养理念，切实实现企业内人力资源的整体改善，在总量保持稳定和扩大的基础上，构建起合理的人力生产结构，主要表现为年龄梯队合理、能级分布均匀和专业配套科学，钢铁企业可通过上述方式达到人力资源管理工作的飞跃行发展。此外，钢铁企业需侧重于对国际化和高层次人才的培养，将职工培训经费用在真正需要的地方，企业可列出职工培养专款经费，对国际化、高层次和实用型人才进行重点培养，充分重视企业内人力资源的开发和培训工作。企业需根据职工特点和企业发展方向制定出针对性、组织性、重点性和计划行的培训工作。

（三）对人才的使用要从长远考虑，采用先进的薪酬管理体系

企业在构建人才发展机制时，需从长远的发展角度来进行对人才能力的客观评价，并在此基础上鼓励员工参与企业培训，充分发挥出企业内员工的自身优势，以提高钢铁企业的生产力。钢铁企业可借鉴国外人力资源方面的改革方式，将员工能力放在首要位置，充分挖掘员工的潜在优势，使人力资源管理迸发蓬勃活力。此外，钢铁企业还需合理安排员工薪酬，调整和完善薪酬结构，对每个员工进行合理的岗位价值定位，在此基础上选定岗位薪酬水平，再根据市场对此岗位的供求情况、员工任职情况和岗位竞争情况实现薪酬的管理和分配。薪酬可分为绩效工资、固定工作、业绩分享、年度延迟支付工作、津贴补助和工龄工资，企业可具体调整各个分科，确保薪酬管理体系的合理。

（四）坚持改革创新，努力建立科学的人力资源绩效评估体系

人力资源激励可通过人力资源绩效评估实现，因此，完善和改进人力资源绩效评估方法是提高人力资源激励手段的主要途径。公平、公正、客观是人力资源绩效评估实施的基本准则，同时也是反映员工日常能力、贡献和业绩的主要依据。我国钢铁企业需构建出绩效优先的人力资源绩效评估体系，促进人力资源极小评估体系往制度化、规范化和科学化的方向发展。钢铁企业的人力资源绩效评估需坚持以业绩和能力为向导，在员工岗位职责的基础上落实绩效目标，建立起集合知识、业绩、能力、品德等因素的员工人力资源评估指标体系。钢铁企业可根据不同员工的实际特点，制定出合理的考评方式和考评内容，在得出考评结果时需及时反馈给员工，并帮助员工分析所存在的问题。此外，企业还可建立起绩效评估手册，将员工基本考评信息录入至人力资源管理系统，并将此作为员工升级、提拔、奖励、提拔、聘任的主要依据。

三、结语

综上所述，钢铁企业需充分认识到人力资源管理对企业发展的重要性，根据员工的实际情况和企业发展方向制定出相应的人才培养计划，以利于企业长远和稳定的发展。企业需以人才选拔和培训为基础，不断发展和完善人才培养机制，为钢铁企业提供长远的人力资源，促使钢铁企业做强做大，实现我国钢铁企业的复兴发展。（作者单位：新余钢铁集团公司劳动人事处）

参考文献：

[1]袁琳琳，陈笑蓉.现代企业人力资源管理系统的研究与设计[J].福建电脑，2009，25（6）.