办公室员工绩效评价表

办公室员工绩效评价表（10篇）

1.办公室员工绩效评价表 篇一

随着经济全球化、市场国际化等带来的竞争范围的不断扩大，竞争程度的不断加剧，企业对员工的管理和激励变得越来越重要，因而员工的绩效评价逐渐被重视起来。员工绩效评价是企业改进人力资源管理工作的一个关键环节，是决定企业员工晋升、奖酬的基础。绩效评价是对员工工作业绩的评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工工作完成情况、职责履行程度等进行定期评定，并将评定结果反馈给员工的过程[1]。

目前我国大多数企业普遍推行的绩效评价手段，仍然是建立在传统的以经验判断为主体的绩效评价手段基础上的，因此主观随意性较大，科学性较差，缺乏客观的评价标准，评价结果容易产生偏差。本文阐述了绩效评价体系设计的方法，参照被调查企业的绩效评价指标及相关文献综合出了一个绩效评价指标体系，利用调查问卷进行了实际调查，然后运用因子分析法对调查所得到的原始数据进行了分析，为我国企业构建及评价员工的绩效提供参考。

1 员工绩效指标体系设计的方法及内容

1.1 绩效评价体系设计的方法

绩效评价指标体系设计的方法是采用的问卷调查法。根据相关文献拟定了一个绩效评价指标体系，确定了6个绩效评价指标，即环境、个性、业绩、能力、学识、品德，并且对这6个指标进行了详细的说明。

初步设计的问卷保留了32个项目，每个项目根据Liket五点量法，5表示非常符合，4表示比较符合，3表示不清楚，2表示比较不符合，1表示非常不符合。同时为了避免数字引起被试不必要猜测，分别用A、B、C、D、E来表示1、2、3、4、5。调查主要是通过问卷法、量表法、访谈法以及电子邮件等方式进行，由于问卷调查法具有简单易行、反馈快等特点，本文主要通过自行设计的企业员工绩效评价指标体系调查问卷进行调查，并辅以访谈法来进行研究，分别对济南、德州、淄博等地20家企业的高层管理人员、中层管理人员以及普通管理人员进行调查，调查对象以中层管理人员为主。

最后回收问卷，对数据进行项目分析，根据调查的结果并参照各个企业的绩效评价指标和有关文献[2]，综合出了一个具有代表性的绩效评价指标体系，包括6个一级指标，30个二级指标。

1.2 绩效评价指标体系的内容

在实际调查的基础上，根据各家企业的管理特点和实际情况，对评价指标内容进行分类。主要从6个方面对员工工作绩效的评价进行考虑，即员工工作环境、员工的个性素质、工作业绩、个人能力、学识和个人品德。具体的绩效评价指标体系的内容如表1所列。

2 统计分析

本次调查一共调查了20家企业作为样本，每个样本有6项指标。在被调查的对象中，高层管理人员占了10%，中层管理人员占了70%，人力资源部门普通管理人员占了20%，中层管理人员具有一定的代表性，人数占了调查人数的一半以上，因此调查的数据具有一定的可信度。在调查中每个企业发放问卷3份，共发放60份，收回问卷58份，其中有效问卷50份，回收率为83%。

2.1 探索性因素分析

对问卷的30个题项进行探索性因素分析。首先对研究数据进行KMO(Kaiser-Meyer-Olkin）测度和巴特利特球体检验（Bartlett’s test of Sphericity），结果见表2，其中：KMO值为0.798，巴特利特球体检验的卡方统计值为1145.060，显著性概率0.000<0.01，表明数据具有相关性，是适宜做因子分析的。

用主成分分析法（Principal Component Analysis），对有关绩效评价的30个项目进行因素分析，以最大方差法进行正交旋转，抽取特征值大于1的主成分（因子）共6个，其中11个项目在各因子上的负荷均较低，因而被去掉，结果保留19个项目。对这19个项目再进行同样的因素分析，结果发现：6个因素可解释的变异量达87.532%，见表3。

2.2 信度分析

信度主要是采用内部一致性信度。信度系数越大，其内部一致性就越高，测得的分数就越可靠，反之则不可靠。具体的分析方法是采用克朗巴赫Alpha系数法(coefficient alpha of L.J.Cronbach)。克朗巴赫Alpha系数是目前最常用的评价内部一致性信度的信度系数，该系数表明量表中每一项目得分之间的一致性[3]。

计算问卷内部一致性系数，结果发现a信度系数为0.823，标准化信度系数为0.752。可见问卷内部系数存在较高的一致性，其信度在可以接受的范围内，测量结果有效，见表4。

2.3 结构效度分析

测验的结构效度是指能够测验到理论上的结构和特质的程度。本研究主要采用因素分析和相关分析来检验员工绩效评价指标调查问卷的结构效度。

根据因素分析理论，各因子之间应该有中等程度相关，如果相关太高则说明因子之间有重合，有些因子可能并非必要；如果因子相关太低，则说明有的因子可能测得是与所要测量的完全不同的内容。为给测验提供满意的信度和效度，项目的组间相关系数绝对值应在0.10～0.60之间[4]。此外，各因子与总分的相关均应高于相互之间的相关，以保证各因子间既有不同测得结果。对问卷在各维度得分与问卷总分之间作相关性分析，结果见表5。

由表5可以看出，问卷所有维度之间以及各维度与总问卷之间，相关均达到显著水平，这说明各因子构成了一个有机联系的整体。因子F1～F6之间相关系数绝对值为（0.144～0.443,P<0.01），均低于因素F1～F6与总问卷的相关系数的绝对值（0.658～0.849,P<0.01），比较符合测量学要求，表示问卷有良好的结构效度。

2.4 因子分析

本文提出的绩效评价指标体系包含30个二级指标，内容较多，实际操作中工作量较大，因此用因子分析法来用少数几个潜在指标的线性组合表示实际存在的多个指标，根据调查的得到原始数据，具体分析如表6所列。

注:**表示在.01水平(双侧)上显著相关。

表6是因子得分系数矩阵，说明了各个因子的得分情况，通过以下模型可以直观的看出因子的重要程度。

在第一因子中，可以看出A11、A12、A14、A17的系数比较大，反映了企业员工绩效评价中工作业绩这一综合因素，在访谈中了解到企业在业绩评价中对于目标达成度以及工作效率是比较重视的，业绩的大小直接影响到企业利润的高低。主因子1对Fi的累计贡献率达到了34.567%，而且工作业绩解释量最大，所以更说明了工作业绩是企业绩效评价指标体系中的重要方面，企业要做好绩效评价，必须在这一指标上下功夫。

第二因子中突出的是A6、A7、A9、A19这些指标，即员工的个性素质，主要反映了进取心和发展潜力等因素，表明了员工的进取心和发展潜力也是绩效评价中的重要指标，因此企业应该激励员工的进取心，激发员工的发展潜力，为企业创造出更大的价值，更多的利润，可见个性素质在绩效评价中也是很重要的。

第三因子中的A18、A19、A21的系数较大，即员工的个人能力素质，包括创新力、应变力等等，说明了绩效评价中员工个人能力强弱对绩效评价的影响很大，而个人能力强弱与员工工作业绩是相关的。企业要想提高业绩就要在员工个人能力上想办法，激发员工的创新力和应变力，从而提高工作业绩。因此，在绩效评价中个人能力也是不可忽视的一个因素。

第四因子中A1、A2、A3、A21、A22的系数较大，反映了工作环境这一因素，即企业文化、用人机制等。

第五因子中A25、A26、A27、A28的系数较大，反映了品德这一指标。

第六因子反映了员工学识这一指标。

3 结论

本文结合我国企业的实际情况，建立了企业员工绩效评价的指标体系。利用因子分析法对指标体系进行了评价，分析出了6个主要的因子，其中：工作业绩这一指标所占比重最大；其次是个性素质以及工作能力等影响比较大的指标。所得分析结果，对于企业人力资源管理者具有一定的参考价值。

参考文献

[1]加里·德斯勒:《人力资源管理》[M];中国人民大学出版社,1999:33-34。

[2](加)加里·P·莱瑟姆:《绩效考评》[M];中国人民大学出版社,2002:189-191。

[3]向东进、李宏伟、刘小雅:《实用多元统计分析》[M];中国地质大学出版社,2005:131-132。

2.办公室员工绩效评价表 篇二

一、企业员工绩效评价存在的问题

（一）评价主体认识存在偏颇，评价指标体系战略性不强 员工绩效评价的目的是通过对员工的工作过程及结果进行测评，从而激发每位员工的工作热情和创新精神，开发员工的潜能。有效的员工绩效评价能增强企业的管理效率，实现企业的长远战略目标。评价为手段，企业效益的提高才是目标。有些企业盲目引用其他企业的绩效评价方法，认为员工绩效评价旨在协助人力资源部门管理员工，强化考勤责任制，没有意识到员工绩效评价应该与企业经营战略紧密相连。经济责任制制订与执行的基础是确保企业年度生产经营目标任务的完成，对企业中长期的战略关注不够。

（二）岗位指标划分笼统、指标体系缺乏合理性企业在建立绩效评价指标体系时，没有针对不同岗位设计不同的评价指标，而是笼统的共用一套评价标准，使得绩效标准针对性不强、可比性差。虽然节约了指标设置时的开支，却忽略了指标体系的合理性，使绩效评价结果不准确。

（三）部分指标难以量化，绩效考核欠缺公平 员工绩效评价指标体系中的周边绩效强调员工人际处理能力和互动能力，这些指标主观性比较强，且不易量化，很容易影响绩效评价的公平性，如创造性之类的指标很难用量化指标去衡量。

（四）员工参与度不够 评价者在制定评价指标体系时，没有依照应有的流程，经常忽视与员工的沟通环节以及绩效评价的培训环节，致使很多员工对绩效评价指标体系不理解，不清楚评价指标是如何提出来的，对实施绩效评价的目标不明确，参与兴致不高。在评价结果出来之后，各部门不予公开绩效评价的来龙去脉，许多员工不知道公司的绩效评价是怎样进行的。主管人员事后也没有及时与员工进行沟通，找出并分析影響员工绩效的症结所在，而是直接依据评价结果实施相应的奖惩措施，使得员工对自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是怎样造成的，应该如何改进等无从得知。这种只是为了评价而忽视绩效评价反馈等其他环节工作的绩效评价体系，增加了员工对绩效评价的抵触情绪，对提高企业经营管理效率毫无益处。

（五）评价体系缺乏威慑力与监督力有

些评价者的顾虑重重，总是愿意用奖励手段，而不愿对绩效较差的员工实施负激励。还有些评价者局部整体难以取舍，压力过大，对绩效评价产生畏难情绪。评价者对被评价者某一方面的印象，以及近期被评价者发生的关键事件等，会对被评价者其他指标的评价产生晕轮效应和近期效应。据调查，有些部门的绩效评价只是形式主义，员工之间在相互评价时互不得罪，使得绩效评价出现趋中效应。部门主管与人力资源部门不能有效配合，平时管理由部门主管完成，年终评价由人力资源部门单独完成，这就使得绩效评价系统不能有效反应员工的实际状态。

（六）绩效评价激励手段单一，激励机制不完善 科学、合理、公平、有效的激励机制能够让员工发挥最佳潜能，对提高企业竞争力起着十分重要的作用。美国哈佛大学詹姆斯教授在员工激励的研究中发现，缺乏科学有效的激励，员工的潜能只能发挥出20%至30%，而科学有效的激励机制能够让员工的潜力发挥到80%至90%。绩效评价应该是企业激励机制的重要组成部分，它的实施只有与企业其他的激励措施紧密相连，才能获得更大的收益。但是由于二者在某些环节上发生脱节，且有些企业的激励手段单一、激励机制不够完善等，使得企业绩效评价没有发挥出应有的效果。

综上所述，并非所有企业都能在原有理论的支撑下，找到适合自身的绩效评价体系。这需要企业在实践中不断探索，结合企业实际情况，采用适合自身的绩效评价方法，通过不断尝试找出改善现有员工绩效评价指标体系的手段和对策。

二、企业员工绩效评价的完善对策

（一）提高考核者自身素质，增强绩效评价公平性 员工绩效评价指标体系的有效实施，除硬件要达标外，还对考核者有严格要求。考核者是员工绩效评价结果的控制者，考核者学识、人格等各方面的因素都会对员工绩效评价的公平性、合理性产生影响。因此，不断提高考核者的自身素质是员工绩效评价有效实施的必要条件。针对目前企业考核者的水平参差不齐的情况，应首先对考核者进行培训。培训内容主要包括绩效评价的目标、绩效评价的流程、绩效评价的方法、绩效分析工具、绩效面谈的技巧等方面。

（二）考虑企业长远发展，增强企业部门合作 经济责任制制订和执行，容易让企业管理者将经营重点聚集到企业年度生产经营目标任务的完成上，而忽视企业的长远发展。这对企业健康持续的发展是极其不利的，容易造成短期效应，使企业的未来经济利益受到影响。因此，确立员工绩效评价指标时，要放宽眼界，将影响企业长远发展的员工个人素质的提升提到日常管理中来。对员工定性指标进行模糊综合评价时，评价者的选择可从部门内部和部门之间进行，并赋予不同的权重。这样能避免部门间员工的不合作，增强员工合作精神，有利于企业整体的健康有序发展。

（三）增加员工的参与程度，重视评价的反馈环节 员工是企业核心竞争力的最终源泉，员工对绩效评价的态度会间接体现在日常工作过程中。因此，在员工绩效评价指标体系的设立和实施过程中，要辩证的采取员工的意见，增加员工的主人翁精神。同时要重视绩效评价的反馈环节，考核者或管理者与员工的有效沟通和及时辅导会对员工的绩效提升起到一定的推动作用。因此，在绩效评价结束后，管理者需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（四）综合应用关键绩效指标法与模糊综合评价法 关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。模糊综合评价是对多种因素影响的事物或现象进行综合评价，并且评价过程涉及的因素是模糊的、定性的。该种方法适合对用其他方法难以有效量化评价的定性指标进行评价，得出更加准确的绩效评价结果。关键绩效指标与模糊综合评价分析这两种方法分别能在关键指标的选择和定性指标的量化分析两方面体现各自的优势，若能将二者有效结合起来应用，则员工绩效评价指标体系将得到一定程度的改善、绩效评价结果也会更加准确和公平。

（五）严格遵循关键绩效指标的设立原则员工关键绩效指标的设立必须严格遵循关键绩效指标设立的原则，即SMART原则。建立关键绩效指标体系必须要从企业的战略目标出发，以企业目标为牵引，如果企业的战略不明确，则无从寻找影响企业目标实现的精英因素。企业级的KPI是设立员工KPI的价值导向，部门级KPI在中间起连接作用，因此三个层次的KPI必须是相关的。同时，最终确立的关键绩效指标必须是具体、明确且可衡量的，不具体、不可衡量的指标无从进行评价。确定关键绩效指标时，还要考虑是否可以达到，太低的指标没有评价的必要，太高又会挫伤员工的积极性。最后，关键绩效指标的时限性也是不容忽视的，关键绩效指标的完成要有明确的时间界限。

（六）完善企业激励机制，实现激励机制多样化现今，人们关注越来越多的已不单单是物质的满足，而是自身价值的实现以及工作环境的改善等。因此，企业绩效激励手段不应仅包括工资、奖金以及福利津贴等物质的分配，还要包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。同时，还要与员工个人成长、工作环境及岗位进修等因素挂钩。

3.员工年终绩效评价方案 篇三

一、实施范围

公办学校(幼儿园)各类在编在岗工作人员(县属中学参照执行，可根据实际另行制定绩效考核方案和细则进行绩效考核)。

二、实施时间

从20xx年9月1日开始实施。

三、考核原则

(一)坚持多劳多得、优绩优酬的原则。

(二)坚持统筹兼顾、适度倾斜的原则。

(三)坚持公开、公平、公正的原则。

(四)坚持分类考核、稳步推进的原则。

(五)坚持管理创新、因校施策的原则。

四、绩效考核奖的组成

绩效考核奖分过程考核奖和目标考核奖两部分。

(一)过程考核奖

1.课时津贴考核奖;

2.班主任工作考核奖;

3.行政、管理、教辅、后勤服务人员岗位考核奖;

4.早晚自习辅导工作考核奖;

5.县局统筹考核奖;

6.教职工年度基础性考核奖。

(二)目标考核奖

小学(含机关幼儿园、特校)、初中、高中(含职专)年度教育教学质量考核奖。乡镇公办幼儿园参照辖区内小学标准执行。

五、考核与发放

(一)课时津贴考核奖

各中小学校(幼儿园)必须严格按照部颁标准开齐开足课程，参照《攸县义务教育学校教师工作量参考标准》(附件1)折合成标准课时。(教师离退休前3年，其每标准课时以1.2权数计工作量;班主任的班会课计1个标准课时;乡镇公办幼儿园带班老师发全县小学平均课时津贴加班主任津贴。)县局分村小(含教学点)、中心小学、中学三类标准考核发放。

(二)早晚自习辅导和班主任工作考核奖

各校要根据学校制定的考核方案和细则，按月考核发放。

(三)行政、管理、教辅、后勤服务人员岗位考核奖

1.岗位的设置。各类岗位要严格按照《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》(附件2)来设置，不得超职数配备、不得随意设岗。

2.工作量的核定。各类岗位的工作量要按照《攸县义务教育学校工作量参考标准》(附件2)所明确的工作量系数来核定，教辅后勤服务岗位的工作量核定要通过学校职代会确定其工作量系数(在年度基础性考核奖中列支)。

3.岗位考核奖

按《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》(附件2)配备的管理岗位和县局选派的财务人员、各校政教员，其岗位考核奖按全校班主任工作管理平均考核奖的90%按月考核发放。

(四)县局统筹考核奖

县局每年按全县在编教师的人头统筹一部分资金，用于全局性中心工作、教育教学重大活动的绩效考核和奖励。

(五)年度基础性考核奖

各单位剔除过程考核奖中的“1+2+4+5考核奖之和”，剩余部分就是年度基础性考核奖。由各单位结合“教职工考勤”“工作常规”“行政管理、教育教学、教辅后勤等各类人员岗位考核”制定细则，考核后发放(校长、书记、督学此部分由县教育局统一考核发放)。

各单位可根据实际情况，统筹一部分经费，对单位中心工作参与人员进行绩效考核和奖励。严控工作职责之外、工作日之外的临时性工作补贴，严格执行校审批、公示，局审核手续，审核后的中心工作绩效考核和奖励列入教职工年度基础性考核奖。

六、拨付方式

各单位的绩效考核奖按县局核定的编制数，根据《攸县年度教育工作考核方案》考核结论分三类下拨到各单位。

七、工作要求

(一)加强组织领导

各单位要成立绩效考核工作领导机构，负责辖区内中小学教职工绩效考核的组织、指导、管理和协调。学校要按照民主程序设立专门的考核工作小组，负责考核、发放等具体工作。校(园)长任考核小组组长，成员由学校行政会议提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生，其中教职工代表不得少于1/2。

(二)加大宣传力度

各单位要认真做好教职工的思想政治工作和师德师风建设工作，加强政策宣传和法律法规学习，组织教职工学习讨论本《意见》，提高认识，统一思想，确保绩效考核改革工作顺利推进。

(三)科学制定方案

各单位的考核方案和细则必须经过教职工代表会或教职工大会讨论通过。各单位所制定的考核方案和细则要报县局审批。县局将对各单位的考核方案和细则进行严格审批，对不符合规定程序，或在教职工中引发较大意见的，不予审批。

(四)强化监督管理

县局将教职工绩效考核工作列入年度工作考核内容，进一步加强对绩效考核工作的监督和管理。责任区督学对各学校(幼儿园)绩效考核和奖金发放情况进行督查和指导。各单位要确保考核过程公开透明，考核结果量化并按月公示。

(五)严明纪律责任

推进绩效考核要严明纪律责任，对敷衍塞责、弄虚作假的单位，在全县教育质量考核结论中降低一个等次，取消校长和书记的评先评优资格;对不讲大局，不讲组织原则，不服从工作安排的个人，将严格追究相关人员责任。

此前发文如与本文件相冲突，以此文件为准。此文解释权归攸县教育局。

附件：

1.《攸县义务教育学校工作量参考标准》

2.《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》

4.办公室员工绩效评价表 篇四

【摘要】本文分析了航空科研院所员工绩效考核的现状并指出其中存在的问题，提出在员工绩效考核体系中应用综合平衡计分卡，重点研究了综合平衡计分卡在员工绩效考核体系中的具体应用方面，并分析了其对改善科研院所员工绩效考核的实质性作用。

【关键词】综合平衡计分卡;绩效考核

1、引言

在现代企业管理中，常常使用绩效来表明企业员工对企业短期或长期发展战略做出的贡献，而员工工作绩效则会运用一些特定的标准或指标来进行衡量，通过对员工完成这些特定的指标或标准情况的测算、评估，从而取得对员工工作业绩的总体评价，并据此完成收入分配，激励员工。显然，绩效作为企业管理员工、衡量员工贡献的一种有效工具，已被许多企业采用，一套客观、公平、有效的绩效评价体系不但能够充分调动员工工作积极性，还能支撑企业的发展战略通过企业员工有效落地。例如，三星、华为等大型企业。航空科研院所作为事业单位，虽然性质与工作内容不同于现代企业，但也想通过引入绩效工具逐步改变事业单位员工一直以来存在的收入分配不合理、工作积极性不高的现状，激发员工的工作热情及创造能力，提升科研院所的软实力。“水能载舟、亦能覆舟”，古人就已警示我们，任何事物、工具的应用都要掌握好适用的应用方式，以取得最好的效果，避免发生反作用，所以如何形成一套针对科研院所且行之有效的绩效评价体系成为了绩效工具能否在科研院所深入应用并发挥作用的重点和难点。

2、航空科研院所员工绩效考核的现状

航空科研院所一般为国家事业单位，针对的员工的考核评价主要受传统考核评价方式的影响，存在以下几方面问题。

2.1考核评价内容不明确

在传统的考核方式当中，针对一般员工，一般采用“工作业绩”、“工作能力”、“工作态度”等较模糊的指标体系进行考核评价，不同岗位、不同职级、不同年龄的员工千篇 一律，不同岗位、不同职级、不同层次的员工应当完成什么工作、什么时候完成、应当以怎样的质量完成，对组织绩效的贡献如何，无从考量。

2.2考核过程可操作性差

采用传统考核指标对员工进行评价时，一般为简单地按照“优秀”、“良好”、“中等”、“合格”、“不合格”分为若干等级。但是如何对员工进行科学合理地等级评定，并给出具体的分数，没有详细的操作说明，考核定级时主要“凭感觉、靠印象、扯关系、讲资历”，个人主观因素对考核结果影响大。2.3业绩的显现力度不足由于考核内容的不明确和考核过程的操作性，考核结果更多受职称、资历、岗位等级等方面的影响，而无法真正反映员工的业绩贡献情况，考核结果业绩显现力度不足，无法对员工的现实表现情况客观、合理的进行区分，从而也无法对员工实施有效激励，有时候反而会适得其反，影响组织绩效。

3、综合平衡计分卡在员工绩效考核中的应用研究

3.1综合平衡计分卡工具的简单介绍

平衡计分卡是由管理先躯在总结世界大型企业业绩评价体系的成功经验上提出的战略管理业绩评价工具，包含财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面，它注重内部驱动与外部价值、短期绩效和长期目标的平衡。中航工业以“航空报国、强军富民”为使命，结合自身特点对平衡计分卡四个层面做出调整，提出“综合平衡计分卡”，在全集团得到了很好的推进应用，其主要包含价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面，让企业更注重自身使命的完成和价值的体现。在航空科研院所员工绩效考核中引入综合平衡计分卡思维理念，从四个层面的内在逻辑关系出发去设计员工绩效考核体系并实施考核，能够最大限度地促进个人贡献与组织绩效的融合，平衡组织发展与个人进步的关系，激发员工的工作热情和增强员工的集体归属感，真正实现运用绩效方式考核评价员工贡献的意义，从而达到“双赢”。

3.2综合平衡计分卡在航空科研院所员工绩效考核中的应用研究

在运用综合平衡计分卡设计绩效考核体系和实施绩效考核时，结合综合平衡计分卡的思维特点和航空科研院所实际，应当着重从考核要素的支撑性、考核要素的个性化、考核要素的全面性、考核要素的数据化、考核权责的明确性等五个方面开展综合平衡计分卡在员工绩效考核中的应用研究。3.2.1考核要素的支撑性。其应该表现在员工绩效考核要素对组织绩效外部支撑性和考核要素间的内部支撑性两方面。第一，一般来说，组织绩效目标主要来源于两类，即承接高层战略和考虑组织自身发展需要，那么员工作为组织中的一员，其最终目的必定是为组织服务，为组织取得相应的绩效，所以员工也需根据自身岗位特点承接所在组织的目标，从而起到有效支撑，一方面确保高层战略有效落地，一方面促进组织自身得到有效发展。第二，综合平衡计分卡四个层面有其固有的逻辑关系，从不断加强自身学习开始，逐步改善组织内部的运转流程，不断满足客户需求，最终实现自身的目标与价值。在设置四个层面的考核要素时，不能简单地将工作内容或现有绩效考核指标塞入四个层面当中，有“形”无“神”，考核要素之间必须要有一定的驱动性，才能发挥综合平衡计分卡这一管理工具的最大作用，更好地实现组织目标。3.2.2考核要素的全面性。对于一般员工的评价我们通常考虑员工的工作成绩，而往往忽视员工在创新工作方法、改善团队氛围、自我能力提升等方面做出的贡献，但是这些内容对改善组织的工作效率，提升组织的凝聚力，形成组织文化具有非常重要的作用。另外，有些组织中还需考虑一些重要管理手段或内容在员工中的落实应用情况。所以四个层面的考核要素应在支撑性的基础上考虑其全面性，并合理地分配相应的考核权重。以航空科研院所为例，考核要素应当系统地考虑重点工作、领导评价、创新改善、内部管理分工、活动开展、宣传交流、一票否决项等相关内容，具体的考核要素分布参考见表1。表1航空科研院所员工考核要素分布3.2.3考核要素的个性化。传统考核方式针对所有员工采用统一的考核方式，考核内容完全一致，而员工的岗位、职级、经验都不相同，同一张考核表不可能做到全覆盖，考核要素必须依据其内容适当考虑员工的个性化，形成根据员工实际“定制”的计分卡。应体现在两个方面。第一，考核要素内容的个性化。明确需要个性化的考核要素内容，涉及岗位、业务、改善等方面的内容应个性化考虑设置，形成个性化考核要素，涉及团队、学习、培训、一票否决的内容应通用化考虑设置，形成通用化考核要素，但每位员工的`个性化考核要素和通用化考核要素的占比应保持一致。第二，考核要素内容评价方式的个性化。在个性化考核要素的基础上，根据考核要素的特点制定恰当的要素评价方式，最终针对员工采取的评价方式可能是不同的，但是一定是最合理的。3.2.4考核结果的数据化。开展员工绩效考核的目的是能够公平公正的区分员工对组织的绩效贡献程度，从而实现合理的激励分配，促进员工能够全面地进行改善，为组织做出更大的绩效贡献，显然需要将每位员工个性化的考核要素通过个性化的评价方式转换成统一的、可比的分值，即考核结果的数据化。在航空科研院所中，常用的评价方式主要有数据评价、主观评价和一票否决评价三种类型，不论采用哪种评价方式，在评价细则中都需要说明评价结果与得分的对应关系。例如，一票否决考核要素“重大质量事故”，评价结果只有“发生”和“没有发生”两种情况，在与得分的对应关系上对应“0”和“-5”(假设)。3.2.5考核权责的明确性。为加强考核的公正性，彻底避免传统考核“不凭业绩、光凭印象”的误区，须对考核实施时的权责进行明确。实施考核时，不再要求每位领导必须参与每位员工的每个考核要素的评价，而是负责自身分管业务范围内的个性化考核要素的评价，并参与员工通用性考核要素的评价，所有员工考核要素的考核结果由组织负责人最终审核把握，考核实施过程权责合理、清晰。

4、应用效果

相比传统绩效考核方式，在应用综合平衡计分卡对一般员工绩效考核体系进行改造后，绩效考核对激励员工的作用得到改善，效果显著。这主要体现在以下三个方面。

4.1考核体系全面

考核体系从四个层面对一般员工绩效考核内容做出了详细的规定，涵盖工作内容、客户满意、内部改善、学习成长等多个方面的内容，能够全方位地对员工进行评价。同时，依据员工不同的特点定制部分考核要素，考核内容更具针对性。

4.2考核过程清晰

考核时依照清晰地权责、明确的考核要素评价方式及评价细则，能够客观、合理、快速地组织实施绩效考核职责，具有较强的可操作性强，也大大减少了由考核人员主观因素对考核结果造成的影响。

4.3考核结果合理

一方面能够基本反映员工对组织绩效的贡献情况，及时发现组织存在的问题，一方面员工也能通过绩效考核结果发现自身在组织中的作用、存在的薄弱环节及后续的改进方向。

5、结束语

在员工绩效考核中应用综合平衡计分卡能够解决传统考核方式中存在的诸多问题，真正提升员工绩效考核的实质性意义。但是在应用时仍在一定程度上受主观因素影响，例如，考核要素的权重占比仍然采用讨论的方式确定，在对个性化考核要素采用主观方式评价时各位评价人的尺度难以保持一致，这些问题待后续进一步研究解决。

作者:陈伟 单位:中航工业直升机设计研究所

【参考文献】

5.办公室绩效考核办法 篇五

为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保2012工作任务的顺利完成，特制定本方法。

一、考核对象：办公室全体成员

二、考核指标及权重(一)办公室主任

1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关相关部门及其他相关单位协作关系。(10分)

2、负责中心公文文稿的审核，提报中心主任审批。(5分)

3、负责审核、督办中心党务、纪检、计生、工会以及团青等方面工作并提报总支书记审批。(15分)

4、负责人员定编的提报、工资及五险一金的审核、督办等工作。(5分)

5、负责在每月25-30日提报下月资金使用计划。(2分)

6、负责控制业务收支平衡，防止大超大节。(3分)

7、协助中心领导对各部门管理人员的考核与测评工作，配合总编办搞好中心业务考核。(5分)

8、负责起草提报中心财务管理、资产管理等经营方面的各项制度和工作计划，负责审核中心其他各项管理制度。(10分)

9、负责中心经营管理、财务报销审核登记等工作。(5分)

10、负责中心经营业务合同的起草、审核、报批等工作。(5分)

11、负责广告收支、专题片收支、自营工程收支、其他业务收支情况的审核并提报核算中心。(10分)

12、负责中心专项资金的审核、上报、催办、督办等工作。(5分)

13、负责中心物资采购的审核、报批、督办等工作。(5分)

14、协助工会搞好中心厂务公开工作。(5分)

15、负责审核、督办中心固定资产管理、库存材料、低值易耗品管理等工作。(5分)

16、负责办理中心领导交办的其他工作。(5分)(二)机关党支部书记兼办公室副主任

1、协助办公室主任搞好办公室各项工作。(7分)

2、负责中心财务报销、收缴费用、票据报批签审等工作。(15分)

3、负责机关党支部的各项工作。(15分)

4、负责中心接待工作。(10分)

5、负责中心车辆调度、管理工作。(15分)

6、负责中心后勤、安全、消防、卫生检查考核工作(15分)

7、负责固定资产、低值易耗品、办公用品等的管理及调配使用工作。(5分)

8、负责中心公章的使用管理。(3分)

9、负责相关会议、会议用品的组织与管理。(5分)

10、负责材料收货，验货等工作，协同使用部门搞好采购工作。(5分)

11、负责完成领导交办的其它事务。(5分)(三)秘书

1、收集各部门周例会上的小结与计划、月度计划总结，起草各类文件、申请、报告、总结以及公司相关部门需要的新闻中心有关书面材料。(30分)

2、负责流程的维护、跟踪、变更等工作。(30分)

3、负责会议记录、会议纪要，督办会议决定事项。(20分)

4、负责组织中心职工大会、工作会等大型会议的准备，协助办公室其他人员组织各类事务性会议。(10分)

5、负责传真收发，完成领导和部门主任交办的其他工作。(10分)(四)政工干事

1、负责完成党建、企业文化、精神文明、纪检等工作工作计划、工作总结的起草。(10分)

2、负责完成公司布置的各项党务相关工作。(5分)

3、负责中心收发文件。(5分)

4、负责中心OA系统的开通、流程的变更等工作。(5分)

5、负责宣传栏制作工作。(5分)

6、负责办公室考勤工作。(2分)

7、负责中心部分报刊杂志的分发、与邮局工作人员协调工作。(2分)

8、协助办公室主任及时督办、催办各支部书记开展支部工作。协助工会负责人、团支部书记搞好工会、团青年工作。(5分)

9、负责中心领导材料打印、复印工作。(6分)

10、负责所发文件整理归档及报送公司档案室等相关工作。(6分)

11、负责中心电话号码内容的变更发放通知等工作。(2分)

12、负责中心计划生育工作。(6分)

13、负责相关业务电话的记录、传达，登记工作。(2分)

14、负责相关业务的各项表格整理、归档等工作。(6分)

15、协助办公室其他成员制作文档、表格、幻灯片及物品领用、登记、分发、会议室布置等工作。(6分)

16、负责中心综合管理体系工作。(15分)

17、负责协助办公室主任及中心领导做好科级干部季度/考核测评工作。(6分)

18、负责完成中心领导及办公室主任交办的临时性工作。(6分)(五)劳资员

1、负责中心员工工资、福利、奖金的发放、核对。(15分)

2、员工养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金的登记、核对、缴付统计等工作。(10分)

3、负责稿费汇总、发放工作。(7分)

4、负责中心人员出差、学习、休假等请销假管理工作。(5分)

5、负责中心教育培训工作报表、培训、总结的上报。(6分)

6、负责公司下达的人事、劳资等填报工作。(10分)

7、填制核对员工住房公积金领取工作。(5分)

8、负责劳务工工资发放、用工情况报送等工作。(6分)

9、负责员工职称评审填报。(5分)

10、负责向税务局上报员工各种收入所得税。(6分)

13、负责各部门的考勤的收集、核对、统计工作。(5分)

14、负责新员工的接待工作。(5分)

15、负责员工各项收入进账的数据录入工作。(10分)

16、负责员工住房摸底，公寓住宿安排、变更，统计等工作。(5分)(六)经营干事

1、根据库存及时填报审批单，按照审批单与供货商或物供中心领取办公、日常用品。(5分)

2、负责办公设备、家具、各类办公保洁生活用品的领取、登记、发放管理。(5分)

3、负责中心资产管理工作。资产的入库、盘点、报废等工作。(10分)

4、协助办公室主任负责合同清理、报送审批等工作。(5分)

5、负责中心财务报销单填制工作。(15分)

6、负责中心专项资金汇总、申报、核对、上报、督办工作。(5分)

7、负责电费的抄报。(2分)

8、负责签到单、办公室绩效考核汇总情况。(5分)

9、负责中心领导文件的打印、复印等。(3分)

10、交通费的收集、登记和汇总。(2分)

11、完成办公室主任交办的临时性的工作。(10分)

12、低值易耗品的盘点和登记。(10分)

13、负责起草财务报销、小额支付款项的协议书。(5分)

14、各项收支费用的统计、核对登记等工作。(10分)

15、相关业务资料的整理、保存、归档等工作。(3分)

16、负责核心业务考核的上报。(5分)

三、绩效考核结果的确定

1、每人分值为100分，绩效考核由部门主任组织专门会议进行，原则上全体办公室员工均需参加，采取集中测评的方式测算成员的考核分值。

2、考核得分确定后，根据分配的绩效总额测算每分分值。

3、办公室除主任由中心统一考核以外，内部确定分配系数为：其他科级人员按1.4计算，中级职称按1.2计算，初级按1.1计算，其他人员按1.0计算。

4、当月缺勤则按照缺勤天数相应的核减绩效工资。

6.论绩效评价如何提高员工执行力 篇六

一、倡导业绩文化, 激发员工创业热情

2012年, 一企业 (SG) 出现经营性亏损, 为扭转局面, 公司把融入BG集团当作契机, 积极推进绩效优化管理工作。引入“平衡计分卡”的方法, 在生产、采购、销售和职能管理部门, 选取了8个单元作试点, 逐步建立起以客户为中心的战略绩效管理体系。

“平衡计分卡”是一种绩效管理方法, 它从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度来评价每个员工某个阶段的表现。这些表现包括工作成果与工作过程, 可以比较全面的评价员工在整个考核周期的工作成果与达成成果的过程中的可评价行为。

2013年, 为强化危机意识, 增强员工责任意识和使命感, 把全部精力投入到克服困难, 专心谋事, 扎实干事上来。SG进一步创新绩效管理办法, 采用“平衡计分卡+关键绩效指标 (KPI) ”评价模式, 聚焦公司降本增效工作。将公司经营目标分解到“六大运营”模块, 在公司班子成员中, 明确了每个模块的主要责任人和关键绩效指标 (KPI) 。由各运营模块负责人组织制定详细的工作目标与计划, 定期向公司报告工作进展, 并将工作目标的完成情况, 作为对公司领导进行年度绩效评价与绩效薪酬兑现的主要依据。

同时, 把公司目标层层落实到各单位, 落实到每个人。一是按照逐级分解的原则, 依据公司及本单位年度关键绩效指标, 结合员工的岗位职责, 共同协商制订员工个人绩效目标。二是及时反馈对员工绩效的评价结果, 听取员工意见, 对员工工作中的优、缺点进行沟通, 总结经验, 提出下一阶段工作计划。三是把员工绩效评价结果作为员工绩效奖金分配、职位升降、薪酬调整、培训开发和职业发展等的重要依据。

二、发挥党组织作用, 传递企业发展正能量

SG的改革发展正处于一个攻坚时期, 越是在关键时期, 越是困难的时候, 越要加强党建思想政治工作, 发挥国有企业的政治优势。各级党群组织, 坚持围绕中心, 服务大局, 充分发挥党委的政治核心作用, 强化基层党组织的服务保证作用, 为企业克服困难, 推进企业的改革发展做出积极的贡献。

一是充分发挥教育引导作用。各级党组织把加强形势任务教育和宝钢集团文化宣贯作为党建思想政治工作的一项重要任务。一方面向广大员工宣传宏观经济形势的变化, 宣讲企业生产经营面临的严峻形势, 分析存在的问题, 引导广大员工树立强烈的忧患意识。另一方面, 宣传公司的优势和宝钢集团协同的机遇, 增强战胜困难的信心和勇气。

二是加强党员队伍建设, 发挥先模作用。各级党组织紧紧围绕企业生产经营的中心任务, 广泛开展“党员登高计划”活动, 引导党员立足本职岗位, 对照“三高一流”标准即“高觉悟、高技能、高业绩, 建设一流党员队伍”的内涵, 紧紧围绕本单位的中心工作来制定“登高计划书”, 促使党员有针对性地找差, 制定挑战性目标, 不断提升自身素质、能力和业绩, 带头达到公司及所在单位对员工提出的要求;同时, 积极做好群众工作, 带动员工共同进步, 营造企业风清气正干事的文化氛围。

三、强化绩效辅导, 提升员工业绩水平

一段时间以来, 公司各层级的执行力不高, 并有逐渐弱化的趋势, 主要表现在:员工不知道干什么、怎么干;不知道哪些方面做得好, 哪些方面需要进一步改善和提高;干好了有什么好处, 干不好有什么坏处等。

任何一项正确的决策只有经过强有力的推进和落实才能将预期目标变为现实。我们的做法是:全员实施目标绩效管理, 关键绩效指标 (KPI) 层层分解, 落实到个人。

在绩效指标和目标值制定过程, 各部门和员工广泛参与, 既达到了知识传授和内化的作用, 又增加了员工的参与感和认同感。

在绩效评价过程, 强化绩效辅导, 通过交流和沟通, 了解员工在工作中存在的问题、难题, 并对指标落后员工提供部长→直线主管→员工的倒三角支撑, 帮助其在工作中不断改进, 提高工作质量和工作效率, 促进员工绩效目标的实现。

在绩效结果运用过程, 把绩效评价结果作为员工奖励分配、职位升降、薪酬调整、培训开发和职业发展等工作开展的重要依据。建立起以员工绩效改善为目标, 绩效辅导为手段, 绩效评价为准绳, 绩效兑现为保障的员工绩效管理体系, 以及基于绩效管理体系的员工职业生涯发展体系, 形成了有效的管理回路, 激发了员工的热情和潜力, 促进员工与公司共同发展。

四、结语

现代企业提倡以人为本, 调动人的积极性, 依靠全体员工发展, 企业发展成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来, 从而提高整个企业的绩效水平, 推动企业前进。

摘要：本文以人为本, 提出利用绩效评价手段, 激励人, 发展人, 提高员工执行力, 实现员工与企业共同发展, 从而提高整个企业的绩效水平, 推动企业前进。

7.员工绩效考评方案 篇七

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

8.员工绩效考核办法 篇八

第一条 为全面了解和评估我社员工工作绩效，建立以业绩为导向，以德、能、勤、识为主要内容的人才评价和考核体系，发现优秀人才，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法所指员工，是指我社所有在岗在编的事业编制员工和合同制员工（不含退休返聘的员工）。

第二章 考评目的

第三条 通过员工绩效考评，达到下列目的：

（一）考核员工的工作表现、工作能力及其发挥情况，作为晋升或调配其岗位的依据；

（二）考核员工的工作业绩（绩效），作为确定其薪酬和奖金的依据；

（三）考核员工的工作和能力适应性，作为其潜能开发和培训教育的依据。

第三章 考评原则

第四条 通过绩效考评，使员工了解其工作表现与取得薪酬、享有待遇的关系，激发努力向上改善工作的动力。

第五条 使员工有机会参与出版社管理程序，发表自己的意见。

第六条 考评目的、时间、指标体系和考评形式相匹配。

第七条 以岗位职责为主要依据，坚持民主、公开和群众评议原则，坚持上下结合、左右结合、定性考评与定量考评相结合。

第四章 考评时间

第八条 员工定期考评，可分为半年考评和考评。第九条 出版社为特别事件可以对员工进行不定期专项考评。

第五章 考评内容

第十条 考评内容见附件“东北大学出版社有限公司员工绩效考评表”，按半年和考评员工的工作数量、质量和成本情况，为提高本社“双效益”、改善管理、塑造形象所作的贡献，员工工作态度、责任心和遵章守纪等。

第十一条 员工绩效考评表给出了各类考评指标的权重体系。对于不同的考评对象，其指标及权重各有侧重。

第六章 考评形式和办法

第十二条 考评形式可以有以下几种：

（一）社领导班子评议；

（二）部门领导评议；

（三）同事评议；

（四）部属评议；

（五）客户评议；

（六）自我鉴定。

第十三条 考评办法包括以下几种：

（一）查询记录法——对员工的工作记录档案及出勤情况进行整理和统计；

（二）书面报告法——员工提供半年工作小结或工作总结；

（三）重大事件法。

第七章 考评程序

第十四条 根据本社工作计划适时发布员工考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。

第十五条 考评对象准备半年工作小结或工作总结，社领导班子、各部门负责人和其他员工根据考评对象的平时表现，并参考工作小结或总结，对考评表中各种考评指标进行评分。

第十六条 社务部将各类考评表汇总后交到出版社绩效考评工作领导小组办公室，统计出考评对象的各类加权评分。

第十七条 根据总评分（在1～100分之间），可以划分出“优秀”（85分及以上）、“良好”（70～84分）、“合格”（60～69分）和“不合格”（59分及以下）四个等级。

第十八条 考评结果（半年考评与考评结果分别占25%、75%的权重）存入本社员工工作档案中。

第十九条 考评之后，绩效考评工作领导小组办公室征求考评对象的意见：

（一）个人工作表现与相似岗位人员比较；

（二）需要改进的方面；

（三）未来6～12个月的工作目标及具体措施；

（四）对出版社发展的建议。

第八章 特殊考评

第二十条 试用考评：

（一）对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；

（二）对试用期内表现优秀者，可推荐提前转正；

（三）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果。

第二十一条 个案考评：

（一）对于员工日常工作中的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；

（二）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果；

（三）该项考评可使用专案报告形式。

第九章 考评结果及效力

第二十二条 考评结果一般向员工本人公开，并留存于员工档案中。

第二十三条 考评结果具有如下效力：

（一）作为员工职位升降的重要依据；

（二）与员工工资和奖金（酬金）挂钩；

（三）与员工进修、培训、考察和职称评聘等待遇相关；

（四）作为对员工奖励或惩罚的依据；

（五）决定对员工的续聘或解聘。

第二十四条 对于有以下情况之一的员工，可以在其考评加权得分的基础上适当加分：

（一）获得国家级图书奖（正式奖或提名奖）的；

（二）所组织的出版项目获得国家出版基金资助的；

（三）获得省级优秀图书一、二等奖（优秀教材奖、校对奖、装帧设计奖、畅销奖）或市级优秀图书一等奖的；

（四）参加省市出版系统编校业务等竞赛并获奖，或者获得校级及以上荣誉称号的；

（五）积极参加社内外各项活动，具有义务奉献精神且表现突出的；

（六）为本社作出其他特殊贡献的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由社领导班子负责解释。

第二十六条 本办法经社长办公会议研究通过，并征求全社中层干部意见，自颁布之日起施行。

东北大学出版社有限公司

9.办公室员工绩效评价表 篇九

关键词：绩效考核,人力资源,企业,员工,核心与基础

企业想要更好地发展, 必须制定出有效的管理制度。为了提高员工工作的积极性, 企业管理者需要制定有效的绩效考核制度, 这样可以使员工更加自觉、努力地工作, 可以提高企业的经济效益, 使企业更加长远地发展。在市场经济的背景下, 企业的管理制度越来越完善, 企业为了提高自身的竞争力, 必须加强人力资源管理, 还要对人力资源管理活动进行客观的评价, 要发掘出员工的主观能动性及创造力, 还要提高管理者的办事效率, 这样才能做到事半功倍, 才能使企业发展得越来越快, 越来越好。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来, 我国的企业数量越来越多, 而且越来越重视对企业管理制度的优化, 很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验, 在企业中成立了人力资源管理部门, 这样可以更好地适应市场的需求, 可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施, 可以改变企业管理的理念, 而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范, 也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时, 需要结合企业的发展现状, 要以规范员工的行为为准则, 还要优化企业的管理理念, 实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度, 可以使员工在工作时更有目标, 可以规范员工的日常行为, 使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时, 要以提高员工的技能水平为目标, 可以为员工制定不同阶段的目标, 使员工为创造业绩不断的努力, 在达到目标后, 可以对其进行必要的奖励, 给予一定的荣誉, 这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度, 可以营造出更加健康的企业氛围, 可以使员工之间实现良性竞争, 这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用, 可以帮助员工更快的实现组织目标, 是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度, 提高人力资源管理水平的措施

制定有效的员工绩效考核制度, 可以筛选出能力比较强的员工, 这是一项优胜劣汰的制度, 也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工, 企业要给予一定的物质奖励, 还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准, 为了提高考核的准确性, 必须做到公正与公平, 要使员工明确努力的方向, 还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为, 可以提高员工的工作效率, 对提高企业在市场中的竞争力, 发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。

(一) 加强对企业员工的培训, 提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平, 必须对企业员工进行定期的培训, 还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时, 可以突出中层管理者对企业发展的作用, 这对企业的长远发展也有着促进意义。另外, 企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价, 要提高人力资源的利用率, 还要加强对员工技能的培训, 为员工创造出更多升职的机会。所以, 只有做好这些基础工作, 才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

(二) 提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用, 在管理的过程中, 由于会涉及多方面的利益问题, 所以会受到一定阻力, 企业的管理者要积极解决这些问题, 还要对管理制度给予长效的支持, 这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以, 企业的管理者要加强学习, 要做好企业各项规章制度的维护者, 还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流, 这样有助于化解矛盾, 可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能, 做好对考核制度的评价工作, 这样有利于优化考核制度以及管理体系, 可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外, 管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作, 总结出有效的解决问题的经验, 还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中, 会遇到很多问题, 管理者一定要及时解决这些问题, 做好协调工作, 保证人力资源管理的有效性。

(三) 健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时, 一定要把握核心, 确定合理的考核项目及评价标准, 这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中, 管理者从不同的角度出发, 对不同岗位的工作职能进行分析, 制定出不同岗位的考核标准, 还要充分了解这些岗位的工作内容及性质, 这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责, 还要熟悉工作的流程, 根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施, 所以企业的管理者要根据企业的发展现状, 不断健全与完善绩效考核及评价制度, 还要使考核工作做到有据可依。

(四) 统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时, 要做到对全局的统一, 还要使制度更加标准化, 使考核体系的层次更加分明, 还要增加考核的项目, 细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核, 企业的管理者要不断的积累经验, 还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中, 应加强企业各个部门之间的合作, 不能使其各自为政、互不干涉, 这不利于快速实现企业制定的发展目标, 有的企业部门之间各行其事, 这容易增加考核结果的误差, 而且不利于做到才尽其用, 会造成人力资源的浪费, 也会影响员工的士气, 不利于营造出和谐的工作氛围, 会造成人力资源的异动。

(五) 增加考核的实效性

对员工绩效的考核与评价, 无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题, 以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到, 而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂, 要便于操作, 但关键环节决不能省略;还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作, 涉及形形色色的问题和方方面面的利益, 应该充分认识到其中的难度甚至阻力, 但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性, 才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率, 市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力, 为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通, 我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。

(六) 避免人为因素的影响

任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织, 不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针, 这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为, 并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践, 并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价, 必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心, 前期可以多花一些时间做准备, 以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训, 使他们掌握基本的方法和技巧。同时, 还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判, 以避免各种人为因素的影响。

三、结语

对员工进行绩效考核、对人力资源管理活动进行客观的评价是一项复杂的工作, 其涉及企业很多部门及员工的利益, 而且在进行这项工作时, 会受到较大的阻力。但是, 为了促进企业更好的发展, 必须不断优化与改进企业的管理制度, 只有制定出科学有效的绩效考核制度, 才能促进企业更好地发展, 才能实现人力资源的合理配置, 才能提高员工的技能水平。在制定员工绩效考核制度及人力资源管理的评价标准时, 要掌握企业的发展核心及基础, 还要认识到加强人力资源管理的重要性, 这样才能充分调动员工的主观能动性, 才能为企业创造出更多的效益。

参考文献

[1]王贤初, 郝晓宁, 巫云辉, 等.社区健康服务机构员工对绩效管理的满意度现状研究[J].中国全科医学, 2013 (21) .

[2]田建军.浅析公司员工绩效考核模型的设计[J].沿海企业与科技, 2005 (06) .

[3]俱翠芳.企业员工绩效考核存在的问题及解决对策[J].煤炭经济研究, 2007 (03) .

10.员工绩效行为准则 篇十

总 则

第一条 为了帮助员工了解绩效管理的原理与过程，掌握个人绩效提升和个人职业发展的方法和途径，颁布本准则。

第二条 本准则适用于公司所有中基层员工，包括基层员工和非主管中层员工。

操行篇

第三条 遵章守纪是公司正常运行的基础。公司全体员工应当把遵守公司各项规章制度、操作规程和上级的其他规定作为行动的基础和最基本的要求。

第四条 敬业尽职，善始善终是每个员工职业价值最基本的体现。公司全体员工应当认真做好本职范围内的工作，做值得信赖和值得依靠的员工。

第五条 奉公守法，善良正直，理性公平，诚实守信，是公司各级员工应当坚持的立身之本和立业的基础。公司员工应当以此作为处事的准则，表现良好的品格素质，树立高尚的个人形象，并进而树立良好的公司形象。

第六条 把客户的满意和工作伙伴的方便作为工作的根本标准，团结协作，齐心协力，发挥伸出手提供帮助的精神，争取完美的团队工作效果。

第七条 做学习型的员工，乐于接受新事物，把学习和创新作为提高个人综合能力和工作绩效的重要手段。

第八条 以公正理性的心态对人，不以个人好恶处事待人，杜绝对待工作和他人的粗暴行为和冷漠态度。

第九条 以积极乐观的心态对事，遇到问题道德想到如何解决，遇到不同意见时要设法提供建设性意见。

绩效篇

第十条 个人绩效是部门绩效和公司绩效的基本保证。公司的发展靠全体员工的努力奉献和竭尽全力地实现个人绩效目标。

第十一条 个人绩效通过用正确的方法达到预期的目标来体现。每个员工都必须掌握公司颁布的业务流程、操作规程和工作标准，并严格地执行。

第十二条 每季度或每月初，员工在直接领导的指导下填写个人绩效承诺书（PBC表），并就绩效目标与实现绩效目标的措施与直接领导达成一致意见，并签字生效。PBC表是绩效考核的基本依据，因此，应当填写得明确、具体，尽可能用数据来表示。

第十三条 员工的绩效目标由三个主要方面形成：其一是职位说明书中规定的应负责任；其二是所在部门绩效目标分解到本职位和本岗位任务；其三是上一期绩效考核时与领导共同确定在本期应当改进的地方。但员工的工作并不仅仅是PBC表中规定的内容，而是本职工作范围的所有事项。作为绩效目标的内容是将会重点考核的重要事项。员工也应当遵守领导安排的其他工作，包括向其他人提供协作的工作。

第十四条 员工在每次订立绩效目标时，都应当比上一期的目标有所提高。但所订立的目标应当是通过努力可以实现的。

第十五条 在订立绩效目标和实际工作中，应当在自力更生的基础上，对新问题、新困难向领导和其他员工求助，以便问题和问题及时得到解决。

第十六条 当工作变动使绩效目标必须进行调整时，向领导提出对PBC表的承诺做出变更，并在沟通一致的情况下，在PBC表中记录所做的变更。变更包括增加、减少或调整绩效目标的权重。

第十七条 期末，员工应当根据实际工作任务完成情况，完成PBC表相关内容的填写，并做出自我评价后，交领导评价考核。

第十八条 绩效考核应当在员工与领导沟通的情况下完成的。沟通应当以事实和数据为根据，对照PBC表中的承诺进行。对绩效考核的成绩，应当由领导和员工共同签字。签字不表示员工对成绩的完全认同，而是表示这个成绩是经过了沟通的，员工知晓。员工在绩效考核成绩无法与领导形成共同看法时，可以按规定的流程向有关部门提出申诉。

第十九条 绩效考核时，员工应当同领导共同确定工作中的成绩、经验和不足之处。经验应当在下一期的绩效目标中得到巩固，而不足之处必须订出改进计划，纳入下一期绩效目标之中。

第二十条 管理者和员工都必须认识到，绩效成绩并不是绩效考核的最终目的，而是下一期改进绩效的依据，目的是绩效的提升。

第二十一条 员工不应当接受领导在打ABCD时候安排的“轮流”方式。这种方式不仅会使真正优良的员工蒙受损失，而且会使部分员工在某些时候受到长期的不公正对待，比如年终根据绩效成绩调整职位时，已经被轮到打D，而实际工作表现不错的员工，就可能永久性地推动某些机会。当然，不正确的考核方式，也会使整个部门的整体绩效无法提高。

发展篇

第二十二条 员工应当把个人职业的发展与绩效水平的提高结合起来。通过不断学习和努力工作，持续地提高自己的职业修养、专业技能和工作经验，是提高个人绩效水平和职业潜能的根本途径。