成本领先战略案例

成本领先战略案例（共9篇）

1.成本领先战略案例 篇一

摘要：

在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。

何谓成本领先战略？

成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

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格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”

格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的.确起到了关键性的作用。

格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。

格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。

破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。

成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略

在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先

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战略。

一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。面对这些低端竞争者，格兰仕通过内部生产流程优化、提高生产规模等措施大幅度降低了制造成本，使产品成本比同类企业低5％－10％，从而支撑了后来与其他微波炉厂商多次竞争中的“降价”策略。但是，留心的人会在格兰仕这些年价格战历史中发现，他们总是首先打低档机群，然后打中档机群，再次是中高档，最后才打高档机群。这种价格战轨迹表明格兰仕的低价策略的首要攻击对象实质是那些低端市场的竞争者，而非高端市场的领先者。

格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场

格兰仕的第三步是逐渐从低端向高端市场进军，吞噬高端领导者的市场份额，获取更多的利润。正如克里斯坦森指出的那样：“当破坏性产品在新的或低端市场确立了自己的地位，改进循环就开始了”。在格兰仕刚进入市场时，所有微波炉制造领先企业都在致力于进入高端产品市场，忽略了格兰仕的破坏力，也没有兴趣和动力在格兰仕的低端市场上进行反击。而当他们发现威胁时，调转船头已经为时已晚了。当竞争对手的动机是逃避或者忽略而不是迎战时，击败他们就容易多了。格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场，以低成本及高性能的产品，不断冲击LG、松下、惠尔浦等成本较高的产品，逐渐侵占了其高端市场份额。在这场从低端市场向高端市场推进的过程中，高端市场带来的价格增加部分给格兰仕带

2.成本领先战略案例 篇二

但是，我们也应该清醒地认识到，这里所谓的每单位产品综合成本并不是单纯上的绝对成本，而是相对成本。因为只有赢得相对成本最低的有利地位，企业的核心竞争力才能够持久，才能给企业带来源源不断的盈利，并步入一个良性的循环之中：因成本领先而获得的较高边际利润可以对新设备、新设施进行再投资，而这种再投资恰恰是保持成本领先状态的先决条件。那么对于企业而言，究竟应该如何实施成本领先战略呢?

波特的成本领先战略理论于20世纪80年代传入我国，并迅速得到学术界和实业界的广泛赞同和接受。其时，相较于世界其他国家，我国人力资源成本和生产资料成本还是非常的低廉，大大具备实施成本领先战略的前提条件。即使是今天，这些成本优势在一定程度上依然存在。综观我国诸多已经实施成本领先战略的企业，他们主要从以下两个方面不断获取和保持成本领先优势：一是在企业产品价值创造的每一个环节上实行有效的成本预算和控制措施;二是重新构建成本更低的价值链，即用新的、效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。更具体一点，我国企业在实施成本领先战略过程中，无外乎选用了以下战术：(1)实现规模经济;(2)控制采购成本;(3)控制研发和管理费用;(4)发动价格战。

但是，任何事情都有其两面性，成本领先战略也不例外。它可以成为你攻城略地的利剑，同时他又是一把双刃剑，一不小心便会伤到自己。现实中不乏这样的失败案例：企业投资过大、盲目扩张，结果造成大量的商品过剩和资源浪费;企业为不断降低产品成本而实施标准化生产，却因此忽视了顾客对产品差异的兴趣，导致商品滞销;企业对当前热销产品缺乏进一步的研发投入，漠视顾客需求的不断变化，导致产品生命周期大大缩短等等。所以，我们在实施成本领先战略时，一定要慎之又慎，以防误入成本领先战略陷阱。

一、规模经济并不意味着求大求全

根据西方经济学原理，企业在达到一定生产规模之前，产量越大，单位平均成本越低。确实，我国目前某些行业内的一些企业远未达到规模经济状态，其真正的成本优势尚未形成，汽车行业便是其中一例。众所周知，我国当前的汽车行业在差异化(如产品差异、品牌差异、营销手段差异等)方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。而后者恰恰与规模有着很大关系。以一汽为例，一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距导致了成本的差距。如此说来，企业追求成本领先，是否规模越大越好呢?波特在分析规模经济的同时，也提出了规模不经济的概念，即当企业生产规模过大过全时，便会由“经济”转入“不经济”。

近几年，我国模具行业出现一个怪现象：一些企业为了扩大产能，不停地购买新设备或实施同业合并，结果是产能上去了，效益却没有相应增长，有时还会出现下降，这就是典型的“规模不经济”现象。为什么会这样呢?原来模具与其他一般产品不同，是一种单件生产、特定加工的特殊产品，不同的模具品种需要不同的加工设备。企业如果不加选择地争取订单，满足不同用户对不同产品的需求，就必须不断购置不同的设备。这种求大求全的心态和做法，往往会使企业陷入这样一种境地，即新的加工瓶颈刚刚解决，新的瓶颈又已经产生。这些加工瓶颈由于所需加工的模具的不同而不断变化，有时候是四坐标线切割不够用，有时候活又都堆在电脉冲，有时候是粗加工抑或是热处理工艺成了“肠梗阻”，而且在这种“肠梗阻”形成的同时，大量其他的高档精密设备又闲置在了一边。

有趣的是，浙江北仑、黄岩，广东东莞以及深圳市的一些模具企业却很少出现这样的现象。上述地区的模具生产企业，有些本身甚至并没有多少生产设备，拥有的只是一些设计资源和检测设备，但他们的产品在市场上却很有竞争力———他们通过企业间的分工合作来获取效益，促进企业发展。正是因为这些企业间既彼此联系又彼此独立，所以当某一企业接到产品订单时，可以很容易在邻近企业选购到专业模架、导柱、导套等标准件，随后，又可以很方便地开展数控磨、线切割、电火花等精密机械的协作加工。这种生产模式的灵活性，使得其模具加工成本很低，但产品质量水平却很高。

事实上，模具行业只是诸多类似行业中的一个特例。这些无法实施标准化生产的行业，并不适宜通过规模化生产来实现成本领先。反之，充分动员社会资源，实行分工合作，共同打造、完善产业链，以此形成行业的聚集效应，似乎是一个更为明智的选择。

二、控制采购成本并不意味着掠夺供应商利益

一旦决定要实施成本领先战略，许多人的第一反应往往是采取各种措施控制采购成本，不断逼迫自己的供应商降低其商品供应价格。众所周知，我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高;在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据着有利的谈判地位，不少上游企业也因此长期被打压、挟持。但是近年来的迹象显示，某些行业的上游供应商们正在联合起来实施“反挟持”，如前些年发生的彩管企业限产保价事件。很显然，在这种新形势下，如果企业一味地压迫自己的供应商，很可能会造成彼此间不可愈合的关系恶化。一旦有朝一日企业陷入某种困境，其供应商很难再与其患难与共。

所以说，企业在对待其供应商上要讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时着眼于互动、互利、平等的长期战略伙伴关系的建立，即与上游供应商如原材料、能源、零配件以及协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系和战略联盟关系，以此获得廉价、稳定的上游资源，对竞争者建立起资源性壁垒。

做好供应商营销，控制采购成本，需要企业积极适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商。电子商务的发展为这种全球化采购战略提供了先决条件。另外，建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

三、成本领先离不开技术创新

建立并实施成本领先战略，并不意味着要排斥“创新”。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，它不仅适用于产品差异化战略，同样也是实施成本领先战略的最为有效的办法。国外相关研究数据表明，产品生产成本中的70%左右是由其生产技术决定的。技术创新以及组织结构创新往往都会大幅度降低成本，这种成本降低，将足以甚至远远超越为此而投入的研发费用。如福特汽车公司通过传送带创建流水生产方式，从而大幅度降低了汽车生产成本，为汽车进入千家万户的梦想实现奠定了基础;河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约，其中用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高更是起到了成本降低的效果。同样，作为全国钢铁行业的领头羊，宝钢集团十分注重培养员工的创新意识和创新理念，并从物质上和精神上加以鼓励。宝钢集团也因此涌现出了一个又一个的创新大王。“创新”在当今的宝钢集团中已经成为一种时尚———人人要创新、时时在创新。宝钢有一位普通员工，他居然一年创新400多项，平均一天一个创新还要多。

四、打“价格战”要具备基本功

每每一提起价格战，不少人就感到恐慌，似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外乎是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战者一般是具有成本领先优势的企业，因为在尚未形成“垄断”、占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。当某个企业的产品价格和竞争对手差不多时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不意味着它可以获得绝对高的利润额，因为它的市场份额可能还不如对手。因此要真正超越竞争对手，就必须利用其成本领先优势不断扩大市场份额，而“价格战”的确是市场份额争夺战中的一把利器。当然，“价格战”也并不是战无不胜、无往不利，随随便便就可以成功的。准备赢取价格战，首先必须练好基本功，只有建立在规模经济、供应商营销、低成本管理、技术创新等基础上的价格战才可能取得成功，才可以使成本领先成为企业可持续的竞争优势。否则，便会适得其反。另外，发动价格战必须选好时机，并在此之前充分考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。

五、成本领先战略需要全员参与

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本;不但要注重短期成本，更要注重长期成本;不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。同时，要使“降低成本”成为企业文化的核心，必须一切行动和措施都体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都要服从这个核心。沃尔玛在这一点上做得十分成功，它的企业文化可以归结为八个字：“天天平价，始终如一”。所谓“天天平价，始终如一”，不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售;不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛在商品零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平常但实际上却极具杀伤力的企业文化，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。这种企业文化润物细无声，在得到员工的高度认同的情况下，使得沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格始终保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势。但是值得注意的是，我国目前实施成本领先战略的企业，往往将着重点单纯地放在了廉价劳动力和土地资源上。我们应该清醒地认识到，如此建立起来的成本优势是不会持久的。当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代;不久之后，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低。有鉴于此，我国目前实施成本领先战略的企业，应该从即刻起就要探索成本领先的新途径。在这一点上，除了上述宝钢集团及莲花味精外，格兰仕更是一个值得学习的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，它曾经让海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。

3.成本领先战略案例 篇三

首先，IT整体规划与电信业务规划和建设要保持一致。

统一规划和统一建设是电信企业根据业务发展的规划，合理配置资源，避免重复浪费。大范围的网络覆盖将提高企业的成本，减少企业的盈利空间，尤其是对非盈利地区的投入必将带来企业的亏损。如果开放经营，在盈利地区就可能出现重复建设、投资过度。所以，一方面要避免网络建设由于投资不足满足不了业务发展的需要；另一方面也要避免过度投资，造成资源的浪费，增加企业运行成本。

其次是引入IT咨询服务，诊断目前基础网络建设情况，提高资源的利用率（保证了信息收集和分析，在业务不断扩展的情况下，也能保证信息的完整性），完善管理流程。

还有一些价值活动则需要具体分析。例如，电信企业的支撑系统或计算机综合应用系统（包括诸如计费系统、网间结算、业务受理、客服系统等），究竟是由企业自己开发好还是外包给软件公司好，不可一概而论。如果企业拥有足够的资金和人才资源，并具备相应的条件，从熟悉行业背景与企业需求的角度出发，当然是自己开发比较好。但倘若企业缺乏必要的资金或人才，或者采取外包能够更好地降低成本，则选择外购更为有利。

以广东联通的计费和信息中心为例，该部成立初期仅有GSM计费营账网络系统，且因营业厅数量稀少，故仅能将网络覆盖到16个地市分公司，此网络成为后期广东计费支撑系统的骨干网络。由于公司业务在2002年进入飞速发展时期，各种业务子系统包括193、165、CDMA、OA办公、IP数据业务支撑系统纷纷上马。但由于各业务支撑子系统在建设初期仅从本业务范围内考虑网络建设和规划，故每套业务支撑系统都建立了自己的网络子系统，各网络子系统相对独立，计费支撑整体网络建设缺乏全局性规划。

为了建立成本型经济，广东联通聘请IBM对该中心的核心计费支撑网络现状进行了详细的摸底和了解，从网络规划、网络架构、网络性能、网络运维、网络安全多个方面进行综合性的分析评估；从应用数据流向着手，逐步分析目前网络结构设计和应用数据流向之间不合之处，发现目前核心网络中存在的重大隐患，并参与隐患的清除工作；从应用程序入手，分析数据流向，根据应用数据流向来进行网络规划设计，为我部提出今后的网络建设思路和解决方案。

通过网络优化并建设综合传输平台，广东联通计费与信息中心的网络运营维护工作有了质的飞跃，避免了浪费，节省了投资。在综合传输平台建成前，该中心占用了多套全省干线电路，包括ATM、帧中继、DDN、SDH等多重传输资源，干线2M线路多达350条，且骨干路由器多达100台。平台建成后，他们仅使用SDH传输资源，且干线2M线路需求下降到246条，骨干路由器仅使用44台，撤换下来的路由器仍旧使用，大大缓解了各地市营业厅接入路由器缺乏的状况。

第三，统一设备和服务供应商，既可以降低运维成本，也可以精简内部IT人员配置。

价值创造的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值创造的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值创造，而是有可能加入到其他相关的价值创造中去。于是出现了新的市场机会——价值创造的整合。这意味着企业可以设计一个新的价值创造，通过市场选择最优的环节，把它们连接起来创造出新的价值。

4.成本领先战略案例 篇四

针对苹果皮事件，行业外人事可能会认为那只是一个偶然事件，其实不然，行业内人事早已在各种场合公开呼吁，如果中国的基本药物招标制度不进行改革，仍然是价低者中标，将会有很多药厂不惜铤而走险，以超低价中标，然后以检查合格的“假药劣药”进行供货。而那些带有强烈社会责任感的企业家，宁可放弃基药招标的巨大市场诱惑，也不愿违背个人良心，以假冲真，以次冲优，用他们的话说：“让价格再低一会儿！”，此话背后的意思就是药品价格最终回到正常，因为假药劣药是不可能长久的。

蜀中制药的老板安好义被行业人事誉为“普药大王”，他曾有两句经典名言，一条是“金杯银杯不如老百姓的口碑，蜀中药业只做老百姓买得起的放心药！”，另外一条是“我可以保证，如果哪一家药厂的药价比我的低，百分之百肯定是假药！”，

他后面这句话曾经让我猜出两重含义：第一，蜀中的成本领先战略已经做到了极致，不可能有比他们更便宜的真药；第二，蜀中采用的是劣质药材，生产的药品已经是劣药了，如果比他们的价格还低，那就不是真药，也不是劣药，只可能是假药。现在，我只能说我猜错了，他这句话背后的含义应该是：我都是生产的假药，如果比我的药品价格还低，那只能是假药中的假药了，呵呵。

5.成本领先战略案例 篇五

【摘 要】 随着电子商务的发展和人们购物习惯的改变，越来越多的中小企业从事电子商务活动，成为电商企业。同时他们的产品推广、客户维护、网络广告与促销等费用迅速增长。文章详细分析了中小电商企业的营销成本包括的内容，对中小电商企业营销成本领先策略的路径进行分析并给出相关的建议。

【关键词】 中小电商企业； 营销成本； 路径分析

中图分类号：F275.3；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）12-0034-03

一、中小电商企业营销成本的构成

电子商务主要成本包括商品成本、人力成本、平台固定成本、营销成本和运营成本五部分。其中，商品成本主要是指商品进价和商品流通费；人力成本是指电商经营活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和；平台固定成本是指电商运营过程中保证金、技术服务费等基本建设所需要的固定成本；运营成本是指属于电商运营的扩展建设成本，主要包括电商运营中所需投入的硬件和软件等硬成本，以及CRM（客户关系管理）系统、ERP（企业资源计划）系统等软运营成本；而营销成本是指与营销活动有关的各项费用支出，主要包括：

（一）产品推广成本

任何一个电商企业都要对企业和产品进行品牌推广活动，包括产品包装的设计与推广、产品图片的拍摄与设计、拍摄模特和场地的使用和选择等。

（二）客户维护与服务成本

每一个顾客在网上购物时都会在网上搜索产品，或者按照销售量或者按照品牌搜索，遇到问题时会通过阿里旺旺和企业的客服人员沟通，所以电商企业必须选择懂得市场知识、产品知识、消费心理学知识和财务知识的优秀人才作为客服人员，而且对客服人员的耐心和沟通能力要求较高，这是电商企业的重要成本。

（三）物流成本

物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种费用。具体说来，物流成本是商品在包装、流通加工、储存、运输、搬运装卸等各流通过程中所支出的各种人力成本、物力成本的总和。

（四）促销成本

促销成本包括网络广告的设计与制作、公关形象的设计、网上的新闻发布会、促销产品的选择、促销政策与促销方案的制定，赠品的设计和发放等，这一系列的工作都需要进行费用方面的预算与设计。

二、中小电商企业的特点

（一）企业规模小、缺乏高级技术管理人才

中小电商企业一般规模比较小，同阿里巴巴、京东商城、亚马逊等电商巨头没有可比性。所经营的产品品种都比较有限，引进人才难，留住人才更难。

（二）中小电商企业产品结构雷同，缺乏品牌意识

我国电子商务发展时间尚短，然而发展速度迅猛，大多数中小电商企业选择以劳动密集型产品为主营产品，这类中小电商企业所体现的共同特征为产品结构不合理，由于中小电商受经营规模和资金的限制，往往更多选择粗加工、低附加值的一般产品，而少有选择深加工、高附加值的名优产品。除此之外，多数中小电商企业缺乏品牌意识，品牌对消费者具有极大的吸引力，并且品牌代表着企业的管理水平和商业信用，是企业竞争力的综合体现，更多的中小电商企业的负责人并未意识到品牌对于企业发展的重要性，更没有将创名牌与企业利益和长远发展联系起来。

（三）中小电商企业技术创新能力低

由于中小电商企业资金有限，产品开发与市场推广能力弱，产品升级换代艰难，与资本技术密集型产业相比，劳动密集型产业具有投资少、产出周期较短、资金周转快、技术装备程度低等特点，所以劳动密集型产品是经营规模较小、资金有限的中小电商企业得以发展的一大优势，然而这种劳动密集型行业，生产效率低、产品同质性较强，如果中小电商仅驻足于短期收益，而忽略产品的进一步开发和升级换代，必然会在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、中小电商企业营销成本支出的主要问题

近年来随着电子商务的发展，越来越多的企业加入到电子商务的队伍中来，电商的竞争越发激烈，中小电商企业营销成本支出越来越大，营销成本支出的主要问题在于：

（一）中小电商企业物流成本偏高

中小电商企业受到规模和品牌影响力的影响，销售产品的数量和品种都比较少，很难集聚订单，买家在购买商品后又希望货品尽快到达消费者手中，所以经常出现订单不能累积，一单一发的现象[1]。物流集散中心布局不合理、信息化建设水平低、基础设备落后等问题，物流业以传统的物流业为主，招收大量物流从业人员，随着劳动力成本的上升推高了物流运送的总成本。

（二）目标市场选择不够准确，品牌推广费用大

中小电商企业由于规模与人才的限制，对市场的调研与预测不够准确，对目标市场细分不够，例如辽宁某公司以生产黑木耳、蘑菇、蜂蜜等土特产为主，该公司的目标顾客群应该是以中老年为主的家庭主妇、中低端餐饮企业的采购人员和企事业单位的食堂采购人员等等。采取网络销售的形式应该采取差异或集中的营销模式，而辽宁某公司对所有的顾客采取无差异的市场营销组合策略，很难打开市场，品牌的推广费用高且难度大，控制营销成本难。

（三）促销形式和赠品的选择不当，提高了营销成本

中小电商企业网络营销最常见的促销手段无非是打折、赠品促销等。这些都是传统的促销形式，消费者对其已经非常熟悉。这些也是各大商场采用最普遍的促销形式，缺少创新，消费者已经习以为常。因为太普遍，所以传统促销方式所能起到的作用，给店家带来的利益到现在来看，都已经是有限的，而且商家在设计促销形式时也有费用产生。

中小电商企业经常采取赠品促销的形式吸引网络购买者，赠品的费用已支出，原本想得到购买者的认可增加二次购买的可能性，但很多商品附带的赠品，品质粗糙，存在各种各样的瑕疵和问题。有的赠品消费者甚至根本无法使用，买回去后，就是一个废弃物。这样的赠品不但不会促进商品的销售，反而会引发消费者的厌恶情绪，阻碍商品的销售[2]。有时，可能消费者对商品本身是感兴趣的，可由于粗糙的赠品，消费者却选择放弃购买了，但中小电商企业却为此付出了物流成本。

对于采取赠品促销方式，赠品无疑是重点，是促销方式中的关键，因为要依靠赠品来吸引消费者的注意，从而给消费者带来一种经济实惠的感觉。认为在买到商品的同时又得到了赠品这样的优惠，仿佛自己赚到一样。而有的消费者甚至会因为喜爱赠品而购买商品。但是，粗糙的赠品，会使消费者在反感商品本身的同时，连带着反感店家本身。消费者会认为，这是店家管理的失误，甚至是欺骗消费者的行为，从而影响了店家在消费者心目中原有的良好形象。因此，赠品的妥善管理，是电商企业管理中不容忽视的一个环节。

（四）客服人员的选择不当，致使营销成本提高

客服人员是电商企业和买家沟通的桥梁，也是电商企业和客户沟通的窗口，一旦选择不当，会使企业声誉受损，提高客户维护的成本。然而目前我国中小电商的客服人员缺乏专业培训，整体业务素质不高，这必然会给整个电商企业带来负面的影响，提高了维护的成本。

四、中小电商企业成本领先策略的路径分析

（一）开辟微信营销渠道，尽可能降低营销成本

微信是现代人们一种新的沟通模式，微信营销是在互联网经济背景下的一种营销模式，是伴随着微信的发展而兴起的一种网络营销方式。微信平台借助于互联网，不受距离的限制，只要用户在移动设备上下载微信客户端，并注册微信账号后，就可以通过微信与其他同样注册的用户形成联系网络，微信用户可以通过微信客户端订阅自己所需的信息，而对于电商企业来说，则可以将微信作为一种信息提供的渠道，通过微信推广自己的产品，进而实现电商企业与客户的“点对点”营销。

微信营销主要体现在以智能手机或者平板电脑中的移动客户端进行的区域定位营销，商家通过微信公众平台，已经形成了一种主流的线上线下微信互动营销方式。这种营销模式的最大特点在于传播面广、通过微信好友形成微信群，可信度高，节省成本费用。辽宁某海产品生产厂家作为一个小型的电商企业，采取网上销售的同时，公司一千多名员工每个人都把自己厂家的产品放在自己朋友圈里进行推广，利用口碑效应不断地扩大产品的销售面，采取网络销售和微信营销相结合的方式大大地降低了营销成本。

（二）加强客户服务管理，争取好评率

客服人员是电商企业与客户进行沟通的桥梁，是企业展现形象的窗口。优秀的客服人员不仅是销售单一的产品，还有公司产品的附加值和公司文化以及销售者的个人魅力。赢得客户和行业的口碑，买家就会在他同行的朋友中推荐该公司的产品，那么该公司的销售额就会迅速扩张起来。

因此，加强客服人员的业务素质培养，加强客户关系管理，除了在销售时应协调与顾客的关系，在与客户合作后，也应及时进行跟踪服务，在产品交给客户后，更要跟踪顾客对产品的评价，及时解决问题或者是否需要进一步的技术服务，等等[3]。把与客户简单的合作关系更多地转变成朋友关系后，一是顾客就会积极地购买你所销售的产品；二是可以提高客户的好评率，进而其他客户购买的概率就会加大，也就降低了公司的营销成本。

（三）降低物流成本的路径

1.通过效率化的配送来降低物流成本。电子商务采取配送方式将所销售的商品运送到客户手中，因此配送效率的高低将影响到物流成本的高低。中小电商企业应尽快实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2.利用物流外包降低企业物流成本。物流外包是指企业将其物流业务委托给专业的物流公司运作。通过物流外包，一是可以为企业降低管理费用，集中资源进行其他业务的开发，进而增强企业的核心竞争力；二是中小电商企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失[4]。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3.对商品流通实行全供应链管理。全供应链管理是指突破传统的仅限于商品流通环节的供应链管理，而对商品流通进行全过程、全方位的管理。整合生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者所组成的供应链，实现其物流的一体化，进而促进整个供应链利益最大化，降低本企业的物流成本。

（四）加强赠品品质监管，提高信誉度

中小电商企业在对本店商品进行管理时，也不能忽视对赠品的品质监管。细节决定成败。只要从本店出售的，就是本店的产品，赠品也不例外。如果因为赠品而影响店家的形象和信誉度，那是得不偿失的。

对于赠品，店家的管理应该和所有商品一样。每天都应该对所有的商品进行一次全面的检查，发现问题，及时解决。平时的销售中，如果发现商品有问题，就应马上替换，以免让消费者买到有瑕疵的商品。虽然有的消费者可能不会追究，但是在心里对店家的形象已经大打折扣。店家是依靠消费者的信赖才能长久经营的，只有诚信，才会提高信誉度，才会迎来越来越多的买家光顾。

【参考文献】

6.实施成本领先战略构建竞争优势 篇六

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。

7.成本领先战略案例 篇七

一、安阳钢铁集团有限责任公司简介

安钢位于豫北安阳市西郊, 是集采矿、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧材及机械加工、冶金建筑、科研开发、运输商贸于一体的现代化特大型钢铁联合企业, 河南省最大钢铁生产基地。主要产品有中厚板、炉卷板、高速线材、圆钢、螺纹钢筋、角钢、槽钢、离心球墨铸铁管等30多个品种、2000余个规格的钢铁产品及化工产品, 广泛用于国防、汽车、交通、机械、建筑及船舶平台、石油、天然气、化工等行业。

2006年安钢年产钢突破700万吨, 全年铁、钢、材产量分别达到668万吨、702万吨、605万吨, 同比分别净增163万吨、122万吨、157万吨, 增幅均超100万吨。

2006年销售收入突破230亿, 连续四年平均增长30亿。销售收入达231亿元, 同比增长28.22亿元;实现利税21亿元, 同比增长5.28亿元;利润7亿元, 同比增长2.79亿元。

二、安钢在我国钢铁行业所处的地位

钢铁企业经济效益的评价主要从销售收入、利润指标来衡量, 但要结合其钢产量、实际檄纳税金、工资总额等支出共同分析才能全面反映其效益情况, 吨钢利润水平集中反映了企业的赢利能力。

2005年1月~9月, 安钢钢材产量位居全国第16位, 销售收入列21位, 说明安钢钢材产量较高, 板材类高附加值产品少, 普材产品比重高, 吨钢销售价格偏低, 因此销售收入位次靠后。同时, 由于同期安钢税金总额排名第14位, 工资总额排名全国第11位, 说明企业负担过重, 特别是企业冗员过多, 机构雍肿, 造成人均产钢量低, 这也就不难看出其利润总额排名全国第3 4位的原因。此外, 安钢吨钢利润水平在以上17家企业中排名14位, 但这一数据如果放在全国钢铁企业中去比较, 仍然是不容乐观的。

综合以上因素, 决定了安钢在全国1200家钢铁企业中虽然具有一定规模和效益, 但在前17家大型联合钢铁企业中处于下游水平。在同周边企业武钢、莱钢、济钢、太钢、邯钢的比较中处于明显劣势地位。安钢必须认清形势, 找准差距, 迎头赶上, 才能在未来竞争中取胜。

三、安钢战略发展的基础选择

著名战略管理学家波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本战略, 即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略。他认为, 企业要获得竞争优势, 一般只有两种途径:一是在产业中成为成本最低的生产者;二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色, 企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制, 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度, 成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势, 可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

根据安钢外部环境和内部条件的分析, 应该采取成本领先战略, 原因如下:

1. 由于钢材市场总体供大于求, 价格下滑成必然趋势, 而安

钢自产铁矿石比例不断减少, 原燃料价格不断上涨, 两头夹击之下利润空间大大缩小, 如果不能降低产品成本, 必然在新一轮竞争中被淘汰。

2. 由于钢铁产品市场竞争激烈, 产品是标准化的产品, 价格竞争是市场竞争的主要手段。

3. 钢材产品的下游用户一般是大规模采购行为, 在用户成本

中占较大比重如房地产业、机械制造业、基础设施建设等, 决定用户对价格较敏感。

4. 安钢钢产量突破5 0 0万吨, 达到7 0 0万吨, 己具备大

型联合钢铁企业的经济规模, 生产设备在大中型钢铁企业中属于中上等水平, 这些条件都决定了企业适宜采取总成本领先战略。

安钢确定以总成本领先战略来确立企业产品竞争优势, 就是以最低成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。成本领先战略的实施通常可以通过投资相对于生产规模最为有效的设备, 压缩成本, 控制费用以及使服务、销售和研发的成本最小化等。

安钢必须创新成本管理思路, 用系统优化的眼光审视企业的成本, 抓好影响、制约成本降低的薄弱环节, 实施成本倒推、系统控制、系统考核, 确保每一项成本指标, 傅一个成本要索, 每一次成本变化都在企业的控制之中。

安钢成本领先战略的实施, 必须从企业生产管理的各个环节采取相应的措施, 才能最终创造更多的效益。

摘要：近几年来, 我国钢铁企业扩建规模逐步加速, 每年新投产的产能幅度不扩大。未来我国钢铁需求仍有增长空间, 但增长速度逐步减慢, 随着市场压力的不断增大, 竞争越来越激烈, 安钢必须面对国内外激烈的市场环境, 树立危机意识, 适应环境变化。为了实现资源优化配置、增强综合竞争力、使安钢不断发展壮大, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 研究其切实可行的发展战略是十分必要和紧迫的。本文提出了安钢在战略发展的基础上应该选择成本领先战略, 并提出了成本管理较为系统的实施措施。

关键词：安钢,发展战略,成本领先

参考文献

[1]杨锡怀:企业战略管理.高等教育出版社, 2002年

[2]王子亮:提升集团运营质量.谋求又好又快发展, 安钢信息, 2006年

8.成本领先战略案例 篇八

关键词：建筑企业,成本领先战略,经济效益

在目前的市场大环境下, 企业与企业之间的竞争日益激烈, 从根本上来说, 竞争最终还是为了企业的利润和效益。因此, 对于建筑企业来说, 要为自身打造一套长期的发展战略, 为企业经济效益和社会效益保驾护航。

一、成本领先战略的含义

成本领先战略主要是企业为了寻求经济效益是自身不断发展而制定的一种成本费用的管理策略。在制定战略中要对企业资源进行全面系统的整合, 要对企业的竞争对手、自身优势、发展目标定位以及竞争力进行详细考察和分析, 还要明确企业的成本管理模式和理念, 以此来保障企业战略的顺利实施。

二、成本领先战略在建筑企业中的实践

在建筑企业的运营管理过程中, 要不断增强企业的核心竞争力, 确保自己在市场竞争中能够立于不败之地。因此, 建筑企业在设计成本领先战略时, 要对企业自身的资源和优势进行深入了解和掌握, 在此基础上确定企业的发展战略, 是采取产品差异化战略还是成本领先战略。建筑企业选择进行成本领先战略, 我们就要通过各种手段和方式对企业施工中成本费用的控制和优化。

(一) 更新建筑企业的价值链

对于建筑企业来说, 通过对企业资源的重新整合, 明确在企业成本支出中影响较大的事项, 从而改变成本支出的竞争基础。通过对建筑企业价值链的更新实现企业的成本领先战略, 能都在一定程度上降低企业的运行成本以及人工成本。比如建筑企业可以从施工设备、施工工人的选择以及施工材料的选购等方面进行成本的节约。

(二) 对于成本驱动的控制

通常情况下, 建筑企业的价值链与企业的成长和发展配合较好, 那么我们就需要转换角度, 牢牢控制企业的成本驱动这个重要的因素, 从而实现减少建筑企业成本支出的最终目的。举例来说, 建筑企业在进行机器设备和物料选购时, 要提前规划一个合理的规模范围, 其主要是通过一次性的大量购买来降低设备和物料的价格。因此, 建筑企业要在产品采购的过程中, 时刻关注市场上的各种营销活动, 还可以将产品的种类进行扩大, 从而提高建筑企业的生产规模。在此期间, 大规模的采购活动能够与原材料的供应商进行磋商, 增加建筑单位采购人员的沟通交流以及谈判的能力, 为今后的产品采购奠定了基础。就长远来说, 也能在一定程度上降低采购的成本。通过实施成本领先战略, 最终实现建筑成本的降低。

(三) 其他因素

成本领先战略在建筑企业的实施中, 除了以上两个主要因素外, 还有一些次要因素影响着建筑企业的成本节约。在企业的发展中, 要培养员工的节约意识, 在一点一滴中贯彻精打细算的核心企业文化。建筑企业在施工过程中, 有些机器设备可以进行重复利用, 对于散落的施工水泥、混凝土等材料可以进行清理并再次利用。企业要将成本节约的理念贯穿于整个企业管理经营中, 大到企业管理层, 小到每一位企业员工。只有这样, 才能将成本节约的理念落到实处, 从而使建筑企业通过成本领先战略在市场竞争中占据优势。以此同时, 建筑企业在生产过程中要转变发展观念, 积极利用高科技手段有效进行成本的节约。技术的革新和发展有利于企业成本的大幅度降低, 还能提高企业的生产效率和施工效率, 从而有效减少成本的支出。

三、如何有效强化建筑企业运用成本领先战略的措施

建筑企业在运用成本领先策略之前, 要先对企业的竞争对手有一个全方位的了解, 通过分析得出与竞争对手成本存在的差距, 做到知己知彼方能百战不殆。建筑企业通常可以采取以下两种途径获得成本优势:更新低成本的价值链或者在此基础上提高成本的控制手段。但在具体实践过程中, 都要采取一些措施才能保证建筑企业成本领先战略实现。

(一) 运用高科技设备开发和创新施工技术

科学技术是第一生产力。在激烈的市场竞争中, 建筑企业要牢牢把握“创新”这个核心竞争力。在施工过程中, 企业要对施工设备进行及时的更新, 运用现代化的技术手段, 提高施工的工作效率和工作质量, 从而大大减少施工成本的支出, 实现了建筑企业的节约成本的核心理念。因此, 我们可以清楚地看到, 现代化高科技手段以及先进的机械设备能够不断为企业生产带来革新, 提高效率的同时, 实现建筑企业的利益最大化。

(二) 对成本进行有效控制重建新的企业文化

建筑企业要想利用成本领先战略在激烈的市场中拥有自己的优势, 就要坚持以节约成本作为企业发展的核心理念, 在细节上、一点一滴的小事情上进行节约, 并把节约的理念融入到企业文化中, 并在潜移默化中影响单位的每一位员工, 以此来保证成本的控制。在进行成本控制时, 将内部与外部成本控制、短期与长期成本控制相结合, 不仅要对施工作业的成本进行控制, 还要对战略性成本进行把握。因此, 建筑企业要把“成本控制”作为企业治理的核心和目标去完成, 要从多角度、全方位以及全过程去体现“成本控制”的理念, 要对企业员工进行节约意识的培训, 让企业员工对企业成本文化认可的基础之上, 在具体的工作中去践行, 从根本上实现成本的有效控制。

(三) 抓住发展机遇发挥成本领先战略优势

对于拥有一套完备的成本领先战略优势的建筑企业来说, 与竞争对手进行市场竞争, 要使拥有成本优势的企业能够获取更多的利润。值得注意的是, 虽然利用价格差异能有效地开拓市场份额, 但简单的发动价格战并不一定能获得绝对的利润, 还要考虑其他因素。因此, 在市场竞争中, 与竞争对手进行价格大战时, 要选择合适的时机, 以此来抓住企业的发展机遇, 充分发挥企业的竞争优势, 在竞争中要多角度的进行衡量, 要对价格战产生的潜在影响进行合理分析, 利用好成本领先战略的积极作用, 从而实现企业的经济效益和社会效益的有机统一。

四、结语

对于建筑企业来说, 面对一个好的发展战略要有长远眼光, 并做出不懈的努力。因此, 处于这样一个竞争激烈的市场大环境之中, 建筑企业要结合自身的优势资源, 通过成本领先战略的实施, 更新成本的价值链, 实现对成本的有效控制, 加强企业节约文化的建设, 培养企业员工勤俭节约的好习惯, 从而提升企业的核心力量, 让建筑企业在与对手的竞争中处于领先地位。

参考文献

[1]王东峰.新形势下房地产销售的发展趋势初探[J].城市建筑, 2013 (6) .

[2]赵伶玲.试论成本领先战略在企业管理中的实施[J].行政事业资产与财务, 2014 (33) .

9.成本领先战略案例 篇九

沃尔玛从一家小型零售店, 发展成家户皆晓的领头企业, 其成功的法宝是它坚持的成本领先战略, 而沃尔玛成本领先战略的实施是从以下几个方面进行的。

1.1 贯彻节约的经营理念

沃尔玛在零售这一微利行业, 力求比竞争对手更节约开支, 这为沃尔玛确立并实施成本领先战略提供了条件。

1.2 将物流循环链条作为战略实施载体

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条, 作为战略实施的载体, 并通过对该链条的集中管理, 把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

1.3 对日常经费进行严格控制

沃尔玛对行政费用的控制可谓达到极至, 在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。这就使沃尔玛在日常管理方面获得了与竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

1.4 与供应商建立战略伙伴关系

沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系, 整合零售企业的上游价值链, 促进零售企业与供应商双赢的效果。

2 河南零售业发展现状分析

河南作为中部地区的主要省份, 要实现中部崛起, 河南经济要大力发展, 而零售业作为国民经济第三产业中的一个重要经济部门, 在联系生产, 沟通消费, 促进国民经济增长方面发挥着重要作用。因此, 研究分析河南零售业的现状, 是发展河南零售业的基础。

2.1 河南零售业发展的优势分析

地理位置优越;产业发展规模较大与产业生态环境良好;产业发展潜力较大。

2.2 河南零售业发展存在的问题

信息技术应用低;物流专业水平较低;经营规模和价格劣势;资金和技术劣势;管理和人力资源劣势。

3 沃尔玛成本领先战略对河南零售业发展的启示

近年来, 河南经济发展的良好势头给其零售业的发展带来了机遇, 但也给本已竞争激烈的零售市场带来了挑战。河南零售业要在行业竞争中占有一定的地位, 可以学习借鉴沃尔玛这样成功企业的经验, 可以从以下几方面予以改进。

3.1 明确基本竞争战略

河南零售业组织不断向规模化、整体化和集约化发展, 其零售业态也在不同城市向多样化、细分化和差异化方向发展, 在市场经营中, 零售企业根据自身资金、规模、目标、所处地域环境确定适合自己的竞争战略, 这是企业迈向成功的第一步。沃尔玛能够取得今日的成就, 很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。河南零售业中有一部分有明确的竞争战略, 而部分没有明确的竞争战略或其确定的竞争战略并不适用, 使其在竞争中缺乏优势。所以应尽快确定符合自身的基本竞争战略并加以正确实施, 以增强河南的竞争优势。

3.2 提高零售业规模化程度, 走规模经济的道路

大型零售企业一般与连锁经营相挂钩, 网点多, 规模大, 进货总量大, 从而能在价格上争取更大的优惠, 降低进货成本, 以低廉的价格赢得更多的顾客。相比较而言, 我国的零售业由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱等因素导致国内零售业规模普遍小, 市场集中度低, 无法获取规模效益, 导致成本高, 无法吸引顾客, 从而影响企业竞争力。因此, 河南零售业要想在竞争中有很好的发展, 则需稳步扩大规模, 逐步实现规模经营和规模效应, 从而降低采购成本, 提高商品的价格优惠。

3.3 大力发展现代物流, 降低流通成本

从沃尔玛的成功, 我们看到物流在优化生产过程, 强化市场经营方面有重要的作用, 将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入系统化、统一管理、统一运作。通过一体化物流, 既提高顾客服务水平, 又降低物流总成本, 便于物流财务的分析, 进而提高市场竞争力。若企业内部实现不了一体化, 就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。因此, 河南零售业应致力于降低流通成本。

3.4 控制管理费用, 提高管理水平

虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及, 股票在股市上也风光无限, 但沃尔玛的节俭作风却是世界一流的, 其管理费用控制严格。而目前河南省零售业的经营者往往重视“硬件”的建设远胜于“软件”的建设。据统计在河南零售业的从业人员中有85%没有经过严格的上岗培训, 对商品、市场和营销知识也知之不多, 个体经营者更是缺乏规范的职业教育与考核。在零售市场竞争国际化的河南, 提高管理水平刻不容缓。

虽然零售业充满机遇, 但经营者也要充分认识来自各方面的挑战:自身变革带来的挑战, 任何一家零售企业都是在“适者生存”和发展的原则下产生和发展壮大的, 因此, 河南零售业在借鉴沃尔玛成功战略的基础上, 必须不断创新, 改善经营管理, 形成自己的经营特色, 在扩大商品销售功能, 方便顾客购买, 降低经营成本等方面不断超越自己和别人, 在市场竞争的夹缝中探寻到生存和发展之路, 提高自己的竞争力。

参考文献

[1]韩广华.市场营销战略与战术探析[J].商场现代化, 2009 (3) .

[2]臧书霞.沃尔玛的现代物流管理及其企业文化[J].江苏商论, 2005 (10) .

[3]杨丽佳.市场营销案例与实训[M].北京:北京高等教育出版社, 2006.