施工单位项目经理岗位职责

施工单位项目经理岗位职责（精选12篇）

1.施工单位项目经理岗位职责 篇一

尊敬的xx：

我很遗憾此时正式向公司提出辞职。

我来公司快两年了。在过去的两年里，我得到了公司所有同事的帮助。我非常感谢公司所有的同事。正是在这里，我有了笑声、泪水和收获。公司平等的人际关系和开明的.工作作风，曾经让我有了依靠的感觉，在这里我可以快乐地工作，快乐地学习。也许这是真的，所以我开始思考，认真思考。

但是最近觉得自己不适合做这份工作，也想改变环境。我也很清楚，在这个时候向公司辞职是对我自己的考验。公司就业时，公司新项目启动，所有后续工作都在公司下一步推进。正是考虑到公司未来项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了防止公司因我而造成的决策失误，我郑重辞职。

我考虑在辞呈提交后2到4周内离开公司，这样你就有时间找到合适的候选人来填补我辞职造成的空缺。同时，我也可以帮助你对新人进行入职培训，让他尽快熟悉工作。

能为公司工作的日子不多了。我会站在最后一个岗位上，做好工作的交接工作，努力实现项目的平衡和过渡。离开这家公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导的哼哼教诲，舍不得同事之间的真诚和友好。

在短短的两年时间里，我们公司发生了巨大而令人满意的变化。很遗憾我不能为公司辉煌的明天做出贡献。只有衷心祝愿公司业绩一路飙升!公司领导和同事工作顺利!

此致

敬礼!

辞职：xxxx

时间：xx年x月xx日

2.施工单位项目经理岗位职责 篇二

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.

3.施工单位项目经理岗位职责 篇三

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

4.施工单位项目经理年终工作总结 篇四

辞旧迎新，2008年马上就要过去了，新的一年即将到来。即将过去的2008年中，在公司领导的大力支持和指导下，经过项目部全体员工的共同努力，我负责的项目都较好的完成了公司的各项任务，达到了既定的各项目标。下面是我2008年一年来的工作情况总结。

在今年年初，完成宁波钢铁热风炉耐材砌筑工程以后，我就参与到了江阴热风炉钢结构制作安装工程的项目中来，公司于2008年04月正式成立江阴钢结构项目部，我出任现场项目经理。在这过程中，江阴项目经过前期准备，项目实施，项目收尾，目前已经基本上完成了整个项目的安装任务。在参与江阴钢结构项目技术、施工管理近一年的工作中，我们边学习边干工程，克服了诸多困难，走到今天，感触颇多。由于钢结构项目我们是第一次全面承担施工任务，面对的困难是可想而知的，因此我们根据项目施工重点的不断转移，针对我们以往的思维习惯和处事作风，我的工作思路也在不断地调整，形成了有利于钢结构施工管理的管理思路和现场施工格局。

一、注重学习新知识，新工艺，努力培养自身素质，进一步提高项目管理能力

江阴热风炉钢结构工程是我们炉窑公司第一次承建的大高炉热风炉系统结构安装项目。从材料采购，到构件制作，再到进场安装，我们面对的都是全新的挑战。这是我们十三冶炉窑公司迈出承建炉窑钢结构制作安装施工的重要一步。在这过程中，我们缺乏钢结构施工、管理经验，这就更需要我们边干工程，边学习新的施工知识、管理知识。

作为现场项目经理，施工主要负责人，给予我的也是一个全新的挑战。因此，在工作中，我比以前更加积极主动的深入到施工一线，到施工现场，一方面靠前指挥，进一步了解施工现场，贯彻相关的施工指令；另一方面及时的听取施工班组、作业班长等合理的建议和意见，再综合项目部其他技术人员的意见，及时改进，并及时转达；另外在工作之余，我还主动学习钢结构施工管理、技术知识，工程概预算知识，网络计划知识、钢结构制作、材料排版知识等等，拓展自己的知识面，对自己存在的不足和缺点，进一步弥补。通过各方面的努力，我认为自己与去年相比，不论在理论上还实践上都有了很大的进步，知识面拓宽了，尤其是钢结构安装施工这方面，为今后类似项目的施工管理打下了基础。

二、坚持不懈抓好工程质量，牢固树立“质量第一”的观念

由于公司对于我们本次钢结构项目的质量多次强调，要重视质量问题，一定要牢固树立“质量第一，进度服从质量”，在保证质量的情况下保证进度。为此，通过公司和项目部的共同努力，我们采取了几点措施来保证质量：

1.挑选精兵强将，加强技术管理人员

工程质量的好坏，首先取决与施工人员的素质，为保证工程施工质量和施工进度目标的实现，我们根据各工程的特点，以及自身缺乏钢结构施工经验的不足，特聘请项目总工程师和施工经理各一名，从技术和施工两方面来加强工程质量；

2.建立健全各项规章制度，加强岗位职责检查，督察各级人员的工程质量，同时建立相应的奖惩制度；

3.严格遵循规范、标准要求，对不按规范要求施工的作业班组进行处罚，将问题扼杀在萌芽状态；

4.充分作好施工前的准备工作；

5.材料、构件质量控制。所有进场材料、构件必须符合要求，在各个构件制

作厂，派驻专门的监造人员，加强构件的制作质量，尽最大可能减少由于制作给安装带来的的误差；

6.坚持自检制度、工序交接记录制度；

每道工序完工后，按技术规范要求首先进行自检，自检合格后报业主、总包方和监理验收，得到批准，才进行下道工序的施工。施工过程中，我经常招集各个施工班组，召开工程质量会，随时及时处理发现的工程质量问题；

7.关键环节、关键工艺流程的控制；

对施工中影响工程质量的关键环节、关键工艺流程加强质量控制，尤其是炉本体的焊缝焊接质量问题，安排专人（专职质量员）严守现场把关，防止质量事故的发生；

三、加强技术指导，保证工程进展

江阴钢结构项目的主要特点是，工程量有大，时间紧迫，业主和总包方多次强调工期要保证，因此公司对此也相当重视。项目部制定了详细的进度目标，采取了许多有效进度保证措施，来保证工期。

1.制定详细合理的工期计划，经常定期检查计划实施情况；

2.深入现场，保证各项工作顺利进行；

3.加强质量管理，减少返工现象；

4.加强安全教育工作，杜绝安全事故发生，尽量减少安全事故对工程进度的影响；

5.经常督促施工单位加强机械设备的日常管理和保养，确保施工机械有充分的过程能力满足施工需求；

6.对技术难关多动脑筋，勤请教，多学习，做到未雨绸缪；

四、对自己存在问题与不足的认识和下一步工作的措施及安排

这个项目是今年我们炉窑分公司的重点工程，因此为了把这个项目搞好，我自己也作了很大的努力，除了学习钢结构的相关施工工艺和管理方式，还在项目管理过程中尽最大的努力，尽职尽责地工作。但总结这近一年的项目管理工作，还是有很多不尽人意的地方。一方面是主观努力不够，另一方面有些问题也确实是由于经验的不足：

1.劳务队伍的培养方面存在不足。由于我们炉窑公司长期以来都是集中在炉窑砌筑这个专业的施工上，因此并没有形成长期合作的成熟的钢结构施工劳务队伍。在工程施工期间，原分包队伍无法顺利按计划进行的情况下，经验丰富，操作熟练，并且技术水平高的作业队伍很难找到，虽然通过努力，找到了队伍，却是几支相对分散的作业队糅合而成的，这对项目部在人员管理上造成了更大的压力，同样也是制约项目部各种技术措施，管理规范实施的瓶颈。因此培养并形成属于我们公司自己的劳务分包队伍势在必得。

2.项目组织实施规划仍然存在不足。虽然我们在项目实施之前已经做了相当长时间的准备，包括材料的采购，构件制作的分包，安装队伍的分包，施工技术方案的编制等，但是当项目真正开工后，我们才发现实际的情况与我们想象中的差距还是很大的。这其中就出现了构件厂的构件进场不及时；虽然构件进场了，但未按要求进场，导致现场构件长期堆放；构件安装过程中，由于原安装队伍的人力、技术水平问题，使计划无法顺利实施，迫不得已中途更换了安装队伍等等问题，这些都暴露了我们的前期准备仍然不充分，在今后的同类项目中，这是我们应该吸取的经验。

3.项目收尾阶段的安全管理出现了漏洞。在项目收尾阶段，出现了一起作

业工人的工亡事故。由于工程已经处在收尾阶段，项目部忽视了安全检查监督和对作业工人的安全教育力度，对存在的部分安全隐患未能及时发现和督促整改，又加之工人自身素质低，安全意识差，自我保护意识不强，导致了惨剧的发生。这为我们整个工程的圆满留下了遗憾。这是一个血的教训，作为项目经理，我本人以及项目部应该作深刻的反思，在今后的项目施工中，不管是在施工紧张的情况下，还是在收尾阶段，只要工程没有完，首先要做的都是保证防护人员到位，切实做好安全管理。

在接下来的项目收尾阶段，我将近一步安排好项目部的各项工作，保质保安全保工期的完成全部施工任务，为江阴项目的顺利竣工坚持到最后。

工程项目部

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5.施工企业项目经理责权利探讨 篇五

推行项目法施工是我国建筑施工企业内部经营机制和管理方式的一项重大改革。在当前改革开放,社会主义市场经济条件下,建筑施工企业,势在必行地把企业的管理特殊性移到施工项目管理上,一个施工项目是一次性的整体任务,在完成这个任务的过程中必须有一个最高的责任者和组织者,这就是施工项目经理。项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,是施工项目的管理中心,在整个项目施工活动中占有举足轻重的地位。所以,施工企业项目经理责、权、利的问题也就成为施工项目管理的关键问题。

1 项目法施工是新型企业管理模式,推行项目法管理势在必行

施工企业经营的是施工项目,它的生存和发展离不开工程项目,企业成败的关键取决于对所有承包工程项目经理管理的好坏上。过去,在许多工程中,虽然也成立了项目指挥部,但是与以前的管理没有质的区别,仍然是传统的、直线型的分级行政职能管理,没有把工程项目作为独立的管理对象。由于这种管理责、权、利不明确,对临时指派的工程负责人没有压力,工作只是凭责任心,再加上大锅饭,干好干坏一个样,因此往往造成管理职责不明,工程多头指挥,相互扯皮,政令不通,职工的积极性得不到正常的发挥,以致使得工程严重拖期,效率低下,对经济效益和社会效益产生了不良结果,这样下去,企业必然亏损,这种状况迫使我们要加快改革,要以单体项目为对象进行系统的管理,通过项目管理上的灵活用工和分配激励机制以及经济杠杆手段调动各方积极性,给企业注入新的生命力,所以项目法管理势在必行。

2 施工项目经理是施工项目责、权、利的主体

施工项目经理是项目总体的组织管理者,即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人,他不同于技术、财务等专业的负责人,项目经理必须把组织管理职责放在首位,即项目经理必须首先是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应不超出限定的资源条件,是确定项目经理权利和利益的依据。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以,权力的范围必须视项目经理的责任要求而定,如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬,抽以利益的形式及利益的多少也应视项目的责任而定,如果没有一定的利益,项目经理就不愿负有相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。项目经理的责、权、利必须明确,才能为搞好经济项目法的管理提供良好的条件。

3 施工项目经理的责任探讨

由于传统的管理模式的影响造成项目的职责范围缩小,责任不明确,项目经理没有压力,项目施工的成效不佳,项目消耗偏高,出现亏损。针对以前项目管理的弊端,目前项目经理职责必须明确,使其真正对工程负责,当然,对项目经理职责的确定也要掌握一定的尺度,要根据工程项目的大小及机构班子的情况和项目经理目前的素质而定,避免造成工程项目与企业管理层脱节,或者说企业管理层对项目的监督管理失灵。所以,责任是实现项目经理负责制的核心,责任构成了项目经理工作压力,项目经理的这种压力转化为动力,对项目管理就有大大的推动作用。

项目法施工的显著特点之一是实行项目经理负责制,项目经理在组织工程项目建设中要处于中心地位,在一个工程项目中,已被选定的施工项目经理,对工程项目过程全权负责,一包到底,并由施工项目经理组织“项目经理部”,项目经理部分别由项目经理、项目副经理、技术主管以及技术、计划、预算、财务、劳资、质量、安全、物资、机具、保卫、档案等人组成,小工程项目可一个管多项工作,大型工作可设管理组。

项目经理的任务与职责主要包括两个方面:

1)要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成;

2)保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。

为了广泛推广项目法施工,使项目管理顺利进行,使企业取得较好的效益,必须提高项目经理的素质,根据建筑施工企业的实际情况,项目经理的职责应是:

1)遵守各项规章制度,维护企业职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标全面完成。

2)对项目范围的各单位工程和室外相关工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行管理、考核验收、全面负责。

3)组织编制工程项目施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,制定安全生产和保证质量措施,并组织实施。

4)根据公司年(季)度施工生产计划,组织编制季(月)度施工计划,包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需承包和租赁合同,并严格履行。

5)科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源,协调各专业施工之间的关系,做好人力、物力和机械设备的调配与供应,及时解决施工中出现的问题,保证履行与公司签订的承包合同,提高综合经济效益。

6)制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度,定期向公司负责人报告工作。

7)加强财务、预算管理,正确处理国家、企业和个人之间的关系。

4 施工项目经理的权限探讨

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应的责任的先决条件。为了履行项目经理的职责,施工项目经理必须具有一定的权限。施工项目经理应具有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备、物资采购决策权等。

在某些工程中,项目经理权限受限,没有积极性,加之管理和项目经理本身的因素,致使不能完成其职责,进而导致了某些工程项目质量、进度、工期不能达到预定目标,工作中出现了问题。也就是说项目经理的权力受到限制就不能保证项目经理承担相应的责任。

项目经理应在不违背企业的人事制度的前提下,有权决定项目管理机构班子的设置、选择、聘任有关人员,对班子内的成员任职情况进行考核监督,决定奖惩,乃至辞退。赋予项目经理的用人决策权,有利于树立其在项目管理中的地位,有利于项目经理管理机构班子团结一致,这样才能促进工程项目管理的顺利进行。

过去,项目经理的财务决策权也远远不够,在一些采购购置方面受公司所限,需请示,需统一平衡,这样就延误了时间,影响了工程施工的正常进行,有时使工期拖延,有时会使工程成本增高,从而导致工程项目不能高速、低耗、按期交工。

在推行项目法施工管理中,我们不断摸索、改革、总结经验,在许多工程项目中取得了一定的成效。在一些项目工程中之所以取得显著成效的经验在于:

1)由项目经理组建高效、精干的项目管理机构,形成了指挥灵活、运转协调、反馈迅速的生产经营体系,这就充分体现了项目经理掌握用人决策权的优势性;

2)开展全员经济核算,严格控制工程成本。防止了资金超前使用的现象,实现完成的投资与工程形象同步,实行了费用包干,超支不补,节约分成,拉开了奖金分配档次。所以,在财经制度允许的范围内加大项目经理的财经决策权,有利于调动项目经理与广大职工的积极性,更好的提高施工项目管理水平。

5 施工项目经理的利益探讨

利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬。施工项目经理最终的利益是项目经理行使权利和承担责任的结果,也是商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可分为物质兑现和精神奖励两大类。

项目经理部应进行独立核算,改变过去那种只干不算,几个项目的成本核算搅和在一起的做法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标,提取一定比例利润作为奖励基金,由项目经理按规定分配。

项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金,年终各项指标和整个工程项目达到承包合同指标要求的,按合同奖惩一次性兑现,其年度奖励可为风险抵押金额的2倍～3倍。项目终审盈余时可按利润超额比例提成予以奖励。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的,除按项目承包合同兑现外,可授予优秀项目经理等荣誉称号。

如果承包指标未按合同要求完成,可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金,直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任,致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成严重安全事故的,除全部没收抵押金和扣发奖金外,还要处以一次性罚款,性质严惩者要按有关规定追究责任。

6 结语

建筑业走向市场,引入竞争机制,实施项目法施工的科学管理模式,肯定会推动建筑业改革的发展。项目管理的好坏是企业的窗口,是企业管理的重点,也是企业效益的体现,决定着企业的生存和发展,而项目经理是搞好施工项目管理的关键,所以,项目经理的责、权、利问题必须处理好,才能推动项目管理走向正常轨道,给企业增强市场占有率和竞争力。

摘要：通过对项目法施工及项目法管理的简单论述,指出施工项目经理是施工项目责、权、利的主体,为此分别就项目经理的责任、权限、利益进行了探讨,以期推动项目管理走向正常轨道,增强企业市场占有率和竞争力。

关键词：项目法施工,项目经理,责任,权限,利益

参考文献

6.施工单位项目经理岗位职责 篇六

产目标责任书

甲方：榆林市祥和建工路桥集团有限公司

乙方：贺 飞

双方在新蔡县雅居苑住宅小区建设工程2#楼施工过程中为了贯彻“安全第一、预防为主”，加强对施工现场的安全管理，确保各项安全管理目标的实现，特签订以下协议以明确双方的责任。

1、企业项目经理对负责的工程项目的安全生产全面负责，保证国家安全生产法规和企业安全生产规章制度在项目上贯彻落实，在编制施工计划时，必须将安全防护设备，设施的实施同时纳入计划。

2、负责按照国家和企业的有关规定，建立和完善项目安全生产管理和负责体系。并领导其有效运行，贯彻执行企业自定的安全生产管理目标，确保项目安全管理达标。

3、项目经理组织对项目各类人员进行安全思想、安全知识和安全技术教育。

4、项目经理组织项目安全生产检查，落实隐患整改，保证生产

设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具等处于完好状态。

5、及时报告项目发生的安全事故，负责安全事故现场保护和伤员救护工作，配合有关部门进行事故调查和处理。

6、认真落实安全生产的法规、标准、贵方及规章制度，定期检查落实情况。

7、认真实施各项安全技术措施，检查指导安全技术交底与安全设施验收工作。

8、组织参与每天的现场安全巡视，组织有关人员定期进行安全生产检查工作，并对发现的问题组织整改。

9、加强对项目管理人员的安全教育，提高管理层的安全意识。

10、发生伤亡事故时组织抢救人员、保护现场，并及时报告。以上已明确双方的责任，双方必须遵守，若出现以外事故，将追究其双方的责任。

甲方签字：榆林市祥和建工路桥集团有限公司

7.施工单位项目经理岗位职责 篇七

在市场经济发达的条件下, 施工企业的经济实力、机械设备、作业队伍等硬性能力可以依靠市场获得, 而企业的软性能力需要由项目经理来体现, 因而总承包方对项目经理的选择便慎之又慎, 只有对建筑企业项目经理有信任感, 才能把这个项目交给这个企业, 因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。

从近年来项目管理的参与总结出项目经理必须具备以下素质:

1 高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感

这是首先要解决的问题。为什么把职业道德放在首位呢?因为项目经理独立地负责项目, 如果职业道德素质低下, 即使他的个人能力很强, 但对企业不认同或认同感较差, 与企业所提倡的精神背道而驰, 或者别有用心, 最终会给企业造成很大损失。由此看来, 项目经理的职业道德、使命感、责任感、忠诚度对企业来说, 是非常重要的。如果项目经理缺乏足够的、可以让人信赖的执业操守, 对企业、对自己都没好处的, 即使跳槽到另一单位, 老板也会考虑重用你给企业所带来的风险。

2 扎实的专业理论知识

首先, 项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算, 招标投标知识。项目经理不一定是专家, 但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题, 准确地提出解决办法, 果断决策, 不断克服项目进展过程中的各种困难, 最终实现项目目标。从管理人的角度说, 项目经理可以凭借渊博的知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的尊敬。

3 项目施工管理能力

项目经理要掌握运用项目法施工管理的基本原理和知识、熟悉了解项目管理运作方式, 掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规, 熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为项目经理, 必须清楚的认识到, 大部分的时间应处于施工项目“管理者”, 不能陷入具体事务里面。企业法人将自己部分的权利及责任委托给你, 由你代替他执行想要进行的工作, 应该站在“法人”的角度思考问题, 要为“法人”负责, 多关注所管项目是否执行了企业的发展战略, 是否执行了企业的质量方针, 能否完成质量目标, 能否完全履行合同, 是否实现项目的经济效益和社会效益, 是否提升了企业的竞争优势等等。

4 组织领导能力

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者, 在项目管理中起到决定性的作用。项目经理必须善于用人, 能够团结人, 凝聚人心。在组织决策中, 不是把信任建立在地位所带来的权威之上, 而是靠自身的感染力来影响大家, 坚定人们的信念。一个施工项目能否干好、干得出色, 决定因素是人, 项目的竞争归根到底也还是人才的竞争。识别、任用、考核评价和激励人才的能力, 是项目经理所必须具有的。无论你多么出色, 都不是全才, 需要有一批杰出的人才在其周围担任管理职位。因此, 作为项目经理, 要树立人本意识, 重视员工、知人善任, 充分激发和调动员工的积极性和创造性, 发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用, 使员工的个人发展和项目的管理融为一体, 最终才能实现理想的经济和社会效益。

5 战略设计和组织实施能力

做生意就像是打仗, 项目经理, 就是战地指挥家。在计划经济体制下, 施工项目面临的外部经营环境单纯而固定, 干项目只要盈利就行, 而市场经济是优胜劣汰。当前, 市场经济竞争激烈。在这种情况下, 如果没有竞争力, 就会随时被市场竞争淘汰出局。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产, 将决定企业的前途与命运。因此, 项目经理必须具有创新精神和战略预知能力, 必须具备战略设计和组织施工能力, 并通过干好在建工程, 铸造精品工程, 创树市场信誉, 从而扩大企业的知名度。

6 营造团队文化的能力

施工项目是企业一级组织, 是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者———即能够与员工建立起良好关系, 向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面, 无论是对市场、对员工, 还是对变革创新等等。有些人认为这太虚, 但仔细究那些成功的企业, 比如海尔“真诚到永远”, TCL“为顾客创造价值”等, 往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着建筑企业改革的逐步深入, 企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上, 通过所承担的项目体现, 因此优秀的项目经理, 都应该有营造和谐的内部氛围, 宣传、引导蓬勃向上团队文化的能力。

7 较强的协调沟通能力

只有沟通协调好各方面关系, 才能拓展企业的生存发展空间。项目经理应主动拜访项目业主、监理、设计、当地政府有关部门、公司上层管理者以及相关部门, 了解他们的想法, 特别业主潜在的需求, 建立良好的关系;也应经常与项目管理团队成员进行沟通交流, 以增进了解, 建立良好的内部工作氛围。

8 结束语

项目经理的素质高低成为一个项目能否顺利完工的关键。通过对项目经理能力素质分析, 可以看到一名优秀的施工企业的项目经理, 必须具备以上素质, 才能在激烈的市场经济竞争中走得更远, 从而为企业创造更好的效益。S

摘要：21世纪, 企业面临的竞争环境有了很大的改变, 知识、信息的重要性及人力资源的独特属性使得人力资源成为新的经济环境下最重要的战略性资源。施工企业项目经理作为重要的人力资源, 其综合的素质能力与项目的效益有着重要的联系。本文就施工项目经理能力素质要求进行分析, 提出现代施工企业项目经理能力素质要求。

8.施工企业项目经理部部门职责 篇八

1、综合管理部职责

一、认真贯彻执行国家、铁道部法律法规以及建设指挥部、集团公司和公司的各项管理制度、办法，并负责督促、检查和落实。

二、负责项目部人事、劳资、培训、考核等人力资源管理工作。

三、负责项目部文秘、机要、档案、公文处理、印章管理和保密工作。

四、负责项目部对内、外接待工作；负责项目部重要活动的组织与协调。

五、负责行政文件的起草，负责项目经报告的起草，配合其他部门做好对内宣传工作。

六、牵头组织项目部的建章立制工作。

七、负责项目部自用设备(办公用品、耗材)的采购和管理。

八、负责项目部日常事务管理，负责各种证件的请领和发放，负责办公、交通、车辆、食宿等后勤保障。

九、协调相关工作，做好为上级领导以及项目部各职能部门的服务工作。

十、完成领导交办的其它工作。

2、工程管理部职责

一、贯彻执行国家有关的技术政策和现行国家及铁道部有关标准、规范、规程等，贯彻执行与业主签订的合同文件和有关技术条款、监理有关技术和质量要求、执行集团公司管理方针、质量目标和上级部门颁发的技术质量管理规定、指示和要求。

二、在总工程师的领导下，组织进行工程施工全过程中的技术管理；负责组织对工程施工中的中间抽验、检验和交工验收；协助总工程师做好有关竣工验收申请的准备工作。

三、在总工程师的主持下，组织编制实施性施工组织设计、施工方案和作业指导书，提出初审意见和优化建议方案报总工程师批准。

四、协助项目部总工程师做好本工程施工过程中施工技术、方案控制和科技攻关工作。

五、按照有关变更设计管理办法，在总工程师领导下负责变更设计的审查和上报工作。

六、负责组织对有关的技术文件资料的控制和管理。

七、负责组织一般质量事故的调查和处理，参与重大质量事故的调查和处理。

3、计划合同部职责

一、熟练掌握国家及业主有关计划、统计、预算、合同管理的规定及经济政策，保证其在本指挥部的贯彻执行。

二、全面掌握本工程项目的施工计划安排和实际进度完成情况，及时调整施工计划，满足总工期和业主计划要求。

三、负责合同评审，抓好合同管理，无因合同管理受骗事件。

四、负责及时变更项目的预算上报和对下属单位预算分批方案的制订。

五、编制验工计价，台帐数据准确，负责验工计价的上报、对下审核、起草决算方案，无差错。

六、配合有关部门抓好成本核算工作，实现项目部自负盈亏的成本承包核算。

七、及时掌握作业队使用情况，指导项目部管理不失误。

八、负责贯标分管要素的具体工作，本部门管理体系运转正常，无不合格项。

九、完成项目部领导交办的其它工作。

4、物资设备部职责

一、认真贯彻执行国家、铁道部有关法律、法规、行业标准以及建设指挥部和集团公司业务部门的规章、规范和制度，并遵照其制定项目部的相应实施细则并监督执行。

二、负责项目部物资设备管理工作，制定项目部物资设备管理办法，建立健全物资设备采购供应管理体系和质量控制管理体系。

三、负责组织监控项目部物资设备质量，指导、检查、监督、评价现场物资设备管理，定期评估生产、供应厂商物资供应工作。

四、负责审核和汇总本标段主要物资需用量、设备总量，制定物资设备采购供应方案和计划，审定合格供应商，统筹协调物资设备的采购供应。

五、负责甲控物资设备的招标采购，包括审核和汇总采购计划、招标、供应和结算。

六、负责项目部统一安排购置的大型设备及有关进口物资设备的招标采购及相关工作。

七、了解、掌握物资设备的市场行情，优化资源配置，降低采购成本。

八、完成领导交办的其它工作。

5、财务部职责

一、认真贯彻执行国家和铁道部有关财经、税收、金融的法律、法规及建设指挥部和集团公司的部门规章和有关规定。

二、负责财务管理工作，制定并健全项目部的各项财务管理、资金管理、费用审批制度和办法，防范资金风险。

三、负责办理项目部资金的支付、清算、结算工作。

四、负责规范会计核算，真实准确反映各项经济事项。

五、参与对所属各单位责任成本管理的指导工作，努力提高项目部收益和职工收入水平。

六、负责编制项目部的财务报表，分析财务状况，考核财务计划执行情况及资金使用效果。

七、负责项目部内部的财务监察及审计工作，配合上级进行审计、财产检查。

八、负责配合集团公司编制和上报项目部管理费预算；负责办理项目部的费用报销、工资发放、有关费用计提等工作。

九、负责编制项目部的各项预算，提报资金申请，组织资金供应。

十、完成领导交办的其它工作。

6、项目总工职责

一、负责整个项目的技术管理工作，并做到对外协调好与业主、监理及兄弟单位的关系，对内合理安排好各项技术工作。

二、总工程师作为技术工作的总负责人，对本工程的技术管理、新工艺、新材料的应用、技术规范规程和作业指导书的正确使用等负全面技术责任。

三、在项目经理的领导下，具体负责质量管理、组织质量计划的编制，领导、检查、督促质量体系文件的有关技术、标准等日常工作的实施。

四、负责本工程施工技术方案、施工方法和特殊工序施工过程控制的审定。

五、负责不合格品的控制和处理审定；负责纠正和预防措施的审核。

六、负责掌握有关质量技术标准和办理变更设计等事宜。

7、项目经理职责

一、负责对工程项目的综合管理，坚持以顾客为关注焦点，全面履行工程承包合同，满足顾客要求；

二、贯彻落实集团公司管理方针和目标，建立项目质量、职业健康安全和环境管理体系，组织制定和确保实现项目部质量、职业健康安全和环境管理目标，为本项目部质量、职业健康安全和环境管理第一负责人；

三、负责主持项目管理体系策划，审定《项目质量、职业健康安全和环境管理计划》并组织实施；

四、处理项目部与业主之间的各种接口，明确界定项目部各职能部门及各管理岗位的职责、权限和工作目标，保证项目部与各施工队质量、职业健康安全和环境管理体系的相容性，并在运行中形成严密有机的整体；

五、组织对本项目工程质量的检查和评定，审定施工过程二类一般不合格品的评审和制定的预防和纠正措施；

六、定期检查和评审项目质量、职业健康安全和环境管理体系运行情况和运行效果，配合集团公司内部审核和外部审核，对检查和审核中发现的不合格项，组织制定纠正和预防措施，并落实验证。向集团公司报告本项目质量、职业健康安全和环境管理体系运行情况，组织落实集团公司管理评审纪要/决定；

七、做好项目安全生产工作，组织安全生产策划和安全措施落实，管段内无等级安全事故；

八、主持验工计价管理，指导和督促各单位认真开展责任成本核算，努力降低成本，工程队实行自负盈亏的工程承包；

九、督促做好物资、设备的招标采购和各项保障工作；抓好财务管理，做好资金的调配、管理和使用工作，无因验工计价款兑付原因而影响施工；

十、积极支持项目部党组织、工会、共青团工作，充分发挥其作用；

十一、负责项目部内外部关系的协调工作。

8、测量班职责

一、根据施工组织设计和施工进度安排，编制及实施项目施工测量计划。

二、负责做好控制测量工作，熟悉各主要控制标志的位置，保护好测量标志。

三、负责做好施工放样工作，对关键部位的放样，必须实行一种方法测量、多种方法复核和观测程序，做好记录报内部监理签认。

四、负责向施工单位及时交付现场测量标志和测量结果，实行现场测量交底签认制度，并对测量组的工作进行检查和指导。

五、经常对测量标志进行检查复核，确保测量标志位置正确。如因测量标志变位而造成损失，测量队长应负主要责任。

六、制定测量仪器专人保管、定期保养等规章制度，建立仪器设备台帐，妥善保存测量资料。

七、指导测量人员正确使用测量仪器，严禁无关人员和不了解仪器性能人员动仪器。

八、负责保护好测量仪器，定期进行检查，做好仪器的防腐、防晒、防雨、防尘工作，确保仪器处于良好状态，不得使用缺损的仪器进行测量。

九、做好领导交办的其它工作。

9、试验室职责

一、认真按照国家和部有关测试计量标准，规范施工规则开展工作。检查工程队测试工作质量，如发现违反操作规程影响质量时，有权制止，并纠正处理。

二、根据工作技术要求选择砼（砂浆）配合比，填发施工配料单。制作砼（砂浆）检查试件按标准进行拆模、养护、试压。

三、协助现场做好施工质量控制和试验检测，填写施工日志。

四、承担有关工程材料鉴定、复验，受理现场的各项试验检测，及时准确的提供检测报告。对本室无能力完成的检测项目，及时委托有资质证书的单位检测。

五、负责制订现场测试计量管理办法。负责项目测试计量器具的管理、保养，组织联系周期检定。参加施工计量控制监督，协助做好大宗材料的进场检验、检查、与监督。

六、参与项目有关工程质量检查及质量事故调查分析。（1）负责“四新”技术的现场推广应用，在保证工程质量的前提下，合理使用材料，降低工程造价。

（2）做好各项测试资料的整理、统计、分析、存档和上报工作。

（3）做好与测试有关的气温、天气、施工进度等记录。

10、安全长职责

一、贯彻上级和本级有关安全工作方针、目标、政策、法律、法规；具体负责安全生产管理工作，指导督促各公司项目部落实安全措施和环保、水保方案，消除违章作业，做到安全生产，负责所管理过程适用的法律法规和其它要求的合规性评价；

二、会同公安部门对易燃易爆危险品进行安全检查和指导，无违规事件；

三、组织项目部各部门辨识项目部机关的危险源，参与重大危险源的评定；根据项目部评审确定的重大危险源，编制项目部的《重大危险源清单》及其管理方案；

四、负责编制项目部《火灾应急预案》，并组织实施和对实施情况进行检查；

五、负责贯标分管要素的具体工作，本部门管理体系运转正常，无不合格项；负责项目部使用的安全和环境有关的法律法规及其他要求的合规性评价；

六、负责项目部管段内的安全督查工作；

七、完成项目部领导交办的其它工作。项目副经理职责

一、在项目经理的授权下工作，对项目经理负责。

二、负责施工中生产任务的划分，制定并落实施工计划、采取有利的措施、保障督促计划的完成。

三、负责标准化施工现场建设工作。贯彻落实标准化现场管理办法，始终保持良好的场容场貌；达到全线先进行列；

四、对施工内部单位组织不力的罚款及建议辞退权。

五、项目经理交给的其它任务。

六、负责内外部的协调工作。

食堂卫生管理规定

为了加强餐厅厨房的卫生管理，保证就餐人员的饮食卫生和身体健康。特制定本规定。

1．建立健全卫生管理组织，成立卫生管理监督小组。2．加强餐厅厨房工作人员的卫生知识培训，提高个人的卫生素质。

3.餐厅厨房工作人员工作时间必须着工作服戴工作帽。4.餐厅厨房工作人员不准蓄长发，留长指甲，常洗手，养成良好的卫生习惯。

5.保证食品的卫生安全，做到生熟分开，回锅加热，凉菜制作做到专人、专场、专用工具。

6．做到餐具厨具定期消毒，实行专人负责制。7.保证餐厅厨房室内外的环境卫生，预防疾病的传播。卫生管理监督小组成员名单 组

长：张清林 成员：刘顺波、邵先科

食堂管理员职责

一、负责食堂的全面管理工作，准确掌握食堂工作人员和炊事人员的思想工作、生活情况，加强思想政治工作，充分调动食堂工作人员的积极性。

二、教育炊事人员坚持原则、立足本职，做到耐心和气、热情周到。

三、负责制定每周菜谱，搞好主副食调配，增加花色品种，提高饭菜质量，搞好成本核算，做到饭菜份量足、花样多，品种全，质量好。

四、搞好食堂的伙食卫生、安全保卫工作。

五、认真做好食堂工作人员的考核工作。

六、经常听取职工意见和要求，不断改进和提高饭菜质量。

七、积极参加政治学习和集体活动，努力学习业务知识，不断提高业务水平。

八、随时准备完成领导交给的其它任务。

食堂厨师职责

一、负责食堂烹调制作，增加花色品种。

二、计划用料，精工细作，提高烹调技术，改善制作方法，做到色、香、味俱佳。

三、协助食堂管理员做好食堂工作，参与每周菜谱的制定。

四、虚心听取员工对伙食的意见，研究改善伙食的措施。

五、保证员工能按时开饭。

六、采购用料的验收、核对数量及品质。

七、搞好饮食卫生，定期检查食堂仓库物品质量，防止食物中毒。

八、协助食堂管理员一起做好安全防范工作，定期消毒。

9.施工单位项目经理岗位职责 篇九

1、熟悉图纸及有关设计变更；

2、熟悉相关施工及验收规范规程；

3、划分好单项工程、单位工程、分部工程、分项工程以及检验批等；

4、了解相关施工程序、工艺流程，包括各道工序的施工方法；

5、及时和甲方、监理、总包沟通。在实际工作中也是从这几点着手，过程资料尽量与施工同步，勤跑工地现场。每次监理人员检查完隐蔽工程时，能及时地与监理沟通资料报验情况。如果现场因为一些特殊情况不按原计划的施工段进行施工，要及时和项目总工进行沟通，使资料整体交圈，前后对应。??? 现在兴隆项目部的工作已经结束了，看不到以前繁忙、充满灰尘的施工场景，已旧貌换新颜了。工程质量得到了甲方、监理方的认可，顺利交付物业公司。同时也看到了同事们的相处经过这一段时间的磨合期，大家更亲近了。当初工作中遇到阻碍时，好像每个人都在往后退缩，互相推矮，甚至互相产生了猜凝，有的自我感觉怀才不遇，总认为自己比别人强很多。我需要改进的地方是以往处理问题上原则性太多，缺少主动与同事沟通，要增强自己的亲和力。以后要懂得从不同角度看待问题，遇到问题不惧怕要想出合理办法来解决问题。在项目部的后期时看到大家的精神状态越来越好了，总体感觉这次合作得愉快，希望再接再励。??? 俗话说：“没有规矩不成方圆”，随着公司的规模不断扩大，相关的规章制度相应出台，建立科学、需要合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，一视同仁。成立更有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。让我们有张有弛以更好的心态投入到工作当中，考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。公司制订的管理制度是让每个人做到最好，同时也避免内耗过多。今后努力的方向随着公司新的管理制度的实行，不断有新的项目，工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识更高更广，为此，我将更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和工作技能。虽然在生活中，在工作上，不可能每件事都一帆风顺、称心如意，要学会以一种“容”的心态对待别人、对待自己、对待事情。这个世界没有“完美”，但有“完善”，达不到不代表不能做，我必须以一种尽心尽责、爱岗敬业去工作；不可能样样顺利，但可以

事

事

尽

心。

10.浅谈项目经理在施工管理中的作用 篇十

1 成立项目经理部,打造骨干团队,创建和谐的工作氛围

建设有效的管理组织是项目经理的首要职责,作为项目经理,必须下一番功夫去选择好项目经理部成员及业务人员,形成一个优势互补的工作群体。

1)要做到知人善任。一个优秀的项目经理,不仅要慧眼识英才,还要因材施用,用人所长,避其所短。因为一个人的能力是有限的,而且也不可能面面精通,作为项目经理要知人善任舍得授权,敢于放权,使项目部成员感受到欣赏与信任、支持与尊重,从而做到“用最少的人干最多的事”。2)打造骨干团队。团队精神的培养至关重要,一个优秀的项目经理,首先应善于创造团结向上积极进取的气氛,使大家拧成一股绳,心往一处想,劲往一处使,建立一个骨干团队。假如项目缺少一种团结和谐的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,有可能造成互相扯皮,推诿指责,项目也就难以成功。相反,每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄比例达到合理的配置,每个部门,每个成员就像一部机器的零件,缺了哪一个都不行,只有协同配合,才能很好的运转。反之,就是另一种结局。其次,使项目部成员确立明确的共同目标。项目经理直接面向客户,需要按照承诺完成项目目标,而项目部成员对项目的目标和期望就可能不是很明确和直接。一个好的项目经理要善于捕捉成员的不同心态,和成员共同确立团队目标,并竭尽所能使成员了解、认同、追求并服务、献身于这个目标。当目标由成员合作产生时,团队的努力就形成了一股合力,每个成员打心里认定,这是“我们的目标”,“我们”要竭尽所能来维护并实现。项目经理应创造并维持这种有利的工作环境,激励人们朝预定的目标共同努力,鼓励每个人把工作做好,做出色。3)建立健全规章制度。一个合格的项目经理,应是规章制度的建立者,规章制度必须符合现代管理的基本原理,面向全体职工,使他们乐于接受,使岗位责任明确,赏罚制度分明,执行者既能感觉到规章制度的存在,又不觉得规章制度是一种约束,以有利于推进规划目标的实现。4)和谐管理。项目经理要与成员们一起参与解决问题,共同做出决定,学会欣赏人,接受人在能力上的差异,容忍成员的不满,作好疏导;项目经理要采取参与、指导和顾问式的领导方式,而非等级制的、独断的和指令性的管理方式,随着项目工作的深入,各方应互相信任,进行很好的沟通和公开的交流,形成和谐的、相互依赖的关系。

2 加强施工管理,提高项目效能

项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托人。从企业内部看,是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的责任者,也是项目动态管理的体现;从对外方面来说,要对建设单位直接负责,项目经理既要对企业的效益性目标负责,又要对建设单位的成果性目标负责。因此,为了项目的顺利实施和项目的整体效益,项目管理主要体现在工程质量、工程进度和项目成本三方面。

1)工程质量管理。

在我国的工程管理中十分重视质量管理,一再强调它的重要性,上至国家领导人,下到工程小组长都在抓质量。对施工项目而言,工程质量管理,就是为了确保合同、规范所规定的质量标准,所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法。

在工程施工过程中,质量控制不仅要保证工程的各个要素(材料、设备、工作、工艺等)符合规定要求,而且要保证分部的成果,即分部分项工程符合规定,还要保证最终整个工程符合质量要求,达到预定的功能,整个系统能经济、安全、高效的运行。要达到以上要求,必须建立质量管理机构,创建良好的质量环境,项目经理起着至关重要的作用。首先要建立项目质量体系,要求参加项目的所有人员了解,并贯彻到每个人的工作中,使他们都参与保证项目过程项目产品的质量工作。质量控制的目标不是发现质量问题,而是应提前避免质量问题的发生。在各项工作之前应有明确的质量要求,建立严格的质量检验制度,落实质量责任,灌输质量意识,把责任落实到具体的实施者,最终使产品的质量达到合同要求。

2)工程进度的管理。

施工项目进度控制与质量控制一样,是项目施工中的重点控制之一,它是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应,节约工程成本的重要措施。工程进度控制的总目标就是确保施工项目在既定目标工期的实现,或者在保证施工质量不会因此而增加施工实际成本的条件下,适当缩短施工工期。

合理的施工方案和优化的人员、机械搭配,是保证工程进度顺利实施的保障。项目经理就是施工方案的主要制定者和施工中的调度长。施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的相互配合,进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。如果项目的整体进度或某一单项工作的进度按照计划的工期延期了,应该立即分析原因,并采取补救措施;而如果按照计划的工期提前了,也属于不正常现象,这时也应分析原因,必要时作出相应调整。因此,项目经理要全面掌握施工进度情况,协调各方面关系,采取措施,排除各种矛盾,加强各薄弱环节,保证实现进度目标。

3)工程成本的管理。

企业的目标就是追求利润最大化。从项目部成立的第一天起,项目经理就要做到对该项目成本进行估算,做到以最少的投入,获得最大的产出;以最少的人力和财力,完成较多的施工任务。项目经理要对项目管理人员和作业层的全体人员加强成本管理教育,使全体人员具有经济观念、效益观念和成本观念,做到群策群力、人人有责。制定明细而又具体的成本计划,使之成为“看得见,摸得着,能操作”的实施性文件,做到有据可依。

要达到成本管理目标,项目经理还必须做到以下几点:a.严格控制成本开支范围,费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出做出合理的分配。b.提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率,节约人、财、物的消耗。c.采取预防成本失控的措施,制止可能发生的浪费。

由此可见,项目经理在工程施工中起着至关重要的作用,他是整个项目施工的组织者和实施者,既要对企业的效益和信誉负责,又要对建设单位的成果性目标负责,是任何人无可替代的。

参考文献

11.基金项目经理及产品经理岗位职责 篇十一

一、基金项目经理岗位职责：

1、对私募基金项目进行拓展开发及经营管理；

2、熟悉私募股权基金、基金的交易结构设计、成本控制、基金发行程序及关键因素；

3、负责与银行、信托及券商进行相关产品的沟通；

4、负责落实公司的投资决策与计划，执行相关私募债券类基金的投资运作管理；

5、完成产品推介材料的制定以及相关文案的撰写。

二、基金产品经理岗位职责：

1.负责基金产品设计研发，包括一、二级市场产品研发，私募股权(PE)、债券、证券投资等；

2.负责与相关机构（银行、券商、信托、债券、公募，私募基金等）对接产品资料，并进行基金产品资料的整理、美化和包装；

3.负责基金产品基础文件（要素表、招募说明书、PPT等）撰写； 4.负责市场行业动态的采集和分析，并对投资方向提出建设性意见；

5、基金产品的内部培训工作；

6、负责收集整理基金机构业务运营存在的问题，并提供可执行的意见及建议；

12.施工单位项目经理岗位职责 篇十二

(一) 施工企业工程项目成本控制概述

1. 成本控制的内容和特点。

施工企业工程项目成本控制是指在施工企业工程项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。由于工程项目是一次性的, 而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各工程项目成本之间又缺乏可比性, 各工程项目随着这个工程的完工而结束其历史使命, 因此工程项目经理部是施工企业效益的源头。

2. 成本控制的现实意义和目的。

目前施工企业市场全面开放, 全面推行招投标制, 管理机制日趋完善, 市场竞争日益激烈, 外部客观实际条件越来越难, 利润的空间很小。施工企业要想生存创造效益, 唯一的出路就是强化内部管理, 规范内部管理, 苦练内功, 向内部挖潜能要效益。因此, 加强施工企业工程项目成本控制是目前非常现实的途径, 也是必须选择的途径。施工企业工程项目成本控制的目的, 在于降低工程项目成本, 为企业获取更高的经济利润。

3. 成本控制的原则。

施工企业工程项目成本控制原则是企业成本管理的基本和核心, 工程项目经理部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则: (1) 成本最低化原则。施工企业工程项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求, 一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从市场实际出发, 制定相应的措施和方案, 并通过努力达到合理的最低成本水平。 (2) 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。整个施工企业的各部门、所有人员, 特别工程项目经理部的全体人员都认真参与成本控制, 使得成本控制人人有责、人人管。工程项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (3) 成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化:一是促使工程项目经理部以最小的投入, 获得最大的产出;二是以最小的人力和财力, 完成较多的管理工作, 提高工作效率。 (4) 成本管理科学化原则。成本管理是管理学中的一个重要内容, 在施工工程项目成本管理中, 要运用动态控制、目标管理等方法。成本控制要特别强调工程项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的事先成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的事后成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。只有中间动态控制最能发挥人的主观能动和聪明才智, 创造更多效益。一个工程项目是由许多个单项工程组成的, 每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此, 应将一个工程项目的总成本目标逐个细化, 落实到施工班组和个人, 使成本管理自上而下真正落到实处。 (5) 责权利相结合的原则。为了实行全面成本管理, 必须对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证, 在施工过程中, 工程项目经理部各部门、各班组、个人在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权利, 同时工程项目经理要对各部门、各班组、个人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。各部门、各班组、个人也要对项目经理的工作进行监督、检查和考评。只有真正做好责权利相结合, 使工程项目经理部的每个人均有责、有权、有利, 责权利相当相配, 有多大责, 就有多大权, 就有多大利。坚决不许出现有责无权、无利, 有权占利而不负责的现象发生。

(二) 成本控制存在的问题

1. 人工费超支严重。

工程项目经理部在劳动力使用上, 不按岗、不按实际需要配备人员, 两人能完成的工作安排三人, 可使用低工费的工种却使用高工费的劳力, 一天的工作安排两天、三天完成。为了照顾人情、关系, 安排一些不对专业的人员上岗, 对临时工闲时也留用, 职工对生产经营状况可以不闻不问, 但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿, 或有由于缺乏监督或私心欲而多开虚开冒领工资, 从而人为的扩大人工费的开支。

2. 材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。

在实际施工过程中, 大多数工程项目经理部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低质易耗品等时, 无计划的采购现象比比皆是, 或采购计划非常随意, 控制权完全在项目经理及采购员身上, 结果往往导致材料的积压、超支;另外工程项目经理部未掌握相对合理的价格信息, 也不懂采购材料的资金成本, 从而购买了大量的高价材料, 或材料数量远超出定额用量。采购人员大都是项目经理“信得过”的人, 对材料的质量标准知之甚少, 甚至购买不达标的材料, 从而增大材料需要量;采购人员抬高材料价格、索要高额回扣, 直接导致材料采购成本增加;再者, 在材料保管阶段, 没有把好用人关。另外, 材料堆放零乱, 没有及时清点, 变质腐烂厉害, 有效利用率低。在材料的领用上, 不按定额发料, 施工人员想领什么就领什么, 想领多少就领多少, 多发的材料就浪费在工地上, 材料被盗的现象时有发生。机械配件领用审查, 坏了就换, 没有人去修复;在对砂石、水泥、钢材等专项材料管理上, 没有安排专人管理, 浪费现象非常严重。

3. 机械设备完好率、利用率低, 使用费高。

造成机械使用费成本偏高的原因很多, 归结起来有:第一, 盲目投资, 不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备, 致使投资无法取得实效, 无法收回投资设备成本。第二, 购买大批设备不实行招投标不计算资金成本。第三, 企业缺乏计划管理和统筹调配机制, 同一企业内部无法实现资源共享。第四, 设备管理不到位, 设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理, 设备使用及操作人员素质参差不齐, 操作人员不能执证上岗, 甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因, 不追究当事人的责任, 坏了有料就换, 无料就等的现象经常发生。第五, 对租赁机械的机械台班费的管理, 漏洞百出, 支付的台班费高, 台班费有得开, 工却不见做, 甚至内外勾结, 侵吞私分台班费。另外机械维修费用没有上限, 也没有质量保证, 三五天小修, 十天、半月一大修, 机械费总是超支。

4. 间接费用控制不力。

最主要的是办公费、差旅费及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划, 办公耗材浪费严重。经理部差旅费开支无控制标准, 取高不要低, 经理部领导层不顾工程实际, 员工工资可以欠发、延发, 外欠款可以拖延, 但小汽车不能不坐, 而且讲究档次。业务招待费开支严重失控都是出在项目经理部领导层, 许多费用都用招待费冲销, 报不公开。

5. 安全事故较多。

安全事故造成项目成本的增大, 从“生意”的角度看, 安全事故一旦发生, 不单赚不到钱, 还要倒贴一部分, 的确是一桩赔本的“生意”。讲到安全时, 理论上和口头上、制度上都懂、都有, 就是缺乏具体执行和落实。在经济上也没有支持, 许多工程项目经理部在对安全预防上的资金投入少, 安全员几乎都是兼职。只有兼职责任, 没有兼职的权利。没有兼职工资、更谈不上专职安全员的工资。这就使得工程项目发生不同程度的安全事故, 既影响工程施工, 又需要开支医疗费, 同时还降低劳动能力和劳动效率。特别是死亡事故的发生, 既造成巨额抚恤费用开支, 又造成很大的负面影响。

6. 出现严重的质量问题。

大多数工程项目在施工过程中都或多或少地出现工程质量问题, 从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象, 加大了工程成本。如某工程因路面基层材料含泥量超标而使得面层出损坏的质量事故, 所造成的损失是多大就可想而知了。工程成本增大就不言而喻了。

7. 合同管理混乱。

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本有效途径。大多数工程项目经理部合同管理的意识淡薄, 对购货、雇用人员、提供服务、承包工程等合同知识知之甚少。经理部只有少数人知道合同, 所以对合同的理解和合同知识就无从谈起, 而项目经理对合同的运用有时会出现错误, 这和全面控制成本原则相悖, 合同管理的混乱必然导致工程遭受经济损失。

8. 工程工期的拖延。

工程进度缓慢, 工期的拖延使得工程成本猛增。施工时间长, 工程项目经理部的管理费必然增加, 而最为严重的是工期的拖延使得工程建筑材料、机械台班等费用因市场物价的增涨而增大。如原来片石为50元/m3, 现在却是80元/m3, 投标时与现在的价格相差很大。材料涨价了, 台班费高了, 工程成本也就高了。工程工期的拖延是多方面的原因, 而主观方面的原因是必须重视的。安全事故的发生, 工程质量问题的出现都直接影响着工期。管理制度上的欠缺也影响工期:施工黄金季节, 不是材料跟不上, 就是机械坏了。雨季, 不好施工或不能施工, 就从思想上到行动上全体人员放假, 不做应有的准备工作。

(三) 强化施工工程项目成本控制的措施

1. 组织措施。

实行项目经理责任制。落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任, 编制阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图等。施工成本管理不仅是项目经理的事, 各管理人员都负有成本控制责任, 组织措施是其他各类措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么费用, 运用得当可以收到良好的效果。

2. 技术措施。

技术措施不仅在解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的, 而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此, 运用技术措施的关键, 一是要能提出多个不同的技术方案, 二是要对不同技术方案进行经济分析, 要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

3. 经济措施。

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划, 确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析, 并制定防范性对策, 通过偏差原则分析和未完工程施工成本预测, 可发现一些潜在的问题将引起完工工程施工成本的增加, 对这些问题应以主动控制为出发点, 及时采取预防措施。

4. 合同措施。

成本管理要以合同为依据, 因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解, 除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主之间的索赔之外, 还应分析不同合同之间的相互联系和影响, 对每一个合同作总体和具体分析等。

(四) 降低施工项目成本的方法和途径

1. 进行合同交底。

使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况, 同时将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。

2. 项目经理部应认真研读合同文件。

对设计图纸进行会审, 对合同协议、合同条款、技术规范进行精读, 结合现场的实际情况, 对可变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测, 对项目的成本趋势做到心中有数。

3. 根据项目编制的实施性施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制标后预算。

依标后预算核定成本控制指标, 预测项目的阶段性目标, 编制项目成本计划, 并将成本控制指标和控制责任分解到部门班组和个人, 做到每个班组有责任、人人肩上有担子。

4. 制定先进的、经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同, 因此发生的费用也会不同。因此, 正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

5. 落实技术组织措施。

走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来取得经济效益, 是降低项目成本的又一个关键。一般情况下, 项目应在开工之前根据工程情况制定技术组织措施。

6. 组织均衡施工, 加快施工进度。

凡是按时间计算的成本费用, 如项目管理人员的工资和办公费, 现场临时设施费和水电费, 以及施工机械和周转设备的租赁费等, 在加快施工进度、缩短施工周期的情况下, 都会有明显的节约。

7. 降低材料成本。

材料成本在整个项目成本中的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 应做好材料的采购计划, 采取招标采购的形式, 降低材料的采购单价。同时, 做好混合料配合比的优化设计, 加强施工过程控制, 降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

8. 提高机械利用率。

机械费用一般占到工程成本的20%左右。项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完成率和使用率。同时应建立单机核算制度, 明确和量化机械成本的控制指标和控制责任, 并落实到班组和个人。

9. 加强质量管理, 控制质量成本。

减少、预防质量事故的发生, 质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本。在施工中加强质量管理为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标而产生的一切损失费用。

1 0. 加强安全管理, 避免和减少安全事故的发生。

为此要做好几点:一是思想上重视, 特别领导层要重视, 树立“安全第一”思想。二是建立健全安全生产规章制度, 特别要建立安全生产责任制。三是制订切实可行的安全技术措施。四是加强和保证安全生产管理经费的资金投入。没有资金投入一切的安全管理都可以认为是没有落到实处。

(五) 结语

总之, 工程项目成本控制是一项既复杂又有挑战性的工作, 它在外界客观条件相对不变的情况下, 如何通过职员素质的提高, 职员道德的建设, 各种制度的完善。运用道德力量抵制私欲, 增加职业责任心, 以业务技术素质水平为手段, 以完善的制度来保障, 从项目经理到普通职员, 位不分高低, 权不分大小, 同心同德自始至终做好自己的分内工作、担起自己的分内责任、享受自己分内所得, 那么工程项目成本控制就会取得良好的效果。

摘要：文章指出了施工企业项目经理部成本管理中存在的主要问题, 并探讨了问题的解决方法。