erp工作计划

erp工作计划（精选15篇）

1.erp工作计划 篇一

ERP实施顾问和ERP项目经理

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

之门。同时，用友学院的ERP项目经理高端班也为ERP顾问及其他IT从业者向ERP项目经理高端人才发展创建了一个新渠道。

2.erp工作计划 篇二

1 现场组的组织管理

1) 以目标为导向, 从工作内容、工作目标出发决定组织架构。组织结构和管理工作均是围绕明确的工作目标开展。

2) 组织架构与组织方法。组织架构是团队的骨架, 正确而清晰的组织架构, 能确保各项工作责任到人、顺利开展, 同时也为项目成功实施提供有力保障。按实施模块纵向划分模块小组, 如按照ERP的实施模块可以划分为SD (销售) 、PP (计划) 、MM (物资) 、PS (项目) 、FICO (财务) 、HR (人资) 等, 模块小组主要职责是负责本模块具体工作的实施和问题的解决;另外按跨模块工作的需求, 成立横向的跨模块功能小组, 如在现场实施的工作中, 最重要的是动态数据的收集和转换, 动态数据涉及各个模块, 各模块间的数据关联性较大, 数据的质量直接决定了该公司能否成功上线, 那么就需要成立数据收集小组, 该小组顾问由各个模块小组的一名或两名顾问组成, 除数据收集小组以外, 还有专门为培训工作而设立的培训小组, 为上线后运行支持工作而设立的上线支持小组等。

3) 团队建设。和谐的团队氛围, 有序的团队合作, 往往能够让工作事半功倍, 因此, 团队建设工作非常重要。现场组定期需进行团队交流, 可一周一次, 内容包括上周工作总结、本周工作重点、团队成员遇到的困难、思想动态等。团队的每个成员都会总结自己负责的工作, 反馈所需协调的问题。通过例行交流, 大家在明确本周工作的同时, 也进行了信息共享, 更重要的是, 增强了团队意识以及大家对组织的认同感。在实施过程中, 团队成员可能会来自不同的公司, 成员间的紧密配合是项目成功建设的必需条件之一, 只有大家有统一的凝聚力, 才能将各项工作往下落实, 小组长是各项工作流的直接负责人, 团队成员是完成各项工作的根基力量, 只有这些角色齐心协力, 才能实现最终成功。

4) 人才培养。不但要用人, 更要培养人, 这是现场组在开展工作中一直需要采取的原则, 注意发现业务能力和综合素质都很优秀的现场组顾问及关键用户, 对他们进行培养, 以他们来带动其他成员共同成长, 为今后的推广工作培养一批业务能力强、组织协调能力强的顾问。

5) 体现特色。组织架构、团队建设是工作成功开展和完成的保证, 但这只是开展工作的基础。在打好基础之后, 必须在关键部分作出特色、作出亮点。

2 各阶段现场组的工作重点

2.1 集中培训阶段工作

集中培训是对最终用户的全面培训, 第一, 时间安排很重要。尽最大可能避免“工学矛盾”对培训工作带来的影响, 用户的现场工作非常繁忙, 如何协调好培训工作是用户和项目顾问都需要面对的问题, 为让用户的工作和学习不冲突, 可以采取半天培训半天工作, 晚上练习的模式, 工学矛盾的正确处理, 是培训工作开展的有力保障。第二, 严格考勤不可少。为能达到全员接受培训的目的, 必须采取有力的措施, 由公司一把手来监督出勤情况, 任何人不得随意请假, 除非有公司一把手批准。第三, 培训方式要多变。ERP的培训不像大学课堂里老师讲课只针对于书本, 我们必须遵照“业务先行, 再讲系统”的方式, 部分用户刚开始接触ERP理解非常困难, 如不结合业务, 将很难达到培训效果, 在培训后, 安排练习题供用户自己操作演练, 以巩固所学内容, 对于用户中学习较慢的年纪较大的用户, 需个别对待, 采用一对一的方式进行补充培训和耐心辅导, 全面培训工作完成后, 组织安排各种技能竞赛、保鲜练习等活动延续用户学习的热情, 以达到系统上线后能迅速进入应用的状态。

2.2 模拟运行阶段工作

模拟运行相当于实战演习, 是将各部门最终用户集中到一起, 模拟正式业务开展, 因此该阶段十分关键, 在这一阶段能够充分验证系统的配置和权限设置功能。在这个阶段, 最终用户在思想上会遇到两个问题:不够重视主动、纯粹赶任务进度。因此要强调最终用户的主人翁意识, 弱化项目顾问的角色, 以最终用户为核心, 请最终用户记录每一步操作的结果, 将有问题的步骤记录下来, 统一进行讨论解决, 在运行过程中, 特别要注意部门与部门间的沟通环节, 即使是单据的流转也必不可少, 流程的改变可能会导致在实际业务中出现业务流程中断的现场, 所以在模拟运行阶段, 必须将有可能发生的问题最大化地体现出来, 以便最快地找到解决办法, 而不使问题暴露在上线之后。

2.3 上线前的工作

随着上线的临近, 各组需要协调的工作越来越多, 对于任何信息系统来说, 最重要的基础资源是数据, 整个系统的效率或效能都依赖于它所保存的数据。动态数据的收集必须让公司领导和项目办牵头组织开展, 发挥关键用户的重要作用, 倒排时间计划, 将跨组核对的数据收集计划再细化, 明确每个模块数据提交的先后顺序, 统筹计划整体的数据收集情况, 各模块万不能单独开展工作, 收集的数据要经历多重审核以保证数据的质量, 最终版的数据需经过用户的签字确认以重视动态数据的重要性, 只有签过字的数据才可以进入生产系统, 所有数据全部导入生产系统后, 同样需要用户签字确认系统的数据准确性。

2.4 上线后的工作

ERP系统正式成功上线后, 正式业务都必须从系统中进行开展。在这个阶段, 项目组顾问并不是就能功成身退了, 这个阶段的问题处理不好, 也可能导致系统的瘫痪, 由于用户对系统操作的不熟练, 对新系统的陌生畏惧, 在上线当月业务量相对较少, 导致业务积压, 用户习惯于先使用旧系统, 拿着旧系统的操作模式往新系统上搬, 两套系统并轨期间, 如不能保证两套系统业务平行开展, 就会导致业务数据混乱追溯困难的情况, 这种情况需要项目顾问联合公司各方面领导, 打开用户的心扉, 鼓励督促用户使用系统, 项目顾问同时要深入一线, 给用户大力的技术支持, 起着导师的作用, 引导用户逐步地走到业务的正轨中去, 在顾问撤离现场前, 需尽量将所涉及的所有业务都能在系统中开展一遍, 顾问撤离后, 仍需设立专门的运维机构, 用于支持各集团公司的新问题。

3.ERP体系下会计稽核工作探讨 篇三

关键词：ERP体系；会计稽核；工作

企业的ERP系统基于信息技术，用信息化的思想来给企业领导提供决策信息。它集成了先进的管理思想和信息技术，最终目的就是实现企业整个供应链的管理，满足企业调配资源、创造财富的要求，是企业在现代时代发展壮大的基本保障，也给财务会计管理部门做出了有效的数据信息。下面先讲一讲

一、ERP体系给企业会计稽核工作带来的影响

ERP体系是现代信息技术和管理理念结合的新成果，它改变了把最小会计实体当单位、对会计资料进行手工稽核的工作方法，在财务会计对象内容、稽核方法、工作范围、监控程度上有了很多的改变。

1.使会计稽核管理范围加大

ERP体系下进行企业的业务流程设计，能够做到以需求带动企业的管理过程和生产控制，能够面对顾客和市场。财务会计的模块范围正在加大，渗透到企业所有的业务流程中，企业的业务能够通过ERP体系自动集成会计凭证，企业财务目标管理的库存结转、成本、销售收入、会计核算等业务都转移到物流部门、销售部门、生产部门来进行，会计的核算工作向前延伸。ERP体系也让企业的财务会计同管理会计相分离，业务信息同会计信息自动进入财务会计管理模块，生成销售凭证、分类账目凭证、会计凭证，也自动划入到预定的利润中心、成本中心、基金中心中，完成信息流、资金流、物流三方面的高度统一。会计稽核工作是财务工作的重要部分，在企业业务流程改进和重组工作范围方面也得到拓宽，不单单对本部门进行财务会计审核，也对企业业务流程进行追溯审核监督，稽核触角也延伸到了业务部门的操作上。

2.改变了企业会计稽核的工作方法

ERP体系下企业进行的会计核算工作，在基础结构上有了很大的变化，会计凭证类型、会计账簿、会计报表展现、会计打印方式、会计组织结构形式都同企业过去的会计形式有了根本转变。在生产流程、销售链、供应链、管理流程中的业务操作人员的采集录入数据工作，以及模块间集成凭证自动生成代替了先前的集中在会计人员凭证审核、保存、分析汇总、算账等工作。企业财务会计部门里负责报账、算账、单纯记账的核算岗位变少，负责考核、分析、控制、决策、预测的管理岗位有所增加。岗位职责的描述、岗位的调整和分拆合并、人员的配置原则条件也发生了变化，企业会计工作人员进行了新任务和角色的转变。企业财务会计稽核工作也在工作方法方面进行了转变，使自己的工作能够适应ERP体系的要求。

3.会计稽核管理内容增加

ERP体系下企业进行财务会计稽核工作，需要通过企业财务网络系统来管理业务处理流程和账务处理流程，ERP体系更加注重财务会计报告的真实性、经营的效果效率、财务收支的合理性，需要体现出企业生产经营对财务会计管理工作的需求，使财务会计工作人员实现核算型人才到管理型人才的转变。在ERP体系下进行企业业务流程重组进程中，需要对相关部门的工作任务、职责进行重新的划分、分配、制定，做到信息流和业务流的同步进行，借助于ERP体系的高准确性、高自动化性、24小时不间断性、数据获取实时性等优势条件，进行海量数据信息的处理解决，给会计稽核对象信息数据获取提供有力条件，使会计稽核效率大幅度的提高。

4.加强了会计稽核的控制力度

ERP体系下企业的财务会计工作涉及到了企业生产经营管理的各个方面。对财务会计的控制监督工作融入到了企业的作用流程中。没有财务会计控制工作的支持，企业其他的业务工作就不能顺利开展。财务会计工作把企业的业务流程过程作为着眼点，不再局限企业财务部门的工作范围，不再把事务管理当成特点。财务会计的监督从原来的事中、事后转变为事前、事中、事后三个阶段。人工的工作方式也转变成了信息科技同手工方式结合的方式。财务会计部门不是被动的对企业经济业务进行简单记账，而是全过程、全面的引导企业进行经济决策。

二、进一步完善ERP体系下会计稽核工作的方法措施

1.处理好会计稽核工作同各方面的关系

在ERP体系下，企业需要处理好财务会计稽核工作同业务标准化、内部审计工作、ERP应用之间的关系，把会计稽核工作落实到实处，根据企业变动的经营策略，来调整会计稽核重点，防范企业管理和经营风险，定期进行赊销管理、费用使用率、资产和投资处理在合理性方面和有效性方面的监督控制。加大ERP体系中同企业会计相关的销售、采购、库存模块的日常在线稽核，做到日清日结的规范监控，在监控要点以及监控流程上要明确，对那些直接影响会计信息的数据源要加大监控力度。确定出会计稽核的重点内容以及关键控制点内容，成立会计稽核评价体系和稽核数据信息分析仓库，借助于会计稽核使会计考核变的量化和细化。加深会计稽核的空间，把单一会计核算稽核变成对所有财务行为核算稽核。

2.明确出会计稽核的内容

首先要充实会计稽核的内容，根据企业会计内部控制制度，结合ERP体系的管理要求，在思想观念上进行转变，摒弃原来对报表、账簿、凭证进行事后重审的做法，加大会计核算稽核深度，把成本指标、费用指标、支出指标以及内部控制评价等内容都划入到内部会计稽核的范围之中，完成对会计稽核全过程以及经济活动的监控。根据ERP体系的流程特点，前移稽核点，根据外部经济形势的变化，调整会计稽核的重点，使潜在的风险降低。对非现场会计稽核加强管理，根据ERP体系收集的数据信息，动态反映出单位部门的经营成果和经营状况。揭示出主要风险点和特点，发挥出非现场会计稽核的全面性、系统性、超前性，做到和现场会计稽核相互补充、相互支持。完善建立会计稽核预警体系，提高预知可能存在的风险，引导现场会计稽核，提高会计稽核的针对性。

3.建立内部会计稽核体系

结合ERP体系，根据分工负责、相互牵制原则设置好会计稽核岗位和人员，明确好会计稽核的职责。结合好内部控制以及业务流程，使稽核流程更加完善。制定出可行的、有序的会计稽核工作程序，形成覆盖企业整个生产经营活动的监督网络。事前有预审、事中有跟踪、事后有评价，对于大宗财务物资以及大额资金收支，要预审原始单据的合法性、真实性。

总结：

ERP体系下，企业做好会计稽核工作，要做到与时俱进，结合企业生产经营管理的实际需求，在会计稽核观念、稽核范围、稽核方式、稽核内容等方面进行转变，使会计稽核工作发挥出应有的作用，使企业走上发展壮大的道路。

参考文献：

[1]蔡惠芬，黄建英，赵学明，钟艳芳，陈晓娜，张经纬.基于企业级资产管理系统的财务稽核体系构建[J].会计之友， 2012（12）

4.erp工作总结 篇四

为此我还咨询了08级的学长，他们说他们没这门课，难道我们又是第一届，哈哈哈！太爽了！

通过两周的学习以及操作，我对ERP有了大致的了解，并且学会了对这个软件的一些常用操作，同时也学到了其他的很多有用的知识，希望ERP这门课在管理学院可以一直开下去并且做得更好。

企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统可对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，对生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、提高经济效益和市场竞争力的目的，是企业的管理方法和管理水平产生新的飞跃。

一个刚安装了ERP系统的公司，首先需要做的就是录入企业的相关资料，对系统进行初始化，这是整个企业ERP管理过程的基础，而且这一步相当重要，容不得马虎，这里出错，将会直接导致业务过程中产生错误的结果，给公司造成损失。

整个ERP系统可以对企业的生产制造、供应链处理以及财务会计进行全程的建都于控制，使部分业务流程能信息化。在初始化整个系统之后，ERP即可以开始监控企业的生产制造，

主要包括生产数据管理、主生产计划、粗能力计划、物流需求计划等几个模块。

生产数据管理中，我们完成了对工序、资源清单、生产类型、工种、班组与职员对应关系等的录入，同时完成了客户BOM的维护、规则配置，并且在数据的基础上学会了对BOM的查询，方便企业人员随时了解订单的情况，各部门根据实际的需求来完成作业，节省了时间，提高了效率。

主生产计划中，我们主要完成了企业日常工作中很重要的一块——产品预测，在客户需求未知的情况下，根据系统数据以及条件预测客户可能的需求，这也是管理很重要的一个职能，做好计划，应对未知的不确定因素。同时我们学会了处理采购订单，在订单到来时能够及时处理，快速响应。之后我们要到预测的准确性进行分析，以便提高以后的预测效率，最后执行预测冲销。

然后，我们还学习了MPS的计算，并进行了实际操作，进行向导设置，方便查询，除此之外，我们还要对MPS计划订单进行审核，通过一定的手段如合并、拆分来处理MPS计划订单，之后是投放订单、关闭订单。

在企业运作中，要先安排主生产计划，再由主生产计划安排细部生产计划。为使生产计划的安排不超过企业的能力限制，就必须进行能力规划，粗能力需求计划只考虑MPS类物料的各种工作重心的能力，是一种简略的能力核定方法。我们首先生成了粗能力清单，然后根据清单进行促能力的计算，这样我们就可以对粗能力计划进行查询，同时进行能力与需求的匹配，为后续工序提供基础。

与主生产计划相比较,物流需求计划主要是对普通的物料进行需求计算.这些无聊所占用的资源可能不是关键资源,在一般情况下能够及时生产或者采购.物流需求计划主要有两个主要功能:

(1) 将外部需求转化为内部的需求.

(2) 在计划过程中实现能力的平衡.

在设置好系统之后,我们队MRP进行了计算,生成MPS/MRP报表,然后我们即可进行生产资质计划订单，各生产负责人可以根据次报表分析未来一段时间内，需要生产的物流及其数量，计划开工、完工日期等，制作生产计划明细表。根据生产计划明细表，生成采购计划明细表，同时也可以通过查询进行MRP查询。

最后是细能力需求计划的制定，细能力需求计划是用来检查物料需求计划的可行性的，它是根据物料需求计划、工厂现有能力进行能力模拟，在进行习能力计算前要准备好相关的无聊在各工作中的标准工时资料。

首先是细生产能力的计算，在指定的时区内，制定的生产任务单、计划的订单在制定的工作上的负荷和对应工作重心的能力极其之间的差值。同时我们还进行了细能力的查询，为生产计划的安排提供参考信息。

在供应链业务处理模块中包括采购业务处理、销售业务处理、仓库业务处理以及存货成本核算四个部分。在这个模块里要求各部门紧密合作，共同完成活动的中的业务流程，处理各笔业务虽然很繁琐，但是却很有价值。

在采购模块中我们要对采购价格进行设置，同时维护日常采购业务，根据企业需要下订单，处理货到单未到、退货、暂估入库、单先到货后到、收到部分货物与采购发票等业务，使整个采购过程信息数据化，随时便于企业其他的相关人员查询。

销售业务处理是整个模块中类型最多最繁琐的一个部分，不但要对销售资料、信息进行管理，还要处理诸如销售退货、分期收款销售业务、直运业务、委托代销业务、受托代销业务等业务流程，而这些过程有依赖于前期的生产、采购，处理好采购订单、出货单等之间的微妙关系。

之后的仓库业务处理与存货成本核算做为企业日常活动的一部分，也起到相当大的作用，需要生成凭证、审核、钩稽，才能放在下一环节。

在整个实验过程中，我们发现，企业真的是一个精密的仪器，比喻成钟表的精度也毫不夸张，企业各部门不仅需要各施所职，认真做好自己的本分之事，完成自己分内之事，还要对其他部门的业务流程有比较深入的了解，同时经常与其他部门进行沟通，保持整个企业业务流程的有序运行，完成企业的任务。如果某一环节出现了错误，将会对之后的每个换届造成影响，按照牛鞭效应，越是前面出错，对最后结果的影响就越大，这可不是儿戏，需要企业里面每位员工一丝不苟的工作态度以及熟练的操作，才能保证一个企业在市场竞争中掌握先机，根据顾客需求开发产品，立于不败之地。

在整个实验过程中，我也看到了ERP的先进性，信息化对我们人类的活动产生了深远的影响，不仅使我们的沟通交流变得更方便，给人们带了了更多的娱乐方式，它还改变了企业的思维方式，如何更准确地预测市场的需求，同时对企业的每个流程进行有效的监控以及管理，甚至可以管理到每一个细节，这一切都得益于电脑扩宽了人们记忆的范围，能够把更多的数据记录下来，供我们后期分析以及利用。

通过这次ERP实验的学习，我们的整个小组顺利完成了任务，而且更主要的是整个小组之间的氛围更融洽了，分工也很明确，大大提高了我们小组的效率；不仅如此，我们对团队的交流有了更深入的认识，在分工但是又有相互联系的工作中，一个人的错误就会导致整个

任务的失败，缺少沟通而导致的不一致在我们小组被降到了最低。

当然我们在整个实验过程中遇到了许多的困难与困惑，但是在团队成员的共同努力下，以及我们敬爱的老师的帮助下，我们最终把一些困难给解决了，这也是一个很重要的学习过程吧。

最后希望工作后企业的ERp系统与学校所学的差距不会太大，这样我就一定能在短时间内掌握。

5.erp上线工作总结 篇五

进入公司的第二年(即XX年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。

由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，XX年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1.领导层的决心是成功上线的保证

在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证

如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3.项目组的战斗力是项目推动的原动力

项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4.合理的实施策略是项目推动的指导

6.erp年终工作总结 篇六

贷款方面计划不精细，分配贷款时有差错。

总之，在节流方面做得没有开源做得好。

四.参加ERP的心得感悟与体会：

在做完ERP之后，我有着跟大家一样的想法，那就是六年过的这么快，快到好多错误都没有纠正的机会，快到我们刚刚觉得对沙盘模拟轻车熟路就已经结束了。在大学里学到的很多知识都只是在纸上谈兵，没有一个锻炼的机会，但是ERP沙盘模拟给我们提供了一个可以真实接触到企业运营管理的机会，并能够有一个深入的了解和操作。具体感受我将从以下几点体现：

1.团队协作

在整个过程中我深切地体会到了小组协作的重要性，只有这种团队精神才能够将企业的方方面面串联起来，使每一个人融入其中，共同为了一个目标在各司其职的基础上相互帮助。在这当中对我的管理协调能力也有了很大的提升，从最一开始的事无巨细到后来的放手去做，我也在这个过程中做出了转变，因此，我相信如果接着六年继续做下去我们一定会去的骄傲的成绩。

2.对资金的数字感

对于这一点，我想承认这是我的一个缺陷，因为对数字的不敏感在做决策的时候往往会对实际情况估计不足，比如贷款的额度、广告费的投放量等。从另一个角度来讲就是对企业资金的掌控情况，CEO应该实时掌握自己公司资金的运转情况，及时贷款，在对市场有一个明确的认识后认真计算广告费的投入，抢得订单的数量。只有这样才能在有理有据的基础上做出正确决策。

3.博弈和思辨

在这一点上，由于之前对博弈的知识知之甚少，因此每到年初投放广告时就成了一个难题。不仅仅是这一点，在整个经营活动中，与对手的竞争就是一个博弈的过程，博弈的最后赢家就是盈利最大的企业。同时，对于CEO的全局掌控力也是有一个很高的要求。

4.CEO到底适不适合我?

最后思考的问题就是我在整个过程中所扮演的角色，一个决策者。

我想，这个职位也许在现在不是特别的适合我，因为我缺少一种果断而准确地决断力，在很多事情上优柔寡断，但是很庆幸的是我能在这六年的经营中学到很多，也成功地转变了自己，最后能够不过分依赖他人经验，做出自己的独特的决定。我想，这也应该是我在ERP中获得的最大的收获。

7.erp工作计划 篇七

一、增加资产

对于增加资产可简单概括为“三四五六”。关键是提供正确的基础数据, 要注意以下几个问题:

1.“三复查”

在接到各单位提供的转增资产基础信息表开始ERP系统操作时, 重点复查在建项目是否结清、主数据各字段是否有误、转增资产凭证尤其是业务类型是否符合要求。

(1) 在建项目未结清时要追本溯源, 甚至要与公司项目管理部门联系核实。

(2) 资产号与资产类别不对应时, 要究其原因, 通过ERP系统的总分类账户余额菜单和资产余额的资产号菜单两个途径对分类的“资产原值”分别查询, 如结果不一致, 则明显是由于个别资产的资产号与其资产类别不对应而造成的。

(3) 业务类型应用不准确, 如中石化总部业务类型通用模板对资产重分类调整规定业务类型为Z91 (当年) 及Z93 (以前年度) , 我们理解资产只有在大类调整中 (如50100类调整到60100类) 才会用此业务类型, 而对于小类别调整 (如0512类调整到0508类) 就不用此业务类型。BO报表取数出错这种情况在暂估资产正式转增资产时常见, 正确的做法是:以上这两种情况均要按资产重分类使用业务类型。

2.“四对标”

即资产类别、折旧年限、生产装置、成本中心四对标。准确对标就能保证核算规范、分析可靠。

(1) 中石化总部财务部资产处对资产类别、折旧年限及残值率有标准检索目录, 对标首先对应到大类。如仪化股份公司作为炼化企业, 5类机器设备一般对应到0507类 (合成纤维原料生产装置) 、0508类 (合成纤维聚合物生产装置) 、0509类 (化学纤维设备) 、0510类 (化学纤维加工产品设备) , 如果资产对应到0506类 (合成橡胶生产装置) 或0511类 (化肥生产装置) 就是明显错误, 对此应有职业敏感。又如炼化企业5类机器设备一般折旧年限为14年, 配套发电设备一般折旧年限为18年或20年, 残值率均为3%。

(2) 生产装置与成本中心的标准对应关系应与成本核算模块保持一致, 适时更新。尤其要注意各装置中公用成本中心不应对应到某个具体生产装置上, 这样才能保证ERP系统中月末公用工程的能耗分配分摊循环正确无误。

3.“五核对”

具体表现为:资产号与资产类别核对, 即02类资产的资产号必须是“2*”打头、05类资产的资产号必须是“5*”打头;生产装置与成本中心、资产组号核对, 这三者有内在的对应关系;资产价值与在建工程结算额核对, 某项在建工程余额与其转增资产价值必须完全一致;资产类别与折旧年限核对, 两者之间有必然的对应关系;次级资产与主资产核对, 次级资产是主资产的附属资产, 价值量较小 (一般原值低于2 000元) 或在生产过程中不能独立发挥作用。如泵的电机、管道的接头、风机的高强平头十字螺钉, 次级资产与主资产在资产类别、序列号 (所在地点) 、库存注记、资产组号、成本中心、生产装置等方面必须一致。

4.“六询问”

这在转增资产经办人员提交新增资产信息表时非常重要。当面问清资产状况而且不限于书面表格内容, 可以及时揭示问题, 提高ERP系统操作准确性。主要询问内容如下:

(1) 是否是你单位资产。因为资产管理与使用统一才能体现责权利的结合, 分清资产来源与归属, 有利于实物资产专业化管理, 有利于生产装置成本费用准确核算。如公用工程资产均为各单位生产装置配套使用, 但这些资产发生技改、更新时经常与各单位的技改、更新项目同步进行, 甚至在同一车间班组内。又如物流中心在各生产厂均有仓储设施, 虽然在各生产厂界内, 但这些仓储设施的更新、土建项目所形成资产与各生产中心无关。

(2) 进项税是否计入资产价值。由于转增资产的经办人员大多来自各单位运行保障室, 他们对国家财税政策不太了解, 尤其在2009年新税制出台后, 对进项税是否计入资产价值感到困惑, 这就需要我们宣讲政策, 让他们明白税法改革对资产价值和公司效益带来的影响, 好在以后的工作中积极配合, 共同把公司资产管好。

(3) 更新改造项目中的老资产是否报废处置。更新改造项目应关注老资产的去处流向, 原则上老资产应在转增新资产的同时办理申请报废手续, 走报废业务流程。如尚有利用价值, 则作为备台, 应报公司设备管理部门备案, 同时做好台账登记工作, 避免老资产无人过问, 发生资产流失事件。

(4) 能否独立发挥效用。它将决定资产初始入账是否准确, 因它是区分主资产和次级资产的数据依据。特别要注意:当主资产报废时, 所属次级资产不宜升级为主资产, 而是要明确其所属次级资产的归属。它可以随同主资产一起报废处置, 也可对应到另一条主资产下作为其次级资产继续存在。

(5) 是某条生产线专用资产还是几条生产线公用资产。一般装置公用资产会对应多条生产线, 因公用资产的折旧将摊入各生产线, 所以它们不会对应到具体某个装置上, 而是统一作为公司其他资产, 即资产主数据中的装置代码为其他资产。

(6) 服务合同是否做好。这涉及转增资产的前一道工序, 就是从项目成本结算到在建工程资产都应做好服务合同。

二、减少资产

减少资产的核算操作和核销流程比增加资产复杂些, 不仅要细心, 还要有足够的耐心。因为一项资产从进入报废流程到取得中石化总部核销批复可能需要数月甚至一年的时间, 但不包括以下两种特殊情形:一是各生产中心有缴款收入却无资产核销, 即多年前资产已经核销、未处置, 可今年处置产生了变价收入, 我们就要追溯核实此资产在某年某月确实已经核销的记录;二是各生产中心申请资产核销却无收入, 即报废资产以前年度作为废旧材料出售, 收入已作为其他业务收入入账, 而今年突然申请资产核销却既无实物也无收入。以上两种情形都不能立刻确定报废资产, 需要核实后再作相应的处理。减少资产核算操作和核销流程, 一般应注意以下几点:

1. 确认此资产是否存在

因为受流程长、时间久、环节多、信息传递慢等因素影响, 各中心偶尔会出现重复申报的情况, 这就要求我们对走完内控审批流程的资产清单, 一定再到ERP系统中确认资产是否存在。

2. 看资产是否符合报废或转让条件

主要包括实物资产技术鉴定状况、手续是否完备、提前报废资产的当月折旧是否已经计提、转让资产是否经过会计师事务所 (资产评估师事务所) 评估、资产净值审批是否在公司内控权限范围内等。

3. 减少资产的涉税处理

财务人员应掌握相关要点并指导有关部门办理手续, 尽力做到合理避税。

(1) 界定减少的资产, 首先要明确两个概念。 (1) 财税字[1998]6号文件规定, 旧货是指进入二次流通, 具有部分使用价值的旧生产资料和旧生活资料。如果固定资产不再具有使用价值, 即不符合“旧货”的概念, 对于这部分不再具有使用价值的固定资产出售时应将其作为销售废旧物资而非旧货。 (2) 符合财税字[1998]6号文件规定的“旧货”的概念, 销售的固定资产如果仍有使用价值, 符合《财政部国家税务总局关于旧货和旧机动车增值税政策的通知》 (财税[2002]29号) 文件所规定的“应税固定资产”条件, 则根据该文件的规定按4%征收率减半征收增值税。

(2) 在处置过程中应注意, 从废旧物资招标环节开始, 标的物要规范列示处置资产名称、材质、数量等, 而不能将标的物标明为碳钢、不锈钢、铜管等材料, 变卖收入的进账单及开票申请也要规范标注资产名称, 单位以台、套、件计量, 而非以吨、米计量, 凭证及发票后要附处置的资产清单备查。

(3) 根据《国家税务总局关于调整增值税纳税申报有关事项的通知》 (国税函[2008]1075号) 第一条的规定, 自2009年1月1日起, 对增值税一般纳税人申报抵扣固定资产进项税额的, 需要按月填报《固定资产进项税额抵扣情况表》。若有2009年及以后购进机器设备类资产报废或转让的, 要在ERP系统中按资本化日期检索出此类资产。只有提前了解相应规定, 完整提供所需资料并履行相关手续, 才能使企业真正受益。

三、资产转储及主数据修改

在资产转储及主数据修改方面, 我们的做法是:资产调拨及资产主数据有误时, 如资产合并拆分、资产号变更、折旧码变更、折旧年限变更、资产类别变更及价值量变更等, 均应形成有SAP号的凭证, 作资产转储处理;如资产组号、生产装置、成本中心、资产描述、使用情况、经济用途等变更, 则直接修改资产主数据, 书面修改申请备查, 不形成有SAP号的凭证。

对资产暂估核算要强调暂估资产 (残值率3%的资产且资产价值大于暂估值) 正式转资后折旧的处理:除调整原值、原暂估时已计提折旧额不动外, 其新折旧额= (新原值×0.97-暂估折旧) ×使用年限。对涉及资产重分类的问题, 可参照上述资产增加的不同业务类型处理。

四、计提资产减值准备

有两种情况我们要计提资产减值准备。一是报废资产, 中石化总部资产处置管理规定 (石化股份财[2011]30号文) 中明确规定:企业进行资产处置应当遵循“零”价值管理原则, 企业在按照规定权限经过资产处置行为批准后, 必须对报废的实物性资产、核销的不良债 (股) 权, 在留足可回收残值后, 全额计提减值 (跌价、坏账) 准备。中石化总部这一规定是“三重一大”集体决策的具体体现, 目的在于规范资产处置行为, 防止国有资产流失, 杜绝出现账外账、账外资产。二是报废资产外的其他有减值迹象的资产, 要经过中介审计后按内控权限逐级上报审批。

对计提资产减值准备在ERP系统操作中要注意3个方面:

(1) 当月折旧计提在先, 减值计算在后;或在计算减值准备金额时, 扣除本月应计提折旧金额。

(2) 留足残值, 比较资产净额与预留残值的差额, 利用取整函数ROUND () 准确测算每项资产减值额, 尤其要防止尾差 (小数点后3位及3位以上) 导致ERP系统报错。

(3) 关注当年新增资产计提减值合理性。2010年笔者收到各生产中心上报的3次资产报废前减值申请, 逐一核实后均取消了该事项, 或转作备台或修旧利废处理, 重点关注当年新增资产计提减值符合谨慎性原则, 也是防止资产流失的重要途径。

ERP系统作为新管理工具的应用, 为企业提供了丰富的管理信息和强大的管理功能, 但在实际操作中, 笔者认为若能充分利用其固有功能并加以开发, 将对公司资产管理带来新的变化。如ERP系统中的订单处理模块具有强大的查询和统计功能, 目前订单处理模块主要应用于计量某项费用或某个项目支出, 若将订单用来归集固定资产中的主要生产设备的产量与其成本费用配比, 对生产设备的产量、费用、成本等指标就可以统计分析。又如目前仅实现了固定资产数据的增加、减少和修改等信息的录入和核算功能, 固定资产的归口管理与现场管理职能所需的数据信息大多数仍在线下采集, 若能及早开发条码系统, 做到与ERP系统的无缝衔接, 实现固定资产的网上审核和签章功能, 将彻底实现无纸化办公。再如随着中石化总部资产报表的不断完善, 可以系统地开发一些客服化的报表工具, 降低对账难度和出错风险。此外, 提高ERP系统操作人员的业务素质、合理划分权限、及时修订操作手册、定期考核培训都是很必要的。

摘要：固定资产在企业生产经营中处于重要地位, 在企业资产总值中所占份额最大, 具有类别多、投资大的特点, 其管理、核算及涉税政策都较为复杂。借助ERP强大的系统工具, 可以优化业务流程, 简化固定资产的核算和管理, 及时、灵活、全面地查询固定资产信息并赋予系统固定资产的分析功能, 而这一切都取决于在ERP系统中做好资产核算基础工作。

关键词：ERP,会计核算,资产事项,存在问题,改进措施

参考文献

[1]中国石化企业会计基础工作研究课题组.ERP环境下企业会计基础工作研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2008.

[2]中国石化仪征化纤股份有限公司ERP系统建设项目组.中国石化仪征化纤股份有限公司ERP系统FICO模块管理制度及用户手册[S].2003.

8.erp工作计划 篇八

本报讯（记者 杨霞清）4月25日，何经华在出任金蝶行政总裁半年后首次在媒体面前露面，但仅仅做了《复制成功，解码中国管理模式》演讲，不接受媒体的任何访问，一反其之前出任用友总裁时的高调。

这次公开会议是金蝶在北京召开的个性化ERP新产品发布会。何经华向到会的客户和媒体介绍了管理思想，他称金蝶提出的“让ERP个性化计划”是为了更好地支撑“中国管理模式”。据介绍，“中国管理模式”是金蝶集团主席徐少春于2006年11月提出的。

此次大会的重点是发布了分别面向中小企业、集团企业的ERP系列新品K/3 V10.4、EAS V5.2以及金蝶自主知识产权的中间件产品Apusic 5.0。据了解，此次发布的金蝶EAS V5.2将满足集团企业多种管控模式和集中管理需求，并将快速满足企业个性化的管理需求；金蝶K/3 V10.4新品则以帮助中国企业持续完善成本驱动，实现精益管理为目标，新增了“可视化业务流程”、“全面支持新会计准则”、“构建360度立体评价体系”、“移动商务应用”等十大功能；金蝶BOS V5.2结合SOA的中国最佳实践，充分帮助企业在不同阶段构建随需应变的ERP解决方案；金蝶Apusic 5.0应用服务器的推出，使金蝶的中间件产品又添新力量。

9.ERP创业经营计划书 篇九

1、经营计划概述

企业是以赢利为目的的，通过各种合法合理途径来增加企业的权益和利润。企业通过贷款取得资金，利用取得的资金进行厂房的构建，生产线的购置，原材料的订购，市场的开拓，产品的研发、认证等等一系列活动的经营。每一年都有自己独特的应对市场变化的两套至三套方案和策略。我们最终所要达到的目标是以一种商品为主导产业，其他一种或两种作为辅助产业，同时，在经营过程中，逐渐占领主导产业的市场。成为所在市场的目标企业。

2、计划执行概述

首先，第一年是企业刚刚起步的一年，在启动资金的基础上，提出几套方案，并在方案中选择最优方案。针对企业本身的方案选择合适的生产方向，投放合适的市场，在最适当的时间，向银行申请最合适的长贷及短贷。

第二年及第三年是企业最艰难的岁月，要经历流动资金短缺，可能还要在必要时进行短贷和贴现的情况。还要考虑企业自身的增加产能，即增加生产线所需的各项相关工作。例如，增加产品研发，开拓市场，根据所选择即将生产的产品，在适当的季度订购原材料等等一系列经营活动。

第四年第五年是慢慢收回销售产品的销售款的两年，尤其第四年，在账面上依旧难以见到大量的现金，令人欣喜的是第五年，我们在第四年交货以后，收回大量销售价款，并且在第五年末将长贷偿还一大部分时，企业的所有者权益会骤增！第五年的产能增大后，同时伴随着市场的开拓成功，会给第六年带来骤增的经济效益。而等到第六年后，企业已经可以处于盈利状态，为今后扩大企业生产提供了有力保障。

3、市场及竞争对手分析

1、五个市场，选择最适合自身发展的市场，我们选择将P3作为本企业的重点发展的产品，根据已知的市场预测可以分析出，亚洲市场对于P3的需求量及价格走势比较理想，并且同时在研发P3的时间段开发ISO9000质量标准认证。

2、而竞争对手也是不可忽视的信息，根据第一年第二年投广告及选单的信息，可以基本判断出其他企业的侧重方向。这样在广告投资者一项上可以为企业节约流动资金。

3、最终通过一系列分析，我们选择了将目光投向了本地市场、区域市场、重点在亚洲市场投放P3。

4、营销计划

1、产品定价：根据生产产品的成本来预测订单成本的价格，订单价款比成本价格高。

2、广告投放策略：针对企业生产的主导产品，我们选定一个亚洲市场为第四、第五年至第六年的P3销售做铺垫。将主要力量集中在P2、P3产品的销售方面。第二年通过生产P1作为跳板，为今后积攒实力。第二年将销售方向定为P1、P

2上，即在本地和区域进行销售，本地和区域都进行广告投掷。并努力占领本地的销售市场。广告额等时机成熟了，适时P3已经产出时，我们进行转产活动。将主要广告额投放到本地、亚洲，这时，区域只作为辅助销售的方向。

3、市场销售预测

产品P1在本地、区域、两个市场单价逐年下降，在本地需求量逐年下降，但在区域前三年需求量有所上升。未来几年在国际市场的需求量逐年增大，价格逐渐增长。

产品P2在本地、区域、亚洲、国际四个市场价格、需求量相对平稳，在未来的几年都生产P2产品。

产品P3在本地、区域、亚洲三个市场价格、需求量逐年上升，需求发展很快。对于质量要求很高，没有ISO认证在各个市场产品很难销售。

产品P4在各个市场价钱很高，需求量发展很快，发展相对平稳，对于质量认证要求很高。

4市场控制方式：市场开拓在本地市场适量投放广告，在本地占领龙头，根据预测在市场需求量大、价格高的区域投放广告，确定每个广告都能拿到订单，尽可能做到零库存。5岗位职责：

10.erp工作计划 篇十

运用所学的ERP基本思想和理论，结合老师所介绍的金蝶软件，了解ERP的工作原理、模块功能及操作程序；并根据所提供的工业企业帐套信息、工业企业业务流程分析ERP信息整合的机理及企业运用ERP的优势所在。

二、实验内容

实验一

建立账套

1、建账

账套号：AIS20***2,在实验中若多人用同一台机器时，各自的账套号要区分开； 账套名称：壹峰大酒店财务账套；

账套存放路径：E:金蝶数据Wang Wenyi,新建账套存放路径也可以自行选定。公司名称：壹峰大酒店。

新建账套界面如下图所示，将带“*”的项目输入，点击确定即可新建账套：

2、基础参数设置

如上建立了一个账套后，并不能立马可以用，还要进行基础参数设置。首先，进入金蝶软件初始界面，点击【基础设置】，进而点击【系统参数】进行设置，如图：

进入【系统参数】作如下设置：

确定记账本位币为人民币；

确定会计期间，选择一个作为此账套的一个会计年限；

如图：

会计期间设置完成后再进行币别的设置，如果多种货币的交易，则可以将货币新增入列表；

3、在【用户管理】这里新增相关用户

4、会计科目的引入

【基础设置】--【会计科目】--【文件】--【从模板导入会计科目】--选择【中小企业会计科目】--选择所有科目--【确定】

会计科目导入以后，还可以对科目进行设置；

5、凭证字

直接在凭证字的设置界面录入“记”即可

【基础设置】--【凭证字】--【修改】--在凭证字的设置界面录入“记”

6、计量单位

【基础设置】--【计量单位】

7、核算项目

【基础设置】--【核算项目】选择任意一个核算项目，再单击工具栏的新增按钮，进入【核算项目新增】界面进行相应的设置，其他核算项目以同样方式依次录入

实验二

采购管理

1、采购订单

【采购管理】--【采购订单】

进入采购订单填入相关信息，保存并进行审核：

2、采购入库

【采购管理】--【采购入库】

进入采购入库填入相关信息，保存并进行审核：

3、采购发票

【采购管理】--【采购发票】

进入采购发票填入相关信息，保存并进行蓝字确认：

实验三

销售管理

1、销售报价单

【销售管理】--【销售报价单】

进入销售报价单填入相关信息，保存并进行审核：

2、销售订单

【销售管理】--【销售订单】

进入销售订单填入相关信息，保存并进行审核：

3、销售出库单

【销售管理】--【销售出库单】

进入销售出库单填入相关信息，保存并进行审核：

4、销售发票

【销售管理】--【销售发票】

进入销售发票填入相关信息，保存并进行审核：

5、销售状况报表查询

如图，在销售管理界面点击右下角的报表框内的内容

例如：点击【销售订单统计表】弹出如下界面：

选择需要查询的时间段点击确认得：

不仅在销售管理模块可查看自动生成的报表，在采购或是其他的任何模块都可以查看相应的报表，只要在弹出的过滤选框中设置筛选的时间段，然后点击确定即可查询相应的报表。

三、实验结论

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。

企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

11.erp工作计划 篇十一

音像产品的出版是我国出版领域的重要组成部分，各种原因，国内音像出版管理软件发展相对比较缓慢，成熟产品较少，成为音像出版领域提升出版管理水平的瓶颈。为了改善这种情况，平章科技依托多年出版行业从业经验积累，结合自身大型图书出版ERP产品开发和多年出版企业信息化实施经验，成功研发了面向我国音像出版业务设计、完全符合我国音像出版特色的信息化管理系统——《音像业务管理系统》，并成功地通过插件的方式集成到《平章出版ERP综合管理系统》中，既可满足独立的音像出版社使用，又可以满足图书与音像并存的出版社使用。

《音像业务管理系统》设计过程中引入项目管理的先进管理理念，吸收和借鉴了部分典型音像出版企业的业务管理流程，并科学地规范和重组了新的业务管理流程，结合日常音像出版业务的运作，涵盖了从音像选题申报、音像项目立项、音像三审、出版合同、音像产品生产，仓储库存、销售、发货、开票、回款、成本效益核算等音像出版业务的方方面面，实现了音像产品出版业务的全流程覆盖。

《音像业务管理系统》具有以下特点：按照产品理念设计打造，功能强大，易用性好；按照項目管理的思想对音像出版进行全流程管理；采用，NET4.0+SQL2008最新技术开发，全套B/S架构，支持移动、远程办公，实施简单，维护方便；拥有框架设计，核心逻辑、核心方法部置于框架层，二次开发费用低；完全符合现行音像出版法规、税法、财务法规、审计法规；可以准确实现音像产品单品种核算；可以实现出版单位财务“账账相符”的管理要求；可以集成在平章出版ERP综合管理系统中，使出版单位图书和音像业务在一套ERP系统中实现两种业务的全流程管理。

（欣欣）

12.erp工作计划 篇十二

没有计划、没有足够的计划模型的软件,可以把它叫企业管理软件、企业流程整合软件,可以叫做除ERP外的任何东西,但它不是ERP,因为我们知道,ERP是以计划为核心的。

ERP(Ent ERPrise Resource Planning)是一种先进的企业管理理念,是一种对企业极为重要的信息化手段,企业ERP作为企业管理思想是一种新型的管理模式,而作为管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统。ERP是将企业内部的各个部门,包括生产、财务、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源管理等,利用现在信息化技术整合在一起。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在:

1)对整个供应链资源进行管理的思想,宏观上对供应链进行掌控的思想;

2)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;

3)体现事先计划与事中控制的思想,做到业务处理的未雨绸缪,执行过程中的步步跟踪;

2 计划体系在在ERP中的地位与作用

通常ERP包含三个层次的内容:其一是ERP所包含的管理思想与管理方法;其二是指各软件公司以ERP管理思想为核心开发出的软件产品;其三是指在企业中已经运行的,基于某种ERP软件的,整合了管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业系统。如图1所示,在三者的关系中,ERP思想是真正的核心。

2.1 计划在ERP地位

那么,什么是ERP的管理思想与管理方法呢?计划!ERP的一切都是围绕着“预则立不预则废”的思想而建设,对企业的各项资源、各项活动进行科学的计划并严格地执行。

ERP主要包含五个计划层次:经营规划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。这五个层次的计划从宏观到微观、从战略到战术,逐渐细化企业计划内容。五个层次的计划渗透到供应链的各个环节,且把供应链的每一个环节串联起来。正是由于闭环的计划体系,使得各个部门之间共享信息,做到事事有计划,单单有准备。

2.2 计划在ERP中作用

在企业中,计划工作贯穿经营管理的全过程,不但与几乎所有的管理活动相联系,而且与企业组织中所有层次、所有成员有关。经理们通过计划为组织确立目的和目标,并找到最佳的实现方式。图2为计划在ERP系统中的运作方式。

由图2可以看出ERP系统根据销售订单、销售预测、成品库存、提前期等各种基本信息,选择相应参数,计算出相应时期内可行的生产计划;MPS的计算结果,传递给MRP等其他相关计划作为基础数据,通过产品物料清单(BOM)的展开,工作中心信息的引入确定真正需求的原材料以及工艺信息,结合库存信息制定采购计划和车间作业计划。整个供应链以计划为核心,通过对计划的体系把供应链的各个环节串联到一起,实现产供销的一体化。

3 核心计划作用分析

在ERP系统中,除了围绕制造过程的主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、能力需求计划(CRP)等三大核心计划外,还包括企业经营中常用的预算、资金计划、销售计划、采购计划、车间作业计划等等各项基本的计划。以下简要介绍两个核心计划功能:

3.1 主生产计划(MPS)

主生产计划表达是何时生产多少产品的计划,简单的说就是解决“将要生产什么”的问题。主生产计划为物料需求计划的运行和实施提供了数据来源,主生产计划室ERP系统中一个重要的计划层次,是传统手工管理没有得概念。它根据客户的订单合同和市场预测,把销售计划的蟾皮集体化,确定出厂产品,使之成物再开物料需求计划和能力需求计划的主要依据,起宏观计划向微观计划过度的作用。

由图3可以看出MPS起到承上启下、沟通内外的作用。所谓承上启下,指MPS把宏观层次的销售规划转为微观层次的物料需求计划,起到由定性转到定量的作用。内外沟通即把市场的需求信息集成到生产信息,指导企业生产多少产品以满足市场的需要,充分体现了ERP敏捷制造、精益生产、事先控制的思想。

3.2 物料需求计划(MRP)

物料需求计划是以物料计划或存货管理为核心的物料需求计划体系,MRP是由MPS驱动运行要制定构成最终产品的原材料、零部件的需求量和需求时间的物料需求计划。逻辑概念图如图4。

MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统,它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制,使生产管理的应变能力有所加强。这时物料需求计划MRP的实施,使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决,而是事先进行计划,但是只有优先计划还远远不够,因为没有足够的生产能力,还是无法生产,MRP所输出的生产和采购计划信息若没有传送至车间和供应商那里,这些计划一点价值也没有。所以必须增加生产能力计划,生产活动控制、采购和物料管理计划四方面的功能。由此可以看出MRP是所有计划中的核心计划。

4 计划体系在ERP实施过程中的问题及分析

4.1 计划在ERP实施存在的问题

1)产品BOM信息不准确导致产品信息不符,编制计划错误,配套和领料出错,采购和外协不能准确完成。导致产品无法按时下线,以致推迟了交货期;

2)仓库库存数据的不完整,不准确直接关系到制定采购计划和公司的现金流的管理。

3)生产计划(MPS)的不准确会导致经常性的停工待料、时常加班加点;

4)物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅,容易造成流动资金的滞纳。

4.2 问题分析以及解决方案

从计划在ERP实施过程中的问题可以看出,信息的不准确是计划存在的主要问题。如何才能保证计划信息的准确性是计划在ERP中成功与否的关键因素。我们可以从规范业务、计划量化、计划有效性,抓住关键计划信息,不断检查改进计划信息。提出以下方案:

4.2.1 业务规范化

业务规范化包含开发人员设计规范和操作使用规范两个方面。

1)开发人员的业务规范化,由于技术人员通常不懂得企业业务流程,造成程序设计上面的先天不足。所以要求我们的设计人员在,项目开发中要做深人的需求调研,同时还要善于总结,不断跟进企业的需求变化。力争设计的系统符合业务规范,符合使用人员的使用习惯。

2)项目部署后操作人员的规范化,要求系统使用者要根据流程填写保证数据的完整性和准确性,以保证数据来源的准确性。

4.2.2 计划的准确性

1)计划的量化要做到有所依据。计划要有明确的来源和依据,不能凭直觉个人主观臆断来推测计划量。

2)制定有效的计划目标具有如下几个特性:明确具体的、可衡量的、可达到的、实事求是的、有时间限制的。通常,人们也会要求计划的内容完整清晰:任务(子任务)内容明确、步骤安排合理、执行人的责任明确、符合质量与成本的限制。

3)抓住关键计划的准确性

BOM信息、物料信息、仓库信息是ERP信息化系统中最重要的基础数据,其信息准确与否直接影响到系统的处理性能,直接影响到MPS以及MRP的计算的准确性,也就直接影响到了ERP的可行性。

4.2.3 计划不仅是确定目标与行动步骤

计划是指通过预测分析等方法制定目标与行动步骤的过程。ERP决不仅仅是进行计算然后给出计算结果——计划表,还包括执行、检查、改进。以主生产计划MPS的管理过程为例:ERP系统根据销售订单、销售预测、成品库存、提前期等各种基本信息,选择相应参数,计算出相应时期内可行的生产计划;MPS的计算结果,传递给MRP等其他相关计划作为基础数据,更重要的是,ERP将之作为生产订单传递给相应的生产部门以执行生产任务;在生产部门执行生产任务的过程中,ERP比较计划数据与执行结果,检查计划的执行效果及时发现问题;对于检查的结果,发现的经验与教训通过修订计算参数、修订工作流程等方式,再总结到计划模型中去。如此循环更新使ERP在企业各项工作有条不紊地加以改进,对资源的把握日益加强。

5 结论

ERP与传统管理信息系统的一大区别就是它具有先进的管理思想——各种科学的计划模型。ERP绝不仅仅是输入单据、查询统计报表那么简单,基于统计原理设计的预测模型、根据管理原则与资源限制设计的计划模型、围绕计划编制执行的一系列相关流程,才是需要我们研究关注的核心。

参考文献

[1]程控,革扬.MRP II/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2]王小云,杨玉顺,李朝晖.ERP企业管理案例教程[M].北京:清华大学出版社,2007.

[3]林勇.ERP理论与实践[M].合肥:中国科学技术大学出版社,2007.

[4]哈伍德,著.吴昌秀,译.ERP实施流程:企业如何实施ERP——CIO管理进阶[M].北京:清华大学出版社,2005.

[5]徐少春.ERP改变中国[M].北京:机械工业出版社,2007.

[6]宁俊.服装企业ERP[M].北京:中国纺织出版社,2008.

[7]田军.企业资源计划ERP[M].北京:机械工业出版社,2007.

[8]王东迪.ERP开发实例详解之制造篇:Eastlight ERP[M].北京:人民邮电出版社,2004.

13.ERP实施前的准备工作 篇十三

如果已有系统在用,换ERP的目的在于使应用更深入和数据更集中,那么就要列出在用软件的优点、缺点和需要扩展的功能;如果之前没有系统在用，那么就需要把主要的业务流程梳理出来，找出使用ERP系统需要解决的主要问题。

具体来说，选型前必须准备好下面两类问题：

1、列出主要业务流程，如销售、采购，库存，生产，财务，人事等主要管理流程，由于企业里管理流程很多，可以先准备主要的流程，最好画出来，以利于跟ERP供应商交流。

2、列出各流程中必须要解决的问题，比如销售流程中的发货、信用、运费、回款，生产流程中物料转移、变形、组合、分拆，人力资源中工资计算等问题，把每类问题的迫切点写出来，写仔细，那么在跟供应商交流时，就很有针对性。

3、准备一套可以满足管理需要的流程单据和示例性数据，以便于对ERP软件进行测试，比如准备一个产品的BOM,以此来考核所需要的功能。

14.erp工作计划 篇十四

2、实施周期、投资估算以及对实施公司的实施能力有所了解。

对公司做调研分析是必不可少的步骤，其作用主要体现在：一通过对我公司的调研，确定出公司的现状、公司要实现的目标，得出公司的需求分析报告，提供能够解决什么样的问题，实施计划（实施的周期、预算估计等）以及实施中公司怎样配合3、耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

4、实施前的各项制度规定。

实施ERP前（过程中）制度的建立。ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆，而规矩的建立也有赖于文字的记录。会议制度、培训制度、实施操作制度、问题的反馈制度等一系列相关的规定出台。

5、重视培训，并贯穿始终。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

6、加强进度控制。

ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

7、科研研发及技术支持系统、销售管理系统、QC（质检）系统、采购管理、生产车间管理、库存 子系统、物流管理系统、总调度及信息管理系统、财务管理子系统。

8、实施前的基础资料准备工作、流程重组工作与评估软件商同步开始。

9、中高层领导系统说明展示会。半小时左右。（重要）

10、基础资料的录入。与技术部、物流部分别落实原材料编码负责人、库存录入负责人（紧急，周三前录完）。

11、试运行通知，如何提需求、要权限。

15.erp工作计划 篇十五

企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)体现了当今世界上最先进的企业管理理论,并提供了企业信息化集成的最佳方案[1],因此已经成为众多企业追求管理革新与信息化建设的必然选择。但随着ERP系统在企业的深化应用,越来越多的企业已经不满足于ERP系统的基于无限产能、无资源约束的计划,因此,基于有限资源能力的高级计划排程(Advanced Planning and Scheduling, APS)理论自20世纪90年代开始逐渐发展并开始应用,相应的信息系统——APS系统也越来越受到人们的重视。一方面,尽管APS系统能够解决ERP系统不能解决的问题之一——生产排程问题,但是APS系统本身需要大量的数据作为运算基础,并且APS系统没有采购计划、库存控制、成本控制及人力资源管理等功能[2];另一方面,ERP系统虽然具有较强、较全面的事务管理功能,并可以形成大量的数据,但是ERP系统在生产排程与计划方面的不足越来越不能满足企业精细化管理的需求。因此,将ERP系统与APS理论、系统相结合是必然的发展方向。

尽管ERP系统已经得到越来越深入的应用,但相比而言,APS理论与系统仍处于发展阶段,并且,通用的理论与系统并不能简单适用于诸如离散制造等特定领域,因此需要研究如何将ERP系统与APS理论、系统相结合,以及如何应用于特定领域。

本文第1节介绍ERP与APS基本概念与定义,第2节描述并分析APS在生产排程中的应用问题,设计基于ERP系统的APS应用框架,描述并分析其应用过程。

1 概念与定义

1.1 ERP概述

ERP的理论最早由美国Garter Group Inc. 咨询公司于上世纪90年代提出,形成已有二十多年,并且其理论和应用不断在增添新的内容。传统ERP的核心是MRP和MRPII,但当前ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度,管理范围涉及到企业的所有供需过程[1,3],力图实现对整个供应链的有效管理,包括物流、资金流与信息流。基于ERP理论的信息系统主要包括[4]生产计划管理、质量管理、设备管理、采购管理、库存管理、销售管理、客户关系管理、成本管理、财务管理等。概括地说,ERP有如下定义:

定义1[1]:ERP是建立在信息技术的基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

美国生产库存学会(American Production and Inventory Control Society, APICS)在2002年出版的《APICS字典》(第10版)中对ERP系统的定义扩展为:一种在制造、分销或服务业公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。

由以上定义可以看出,生产计划始终是ERP系统的重要内容之一。然而,尽管ERP的理论与内容不断发展,但是其基于无限产能、静态物流结构与估算的提前期来进行生产计划排程,已经越来越无法满足制造企业,尤其是离散制造企业的生产管理需求,而无资源约束一直是ERP系统无法解决的问题之一。

1.2 APS概念与理论

APS是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具[5],APS直接解决整个计划问题,而不仅仅是单独地处理计划问题的一小部分[6]。它考虑客户需求、物料结构、物流供给、库存、人员设备加工能力等一系列约束,并处理各种异常情况[7],如缺料、停机、查单、数量调整、工期调整、加班设定等。APS与ERP的主要区别之一是,ERP基于无限产能理论,而APS基于资源约束理论[8]。

由于APS处理各种复杂的约束异常等,因此APS利用了许多管理规划理论与技术,同时集成了许多数学理论与计算机算法,也正是计算机技术的发展使得APS系统的实现与应用成为可能。概括地说,APS有以下定义:

定义2[8]:APS是供应链管理软件中的一种优化决策辅助系统,它是基于约束理论、采用多种数学解析优化算法、常驻内存运行的交互式计算机系统,借助一些复杂的数学运算方法来处理多种变量,使供应链的优化成为现实。

APS涉及到的数学方法与高级算法有线性规划、0-1规划、整数规划、混合整数规划、非线性规划、遗传算法、推理、约束理论和模拟、运筹学、近邻搜索以及启发式算法等。随着高级算法的研究,APS的运行效率也越来越高。

一般来说,APS系统包括以下功能[7]:

1) 能在固定资源条件下设法追求效益最大化的规划;

2) 即时作业的能力;

3) 能考虑供需规划的整合;

4) 提供决策支持的功能。

APS为制造业的四类制造模型提供解决方案[8]:

1) 流程式模型,APS主要解决顺序优化问题;

2) 离散式模型,APS主要是解决多工序、多资源的优化调度问题;

3) 流程和离散的混合模型,APS同时解决顺序和调度的优化问题;

4) 项目管理模型,APS主要解决关键路径和成本时间最小化问题。

本文主要考虑在离散制造模型下,如何将ERP与APS整合,进行多资源、多工序下的生产计划排产,从而使ERP与APS得到互补。

2 基于ERP系统的APS应用

2.1 排程问题描述与分析

在离散制造企业,APS主要解决多工序、多资源优化调度问题,从而计算出基于有限资源的动态计划。考虑如下场景:

假设企业有需要加工制造的生产订单,也有相应的工艺路线,那么计划员或车间计划员需要根据企业现有的设备、人员、物料等状况,排出切实可行的计划,从而完成对设备或人员的派工,或反馈生产能力在有限时间内无法满足订单需求,或进行相关的外协操作。一种简单的派工规则是先进先出,即先满足先到订单的生产加工,其他则排队等待。显然,这种粗略的排产方式不满足实际的需要,实际排产需要考虑各种物料的约束,也要考虑当前设备的可用状态,同时要考虑排产的目标,如要求排产结果尽可能满足设备最大利用率,或满足最少等待时间等,综合计划的目标往往不止一个,因此涉及了目标的优先级。考虑以上各种情况,同时也考虑插单、资源动态变化等情况,当生产订单众多时,手工排出精确的计划已经成为不可能的事,尤其对多品种、小批量的制造企业尤为如此。APS系统的作用在于解决该问题,主要利用计算机技术,运行数学算法,实现考虑各种约束条件的快速排程。

生产排程的一种概括的数学模型定义如下。

定义3[7]:设有n台设备,m道工序需要分配,ti表示工序i需要的加工时间,如果工序i分配到设备j上,则令xij=1,否则为0,且满足${\displaystyle \sum _{j=1}^{n}x}{}_{ij}=1$,即工序i只能分配到一个设备上,那么生产排程的数学模型为

$\begin{array}{l}\min \max {}_{1\le j\le n}{\displaystyle \sum _{i=1}^{m}x}{}_{ij}t{}_j‚\\ \left({\displaystyle \sum _{j=1}^{n}x}{}_{ij}=1,1\le i\le m\right)(1)\end{array}$

式(1)即为生产排程的目标:单设备的最大工作时间最小化。

2.2 基于ERP系统的APS应用框架设计

将ERP系统与APS集成,从而弥补ERP在生产排程方面的不足是解决生产排程问题的途径之一。从ERP系统在生产计划管理的功能出发,考虑APS系统的输入与输出,一个基于ERP系统的APS应用框架设计如图1所示。

图1所示的基于ERP系统的APS应用框架中,APS的输入数据主要来自于ERP系统,因此不能独立应用与存在。该框架有以下特点:

1)ERP系统与APS系统采用中间数据库方式集成。尽管系统集成也可以通过提供函数接口调用的方式,但中间数据库方式耦合程度较低,较适合接口的扩展,为企业未来集成总线建设提供方便。

2)数据导入导出模块控制数据传输与流程的同步。ERP系统提供数据后,APS系统进行运算,反馈计划等信息给ERP,然后ERP系统进行生产管理的后续流程。

3)APS系统与ERP系统交互不限于一次。根据不同的企业需求与流程设计,APS系统反馈的数据在ERP系统中也会由人工进一步调整,然后传入APS系统进行再次计算,直至满足优化目标。

在图1的应用框架中,APS系统可描述为以下模型。

定义4:在离散制造业生产排程问题应用中,与ERP系统集成的APS系统为:

1)输入:生产订单、物料、工具、库存、BOM、工序、设备、工作日历、人员班组等。

2)输出:优化的生产计划,包括可以满足订单的最迟或最早开完工时间,满足订单的工序计划,有准确的时间对应的物料需求计划等。

3)满足约束与目标:约束有设备、人员约束,工序约束,库存约束,订单交货时间约束等;目标有最小化任务延迟,最大化设备能力,定制目标等。

定义4的APS模型主要解决离散制造业的生产排程问题。在实际应用中,不同的企业环境,APS系统的输入输出、约束与目标等也有所不同。并且,需要注意的是,APS的输出可能是迭代结果,即APS系统输出初步计划给ERP后,计划人员根据实际情况调整,或外协,或撤单,然后再次交给APS计算,直至计算出优化的计划。

2.3 基于ERP系统的APS应用过程设计

一种基于ERP的APS应用工作流程设计如图2所示。过程描述如下:

1)APS系统接受来自ERP系统的数据,包括计划数据与基础数据等。

2)计划人员设置或调整APS各项参数,包括规则、约束条件、优化目标、优先级等。不同的APS系统可供调整的参数可能不同,但参数决定了APS运算的约束条件与优化目标,直接影响了计划的效果。

3)执行APS运算,并获得输出。这种输出一般是报表或甘特图,并有超期或超产能的标识等。

4)计划人员通过各种查询条件或实际情况,分析评估计划,如果发现参数需调整,则调整参数,继续步骤2;如果满足要求,则可将计划输入ERP。

5)计划人员根据最新情况在ERP中可以调整计划,或插单撤单,或外协,进入步骤1重新计算;如果不需要调整,则下达计划并执行。

在以上步骤中,有以下几个方面需要注意:

1) 输入数据的准确性。APS的计算基于基础数据的准确性,数据越准确,则计算结果越精确。

2) 分析与评估计划结果的重要性。由于数据准确性或一些实际要求的不同,分析与评估是APS应用重要的一环,它决定是否调整参数迭代计算。

3) APS与ERP的工作流程同步。APS应用必然影响到ERP工作流程的改变。

以上基于ERP系统的APS应用主要用于生产计划排程,尽管APS的能力不限于生产计划排程,也可以用于如供应链计划、库存计划等,但在实际应用中,生产计划排程是APS较成功的领域。

3 总结与展望

本文介绍了ERP与APS的概念与理论,描述并分析了生产计划排程问题,设计了基于ERP系统的APS应用框架,并且设计了该框架下基于ERP系统的APS的应用过程,从而使ERP系统与APS系统的优势互补,为进行离散制造的生产计划排程提供了途径。尽管APS理论与系统已经有了一定的发展,但是仍有较大的应用空间与应用前景,仍有许多实际问题需要去研究,例如,如何整合优化流程、如何将APS应用于整个供应链管理领域等。随着计算机技术与企业的发展,APS理论与系统必将得到更为广泛的应用,也必将能够提升企业的管理水平与竞争力。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施[M].北京:电子工业出版社,2005.

[2]王丹,张浩.离散制造业APS生产数据结构的研究及应用[J].机电一体化,2007,13(2):25-28,38.

[3]荆巍巍.基于ERP系统的数据挖掘应用研究[J].信息化研究,2010,36(8):1-4.

[4]刘坚,刘承焕.数据挖掘技术在制造型企业信息化中的应用[J].商场现代化,2008(9):58-59.

[5]翁元,周跃进,朱芳菲.基于约束理论的制造业高级计划排程模型的建立及应用[J].2007,10(9):17-21.

[6]ERRINGTON J.Advanced planning and scheduling(APS):a powerful emerging technology[C]//IEE Colloquium on NextGeneration I.T.in Manufacturing,Coventry,UK,1997:3/1-3/6.

[7]先进规划与排程系统[EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/先进规划与排程系统.