企业绩效与目标管理

企业绩效与目标管理（共10篇）

1.企业绩效与目标管理 篇一

企业生存与发展过程起决定作用的是“人”，绩效管理作为一个有效评价团队与个人经营能力的重要手段，被企业广泛所采用，绩效管理现在是越来越被企业管理者所重视，已成为企业选拨人才和提高经济效益的重要管理手段之一，

“绩效管理”顾名思义就是对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理行为，是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况进行的一个综合管理与评价形为。所谓管理说白了就把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，数量化，把数字化的事情可考核化，虽然绩效在不同的组织、部门、同一组织不同岗位有不同的目标，但对于以营利为目标的企业来说就是其最终经营成果，就是利税，由此我们可推衍出“绩效管理”就是围绕企业目标，对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程。

企业作为一个营利组织，利税只是企业总目标，为实现这个总目标，不但要有一定的资源，还要将总目标分解不同阶段和部门的分目并，并逐个落实，如产品品种、销售量、价格、资源(人、财、物)、成本、费用、时效等，而这些都要逐个落实到完成目标的各个具体团体或个人头上，正所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，这些落实到组织、个人头上的指标我们统称为绩效，企业对指标分解、监管、评价以及随之带来的奖惩过程，称之为绩效管理。

在组织、团体、个体三个层面上，层面不同，目标要求也不同，绩效所包含的内容、影响因素、实现方法、管理方式及其测量方法也不同，正因为这些不同就构成了一个绩效管理体系。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”这个体系包括对企业战略目标制定、目标的层层分解、业绩评价、绩效激励等，最终目标是激励组织、员工努力完成、超额完成分配给自己的绩效指标，从而实现企业的目标。

既然企业绩效管理最终目标是企业利润，管理的最有效手段又是数量化，尽管具体到某个组织、团体、个体上其绩效目标各不同，既有定量指标也有定性指标，但这些评价指标中最有说服力的、与企业最终目标最接近的还是产、销量、成本、费用、利润等财务指标。从企业绩效管理的整个过程来看，无论是企业绩效目标的制定、指标分解、绩效指标统计、绩效考核与评价、绩效激励等都离不开企业财务，企业财务部门应积极地利用自身的专业和有利条件参与到企业绩效管理之中。

一、财务部门必须参与相关绩效指标制定

无论是对组织、部门或个人的绩效管理，首先应给定一个绩效目标，而且这个目标肯定得围绕企业利润来给定，其中不少是以数据来表示的，包括企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等，这些指标都可以通过财务来汇集、计算，也只有通过财务部门来汇集和核算，不可能去另设一个专门的绩效管理部门来汇集和计算。

要想通过财务部门的财务核算来进行部门或个人的绩效管理，财务部门就应当知道绩效指标是如何界定的，具体落实到各个部门、个人身上指标是如何划分的，哪些指标是财务部门通过会计核算可以汇集和计算的，只有这样财务部门才能结合会计核算汇集出符合绩效管理要求的数据，另外财务部门是企业预算、年度计划制订的主要组织者是与参与者之一，只有了解绩效管理的相关指标，并在计划、预算中融合这些指标，才能确保绩效管理的意义，

财务部门在产值、成本、费用、利润、增加值等的规划制定过程中有其独特的优势，企业的各项历史财务资料也相对齐全，制定部门、个人绩效时也必须用到这方面的历史资料，另外绩效管理目标箭指企业利润，财务部门是企业利润的计算者，对影响利润的诸因素、计算方式都掌握全面，只有财务部门参与进来才能保证绩效指标制定不偏离企业最终目标。

二、绩效目标的分解应与企业财务预算相结合

企业预算是为实现企业预期利润，规划企业在未来的一定时期内为实现利润目标所需的各项资源，应达到的销售量、价格、材料消耗、成本(材料、工资、各种费用)、资金等，具体制定出每个部门、环节应实现的目标，也就是将企业利润目标所应达到的条件逐个分解到各个时期、各个部门、各个人身上，用以来保证企业利润目标的实现，如假设企业要实现目标利润100万元，就必须实现产品销售毛利润200万元，三项费用控制在100万，要实现销售毛利200万元，A、B、C产品各必须实现多少，各产品实现毛利又必须实现销售量(包括各等级品销量)多少、销售价格是多少、成本控制在什么个水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料进价、工资等等，三项费用也是如此，完成这些目标需要什么资源(人、财、物)，需逐项落实到部门、个人身上，财务预算和绩效管理都是这样通过一级一级的分解，从而实现“千斤重担从人挑，人人身上有指标”。

当然企业预算管理所分解出来的指标不能完全替代企业绩效管理所需的指标，预算管理所分解指标都是可以用贷币计量的财务指标，绩效管理中还有许多不能用货币来计量的非价值指标，如供货的及时性、产品开发的及时性、员工迟到、早退、劳动积极性、主动性、忠诚度等一些不是定量或无法定量的指标，这些指标只能进行定型管理，不属于财务的范围。绩效管理中虽然有定量指标和定型指标之分，但最有说服力的还那些可以通过财务来汇集的定量指标。

绩效管理与财务管理都须根据企业目标来分解指标，绩效管理中很多工作都是与企业预算管理相重叠的，特别是在以价值为基础的所有计量指标都是相同的，这两项工作完全可以结合起来，也只有结合起来才能使企业的所有管理工作都统一到企业目标上来。

三、财务部门应配合绩效管理所需进行财务管理

企业管理是以财务管理为中心的，但财务管理并不是孤立存在于企业之中，还有包括绩效管理等许多管理构成企业管理的一个完整管理体系，在这个体系中各项管理之间相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整个企业管理效能得到最大发挥，如果将企业管理比喻成一张网，利润是这张网的纲，纲举目张，所有的管理都是围绕企业利润目标来进行的。

企业财务与会计有一套专门的核算方法，国家财政、财务规定虽然严格地定义了各项确认、记量、记录和报告方法和各项财务指标内涵，但这些并不影响财务核算与绩效管理相结合。绩效管理可能更多地要求将计量指标分配到具体每个部门或人员身上，财务管理只要求对整个企业进行统一核算，分类计量与报告，如管理费用财务制度规定只要求对折旧、工资、修理费、业务招待费等进行分类核算，不要求分部门或个人进行核算，但这并不影响财务在核算之中既按照财务核算要求进行分类统计，又按照绩效管理要求进行分部门或个人进行核算，这样核算虽然增加了财务部门一些工作量，但这不是不能做的，特别是现在采用财务电算化后，要做到既分类又分部门或个人进行核算已是一个很简单的事。

财务部门应积极参与到企业绩效管理之中，利用自身会计核算物长和全面了解企业经营信息特点这个有利条件，配合企业绩效管理部门工作，参与到其中，以发挥财务在企业管理中的最大效用。

如果把企业经营发展比喻为一栋大厦的建设，除了需要足够的钢筋、水泥、砖瓦外，更需要全套的施工图样，包括建筑施工图、结构施工图和建筑设备施工图等等一系配套图纸，财务管理与绩效管理是其中的重要两套图纸，要能很好地将其附之实施，还是在制图时统盘考虑为好。

2.企业绩效与目标管理 篇二

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[2]姜春碧, 隋玉明, 吕海东.东北老工业基地企业应收账款的风险防范[J].商业经济, 2007 (5) .

[3]隋玉明, 张万全, 姜春碧.振兴东北老工业基地资本运营效益研究[J].经济研究导刊, 2007 (2) .

[4]隋玉明.中小企业内部控制的管理[J].北方经贸, 2006 (10) .

[5]隋玉明, 张万全, 沙晨鹏.一人有限责任公司的财务管理[J].商业经济, 2006 (10) .

[6]王雪玲, 隋玉明, 张万全.振兴东北老工业基地知识产权战略研究[J].商业经济, 2008 (5) .

[7]王雪玲, 隋玉明, 张万全.东北老工业基地企业并购问题研究[J].商业经济, 2008 (6) .

[8]王雪玲, 杨琪, 隋玉明.大学英语专业复合型人才培养与振兴东北老工业基地[J].经济研究导刊, 2008 (8) .

3.企业绩效与目标管理 篇三

关键词：企业薪酬管理 绩效管理 契合 路径 构建

在企业人力资源管理中，针对员工岗位、工作业绩给予薪酬设计，不仅体现了多劳多得的理念，更是一种物质激励方式。这一点，对于诸多中小企业解决用工荒问题具有很好的启示作用。那么如何使得企业薪酬管理能做到有的放矢，则成为广大中小企业管理者需要面对的课题。

根据内容型激励模型中的“需求层次理论”可知，员工存在着被激励的非饱和特征。即，伴随着员工现实需要的满足，他们将寻求更高一级的需要。这样一来，企业在员工薪酬管理中，必然面临着激励效果逐步弱化的结果。而应对这一结果，广大中小企业难以持续增加员工的工资水平来解决。为此，建立绩效管理体系，在激励与约束机制的共同作用下，来科学、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企业薪酬管理的原则导向

众所周知，企业薪酬管理直接针对员工的工作业绩；而在企业职能结构下，不同部门员工因岗位性质和工作内容不同，其薪酬组成结构、绩效评价指标也存在较大差异。为此，企业若要公平、公正的履行薪酬管理须掌握以下原则。

（一）动态调整原则

正如本文开篇指出的那样，企业薪酬管理具有物质激励的作用。并且，从员工岗位工资的组成项目来看，都存在着固定部分和活动部分。固定部分可以理解为基数，而活动部分则被称为绩效奖金（绩效工资）。因此，这里所说的动态调整原则主要是针对绩效奖金部分。遵循该原则主要归因于两个理由：1、根据员工工作业绩动态给予调整；2、根据企业经营状况动态给予调整。后者很重要，即在企业面临经营困境时，可采取整体下调工资水平的办法，来规避企业裁员的声誉风险。

（二）适时倾斜原则

对于诸多生产型中小企业来说，伴随着企业成长的同时，其必然面临着不同的经营目标。如，在企业创建过程中面临的经营目标就是开拓市场；而在企业走向成熟阶段，则追求技术创新的经营目标。因此，根据企业不同经营目标建立具有倾斜的薪酬管理体系，将能实现激励兼容的效果。

二、原则导向下绩效管理体系的建立

单就绩效管理体系来看，其由三部分组成：目的、手段、结果。目的关乎绩效管理的价值取向；手段则是绩效管理的具体方法；结果体现为绩效管理的奖惩。为此，原则导向下绩效管理体系便围绕这三个方面展开。

（一）目的

根据管理学原理可知，绩效管理主要在于推动目标管理的实施。而目标管理则可以理解为：企业在经营总目标下，经过目标分解形成了各职能部门的具体操作目标，而对该操作目标进行协调并促使其收敛于总目标的管理过程。由此可见，绩效管理的价值取向在于，促进各部门员工工作的协同性和主动性。

（二）手段

绩效管理的基本手段体现为，在绩效指标下的评价考核过程。不难理解，这一环节对于员工绩效奖金的获取将起决定作用，从而也构成企业人力资源管理中的敏感领域。若要消除不必要的误解，管理层须根据员工岗位特点及工作内容，针对性的建立指标。这种指标应植根于本企业的现实状况（包括：员工整体素质、经营环境等）。

（三）结果

针对员工实施绩效管理自然涉及到最终的奖惩措施。为了增强部门成员的团队意识，诸多企业都采取以部门为单位的绩效管理，其奖惩也只面对部门。最后，由部门负责人再根据奖惩措施在成员间进行分配。因此，这里就须强调部门负责人在公开、公正、透明等方面的把握情况了。

三、二者契合下的路径构建

有效实现薪酬管理的激励功能，是建立二者契合的纽带。在此基础上，具体的路径构建可从以下两个方面展开。这里以“研发部”为考察对象。

（一）给予部门负责人绩效考核的权力

研发部门具有学习型组织特征，其将产生知识外溢的正外部性。这一结果可以理解为，部门成员甲无偿把自己的知识与部门成员分享，其自身在知识积累过程所产生的成本由他一人承担，而收益却被耗散。此时，若要促使成员甲持续的完成上述行为，必须通过一定的物质（精神）补偿，来弥补因收益耗散所引起的损失。从而，在外部收益内部化的情形下，才能实现知识产权在封闭状态下的激励作用。而成员甲的收益耗散程度只有部门负责人掌握，因此，给予负责人绩效考核的权利，便考虑到他能掌握成员工作绩效的具体信息。

（二）给部门成员提供利益申诉渠道

正因为研发任务往往存在不可分性，部门负责人难以严格界定每位成员的实际工作绩效。同时，即使成员甲促进了知识外溢的产生，但却因较难量化其准确的收益。从而，这就要求须给部门成员提供利益申诉渠道。不难理解，人力资本存在于独立的主体内，其产权是严格封闭的。为此，成员个体将能有效比较在研发过程中的贡献大小。由于存在着部门成员间的监督机制和声誉约束机制，就使得成员在申诉自身贡献大小时，避免了机会主义动机（如，搭便车）。由此，给部门成员提供利益申诉渠道是具有可行性的。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。针对二者契合路径的构建还可以从其它方面展开。但是，笔者认为：以“激励功能的释放”作为切入点，在现行企业人力资源管理水平上具有可行性。

参考文献：

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[2]袁琦儒.新形势下关于改善企业管理人员薪酬体系的若干对策研究[J].科技信息，2011，（25）： I0418

[3]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011，（24）： 3—4

[4]熊琦.從绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家，2011，（5）： 84—86

4.企业绩效与目标管理 篇四

1、“为什么我们辛辛苦苦制定的战略目标得不到有效执行?为什么一些部门的工作方向和公司的想法总是偏离,似乎没

有和公司的整体经营思路、目标接轨?”

2“为什么一些员工士气低下,效率慢,您需要踢一脚他才走一步,没有目标急迫感,责任感缺失?为什么员工做事没动力,您心里着急他不急?我们该怎样才能让他自己主动走路呢? 3“为什么一些人做事无计划,临时制事,工作没有长远的目标?为什么总是忙忙碌碌却出现救火式管理?每天在充当消防员呢?”

4、“为什么每个部门只考虑本部门利益,当出现问题时相互推诿、指责呢?” 以上问题的根本是绩效管理机制出现了问题,具体来讲是企业没有导入绩效管理机制,或者说虽有导入但是没有一套好的

方法!伴随着人力资源管理观念的深入, 绩效管理的作用也越来越受到各类企业的重视, 然而，另一个不争的事实却告诉我们, 在现实的企业管理实践中, 绩效管理的推行和实施, 以及现状和效果却不甚理想, 许多企业对自己的绩效管理体系感到不满意, 他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,大家感觉推行这个体系是越推越累,越推越繁杂,耗费了

大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪? 课程收获:

1、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。

2、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法。

3、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系。

4、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际。

5、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力。

6、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案。

课程大纲: 第一部分:认识绩效管理

1、什么是绩效?绩效的正确理解。

2、绩效考核就是绩效管理吗?

3、绩效管理的五步大流程什么?

4、角色定位:谁才是真正的目标制定者与考核者?

5、如何设计绩效管理的周期?

6、绩效考核容易出现的误区。

10、为什么说岗位研究与绩效管理息息相关

11、绩效工资及奖金应该从哪里来? 第二部分:攻克最难关:如何快速准确提炼绩效指标。

1、设定目标的 SMART 原则

2、考核指标从哪里来?

3、提取绩效指标有哪些方法和窍门?

4、KPI与KO指标到底有什么不同?

5、怎样筛选KPI与KO指标?

6、如何提炼不易量化的绩效指标?

7、权重是什么?设定权重的方法有哪些?

8、被考核者不接受绩效指标怎么办?

9、收集绩效信息,让事实说话。

10、如何科学的定义及评价指标?

11、如何设置绩效目标的标准? 第三部分:不同钥匙开不同的锁:绩效考核技术

1、常见的绩效考核技术都有哪些?

2、何谓绩效考核三大类?

3、基于对人才评估的360度考评技术。

4、基于工作本身的工作计划考核法。

5、基于目标管理的绩效考核技术 6、1 怎样根据企业战略设定绩效目标? 6、2 如何导入目标管理考核法? 6、3 目标管理有哪些缺点? 6、4目标的落地-----如何层层分解目标?

7、基于KPI的绩效考核技术 7、1为何说二八法则是KPI的理论基础? 7、2 导入KPI考核需要什么条件? 7、3 如何编制KPI考核量表?

8、基于平衡计分卡的绩效考核技术 8、1平衡计分卡的原理。8、2 BSC的四个维度是什么? 8、3 如何运用BSC原理设置考核指标? 8、4 如何设计平衡计分卡考核表? 第四部分:考核并未终结:如何进行绩效反馈和结果运用

1、为什么要进行绩效反馈?

2、绩效面谈要注意什么策略?

3、有效反馈有哪些技巧?

4、目前考核结果主要运用于哪些方面?

5、考核结果与薪酬、奖金如何挂钩?

6、前程规划:考核结果应用于员工的个人发展规划?

7、绩效考核结果如何应用与人事决策?

8、怎样统计与分析考核结果?

9、如何面对员工对绩效分数的不认可?

11、怎样建立绩效管理中的投诉机制?

5.企业绩效与目标管理 篇五

《目标管理与绩效》使企业或员工的目标不再是“摆设” 刘世荣实力派管理专家，清华总裁班特聘讲师。美国人力资源协会授证讲师，美国领导力研究中心认证讲师，北京某制造型企业人力资源管理长年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理顾问。美国阿拉莫(ALAMO)《领导者之剑》国际认证讲师，PMP（美国项目管理认证），《行动学习》催化师。

早年在铁道部大型国有制造型企业工作，而后在台湾天心集团、联想集团、美国JVK科技集团等多家知名企业和跨国公司担任人力资源经理、副总裁等职；高层管理岗位工作16年。实践了国有企业和欧美企业的管理特点。

2000年进入培训、咨询业，近年来每年作培训约百天，为电信、电力、石化、移动、烟草、药业等多个行业大型企业轮训过。主要讲授人力资源、领导者之剑、创新思维、项目管理、执行力、管理技能等类课程。

培训风格：将授课与角色扮演、企业实例分析、现场解决问题、分组比赛等多种方式结合，学员在参与过程中融会贯通，课程务实高效。

担任过大型咨询项目的项目经理或项目总监等职，成功主持了电力行业、制造业、药业、乳业、IT业、航天业、通信业、日资企业等三十多个人力资源管理、项目管理或管控模式咨询项目。有丰富的团队管理经验和成熟的项目管理方案。刘老师整理完成了巨大的考核方案库，独创了《点面结合渐进式考核法》，主持设计开发过人力资源管理软件系统（某大型集团公司定制、B/S结构,包括复杂的绩效管理模块）。

6.企业绩效与目标管理 篇六

【摘要】2014年8月18日，中共中央总书记、中央全面深化改革领导小组组长习近平主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议并发表重要讲话，指出要逐步规范国有企业收入分配秩序。国有企业的薪酬管理问题，已经摆在新形势下的手术台上，改革不可回避。在这样的背景下，本文针对国有施工企业的薪酬绩效管理现存主要问题进行了分析，主要包括绩效考核期过长、管理层与职工绩效工资差距过大、职工绩效工资偏低、考核欠缺公平公正、岗位价值的体现不足、绩效考核结果的应用单

一、“罚则”过弱、缺少政府的行政干预、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用共9个方面。针对9点现存主要问题提出了笔者个人的9点建议对策。

【关键词】国有施工企业 绩效管理 问题 建议

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。国有施工企业是一个特殊的国有企业群体，传统施工企业如中国中铁股份有限公司和中国铁建股份有限公司等。本文针对新形势下国有施工企业薪酬绩效管理现存主要问题进行了分析，针对9点现存主要问题提出了笔者个人的9点建议对策。

一、研究背景

关于国内“收入分配改革”的话题已谈了很多年，其中最受诟病的是国企这部分。2014年8月18日，中共中央总书记、中央全面深化改革领导小组组长习近平主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议并发表重要讲话。习近平指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。因此，国有企业的薪酬管理问题，已经摆在新形势下的手术台上，改革不可回避。

二、国有施工企业薪酬绩效管理现状

我国国有企业的薪酬管理体系的建立，始于改革开放后，1999年十五届四中全会通过与颁布了《中共中央关于国有企业改革发展若干重大问题的决定》，决定中明确提出了国企职工的收入分配方案。多年以来，绩效薪酬作为国有施工企业的现代企业制度管理需要，已经发挥着促进薪酬分配规范化、标准化、精细化与激励、约束的重要作用。但是，不可否认，国有大型施工企业的绩效薪酬管理还存在诸多弊端，已经造成了分配标准不科学、职工满意度不高、收入差距过大、劳动关系不和谐的现象，这种现象正在严重的影响着广大国有施工企业职工的劳动积极性和企业自身的发展。

三、国有施工企业薪酬绩效管理现存主要问题与对策建议

（一）绩效考核期过长

（1）分析。在国有施工企业薪酬绩效管理中，绩效考核是对工程项目管理绩效的阶段性评价，主要考核目标任务的完成情况，绩效考核以公历年为考核期。以为项目绩效考核期，考核期过长，不能够更好的实现过程监督和及时奖惩，会引起近因效应，不能真实的反应整个考核周期的工作绩效。

（2）建议。为了更好的发挥绩效考核的激励和约束作用，应该采用拆分的方法灵活设置考核期。根据工程内容与任务，按照分标段或分工序或分工期细化考核周期，建议根据实际情况将绩效考核细化为若干个 “月考核”、“季考核”或根据项目施工关键周期设置更细化的考核期间。以此来更好的监控整个项目过程，对即时发生的事件进行及时的奖惩。

以某公司为例，该公司实行四次兑现的项目承包管理办法，在项目产值、利润、资金达到兑现条件下，在项目产值过半、项目交工验收、项目结算完毕等三个阶段实行预兑现、在质保期后实行终期兑现。通过分阶段预兑现，极大的提高了项目班子向管理要效益的积极性和主观能动性，极大的调动了项目员工的工作积极性，取得较好效果。

（二）管理层与职工绩效工资差距过大

（1）分析。在国有施工企业薪酬管理中，管理层与职工的收入分配差距较大。在绩效工资分配上，这种因岗位不同的绩效分配差距也非常明显：管理层绩效工资过高，职工绩效工资过低。

这种绩效管理现状导致收入差距过大，引发广大职工的满意度下降、劳动积极性下降。

（2）建议。积极响应国家号召，对国有施工企业管理层中不合理的偏高、过高的绩效工资进行调整，与此同时在职工绩效工资分配中大幅度设置个人绩效工资比例，并建立公司效益、部门效益与个人绩效工资的挂钩联动机制，进而充分调动职工的工作积极性和企业主人翁的存在感、归属感、荣辱感。

（三）职工绩效工资偏低

（1）分析。目前，国有施工企业职工普遍绩效工资偏低，导致了广大国有施工企业职工在近乎“平均主义”的工资分配体制下，逐渐丧失了工作积极性与责任心。干多干少差不多，是当前国有施工企业职工工作的普遍现状。并且薪酬进程空间小，新入职的职工与老职工绩效收入差不多，影响老职工的工作积极性。

（2）建议。改革当前国有施工企业职工绩效工资分类方案：大幅度提高绩效工资标准，细化绩效工作考核制度。以打造多劳多得、有序晋升、不合格淘汰的职工绩效工资分配体系，更好的调动广大基层职工的工作积极性与责任心。

（四）考核欠缺公平公正

（1）分析。在国有施工企业中，为了体现项目绩效考核的公平公正，通常是由企业党政一把手（总经理、党委书记）担任项目绩效考核工作组组长，由公司分管领导担任副组长，组员是各个部处中心的负责人。公司项目绩效考核领导小组负责项目绩效工作的考核。项目绩效考核管理办公室作为考核工作的牵头部门，负责绩效考核资料的收集及汇总。项目绩效考核工作组下设考核管理办公室，办公室设在人力资源部。在具体执行工作中，具体考核实际由企业人力资源部实施，具体结果由企业党政一把手左右。

（2）建议。踢球的队员兼裁判，这种考核必然存在公正公平的质疑与弊端。打着公平公正的名义，企业管理层高度的参与、左右绩效考试过程与结果，实际上容易带来公平公正的缺失和薪酬管理的随意性、主观性，这种情况更容易发生在国有体制的企业中。因此，建议建立科学的绩效考核机制，可以采取引入第三方考核的办法：第一，将项目考核完全委托给具有相应能力和资质的第三方，企业内部管理层不直接参与到绩效考核过程中。第二，聘请部分企业外的行业专家、领导参与到企业的绩效考核中，最大程度的制约企业内部管理层在绩效管理中的决策影响作用。

（五）岗位价值的体现不足

（1）分析。在国有施工企业中，在绩效分类管理方面没有充分考虑各个岗位的社会价值，对于一些劳动强度更大、技术要求更高的岗位社会价值没有做评估工作，对待这些岗位职工采用“同工同酬”的绩效考核办法。实质上，最后总导致很多国有施工企业中重体力岗位和高技术岗位老员工大量的流失离职，到社会上同类私企打工“赚大钱”，这种人才流失的现象在施工企业是很常见的。

（2）建议。国有施工企业应重新审核和评估企业内部岗位的市场价值，调研社会上同样工种、工龄职工的普遍收入。在明确各个岗位的社会酬薪水平的基础上，国有施工企业制定出与之相符合的绩效工资标准，并设置好绩效工资的晋升办法。以此建立高技能多绩效、有序晋升的“骨干岗位”、“关键岗位”、“特殊岗位”的“有竞争力”的绩效薪酬管理体系，以更好的发挥绩效管理的激励与约束作用，最大程度的实现绩效薪酬科学化，最大程度的避免企业人才流失。

（六）绩效考核结果的应用单一

（1）分析。绩效考核的目标，除了实现绩效科学分配决策之外，还有职务晋升、淘汰，评优晋先等多方面的应用参考作用。虽然在国有施工企业的绩效考核方案中有“作为计算绩效薪酬的依据”和“作为职业发展、提拔任用、工作调整、评优的重要依据”的相关规定，但是因为具体要求模糊不清，在实际执行过程中往往只体现了“作为计算绩效薪酬的依据”，职业发展、提拔任用、工作调整、评优与绩效考核结果基本没有关系。

（2）建议。在国有施工企业绩效考核办法中明确提出绩效考核结果的应用范围，除了明确“作为计算绩效薪酬的依据”之外，要明确建立考核结果与职业发展、提拔任用、工作调整、评优的联动机制。

（七）“罚则”过弱

（1）分析。国有施工企业绩效考核办法中关于“罚则”的相关规定通常以经济罚款为主，例如：项目部因发生各类事故而受上级主管部门或行业主管部门罚款、通报等直接处罚的，罚款；由于项目部发生法律纠纷造成公司账号或股份公司账号冻结的，罚款；由于法律诉讼造成公司经济损失的，罚款；项目部因管理不善被新闻媒体曝光的、上行业内黑榜（业主、质检站、建设主管部门）的，罚款。这种法则，在实际执行中可能会引发为了避免罚则而出现行贿腐败、瞒报造假、推脱责任、暴力恶性事件等；或者因为罚则过轻而忽视所管辖的项目。

（2）建议。进一步完善国有施工企业绩效考核“罚则”，建议针对具体的“罚则”案件认真评估其内部因素与外界影响，细化“罚则”标准。在“罚则”中规定“行贿腐败、瞒报造假、暴力恶性事件”等为了逃脱责任的行为的处罚条例，要从严处理，该降职的降职，该撤职的撤职，并依法追求刑事责任。此外，加大对渎职、滥用职权、营私舞弊等造成恶性结果的处罚力度，除了加大经济处罚之外，还应该加上职务晋升、评奖评先、职称评聘等相关处理。

（八）缺少政府的行政干预

（1）分析。按照《铁路施工企业内部财务管理办法（铁财[1996]60号）》文件规定：“由于铁路施工企业实行多级法人管理体制，企业税后利润在各级之间的分配比例，由各单位自行确定，一经确定不得随意改变。税后利润应大部分留在基层企业，以提高基层企业的市场竞争力，使各级企业逐步走上独立核算、自负盈亏、自我积累、自我改造、自我发展的道路，成为固定资产投资的主体。”铁路施工企业经营的独立性，使得铁路施工企业要考虑职工的收入与企业效益之间的矛盾。而国家对于职工的工资要求中只有下限要求，即不低于最低工资标准即可。因此，铁路施工企业中的绩效工资提升，最广大的群体还是相对低收入的广大一线职工。

（2）建议。国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。作为国有施工企业的主管部门，国资委具有建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度的职责。因此，国资委应该牵头，通过行政干预推动国有施工企业落实好绩效薪酬体系改革。可以通过制定指导性绩效工资分配管理体系，提高绩效工资下限标准等方式，促进国有施工企业绩效薪酬管理改革“立竿见影”。

（九）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

（1）分析。一些国有施工企业将薪酬绩效管理看成单单是对员工的考核，轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。因此，在推行薪酬绩效改革时，一旦制定了更加详细的绩效考核方案则必将引起广大职工干部的抵触情绪――“事多”、“增加无意义的劳动量”、“压力大”。

（2）建议。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工要为绩效计划的实现而共同努力。首先要做好员工的政策宣传工作，提高全体职工的思想认识，绩效管理不仅仅是涨工资，还与职工个人发展、与企业发展息息相关。此外，管理者要多深入一线，多调研反馈一线问题、了解工程进展情况和职工在工作中遇到的困难和问题，及时发现好的绩效行为并总结推广先进的经验与事迹；及时发现、指导与解决现存问题与隐患，将错误与问题控制在最小的影响范围和程度；及时解决各部门之间的误解和矛盾，提高企业凝聚力与工作效率、效益；及时根据实际情况调整绩效计划，使得绩效考核目标符合外部环境与内部条件的变化。

四、结束语

国有施工企业薪酬绩效管理，涉及到广大职工的切身利益和企业的核心竞争力，关系到整个企业的发展，是建立现代企业制度和推动社会主要现代化建设、构建和谐会社的重要研究内容。本文所述，仅仅是笔者个人对国有施工企业薪酬绩效管理的一些看法和建议，仅供参考。存在的具体问题和解决办法应该远远不止于此。关于国有施工企业薪酬绩效管理中存在的问题和解决办法远远不止于此，作者还将在今后的学习和工作中不断的探索和研究。

参考文献：

7.浅析绩效管理与企业健康发展 篇七

关键词：中小企业,绩效管理,原则方法

1 问题导入

某物业公司 (性质:有限公司, 国有资金控股) 公司化运营近八年, 公司面临着空前的竞争、生存压力。目前公司现状:

1.1 长期以来传统管理机制不适合公司现状和发展需要, 具体体现

在企业的战略目标比较模糊, 企业管理变革、执行力建设渐为空谈, 企业运营效率低。

1.2 缺乏适应公司战略规划的人力资源规划。公司领导层未能意识

到人力资源是企业最重要的资源, 人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本的价值的增值。

1.3 公司发展缺乏健全的绩效管理体系的支持, 公司绩效管理体系

不健全, 缺乏客观完善的的考核制度, 缺乏科学有效的人才激励, 薪酬激励管理。以承包责任制的形式来实现绩效管理, 责任制的考核, 年底兑现, 只关注结果, 忽视了对过程的管理。使得每年年终奖发放, 不是老板一个人在办公里拍脑袋, 就是几方利益群体的暗战, 最终的奖励带有很多的人为因素, 而非科学客观的分配。绩效考评不够客观、透明, 操作不规范。造成员工的不公平感。

2 问题原因分析

2.1 绩效管理与企业战略目标脱节

年底考核时, 各部门的绩效目标都完成的很好, 而公司整体的绩效的却完成的不好, 最主要的是绩效目标的分解存在问题, 即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 即是自下而上的申报, 而不是自上而下的分解。

2.2 把绩效考核等同绩效管理

公司管理的观念还比较落后, 他们往往用绩效考核等同绩效管理, 将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据, 而没有意识到绩效管理的重要性。薪酬结构以及薪酬水平确定不科学, 不能实现薪酬的内部公平性以及外部竞争性。

2.3 企业基础管理工作较差

公司部门职能不明确;公司缺少预算体系, 公司经营缺少计划性;公司核算体系不健全, 核算不能反应公司真实生产经营状况。企业智商有待提高, 以适应公司发展过程中的新变化。

3 解决方案

3.1 首先是要概念明确

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况, 投入指的是人力、物力、时间等物质资源, 产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。所谓绩效管理, 是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理成功的企业, 都具有以下三个特点:一是能正确看待绩效管理的作用, 同时具备推行绩效管理的前提条件;二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

绩效管理的前提条件是发展战略明确、组织结构合理、岗位职责明确;预算、核算体系完备。

3.2 其次是整改方案

我作为公司的一名员工参与公司的管理与发展, 通过与相关部门负责人和部分普通员工座谈, 从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状, 并做出了一个基本判断。公司目前必须通过薪酬结构调整来进行变革, 我们明确项目的整体思路:首先, 进行岗位评价、薪酬定级以及调整薪酬结构比例, 重点解决公司的薪酬内部平衡问题;其次, 完善绩效考核体系, 加强过程控制, 以绩效考核的可操作性和适用性为原则, 根据公司管理要求、行业发展现状、业务特点和企业战略目标, 建立适用性强的绩效考核体系和指标体系, 从而使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑, 最终达到激励员工、提高整体绩效水平、实现企业战略目标的目的。在整个项目实施过程中, 我建议按以下几个步骤:

(1) 梳理岗位体系并进行岗位价值评价

对公司现有岗位体系进行梳理, 建立统一规范的岗位管理体系。对所有岗位设计划分为项目管理和职能管理两大系列, 职能管理岗位包括总经理、副总经理、部门经理、部门主管、员工层级;项目管理岗位包括主管项目经理、项目经理。对所有岗位进行岗位价值评定。同时, 采用“PDCA戴明环”的循环管理。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础, 结合本企业的组织架构和业务流程, 建立立体的绩效管理体系。

(2) 薪酬数据调查和薪酬水平设计

首先对典型岗位薪酬数据调查, 并结合典型岗位价值评价分数绘制市场薪酬线, 然后制定公司薪酬水平政策, 以前期岗位评价为基础, 在参考行业薪酬水平的基础上, 构建薪酬体系。我们将公司岗位职等级别划分为若干个等级, 每个等级间薪酬差距充分考虑行业特点、公司经营发展趋势以及员工需求, 在此基础上对薪酬结构进行了较大调整, 确定各部门固定薪酬部分和浮动薪酬的比例, 大幅度提高了固定薪酬部分的比例, 同时将岗位薪酬中的一部分与绩效考核挂钩, 明确公司管理政策以及各部分薪酬支付的依据和标准, 重点解决薪酬管理的内部平衡问题和激励性问题。

(3) 建立组织绩效模型和绩效考核指标库

我们对公司所处行业总体发展趋势、公司发展战略及整个企业运作过程进行价值分析, 通过剖析企业价值创造过程, 构建组织绩效模型、绩效管理体系和关键业绩考核指标库, 实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造过程的清晰化, 解决绩效考核的战略导向和激励性问题。绩效考核指标库结合各种类型考核指标的优点和操作简便性, 既重视结果指标的应用, 又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性, 重视绩效管理人员尤其是直线经理对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用, 确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。

(4) 构建个人能力素质模型和能力素质考核表

在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析的基础上, 提炼出公司各岗位所需员工的核心素质以及能力要求, 构建了个人能力素质模型。针对不同部门的不同岗位, 编制出个性化的员工能力素质考核表。

(5) 强化应用培训

在与客户充分沟通的基础上, 就各部门和岗位绩效考核指标库达成一致。为了使各级考核者和被考核者更好地理解和应用绩效考核指标, 深入分析, 对各部门和各岗位的考核指标进行了初选, 设计出个性化的绩效考核表单。最后, 就整个项目成果向公司中高层管理者进行了汇报, 对如何具体实施项目为各级管理者做了培训, 获得了一致的认可。

参考文献

[1]李玉勤.加强人力资源管理促进企业经济发展[J].商界, 2005, 1:66-67.

[2]朱晓辉, 凌文栓.人力资源管理柔性化-柔性管理的关键[J].商业研究, 2005, 3:23-25.

[3]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

8.企业绩效与目标管理 篇八

关键词：员工绩效；绩效管理；人力资源

随着企业间竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。

一、绩效管理是一个过程管理

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，即一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始；具体包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节。

二、我国企业员工绩效管理存在的问题

（一）绩效考核等同于绩效管理

这是一种比较普遍的误解，许多人谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。实际上，绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效管理涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

（二）角色定位存在误区

绩效管理是人力资源管理的一部分，所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做，有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交給人力资源部，其实施效果自然可想而知。在绩效管理实施过程中，人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体的推行工作要依靠企业的领导者，尤其是最高层领导者的支持和鼓励，而且高层领导者的努力要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施。目前，人力资源管理部门既是被考评者，又是考评者，同时还是绩效评价过程的监控者，这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价。

（三）绩效管理西方模式化，忽视本土化、目标化

关于绩效管理理论的研究，相对于我国来说，西方发达国家开始的要早得多，至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕，同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效，甚至有的起到负面作用。

（四）企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

三、企业实施绩效管理的对策及建议

（一）了解企业管理水平现状，建立以绩效管理为中心的人力资源整体配套体系

我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，摸清企业现实，并在设计绩效管理制度、建立绩效管理体系时，实事求是。具体来说应考虑以下几方面的情况：一是明确企业战略和企业文化的现实，及企业的价值导向；二是完善公司治理结构与组织构架，制衡权利与责任关系；三是认清企业管理现状及企业管理水平；四是与决策层沟通，明确管理导向；五是了解员工整体素养水平。较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心。绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，同时成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导计划和后备计划，可以将指导计划与绩效管理系统结合起来。

（二）最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。

（三）使绩效管理与企业战略匹配

企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。例如，有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新，那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢？绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。因此，在构建绩效管理体系之前首先必须梳理企业的战略。

（四）提高员工参与度

绩效管理应着眼于人力资源的开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善。要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的这种全身心地参与，科学的绩效管理无法实现。另外，要切实可行地制定绩效培训计划，加强培训沟通，保证全员参与的顺畅性。以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应急剧多变的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企业战略目标。

参考文献：

1、万蓬勃.企业绩效管理体系构建的探讨[J].哈尔滨商业大学学报,2006(4)．

2、吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].科技与经济,2006(15)．

3、赵晓东.绩效管理中的常见问题和解决途径[J].技术经济,2006(2)．

4、刘厚波.企业员工绩效管理策略研究[J].辽宁工学院院报,2006(4)．

5、张迎春.浅谈企业员工绩效管理[J].内蒙古科技与经济,2009(2)．

6、MBA核心课程编组.人力资源管理[M].九州出版社,2001．

7、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.

9.企业绩效与目标管理 篇九

在企业管理中,绩效管理是重要的工作环节,一直以来就备受各方面的关注与重视。有效的绩效管理能促进企业进入良性管理循环,实现业绩显著提升。企业党建工作绩效考评难度较大,尤其是党建工作因定性因素较多、难以定量考核等问题,曾一度游离于企业绩效管理系统之外。**公司党委今年初开始建设信息化党建工作“*****”绩效评价系统,经过近一年的着力研制和改进,创建了党建工作不但可以定量,而且可以实现过程考核的信息化绩效管理系统,党建工作与企业中心工作的融合渗透、互促互进。

一、开展企业党建绩效管理的必要性

党的政治优势在市场经济条件下不是企业的包袱,而是企业发展中的一种宝贵资源。发展是硬道理,坚持科学发展,不仅包括企业安全生产和经营管理等工作的发展,而且包括企业党建工作的持续健康发展。党建工作与企业生产经营两者是一个命运共同体,党政同心,其利断金。党建工作需要进行管理,需要绩效考核。

对企业党组织来说,党建绩效管理是增强工作执行力的有效方法。对党委、党总支、党支部书记来说,借助自上而下、层层分解的绩效考评体系,使各级党组织和广大党员明确了自身工作重点、目标和方向,用最有效的方式、尽最大努力来完成工作,确保工作结果与企业党组织的目标一致。

党建工作成效,重在将具体工作落在实处。首先,党建绩效管理就是要将党建工作化繁为简、化虚为实。企业党建工作点多面广,内容纷繁复杂。党建绩效管理就是将党建工作的大目标分解为小任务,将务虚工作务实化,冗繁工作条理化,复杂问题简单化,让基层党支部从基础做起,把每件简单的事情做好,实现从简单到不简单的自我超越。其次,党建绩效管理也是党建工作的培训阵地。企业党支部书记兼职较多,缺乏党务工作经验。他们在面对纷繁复杂的党建工作时,往往理不清头绪、抓不住重点,一头雾水、顾此失彼。党建绩效管理既是工作机制,也是工作标准,又是工作方法,通过其清晰的条块、明确的标准、细化的考评,培训党支部书记应该做什么,标准

是什么,将他们培育成一支业务精通、素质精干的优秀团队,使基层党支部充满生机和活力。

信息化党建绩效管理是针对传统纸质版绩效评价中存在操作不便、运行滞涩等缺陷,充分运用信息化网络,实现党建工作的实时动态管理,使各级党组织与广大党员能形成双向互动,实现有效提升。

二、传统纸质版绩效管理在实践运用中的缺陷

传统党建工作绩效管理的评价方法一般为千分制考评,评价载体大都是纸质评价表格,评价过程往往是频繁传递各类表格。这种绩效评价方式的缺陷主要有三项:一是评价表格繁琐、项目复杂,实际操作性不强。党支部书记在每月的党建绩效评价时,要填写的表格项目有上百项之多,评价过程不仅未实现简单化,反而在党支部原本繁钜的工作上又累加了重复性工作,基层党支部书记抵触思想明显。二是绩效评

价的时效性较差,评价过程滞涩感明显。纸质绩效评价表在逐级传递中,极易因基层党支部上报不及时、上级组织评价不守时,致使评价时间超过规定时限,影响绩效管理工作的整体推进。加之千分制考评项目太细,评价分值计算耗时耗力,致使绩效评价领导组人员工作繁重,绩效管理运行不畅现象明显。三是评价结果公开公示范围较小,无法有效调动党支部书记工作积极性。纸质版评价表一般只在党委、党总支、党支部书记间传递,在党务公开栏内公开公示,其传递途径单一,公示范围狭窄。评价过程和结果均是一个个信息孤岛,无法形成激励先进,鞭策后进的压力氛围,因此基层党支部书记对绩效评价的关注度不高,参与积极性不够。运作效果与建立体系初衷期望相差较大,致使传统党建绩效管理成为“鸡肋”,食之无味、弃之可惜。

三、“*****”信息化党建绩效管理系统的运用

信息化党建绩效管理体系将繁琐的绩效评价过程交由软件自动完成,且各级党组织对评价内容可进行多重同期审核,特别是评价结果可在各级党组织和广大党员的电脑,甚至是手机等移动终端上高速流通、同时呈现,评价的准确性更高,实用性更强。今年,我公司党委创新研制了“*****”党建绩效管理软件系统,改变了以往纯粹的

自上而下发布命令和检查成果的做法,管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果在网上进行沟通评判和反馈辅导,党建工作也像企业的产量任务一样,实行指标化管理和数字化决策。

党建工作“*****”绩效评价主要是针对四大版块、采取三种方法、着力两个载体、实施两次评价和做出一个通报。

首先,确定党建工作的四大版块,即:班子建设、队伍建设、党风建设、和谐建设,四大版块区域化管理。在明确党建工作四大主攻方向的同时,还设立了23个二级项目、131个三级项目,将基层感觉虚无抓手的大目标分解为若干个可定性定量的小目标,实现了党建与企业安全生产、经营管理的精准对接。其次,采取三种评价方法,即:目标管理评价法、月度任务评价法、管控难易评价法。目标管理评价是指围绕党建工作4大项,19分项、61小项考的评细则,以600分为标准逐项考评;月度任务评价是指组织、纪委、宣传、工会、团委、综治、信访、培训等部门逐月下达《党委月度工作计划》,并在月底评价。同时,各党支部还要结合本单位实际制定具有亮点和特色工作的《基层月度计划》,两项计划合计300分,上下联动,分类考评;管控难易评价是指针对各党支部因人员基数和管控范围不同,而造成的管控难易差异,在每月评价时按照各单位月末人数÷企业总人数×100,以百分制评价各党支部的管控难易分值。第三,着力于两个载体,即:《党委月度计划》和《基层月度计划》。通过两个载体的全程写实,有效管控党建工作实效。第四,实施两次评价,即自我评价和组织评价。评价既是对标检验,更是对基层党建工作的综合审查。通过评价更准确地反映各党支部工作成效,一方面,基层可通过“自我评价”对本单位党建工作进行客观地自评,这既是自我认定,也是上级党组织对基层工作态度、工作思路、工作内容的一次审视和考量;另一方面,上级组织通过“组织评价”对照评价细则,对基层党建工作做出客观评价。两次评价的实施确保了党建

工作督查验收的准确性与严谨性。第五,做出一个通报,即对党建绩效管理的结果进行通报。通报的目的不单纯是为了考核而通报,为结果而通报,其主要的作用是点评各级党组织在服务安全生产、服务企业管理等方面存在的不足和问题,真正把服务不到位、保障不明显、监督不及时、协调不妥当的问题找出来,解决好,以通报 的方式鼓励先进、鞭策后进。第六,评价结果与工资薪酬挂钩考核。将月度绩效评价得分换算成百分制,按照党建工作占党支部月度工资总额的30%,安全生产经营工作占70%,进行工资分配。

“*****”信息化党建绩效系统实现了考评操作简单化、工作推进自动化、系统运行智能化。一是评价操作简单化。党支部书记参照网络中绩效系统设臵的考评标准和考核细则,只需思考和记录“党建工作我做了没有,做好了没有”,绩效管理未给党支部书记累加重复性工作,反而成为他们日常工作的得力助手、卖力帮手;上级评价人员只需登录网络绩效体系,安排各党支部“应该做什么,标准是什么”,评价“完成了什么,达到了什么标准”,而不需再单独下发其他工作要求,实现了一站式平台工作。二是工作推进自动化。绩效评价系统对未按时完成评价的上级或下级,自动推送手机提示短信,提示2天后还未完成工作,系统将自动生成经济处罚,各级人员的评价自觉性明显增强。大家不用再顾虑使用纸质版评价表时,由于个别人员不能及时评价,造成的协调不畅、运行滞涩这些看起来简单,但极为烦人的沟通问题。三是考评系统智能化。在传统绩效管理中问题分析、质量评判、结果通报等工作,均需要“绩效管理领导组”手工

统计汇总和分析通报。而在绩效评价软件系统内，各级党组 织和广大党员只要打开“绩效问题分析”饼状图，即可看到 当月企业党建存在哪些主要问题。查看“组织评价效果”柱 状图，即可看到各党委职能部门是否认真评价、营私舞弊。查看“绩效结果通报”统计表，即可知道自己在公司的排名，明确自身工作成效和努力方向，绩效管理的实用性显著提 升。

四、信息化党建绩效管理需要把握的几个要点 一是要分别制定党委、党总支、党支部三级绩效评价标 准。因三级党组织各自的工作目标不

一、工作重点不同，所 以不能一把尺子量到底，而应分别制定其绩效评价标准，以 确保绩效考评重点突出、符合实情，使绩效考评的效用真正 能服务于企业安全生产工作。二是要对绩效评价过程中敷衍应付行为予以严肃考核。各级党组织负责人是党建绩效管理的第一责任人，要亲自考 评、亲自督办，这项工作不能由他人代劳，否则极易造成网 上评价一回事，实际执行又是一回事的两张皮现象。对绩效 评价中的弄虚作假、敷衍应付行为，要给予严肃处罚，否

10.企业绩效与目标管理 篇十

研发人员绩效指标与考核管理制度

1、定义

本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。

2、目的绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。

绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。

3、研发人员绩效指标

研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：

3.1、个人综合考评说明;

3.11、考核的内容：

3.111、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发；

3.112、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。

3.113、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。

3.12、考评标准：

3.121、60分以下（不及格）

3.122、60分85分（良好）

3.124、85分以上（优秀）

3.13、对级别不一样员工规定的条件：

3.131、初级技术工程师（基础技能与企业执行力必须达到60分以上）；

3.132、中级技术工程师（包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上）

3.133、资深技术工程师（至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.）

3.2、基本技术技能指标

3.21、基础业务技能（25分）

3.211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作；（10分）

3.212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作；（7分）

3.22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估；（20分）

3.23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（25）

3.24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。（10）

3.3、研发技术技能指标

3.31、数据库知识程度（15分）

3.32、开发语言知识程度（15分）

3.33、Maximo的技术架构的掌握程度（15分）

3.34、接口调式、开发（15分）

3.35、技术问题解决能力（20分）

3.36、新技术的功能研发能力（20分）

3.4、任务完成情况及执行力

3.41、工作业绩（30分）

3.411、按时完成本职工作（15分）；

3.412、保证本职工作质量（15分）。

3.42、配合程度（20分）；

3.421、主动与内外部人员配合（10分）、3.422、有效完成辅助性工作（10分）；

3.43、主动性（30分）

3.431、积极工作、克服困难（10分）

3.432、发现与解决问题（10分）；

3.433、业务学习、努力提高（5分）；

3.434、讲求效率、方法得当（5分）。

3.44、协调性（20分）

3.441、主动为其他项目组提供帮助（10分）

3.442、理解他人、替别人着想（10分）

4、建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

4.1、受评对象

研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。

4.2、考核时间

正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。

4.3、考核内容

公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理（包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量）与每月的绩效工资、年度奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。

4.31、目标管理(40%)

考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。

4.32、项目执行(20%)

研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。

4.33、个人行为与职能(40%)

采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。

考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。

4.4、考核方式

4.41、各项目的工程师

采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核；「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。

4.42、各项目的项目经理

由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。

4.5、奖酬制度的配合为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、年度绩效考评两部分：

4.51、目标管理：

于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。

4.52、年度绩效考评