《德鲁克的管理精髓》读后感（共14篇）
1.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇一
我们如何改进管理
当我们提到“管理”的时候，我们首先会想到什么？传统上的“管理”进入人们脑海的不外乎是制定、执行、检查和改进等这些字眼，但是归根到底，“管理”给人的印象依旧是“领导为主”。德鲁克毕生的管理智慧都是根治于“人”之上的，他认为“只有人才是最重要的”，这和众多企业对“管理”的理念有着本质的不同，有些企业强调股东价值最大化，把它作为衡量组织成功的唯一标准，其实这在当前的社会形势下，真的是无可厚非。但是真正的专业管理人士，从长远来考虑和实践，需要承担的不仅仅是当前的义务，还需要更多的道德、社会和伦理方面的自我修养，而这些才是彼得·德鲁克管理学的真谛，管理学是一门人文学科。它是一种艺术，更是一种修养。
《德鲁克的管理智慧》一书汲取了德鲁克的管理理论精粹，结合大量经典商业案例，根据中国企业实际状况，对如何吸引人才，改造员工，提高团队凝聚力，打造学习型组织，培养精英等方面提出了适合中国经济模式的管理智慧，让人可以花最少的时间和精力读懂德鲁克。最重要的是，这些案例可以用来帮助我们在将管理原理应用于实践时，把书中学到的信息和事例转变成自己习得的真正知识。除此之外，德鲁克思想不拘泥于“管理”，他的许多思想在我们生活中的各个方面都可得到应用。
读完这本书，我对“管理”二字有了更加深刻的认识，由于人员是
一种独一无二的资源，这就要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。不难发现，在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准，在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理入员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是:“不适于做一个管理人员和有教养的人。”有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。这便是每位管理者自身需要培养的一点。管理人员要培养人才，包括他自己。制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养。关于我们改进管理的重点，我总结出了几点感想。首先是自上而下的愿景。如果一个组织，没有一致、强大而美好的愿景，那么，一切都无从谈起。缺乏一致、强大而美好的愿景，可能有两个原因，一是最高管理集团缺乏一致、强大而美好的愿景；二是组织的信息传导机制存在问题，这个问题的产生，很可能来源于两个方面，一是信息传递的规则有问题，二是承担信息传递任务的中层管理者没有尽到自己的责任。
其次是组织的目标。仅有愿景，只是万里长征走出了第一步，接下来还需要在各个管理层次上设定出清晰、高远且符合实际的目标。卓越的管理源于卓越的目标。管理者只有在实施管理工作之前确定好目标，同时列出详细计划，才能避免做无用的事情。任何一个部门的目标，应该服务于组织的整体目标；组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。组织的重点必须放在绩效上，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对闭体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。但目标实现的具体方式，则应该尽可能由部门来决定，只要这种实现方式不影响到整个组织的绩效。在部门目标设定以后，管理者还应该鼓励其中的每一个成员据此设定自己的目标，并给予必要的资源支持和切实的帮助。
再次，要有合理的原则。某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。在这方面，最好的办法是通读中国古代先哲的著作，然后再吸收西方关于个体自由的种种理论。在此基础上确立的原则，基本上可以说是具有普遍的指导意义。
第四，还要有良好的制度。有了愿景和目标，组织就有了灵魂和方向；确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。
第五，还要有伟大的管理团队。这个问题，可以说触及到了管理的核心问题。组织绩效不佳的大部分原因，都可以从各个层面的管理者身上找到原因。管理者是否有伟大的愿景，是否理解组织的目标和基本的管理原则，是否严格按照制度行事，都是影响绩效的重要因素。更为重要的是，管理者是否足够正直。一个自私自利、拉帮结派的管理者，绝对不可能带出乐于奉献的团队来；一个拒绝给下属提供指导、帮助、必要的资源和机会的管理者，绝对不可能带出有能力的团队来。
第六，还要有畅通的知识与信息传递通道。与胡雪岩的时代相比，知识和信息在现代社会中的作用发生了翻天覆地的变化。知识与信息，堪称组织的营养。营养的吸收与输送系统，对于一个组织的成长，当然具有十分重要的意义。可以说，一个组织的成长速度，在某种程度上取决于从外部获取知识与信息的能力，以及知识与信息在内部分享的程度。
“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。彼得·德鲁克为管理下了一个最经典定义：管理就是
界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
2.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇二
彼得·德鲁克是当代国际上著名的管理学家,被誉为“管理大师”。美国管理协会曾说“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话,那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”他曾担任过由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。德鲁克一共有几十部著作都对世人产生了深远的影响,其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位。正如德鲁克自己所言他最重要的贡献:“早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;管理不仅是企业管理,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始就将注意力放在企业;我创建了管理这门学科;我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”《世界经理人》的总编辑刘澜曾经说过:如果只读一个管理作者,那就读德鲁克;如果只读一本管理著作,那就读《管理的实践》。足见德鲁克的《管理的实践》的重大影响力。
在《管理的实践》中,管理层管理的功能即管理企业、管理管理者、管理员工的工作始终贯穿全书。本文主要分析管理的首要职能———管理企业。德鲁克阐述的管理企业与现在盛行的管理方法———价值工程思想异曲同工、不谋而合。本文从价值工程的视角来研究德鲁克的管理企业。
1 价值工程的基本思想[1]
价值工程(VE)起源于美国,是20世纪40年代以后发展起来的一种现代管理方法。价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能和费用进行系统分析,不断创新,旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程中的价值是对象所具有的功能与形成功能的费用之比,是衡量一个对象经济效益高低的尺度。价值工程以消费者的功能需求为出发点;价值工程对所研究的对象进行功能分析,系统研究功能与成本之间的关系;价值工程致力于提高价值的创造性活动;而且价值工程应有组织、有计划地按一定工作程序进行。
功能分析和价值评估是价值工程的核心。功能分析就是把价值工程所研究的对象的功能进行抽象而简明的定性描述,并将其分类、整理和系统化的过程。功能分析包括价值工程对象的功能定义、功能分类和功能整理三个步骤。价值评估又称功能价值评价,是定量地确定必要功能的价值,即找出可靠地实现必要功能的最低费用,并把这最低费用作为该功能的目标费用,同时找出实现该功能的现实费用,将目标费用与现实费用相比较,求出分析对象的功能价值及其改善期望值,然后选出功能价值低、改善期望值大的功能作为价值工程的重点研究对象,并采取适当措施加以改进,提高其价值。
价值工程的精髓在于有目标的创新,即经过功能价值分析,确定出创新的目标,而后寻求达到这一目标的有效途径,创造性贯穿于价值工程研析过程的始终,更集中体现在它的创意思考和方案创新,从而形成较完善的价值改进方案。总之,价值工程就是企业站在消费者的立场上,通过功能分析和功能价值评估,不断创新,以最低的成本来满足和提高顾客追求的价值的管理思想和方法。
2 德鲁克管理企业中体现的价值工程思想
德鲁克在《管理的实践》中对管理企业有其独特的见解和看法。德鲁克对管理企业的阐述主要包括企业的目的、企业的功能、企业的事业及企业的目标和活动分析四个方面[2],这四个方面同时又都体现了价值工程思想。
2.1 企业的目的——价值工程的出发点
要想知道企业是什么,必须先了解企业的目的是什么,并且企业的目的必须超越企业本身即存在于企业本身之外。由于企业是社会的一分子,因此企业的目的也必须在社会之中。所以德鲁克界定的企业的目的只有一个即创造顾客。《管理的实践》中西尔斯公司的例子就很好的说明了企业的目的。西尔斯公司是由于罗森沃尔德的创新才成为一家企业,创造了大量的顾客,这是西尔斯公司发展的第一个阶段;因为伍德将军的市场分析和创新才有了西尔斯公司成功发展的第二个阶段。
价值工程的出发点就是站在顾客的立场上不断满足顾客的需求,从而创造更多的顾客。顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,企业只有不断地创造顾客才能有长远的发展。西尔斯公司发展的两个阶段都是以创造顾客为目的,也正是因为怀着这样的目的去分析和创新才有了辉煌的成就。
2.2 企业的功能——价值工程的精髓
由于企业的目的是创造顾客,所以任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。营销是企业的独特功能,企业有别于其他组织,是因为企业会营销产品或功能。德鲁克认为企业是实现经济成长、扩张和改变的具体器官,所以企业的第二个功能是创新即提供更多更好的商品和服务,创新出现在企业的所有领域、所有部门、所有活动中。企业是通过营销和创新来创造顾客,所以管理企业必须具备企业家精神而且必须是一项创造性而非适应性的任务。
创新是价值工程的精髓,贯穿于价值工程始终,尤其是价值工程中的创意思考和创新方案更需要创新。只有创新,才能创造更多的顾客,企业才能更好地发展。西尔斯公司的罗森沃尔德和伍德将军正是通过创新才创造了大量的顾客从而取得了公司的发展。
2.3 企业的事业——价值工程的功能分析
德鲁克认为管理层在管理企业前应先回答三个经典的问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?要回答“我们的事业是什么”,只能从外向内看,从顾客和市场的角度来观察企业所经营的事业,因为这个问题并非由生产者决定,而由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题,首先要明确企业的顾客,而后再界定顾客购买的产品和服务。“我们的事业将是什么”这个问题牵涉到四个问题即市场潜力和市场趋势;经济发展、流行趋势和品味的变化,或竞争对手的动作分别导致市场结构的变化;改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法的创新;未充分满足的顾客需求。“我们的事业究竟应该是什么”这一问题,应根据市场分析和顾客需求及“我们的事业将是什么”来综合考虑回答。
德鲁克提出的这三个问题正是价值工程的核心内容之一——功能分析。功能就是价值工程分析的对象能够满足人们某种需要的一种属性。企业将其事业作为价值工程的研究对象,企业事业的功能是在满足顾客需求的同时还能给企业带来盈利。企业对事业的功能分析就是对事业进行抽象、整理和系统化,找到企业事业的本质,从而设定正确的企业目标。
2.4 企业的目标和活动分析——价值工程的功能价值评价
明确了企业的事业后就应该设定企业的目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:市场地位、创新、生产力、实物和资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。企业要想达到目标,有必要进行活动分析。
活动分析也就是价值工程的功能价值评价。企业活动的功能价值评价是对企业的各项活动的八个关键领域分别进行定性和定量分析,比较其价值,从中找出企业中改善余地大的的必要活动,并采取适当措施加以改进以提高这些活动的价值。同时通过功能价值评价可以剔除许多毫无必要、应该取消的活动。
3 结束语
从上面的分析可以看出,德鲁克在《管理的实践》中对管理企业的独特见解与价值工程思想有着密切的内在联系,我们完全可以用价值工程思想来解析德鲁克对于管理企业的认识和思考。所以通过价值工程的出发点、精髓、功能分析和功能价值评估,我们可以定量的分析如何去管理企业而不仅仅局限于定性分析。这种客观的定量分析使管理层能够掌握管理企业的实质,从而更好的管理企业。
正如张瑞敏所言“《管理的实践》这本书让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。”总之,德鲁克对管理企业所体现的价值工程思想对现代企业管理具有深远影响,更好地推动了现代企业管理发展。
参考文献
[1]王乃静:《价值工程概论》[M];经济科学出版社,2006(6):1-142.
3.德鲁克管理思想的 学术渊源 篇三
成长于欧洲社会的德鲁克，其理论无疑立足于前人的贡献。他们对德鲁克的影响，往往彼此交叉，相互补充，同一观点可能受到不同学者启发，不同观点亦可能受到同一人的启迪。具体来讲，德鲁克的学术渊源，包括思想渊源和方法论渊源两个方面。
思想渊源
德鲁克的管理思想立足于社会，起点是社会对管理的要求，即管理的使命。德鲁克曾多次强调组织的成果在外部，内部只有成本。具体到企业，德鲁克认为企业的使命在于创造顾客，为了完成使命，企业的基本职能是创新。德鲁克的创新理论，立足于熊彼特，同时又超出了熊彼特。
熊彼特认为，在自由竞争市场前提下，经济的本质不在于循环流转式均衡，而在于创造性破坏，凯恩斯等经济学家的根本取向是错误的。在《经济发展理论》中，熊彼特指出创新包括五种情况：原材料、工艺、产品、市场及管理方式创新。德鲁克认为，真正重要的并不是人们熟知的前四种创新，而是管理方式创新。一方面，他在1985年出版的《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中，对熊彼特意义上的管理方式创新进一步引申，强调社会创新的重要性。另一方面，他立足于熊彼特式企业家的概念，呼吁重视战略管理，主张建立企业家社会。此外，德鲁克基于自身的知识和经验对熊彼特理论的完善，一如既往地强调建立合适的组织结构，以支持组织创新。
熊彼特为德鲁克提供了理论源泉，而德鲁克多年的顾问咨询和教学实践，则赋予其管理思想鲜明的时代色彩。德鲁克在《创新与企业家精神》的前言中曾说：“我对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。之后，我在纽约大学商学院的研究生院领导一个研究小组两年。”由于小组成员为企业管理者，所以他们有条件立刻将课堂上提出的观点运用于实践，实时检验其效果，并反馈给德鲁克。在随后20多年的顾问生涯中，德鲁克不断“对这些观念和想法加以测试、确认、修改和完善”，最终于20世纪80年代中期提出了较为系统的创新和企业家理论。
德鲁克研究、支持创新，但他并不激进。德鲁克的所有著作中，始终贯穿着一个主题：传统与变革之间的平衡。在1993年出版的《生态愿景：对美国现状的反思》（The Ecological Vision: Reflections on the American Condition）中，德鲁克指出：“对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度是人类社会和文明发展的关键。”对企业而言，创新是一项基本职能，没有创新，就没有未来。对社会而言，却不可只谈变革，不谈传统。德鲁克主张维持传统与变革之间的平衡局面，以使社会良性运转。所以，他大力强调创新的前提，是对社会理论中保守主义的认可。德鲁克推崇18世纪末美国式的“保守主义革命”，反对同时期法国式的激进革命。在整个社会的层面上，不断创新的企业必须同保守的社会其他部门相互制衡。通过制衡，宽容得以孕育，自由能够发展，社会成员被赋予一定的身份和地位，发挥自己的社会功能，找到作为“人”生存的意义。
德鲁克保守与变革平衡的思想，渊源于柏克（Edmund Burke）、托克维尔（Alexis de Tocqueville）、滕尼斯（Ferdinand Tonnies）、白芝浩（Walter Bagehot）等学者。埃德蒙 · 柏克的《法国革命论》猛烈抨击1789年的法国大革命，指出暴力革命不是通向自由之路，而必将导致更加严酷的专制统治。柏克不反对变革，但认为变革不能违背社会的宗教、传统等文明因素。托克维尔通过研究美国来关注法国，他认识到民主、平等已成为世界潮流，但法国的暴力革命，不仅不能确立民主平等制度，反而会导致更专制的独裁。滕尼斯以社会学的眼光，指出从“共同体”向“社会”的转型，是近代世界的潮流，但关键在于如何保持转型过程的渐变而不是剧变、和平而不是暴力。基于上述认识，德鲁克同白芝浩一样，也认为“社会与文明的连贯性和创新变革之间的张力是所有问题的中心”。
企业组织以创新为基本职能，但具体到个人，却需要稳定。不论在传统社会还是近现代社会，人们都需要寻找生存的意义。传统社会的共同体中人与人之间虽然等级森严，却能够赋予每一个社会成员一定的地位，并使之发挥相应的功能。近现代社会中个人虽然更加“自由”，却犹如一叶浮萍，随波逐流。德鲁克自称“保守的自由主义者”，坚持在自由市场经济的前提下，赋予人们相应的地位，发挥其功能。因此，20世纪40～50年代，德鲁克主张建立“工厂社区”。德鲁克认为，工人作为企业的一员，立足岗位制造产品是基本的社会功能。工厂社区则能够确定其特定的身份和地位，维护工人的“公民权”，使他们在繁杂的工业社会中避免迷失自我，变为社会的隐患，防范社会的原子化，重建被工业和机器割裂的社会关系。事实上，德鲁克“工厂社区”思想并没有得到美国社会认同。有鉴于此，20世纪70年代以来，德鲁克越来越关注非营利组织管理，认为社会第三部门可以替代没有实现的“工厂社区”，重建摇摇欲坠的“公民权”。
显然，满足企业员工的共同体地位和社会功能两方面的需求，贯穿于德鲁克管理思想的始终。根据德鲁克的回忆，这一理论目标直接源自斐迪南 · 滕尼斯的《共同体与社会》（Community and Society）。在这本早期社会学著作中，滕尼斯将人的意志划分为本质意志和选择意志，相应产生共同体与社会的二元划分。作为个人，既有本质意志又有选择意志，所以既需要在共同体中的身份和地位，又需要在社会中发挥功能；从文艺复兴时代起，共同体就不断向社会的方向发展。滕尼斯所说的社会，与一般含义略有不同，指那种破坏了传统共同体的社会。“三大富有影响的因素主宰着新的历史时代的伟大的、同时也是基本的变化，并且表明着这些变化的特征。第一个因素是资本，第二个因素是国家，第三个因素是科学。……理性主义是它们的特征，并且把它们相互结合在一起。”滕尼斯的著作，其本意在于对社会发展进程进行客观描述，并创造一套有用的“纯粹社会学的基本概念”。德鲁克在滕尼斯概念的基础上，进一步研究社会问题，并将地位与功能作为管理理论的诉求目标。
除滕尼斯之外，德鲁克还受到其他早期社会学家影响。他一直认为，组织是社会的器官，需要发挥自身的功能。由此依稀可以看到早期结构功能主义社会学的影子，如马林诺夫斯基（Branislow Malinowski）在《自由与文明》中写道：“每一个组织都是为了满足一个基本需求而被组建的，其他行动只是辅助性的。”
德鲁克管理思想对个人地位和功能的追求，一反近代以来的黑格尔主义哲学传统，不问国家和社会存在的原因，而反复思考“个人何以存在”？这个问题出自19世纪丹麦哲学家索伦 · 克尔凯郭尔（Soren Aabye Kierkegaard）。克尔凯郭尔以《圣经》人物先知亚伯拉罕献祭自己的儿子以撒的故事，证明对上帝的信仰是出路所在。德鲁克是一名虔诚的路德教徒，却不接受克尔凯郭尔的答案。他认为国家隐含着极权主义因素，个人亦往往陷入非理性，通过介于二者之间的组织（组织的作用，与传统的共同体相似），人们才能被赋予合适的地位和身份，完成相应的功能，找到人之所以为人的意义所在。换句话说，个人通过组织（或群体）才能存在，而非宗教信仰。在这一点上，德鲁克显然受到了“管理学的先知”玛丽 · 福莱特（Mary Parker Follett）的影响，即个人只有在群体中才能实现其意义。
德鲁克最早意识到，现代社会已成为组织社会，各种类型的组织承担着不同的社会功能，被赋予不同的使命。组织的使命往往是抽象的，必须转化为目标，才能有的放矢。因此，德鲁克认为组织要实行目标管理。
“所谓目标管理，就是根据组织发展的总目标，层层分解出子目标，构成一个目标体系。”目标管理的主体是各级管理者及员工本人，上级处于从属地位，其本质在于下级员工参与管理。目标管理要求员工自己制定目标，并不意味着散漫无序。成员的个人目标，必须基于组织及本部门的目标，在一定时限内，下级要同上级一起对自身目标的完成情况进行考核，以使目标落到实处，组织成员对目标的进展心中有数。德鲁克认为，目标管理排除组织和上级的过度干预，允许人们按照自己的方式实现目标，是维护组织社会中人们自由的重要方式，所以他认为目标管理不仅是一种手段，更是一种管理哲学。
德鲁克的目标管理是一套非常精致的管理理论，其前提是管理者和员工必须具有自己的追求，拥有高度的团队意识和综合素质。德鲁克的人性假设，部分基于马斯洛心理学。马斯洛指出，德鲁克和麦格雷戈的管理理论忽视了人性的多变和环境的复杂，只能适用于特定环境中的特定人群，不能推而广之。现实中的人，往往达不到德鲁克预想的水平，各种各样的投机行为使管理措施归于无效，引发组织和个人之间的紧张状态：管理者往往以组织目标为名，行压制个人之实。戴明（William Edwards Deming）因此对目标管理进行了严厉批判，认为现实中的目标管理不过是上级给员工压下来的一种指标管理，只会导致压力、恐惧和不信任。
关于目标管理的是是非非，众说纷纭，莫衷一是。但是，透过这种争论我们不难发现，德鲁克的目标管理，马斯洛的自我实现，戴明的质量管理，其本质具有一致性，都着眼于个人自主性的发挥。争论在于相互都批评对方压抑了个体自由。这种差别，与他们的个人经历不同有关。德鲁克在小学时，老师埃尔莎小姐要求他弄清自身的优势和劣势，对症下药，制定学习目标，一步一步前进，强化自身的优势，克服缺陷。为了使目标清晰，埃尔莎小姐要求德鲁克将制定的目标记录在专门的笔记本上，两人分别手持一份，到了周末、月末、学期末，根据目标对该段时间的学习进展情况进行检查。这就是德鲁克目标管理的最初版本。马斯洛提出的自我实现，则是来自心理学的训练和研究，是不考虑团队问题的个性解放；戴明那种彻底放弃数量指标的质量管理，则是来自统计学的质量研究对数量指标压迫员工的深入考察。在强调群体还是强调个体、强调人员自身还是强调工作成果等表面的争论背后，隐含着在追求个人自由和人性舒张的内在一致性。
要实现目标，就需要制定清晰的战略，并建立与战略相匹配的组织结构。合适的结构不一定能够确保战略顺利实现，不合适的结构却一定会导致战略失败。所以，组织结构一定要同战略相匹配。德鲁克是最早研究企业战略的管理学家，1964年出版的《成果管理》（Managing for Results），原名即为《企业战略》，他提出产品、分销渠道、市场、收入、资源、成本、顾客、知识是制定战略目标的关键领域。关于组织结构，在1946年出版的《公司的概念》中，德鲁克提出“联邦分权制”（即事业部制），并在后来出版的《管理：任务、责任与实践》和《今日组织的新样板》一文中，将组织结构的观念进一步扩展，指出事业部制并非唯一正确的组织结构，企业采取分权还是集权管理方式，取决于自身产品、战略、环境等因素。组织结构没有优劣之分，只有适应与否。现代组织社会中，各种各样的组织结构都可以有效运行。
终其一生，德鲁克始终关注社会问题，一定意义上可以说，管理是实现其社会理想的手段和工具。早在20世纪30～40年代，德鲁克认识到传统“经济人”社会已终结，组织社会已来临。在这一点上，德鲁克较早发现了经济人假设把人类“原子化”的弊端。恰巧通用汽车公司邀请他实地考察公司运行状况，并提出政策建议。这次偶然的机会，使德鲁克从社会学切入组织管理研究，并首先关注战略和组织结构问题。在调研报告基础上写就的《公司的概念》中，德鲁克认为：“分权的管理原则不仅适用于大公司的生产部门，而且也适用于专门生产一两种而不是一百种产成品的企业。美国的企业很少能简单照搬通用汽车公司的模式，但是，他们全都可以—或者说，几乎都可以—借用通用汽车公司的一般原则。”显然，这并不是最终结论。在日后长达半个世纪的顾问生涯中，德鲁克不断完善企业战略和组织结构理论，形成了包含企业家战略、不同组织结构类型的系统观点。
方法论渊源
德鲁克管理思想的成就，一定程度上可归因于他特有的方法论。其管理学方法论，既是个人主义的，又是经验主义的。从个人主义角度看，德鲁克从不赞同原子化的个人主义，而是主张组织化的个人主义，并由此把个人主义延伸到组织管理；从经验主义角度看，德鲁克既反对“理性的自负”，又反对“经验的自满”（有可能就是在这一意义上，德鲁克自己不赞成把他归入管理学的经验学派），这使他既能超越戴尔和斯隆，又能避免陷入笛卡尔陷阱。
个人主义方法论是指：“个人构成了人在科学中分析的终极单位。根据这项原则，所有的社会现象，在不考虑有目的的行动者个人的计划和决策的情况下，是不可能得到理解的。”但是，秉持自由主义思想的经济学家，往往在坚持个人主义时倾向于还原论，在强调个人时消解了组织和群体的意义。德鲁克的个人主义方法论并非“原子论个人主义”，他反对将社会、群体化约为原子式的个人，而是重视个人之间的联系，强调社会组织。可以说，德鲁克的个人主义，是一种组织本位的个人主义。在德鲁克管理学中，社会是起点，个人是归宿，组织是社会和个人之间的纽带，是个人存在的方式。纵观德鲁克的著作，我们看到的远远不止是战略、组织结构及社会生态分析，还有大量对人的探究。德鲁克赞同福莱特的观点，主张组织赋予了个人身份和地位，发挥着个人的社会功能。反过来，只有人的个性不被社会和集体扼杀，社会才能良性运行，个人的生存才有意义。
德鲁克的个人主义方法论渊源于奥地利经济学派。身为奥匈帝国的遗民，德鲁克终生神往19世纪末20世纪初的维也纳，在德鲁克的骨子里，那时的维也纳，几乎是“最后的完美世界”，是一个一切皆有可能的世界。而同样诞生于维也纳，由卡尔 · 门格尔开创的奥地利经济学派，则无疑是这块学术圣地中一颗璀璨的明珠。门格尔认为：“国民经济是该国中无数个人的经济活动的全部结果。”其后，奥地利学派产生了庞巴维克、维塞尔、米塞斯、哈耶克、罗斯巴德等经济学家，他们不管在具体观点上有什么分歧，都坚持个人主义方法论。
20世纪30年代，米塞斯、哈耶克等奥地利学派经济学家，以个人主义方法论为武器，反对凯恩斯建立在整体主义方法论之上的宏观经济学。他们认为，经济学作为一门社会科学，必须将其根基建立于个人的行为之上，为此，米塞斯专门撰写了煌煌巨著《人的行为》（Human Action）。哈耶克则一生都在为维护个人主义方法论而战斗，1946年，他撰写《个人主义：真与伪》一文，对奥地利学派坚持的个人主义方法论正本清源，划清同各种伪个人主义方法论的界限，并回答学界对该方法论的质疑。哈耶克指出：“个人主义方法论的基本主张认为：第一，人类赖以取得成就的许多制度乃是在心智未加设计和指导的情况下逐渐形成并正在发挥作用的；第二，套用亚当 · 弗格森的话来说，‘民族或国家乃是因偶然缘故而形成的，但是它们的制度则实实在在是人之行动的结果，而非人之设计的结果’；第三，自由人经由自生自发的合作而创造的成就，往往要比他们个人的心智所能充分理解的东西更伟大。”这种个人主义，并非原子化的个人主义，但彻底摒弃了否定个人的集体主义。在哈耶克眼里，这是18世纪英国思想家所信奉的真个人主义与笛卡尔学派所主张的所谓的“个人主义”之间所存在的最大区别。哈耶克将个人主义方法论溯源到了比门格尔更早的亚当 · 斯密，证明奥地利学派比英国新古典经济学派更好地遵循了斯密传统。另外，哈耶克对个人主义的论述，已经超出单纯的方法论含义，涉及到了演化主义发展观，这些都对德鲁克产生了不同程度的影响。
德鲁克家族同奥地利学派的渊源颇深。彼得 · 德鲁克的父亲阿道夫是维也纳的经济学者。1878年，奥匈帝国皇帝约瑟夫一世任命门格尔为维也纳政治经济学主席，门格尔成为奥地利经济学界的领军人物。自童年时代开始，彼得 · 德鲁克就间接受到奥地利经济学派的影响。第二代奥地利学派代表人物庞巴维克的学生熊彼特，是阿道夫 · 德鲁克的学生和好友，在熊彼特的经济理论中，对个人行为的关注转化为著名的“企业家理论”，成为后来彼得 · 德鲁克创新理论最重要的理论渊源。而同为庞巴维克的学生的米塞斯，则曾经同彼得 · 德鲁克在同一所大学—纽约大学共事长达19年，虽然两人之间交往不是很密切，然而在思想方法上有相通之处。1974年诺贝尔经济学奖得主哈耶克是米塞斯的学生，在《通往奴役之路》中，他引用德鲁克的观点作为自己的论据，这也说明了奥地利学派同德鲁克在方法论上的兼容性和共同性。但是，德鲁克并未照搬奥地利学派的个人主义方法论，而是把个人主义的思路，延伸到社会与组织分析之中。
所谓经验主义方法论，是指将理论建基于经验观察之上，主张在经验或者实验的基础上进行理论推导，反对纯粹的逻辑推演。在孔茨的管理理论丛林中，德鲁克同戴尔、福特、斯隆等人归为一类，被认为是经验主义学派的代表人物。虽然德鲁克并不赞同自己被划入经验主义学派，但这并不全是孔茨的过错，而是因为德鲁克同戴尔等人在研究起点、侧重点以及研究目的方面都存在共同点。德鲁克在漫长的咨询顾问生涯中，始终重视管理者的实际经验。德鲁克对管理的研究，也与戴尔目的相同：维护自由企业制度（free-enterprise economic system）。但是，德鲁克在诠释经验以得出普遍性理论方面，要比戴尔他们走得更远也更深刻。
传统上，英国是经验主义哲学的大本营，同欧洲大陆的理性主义哲学相对。近代以来，洛克、贝克莱、休谟、培根等英国哲学家开创了经验主义哲学。同时，欧陆的笛卡尔、莱布尼茨、康德等奉行理性主义哲学。双方由于方法、形而上学、伦理学方面的不同，一直争论至今。以方法为例，经验主义往往带有片段性，“自己每承认某个一般原理，就着手审查这原理的种种应用，按归纳方式去证明它”。而理性主义则往往认为，“倘若原则完全正确而步步演绎也彻底牢靠，万事大吉”。英国哲学家罗素（Bertrand Russell）认为，经验主义哲学家往往根据对大量事实的广泛观察，得出一个比较有限的结论，而理性主义哲学家，则往往像莱布尼茨一样“在针尖儿似的逻辑原则上按倒金字塔式矗立起一个演绎巨厦”。因为经验主义的金字塔建立在大量事实的基础之上，所以比较稳定，即使存在某些缺陷，但总有靠得住的经验支撑。而理性主义因为过于依赖逻辑演绎，犹如一个倒金字塔，一旦存在一点瑕疵，就有可能导致整体坍塌。20世纪30年代以后，目睹欧洲大陆纳粹主义兴起，德鲁克开始从学识、情感上接近英美经验主义。他本人由逃离大陆而到伦敦、最终移民美国的经历，是他在方法论上最终皈依于经验主义的一个现实折射。
德鲁克出身于奥匈帝国的上流社会，有机会亲眼目睹各行业的一流人物，参加为交流智识而举办的各类沙龙。在沙龙里，德鲁克接触到英国文学家简 · 奥斯汀（Jane Austen）的作品。奥斯汀的作品，不仅给德鲁克带来精神上的愉悦，更为他理解传统社会提供了基本素材，而奥斯汀细腻活泼的文学笔法，则成为德鲁克效法的榜样。此外，当时维也纳最红的女明星玛利亚 · 米勒（Maria Mueller）时常应邀到德鲁克家做客，讲述她主演过的戏剧：希腊神话、歌德和席勒作品及莎士比亚作品。小时候的启蒙教育，塑造了德鲁克的文学爱好，终其一生，德鲁克都热爱奥斯汀作品和莎士比亚戏剧。当时欧洲上流社会家庭，往往能够运用不同语言交流，德鲁克家也不例外。从小时候起，他就能够用英语同他人交流，这为他深刻理解英国文学创造了基本条件。英国文学作品的熏陶，使德鲁克受到潜移默化的影响。正是这种经历，使德鲁克以散文的方式表达自己的思想，一辈子不采用数学公式和数学模型，而且还写了两本小说。作为一位完全拒绝数学方法而宁愿使用文学表达的学者，德鲁克的做法虽然有些极端，却把对管理的领悟发挥到了极致。
4.《德鲁克管理思想精要》读后感 篇四
黄水利
《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。
一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。
二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。
四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。
五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。
5.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇五
《卓有成效的管理者》是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了他极大的心血。在这本书中，德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
书中，作者集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。他认为，一位卓有成效的管理者一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。（2）一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人作出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。（5）他知道增进沟通的重要性，并有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。（6）只做有效的决策。
6.德鲁克的管理理论 篇六
德鲁克洞察“管理真相”的穿透力，常常令我们震惊！譬如他说“企业目的是获取利润”的说法，是驴唇不对马嘴的胡说八道，因为企业的目的是存在于企业之外，满足顾客才是企业的目的；譬如他说将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种“枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。只要随手翻翻德鲁克的任何一本书，都会发现这种看似白开水式的、但却令我们吃惊的朴素语言。
一个问题是：德鲁克看似朴实无华、却揭示了管理真相的穿透力，究竟来自哪里？这虽然不是一个管理理论层面的问题，但却是研究管理上的一个重要问题。
至少，这个问题对于中国企业管理理论的研究，是至关重要的，因为缺乏“原创性”和“有效性”，一直是长期困扰中国管理理论研究的两大痼疾，常见的情景是：虽是“原创”但却“无效”，或者是，虽然“有效”却非“原创”。在我个人看来，德鲁克强大的刺穿管理真相的洞察力，是来自以下的原因。
首先，关于“原创性”的问题：原创性的管理理论总是来自于管理真相，而“管理真相”只存在于事实本身、而并不存在于个人观点中。
先来说个我的个人直觉：读德鲁克的书，最大的直觉就是找不到清晰的框架和观点，它如同老朋友聊天一样的娓娓道来，是那么的朴实自然，直到你在不知不觉中读完了，你还深深的陷入其中。实际上，我们今天提到的德鲁克的“事业理论、目标管理、绩效管理”等等理论，是我们后来单独提炼出来的观点，实际情况却是隐藏在整本书的字里行间。这种状况意味着这样一个事实：事实在前、观点在后，或者说，观点隐藏在事实中，更为深刻的说，事实本身就是观点！
事实上，即使是在中国，情况也是如此：当我们说“适合的管理，就是好的管理”时，没有人会说这个观点是错误的，但是，这个正确的观点却令我们一头雾水；当我们说制造业的管理就是要“限制人性、严肃纪律、一丝不苟的执行”时，暂且不论它的观点是对是错，至少，它所描述的是接近事实的真相，并且令我们清晰甚至是震惊----这就是“事实”本身的魅力和价值，它意味着“事实本身就是观点”。它也再一次的验证了德鲁克的一句名言：“管理是实践”，值得注意的是，这句话并不是挂在嘴边用来说的、而是体现在行动上用来做的。
获得“事实真相”的方法，可能只有一个，那就是如同德鲁克一样，做一个“旁观者”。我注意到德鲁克早年曾经有过记者的经历，在西方，记者所要遵循的一项最基本的原则，就是要“客观的记录事实”，它意味着所有的事先假设、主观猜想等等事先的设置，统统被抛弃在一边，观察和记录事实本身，成为了最有价值的活动。事实也是如此，假如德鲁克没有在通用公司长达两年的实地观察，就不可能写出来《公司的概念》的这本书，或者说，当我们今天惊讶于这本书中破天荒的第一次提出“组织、绩效、授权、事业部制”等等概念时，其实它并不是德鲁克的发明，而是通用公司本身存在的管理事实。
我个人的感觉是，在中国，“事实与观点”的次序，恰好被颠倒了。我曾经读过中国某个财经作家所写的“海尔的真相”的书，当时最大的一个感觉，就是总觉得有些隔靴搔痒、却又说不出问题出在了哪里，现在看来，问题就出在了“事实与观点”的次序上，因为他搀杂了大量的个人主观色彩，反而掩盖了海尔的事实真相。我曾经做过记者，我知道中国记者形成的不良习惯，就是先设置一个观点或框架，然而依据这个观点或框架对“事实”进行取舍。无论对于海尔的非议有多少，就管理层面上说，我一直坚信海尔身上有大量的、非常有价值的管理，它是中国“最具管理价值”的企业之一，但是，它被一些主观色彩的描述给掩盖了----这种掩盖意味着：我们将因此失去“原创性”，因为管理本身就不是由管理学家创造的、而是由企业家们创造出来的，失去了管理的事实真相，“原创性”就成为了无源之水。
其次，关于“有效性”的问题：管理理论的价值始终围绕着“有效性”在进行，而“有效性”的衡量标准，是基于企业管理实践的成就、而不是基于学术观点正确与否。
虽然这看起来是一个老生常谈的问题，但在中国却并没有得到足够的认识和重视，什么叫做管理理论的“有效性”哪？通俗的说，就是管理理论必须能够影响到老板、企业主、企业家，而不是理论家们和理论家们的相互贬低或相互吹捧，也就是说，它并不是基于学术层面的、而是基于管理实践的。假如把“管理理论”理解为是一种产品的话，那么，它的销售对象是企业家、而不是学术会议，但实际上，中国一些管理学家的所生产出来的管理理论这个“产品”，在中国“企业家市场”上的销售一直是差强人意。我们知道，德鲁克的管理理论，从半个世纪前通用公司的斯隆一直到今天微软的比尔盖茨，至少是足足影响了三代的企业家。
但是，中国管理理论的所谓“成就”，却常常发生在学术层面的评价上，经常会为了一个观点而打混战，事实上，假如你说“管理是一门科学”，或者说“管理是一门艺术”，并没有正确错误之分，关键的问题在于；你对于这个观点的论述，是否具有管理实践的价值？假如有的话，那么，这些说法都是正确的、有价值的；假如没有的话，那么，它们都是错误的、没有价值的。我在自己的《中国人管理逻辑》一书中，提出了“中国人管理逻辑的起点是人、而西方人管理逻辑的起点是组织”，这个观点遭遇到了一些人激烈的质疑和批评，不客气的说，我自己就可以很轻易的通过“引经据典”，来证明它是“错误”的，但这并不重要，重要的是通过这样一个角度，我们看清了中国人为什么总是“特殊管理、特殊处理”？为什么总是“相信熟人、不相信陌生人”？这才是管理理论的价值所在、也就是“有效性”所在。也就是说，是管理观点的有效性证明了管理观点的正确性，而不是相反。
德鲁克管理理论“有效性”的来源，在我看来，就是他始终把握了一个最基本的原则----这个原则可以概括为两句话：第一句是“管理必须面向结果说话”，第二句是“管理结果来自于组织外部”。将这两句话连在一起说，就是组织外部成就决定了组织内部管理。我相信至今为止，中国的一些企业管理者或理论研究者，并没有充分的认识到这句话的含义，相反，他们恰恰做着相反的事情，他们将目光集中在了企业内部，渴望并正在努力进行着企业内部的“井井有条、秩序井然”，但实际上，“组织内部”的这些管理成果，同企业所期待的管理成就之间，并没有必然的联系，因为“组织内部”究竟是稳定和谐的一团和气、还是处在动荡的创新局面？其实是取决于“组织外部”的要求----这其中，主要是社会环境和顾客需求的要求。
我为什么对于“中国式管理”一直持反对和批评态度？就是因为它的核心思想强调的“修己安人”----“修己安人”仅仅是内部成就，事实上，“中国式管理”几乎从不谈论外部成就，在这种情况下，它非但不会带来企业所期待的成就，相反，却为管理者个人奠定了良好的地位巩固的基础，我们知道，现代企业管理一个最基本的要素，就是企业组织本身必须具备淘汰“最高管理者”本人的组织能力，否则企业就会变成一个不讲管理目标、只讲个人统治的专制组织，它的结果就是企业组织和它的管理者一起消失的结局。因此，假如一定要说坚持“中国式管理”或者说“修己安人”的话，那么，必须为它设置一个前提，那就是在设置企业组织外部目标和成就之后，再来谈论如何“修己安人”，这个管理次序绝对不能颠倒。
7.精细化是视觉管理的精髓 篇七
无疑,现阶段各工种“散点式”管理、各自为政的传统电视节目制作流程与管理模式,已无法满足新技术对节目制作质量与高速响应的要求。要实现对电视荧屏视觉形象整体效果的提升,必须精确分析直接影响视觉效果的摄像、灯光、造型、舞美、视频调像等各界面工种的前置关系和影响要素,打破工作边界壁垒,将散点式运作的各相关工种实现集成。
国际上的大型传媒机构已对荧屏视觉效果中的关键要素进行了多个角度的研究。如在英国的电视台针对摄像的比色和精度要求制定了白皮书,对电视摄像中背景色彩的设定进行限定,其中包括了色域、空间精度等多种要求;日本的电视研发工作室设计了多机位标准镜头协同的视觉管理模式,将标准镜头参数输入计算机,然后监视来自所有摄像机的输出,通过计算机生成的图像视频处理器进行颜色设置;澳大利亚的电视台制定了一系列电视灯光操作指导手册,指导了各类晚间运动项目、室内电视等电视播出时的基础灯光阈值,涉及照度、光比以及显色性的各种需求等。
可以预见,一个以视觉为主线、各相关工种高效集成,整体化、系统化、专业化的电视节目制作管理长效机制,将成为今后电视传媒产业战略布局中不可或缺的重要组成部分。宏观来说,必须具有整体、系统的视野;从微观来说,要能够极致精细化、精确化地分析各个工种间的前置关系和影响要素,谋求最佳的契合点。其核心是从管理学角度去解决一个边缘分散的复杂问题,使得各工种形成合力,全面协调,可持续发展。
8.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇八
摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。
关键词：德鲁克；创新管理；思想
一、 引言
德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。
二、 企业要在不断创新中为自己制造机遇
在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。
鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。
那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。
三、 管理创新者要具备独特的战略眼光
作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。
因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。
四、 要秉持着“五要”“三不要”的创新原则
企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。
首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。
其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。
五、 成功创新必须具备三个必要性条件
对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。
1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。
2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。
3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。
当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。
参考文献：
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8.谢庆奎.论政府创新.吉林大学社会科学学报，2005，（1）.
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10.张隆高.德鲁克论21世纪管理的挑战——变革领导者.南开管理评论，2001，（4）.
基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。
作者简介：李东明（1985-），男，汉族，河南省辉县人，中国人民大学国际关系学院博士生，中国人民大学党委宣传部助理研究员，研究方向为社会主义政治、经济理论与实践；张坤（1984-），男，汉族，河南省新乡市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为经济金融理论与政策、信用管理与企业创新管理。
9.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇九
1. 如今金融市场非常重视刚刚兴起的知识经济，认为知识比设备有价值得多。
2. 美国经济发展正面临1以来最严峻的威胁，需要企业形成战略合作关系而非仅仅独善其身。
3. 战略已成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。
首先，我们来看第一个问题。自工业革命以来的很长一段时间里，金融市场一直以企业一段时期的盈利能力来衡量企业价值，这使得有形资产―厂房、库存和应收账款等反映生产能力的因素显得特别重要。而如今，这场宁静革命则体现了知识经济的重要性，促使金融市场以无形资产，例如关系网络、知识产权和知识技能等来评估企业未来可能产生的价值。我们如今买得更多的是服务而不是产品，如卫生保健、教育、个人培训等。市场价值观的转变正是反映了这种变化。在过去的5年里，诸如知识产权、专利权和关系等无形资产的价值提升速度是厂房和设备等传统资产的两倍。7
德鲁克注意到两个方面的发展促进了这种向无形资产倾斜的趋势。首先，像波音这样的老牌企业，当其有形资产的重要性让位于知识技能、关系网络和协作能力这些无形资产时，需要重新评估企业的价值。与此同时，像谷歌、雅虎和克雷格列表网站这些几乎没有什么有形资产的创新型企业则纷纷在虚拟空间亮相，提供一些以前从未有过的服务。举例来说，与依赖分类广告的传统报纸不同，著名的人力资源网站巨兽是一个论坛、一个真正交互式的商业空间。它乍听起来似乎只是一个分类广告的电子版本―与报纸分类广告相比几乎没有什么进步，但实际上它能使浏览者了解大量有关劳动力市场现状、工作职位描述以及哪些行业是蓬勃发展的之类信息，提供了比一大叠《纽约时报》周末版甚至《纽约时报》网站更为全面的求职市场的信息。
再看看克雷格列表网站，由于它不对分类广告收费，所以尽管它不是一份报纸，却对印刷媒体产生了更为深刻的冲击。仅仅在一天之内，我不花一分钱就能在克雷格列表网站上把我的车卖给居住在报纸发行区域以外的某个人―而不需要花费50美元在报纸上登一则字体小得可怜、有可能无法引起买者注意的广告。我由此开始上瘾，开始向在克雷格列表网站上登广告的人―他们居住在城郊―购买园艺设备。仅仅一个星期，我就改掉了长期以来养成的在当地报纸上浏览分类广告的习惯。巨兽和克雷格列表网站提供的不仅仅是服务，它们还是虚拟空间，就像星巴克一样，你加入了一个群体，然后就乐此不疲。
第二个问题是我和德鲁克常常讨论的问题，也是一个让我彻夜难眠的问题：美国企业与全球市场协作的能力。美国的制度―甚至我们的经济和我们的思维模式―都是为产业经济的自由放任主义而量身定做的，而不是为富有协作精神的“积木世界”设计的。而如今，游戏规则已经改变了，德鲁克也认同这一点，并一直强调：“商业理念已经发生改变。”从英国在工业革命后期的表现，他发现了这种征兆。由于过去发展的基础，作为一个国家，英国挣扎着生存下来，但却失去了世界的领导权。德鲁克还预见未来许多国家在经济实力上将和美国一样强大。印度、中国甚至巴西的迅速发展已经为美国带来了世界级的竞争对手。
美国人需要与新崛起的竞争对手平起平坐，这对于将近一个世纪以来一直处于毫无争议的“世界第一”位置的美国来说并不容易，
这意味着美国不得不重新改造学校教育，使学生不仅仅学习如何回答选择题，还要学习如何集成信息和辨证思考的方法。如果我们希望我们的孩子在这个新的世界里能够茁壮成长，我们应从5岁起就让他们耳闻目染汉语或其他语言，使他们从小就在其他文化和语言的交融中成长，学会理解使用其他文化和语言。
这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。
对于企业来说，这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。简而言之，一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上。我过去习惯于把企业战略比做下棋的策略，有许多不同的下法可供你选择。每个人长年累月地下一种棋，一定能学会一些新的下法，也会面对一些不同的对手。但无论如何，最好的战略家才能赢得比赛的胜利。
但今天，正如国际象棋是由来自五大洲的棋手们同时在多个棋盘上―在四维空间里下的那样，在经营企业时，由于不断变化的规则和不确定的客户，无需太多地顾虑竞争对手。
从1950年到1990年，正如客户、市场、竞争者、供应商以及潜在威胁者一样，战略的范畴被严格地界定；企业的敌方―立法机构或竞争对手―都一清二楚。企业每年要用3～6个月时间来制定战略，然后把企业战略转变为一系列预算、资金需求及审批、人事调整等具体行为。
但在如今的“乐高世界”里就不能再这样做了，而是应该通过积极主动、创新性行动所创造的机遇来制定战略。其范畴可能是全球的，甚至可能无法用现成的市场来进行产品分类，适用现成可用的产品来进行分类，例如“喜欢羊毛衫，每周只有50美元零花钱的13～15岁女孩”就无法用现成的市场进行归类。资源的获取可能延伸至企业的外部，因此企业的发展方向将不得不与其他企业的战略相协调。即使拥有合适的有形资产和最聪明的员工，你也无法保证把握住客户的忠诚；客户的购买决策受到太多的诱惑因素的影响。举例来说，一旦在在社区###站“我的空间”上有号召力的青少年认为其应该在另外一个热门的新网站上买羊毛衫，这对于 “我的空间”网站来说就是个不幸的消息。在互联网时代，典型的价值传递链就像连锁信那样能够引起快速而广泛的反应。
战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。你不可能有6个月或3个月的时间来制定一项主要战略计划。机遇稍纵即逝。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。
在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。
正如德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战。它们必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而给他们指明共同的目标和方向。企业必须时刻准备采取一切措施来提高创新能力和生产力。能够充分发挥每个员工潜力的企业往往比那些以毫无意义的任务指标来驱策员工的企业更有可能获得成功。通过把握机遇、培养发展员工以及为社会做出贡献来开创未来，这是21世纪所面临的管理挑战。
10.《德鲁克的管理精髓》读后感 篇十
2011MBA P2班 张芸芸学号：11125467
目前，我们接触到的和市场上流行的管理书籍，都是讲述如何去管理别人。而本书讲述的确是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
本书一共分为七章。前面五章主要讲述管理者如何管理自己，最后两章将的管理者如何做决策。谁是管理者？德鲁克在本书中对管理者的定义远远超出了我们一般的理解。在当今的知识社会中，一个知识工作者或许没有处在企业的管理层，他却影响着一个组织的绩效和结果。德鲁克称这些知识工作者为管理者。
有了管理者的定义，德鲁克接下来告诉我们的就是管理者并不是天生就是卓有成效的，而且卓有成效的管理者是可以通过后天学习变成的。如何使管理者变得卓有成效，德鲁克告诉我们可以从以下几个方面进行改进：
一是，管理者要善于管理自己有限的时间。首先，管理者要诊断自己的时间；其次，消除那些浪费时间的项目；最后，统一安排可以自由支配的时间。只要管理者按照这种方式坚持下去，一定会取得意想不到的效果。
二是，管理者必须重视自己的贡献，在贡献上下功夫。有效的管理者一定要注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业成效结合起来。
三是，管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处。管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关。
四是，管理者要集中时间和精力做最必须做的事情，做事情要有优先顺序，要事优先。
本书的最后两章是关于决策的。管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
11.论德鲁克有效性管理思想 篇十一
关键词：德鲁克；管理；有效性
彼得·德鲁克是世界顶级管理学大师，德鲁克以其思想和著作奠定了现代管理学的基础，被称为“大师中的大师”。其有效性管理思想至今依然熠熠生辉。
一、 有效性：现代管理的精髓
德鲁克认为，有效性是现代管理的精髓，因为现代管理的核心是对于知识工作者的管理。在过去落后的生产力条件下，不存在管理的有效性问题，那时候管理的问题在于“效率”，那时候管理的对象是体力劳动者，而且那时候的管理也易于量化。对于体力工作的管理，我们已经有一系列的管理经验和和可资借鉴的方法与制度。而现代社会，体力劳动不再是生产力的关键，每一个组织，甚至包括军事组织，都在把重心从体力劳动转向脑力劳动，知识方面的劳动者，他们的工作中需要的更多是智慧，而不是有力的肌肉或靈活的两只手。与体力劳动不同，我们难以对知识工作者进行监督，而只能协助他们，重要的是他们自己管理自己，自觉完成任务。如果知识工作者不能自觉完成任务，就会变成消磨时间无所事事的人。知识工作者是一种特殊的生产要素，只有发挥他们的有效性才能提高生产力。
德鲁克提出了对于管理者的崭新定义，管理者并不是居于组织金字塔顶端的高职务者，而是每个能够给组织工作，并且能够做出成效的贡献者。在现代社会的一个组织里面，如果有这么一个人：利用脑力劳动来工作，并且可以按照他所处的职能的地位和专业知识，对这个组织，担负起职责，并且这个职责要求其必须做出贡献，从而能够实实在在的影响到这个组织的业务能力，和经营的结果，那么可以说，这个人就是，管理者。在现代社会，组织中的每一个成员都可能是管理者，只要能凭借其专业能力为组织的整体绩效和成果做贡献。而许多身居高位的主管人员不一定是管理者，因为他们的工作还是大部分用效率和质量来衡量，比如工厂领班。现代管理者的工作是难以进行量化和监督的，除非管理者自觉加强工作的有效性，否则别无他法。
德鲁克认为，提高有效性是提升管理者绩效和成就的唯一途径，而有效性是可以学会的。德鲁克对过去管理学研究中将未来管理者描绘得无所不能进行了严肃的批评，因为这样的优秀人才少之又少。现代社会需要大量管理人才，如果过分强调无所不通的天才式管理者，那么工作就无法开展。事实上，只要具备某一方面的才华就可以成为卓有成效的管理者。现代管理是建立在发挥人的长处的基础上，而不是建立寻找那些在无所不能的人基础上。“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合”。有效性并不是某种特殊而神秘的天赋，而是每个正常人通过学习都可以掌握的。这样就把管理学实践建立在科学的基础上。有效的管理者之间的差别非常大，但是他们的共同点就是通过训练使他们的工作变得卓有成效。卓有成效所要求的是能够胜任工作。关于如何成为一个卓有成效的管理者德鲁克提出了很多宝贵思想。
二、 时间管理：有效管理的前提
德鲁克认为，管理好时间是有效管理者的前提。时间是一项最稀缺的资源，企业的资金可以相当充裕，而时间永远是稀缺的。时间的供给没有弹性，没有替代品，但却是完成每一件事必不可少的。管理人员往往忽视时间的重要性。管理者把大量时间浪费在对组织毫无贡献的工作上，这类工作不胜枚举。管理者面对这类事务难以逃避，本来可以用来工作的大块时间被切碎使用，结果有效性更低。要提高有效性就必须将时间做整块的使用。组织规模越大，管理者可利用的时间就越少，大部分时间被普通事务占据了。时间管理是管理者的迫切需要，否则难以面对创新和变革的需要。管理者应当减少时间的浪费，而把自由时间用在对提高绩效真正有所帮助的重要事务上。
德鲁克指出，时间管理的第一步是记录时间，以分析时间是如何被耗费的。通过长时间的事件记录，比如几个月的时间记录，就会发现时间管理的混乱，浪费在种种的小事上，经过练习就会在管理时间上面更加精确有效。第二步是，在管理时间上面做到系统性。首要任务是把与生产性活动无关的，以及无关紧要事务方面浪费的时间发现出来，然后将这些浪费的时间找回来，投入到有效生产中去。这类活动可以分为三类。（1）那些没有必要去做的事情，这样的事情纯属时间的浪费，对于成果没有任何帮助。对这些时间的浪费，一分一秒都要找回来，然后思考：“如果浪费的时间，都用在有益生产的事情上面，每一个小时将会创造多少效益？”。如果这件事不做也没有影响，那么这件事就应该立即停止。比如，有的管理者热衷于社交活动，这些活动其实他们既不擅长也不感兴趣，纯属浪费时间，对组织和个人都没有贡献，那么这类活动就应该立即取消。（2）那些可以由别人代为参加而不影响效果的活动。管理者应当学会授权，把那些可以由下属代劳的事交给下属去做，而不是做那些不产生效果的事，反而把研究重大问题的时间给占据了。（3）那些浪费他人时间的事。管理者应该去征求下属的意见，看看那些事是浪费了他们的时间而又不产生效果。管理者不必事事躬亲，而应该大刀阔斧的减少不必要的工作，集中精力于真正重要的工作。
德鲁克指出，还有一些时间浪费是由于管理不善和组织缺陷造成的，这些时间浪费也应该消除。第一，发现制度中的时间浪费缺陷，以及由此带来的对于时间浪费的情况。最显著的一个就是组织里面一再出现的“危机”，危机是管理不善的征兆，，必须将其消除，避免第二次出现。好的企业管理应该平淡无奇，而坏的企业管理老是出现所谓激动人心的事件。其次，人员过多也会浪费时间。所谓三个和尚没水喝。人员过多反而低效。简单的判断标准是，如果高级管理人员不得不将十分之一的时间用在处理人际关系上，那么这个组织人员就过多了。再次，组织不健全，尤其是会议过多会浪费时间。最后，信息功能不健全也会浪费时间。
三、 重视贡献：有效管理的关键
德鲁克认为，管理工作要想有效，必须将贡献重视起来，而且要把日常的事务，每一天的工作，都和组织的远景，长期的目标相结合，而不能相背离，甚至与长期目标无关。有效性的重中之重，关键一环，就在于，对于贡献的看重。管理者应当时常扪心自问："我能贡献什么？"只有外部世界才是产生成果的地方。任何组织的存在都是为了向组织外部的人提供可以享用的产品或服务。重视贡献的人，可以取得卓然的成就。提出“我能贡献什么”的问题可以发掘工作中的潜力，发挥更大的效能。如果不提问“我能贡献什么”，就可能丧失工作的正确目标，或者误解工作目标。
德鲁克认为，一般来说，机构在三个方面，对成效提出了要求：立竿见影的效果；对于价值观的重新发现和认识；培养能够给组织带来未来、创造未来的天才型人物和能够适应未来组织的高端人才。如果三缺一，无论缺的是哪一方面，这个组织的未来就会很渺茫，而没有前途。组织的管理者，其贡献也就主要体现在这三个方面。直接成果显而易见，在企业，直接成果是销售和利润，在医院，是对病人的治疗。除了直接成果，还必须有价值观承诺，也就是企业的理念，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就会解体、混乱和瘫痪。人都难免衰老和死亡，能够贡献的时间，精力，才华都是有限的，要想克服这种人所带来的有限性，就必须重视组织的力量。组织要为未来做好准备，首要的是接班人和建设者的问题，在人力资源方面要时时刻刻保持更新，就像有机体细胞的更新一样，才能够保持组织的青春和活力。管理者对贡献要重视，怎样判断承诺的有效性？看承诺的贡献。有了这个承诺，才算得上一个尽职尽责的管理者。就不会造成损失。管理者必须为适应新职位的需要而改变。如果职位变了，而管理者不愿意向自己提出新的挑战，不能改变努力的方向就不可避免地会遭到失败。
德鲁克认为，对于脑力劳动的知识分子而言，格外需要将贡献重视起来。唯有如此，方能实实在在的在工作上做出贡献。专业技术人员一定要让自己的工作有效，必须考虑自己的工作是为谁服务的，必须了解用户需求，使自己的工作配合组织的整体工作整体效益。比较重视贡献的管理者還应该拥有良好的人际关系。高效率的人际关系可以使管理者在有效性方面得到提高，并且进步，具有一些基本特点：沟通的相互性，团队的紧密合作，自身的提高和他人的进步。互相沟通就是打破过去单向沟通的模式，上下之间可以互相了解，哪怕存在分歧，起码沟通的渠道建立起来了。以强调贡献而构建起来的沟通可以促进团队合作。个人的发展取决于你是否把贡献重视了。管理者如果重视了贡献，也一定会让他人得到关于自我发展的启发。对贡献的重视，能够把管理人员在一团乱麻中理出轻重缓急来，可以克服管理者的弱点变成力量，可以让管理者的视线从内部转向外部。总之，重视贡献，是有效管理的关键。
四、 发扬长处：有效管理的要件
德鲁克发现，一个高水平的，有效的管理人员，非常懂得发现和发挥他人的优点和长处。缺点和短板不仅没有作用，反而有害，只有，并且仅仅只有将优长发挥出来才会对组织有所贡献。“管理者的任务，就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务”。管理人员用人之长第一要务在于择人，选择人才。选择人才不能求全责备。美国内战时期，南方军队将领都是满身缺点可是偏偏能打胜仗，后来林肯被逼无奈用了嗜酒如命的格兰特将军才扭转战局。有效的管理者只会问：“这个人能贡献什么？”而不会问：“这个人是否和我合得来？”
有效的管理者会使用具有专长的人士，而不是各方面都过得去的庸人。多方面都有杰出造诣的人几乎没有，每个人都只能在少数几个领域拔尖。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不事先搞清楚“他能做什么”，下属就难以取得成效。管理者要因事用人而非因人设事。
德鲁克认为，有效的管理者要遵循以下四条原则才能避免因人设事的陷阱，获得用人之长的效果。第一条原则是在职位的设计上要具有可行性，不可将工作需要的职位设计得要求太高，根本无法达到，或者只有少数天才才能够达到，而是应该设计成普通工作人员通过努力可以胜任的位置。如果一个职位已经由几个人担任过结果都失败了，那么这个职位就需要重新设计。一个职位能够让普通人获得出彩的机会就是好职位。第二条原则就是职位的要求不能过于具体，使得好像只有少数人经过特殊设计的人才能胜任。合理的职位，应该同时具有可胜任性与发展性。第三条原则是在用人之长，优先考虑某个人适合什么样的岗位。也就是说，在安排某人在某个职位之前，会先考虑这个人的条件，而考虑时不局限于这个职位。第四条原则是用人之长的同时要容人之短。只要缺点不影响优点的发挥就应该被容忍。
德鲁克认为，运用上司的长处，也是工作卓有成效的关键。强调上司的长处而不是短处，可以让上司完成得更多。有效的管理者还善于发挥自己的长处，顺应自己的个性，不勉强自己。不管是发挥人之所长还是发挥己之所长，都需要在实践中改进。不断地问能干什么，而不要问不能干什么，久而久之就会养成用人之长的习惯。
五、 要事优先：有效管理的秘诀
德鲁克认为，有效管理的秘诀在于集中精力，要事优先，一次只做一件事。管理者要做的事情太多，而时间有限，所以需要集中精力于少数重要的事情上面。“管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的‘整块时间”把大块时间集中用于处理真正有生产性的工作，是获取成果的唯一办法。在一段时间内只做这一件事，并将其做好就是了不起的成就。面对千头万绪，管理者必须一次就把事情做好，所以必须专心致志，只有专注，才能提高效率。天下大事必作于细，天下大事必作于细。如果能够坚持每次只集中精力干好一件事，那么结果就会比别人快得多。
德鲁克认为，管理者要保持专心致志，首先就必须和过去说再见，摆脱那些不再有价值的活动。好钢用在刀刃上。管理者的任务就是把时间、精力和资源用到创造性的工作上。组织不能沉溺于过去，不管是过去的成功还是失败，而是应当着眼未来。摆脱过去是走向未来的基础。要开展新的业务就必须放弃某些旧的业务，为新的业务腾出时间和精力。这样才能控制组织的膨胀，减轻组织的负担，保持小而精的状态，对个人而言同样如此，有效的管理者必须减轻负担，才能承担开拓未来的重要工作。
德鲁克认为，管理者面对的事情很多，而时间是有限的，这就必须分清轻重缓急，确定好优先次序。决不能被压力牵着鼻子走，这样往往剪了芝麻丢了西瓜，没有时间做最重要的是。按照压力来确定优先还会拖延决策，贻误时机。压力总是偏向危机而忽视机遇，重视紧急事务而忽视重大事务。许多事情暂缓办理就变成了永远不办。“靠压力进行管理还会形成误导：它片面的强调工作的一个方面而损害其他的一切事情”。德鲁克提出了几条确立优先顺序的原则：未来优先，而不是过去优先；机遇优先，而不是困难优先；方向优先，拒絕盲从；目标优先，拒绝贪图安逸。作为一个管理者一定要有勇气，敢于做决定，敢于把时间精力集中在最重要的事务上，惟其如此管理者才能成为时间和任务的主人，而不是奴隶。
六、 正确决策：有效管理的要求
德鲁克认为，正确决策是有效管理的要求，有效的管理者不做太多的决策，他们只对重大事项进行决策。决策的过程并不复杂，而而决策的推行才是关键，一项不能顺利推行的决策就不是真正的决策。通过对有关决策案例的研究，德鲁克提出了决策的五个要素：（1）辨明问题的性质。如果属于偶然性事件就按个别情况处置。如果是经常性问题就要用制度化的办法解决；（2）了解决策的限定条件，即弄清楚决策的目的所在；（3）研究正确的决策究竟应该是怎么样的，而不必考虑什么样的决策可以被接受；（4）把决策方案变成行动。没有行动方案的决策只是一厢情愿；（5）建立决策的反馈制度，验证决策的正确性、有效性。
德鲁克指出，有效的决策是假设开始的，这些假设有待验证。有效的管理者一定事先有若干种不同的衡量方案，然后从中选取最适当的一种。决策需要有不同见解，没有不同意见就没有决策。管理者要善于利用反面意见来帮助进行决策。反面意见可以帮助决策者从多角度思考问题，激发想象力，突破思维的局限性，突破思维模式的陷阱。只有重视反面意见，科学运用反面意见，决策者才能避免“似是而非”的思维误区，才能得到可供选择的替代方案。有效的管理者不把不同意见者轻易地视为蠢材或捣蛋者，而是假定对方的意见有价值。
总之，在“管理者的工作必须卓有成效”和“卓有成效是可以学会的”这两大基本信念之下，德鲁克发展了其有效性管理思想。这一思想对于我们今天的管理实践有着巨大的裨益。正如有人指出“我们一直在思考德鲁克思想旺盛的生命力的来源，最后发现其长盛不衰的原因就在于，作为旁观者的德鲁克的思考是如此地贴近管理实践的真实情况，以至于后人的所有优秀作品的重要观点几乎都可以从其思想中找到根源”。德鲁克的宝贵遗产值得我们继承。
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6. 罗珉.论德鲁克实践性管理理论的张力.外国经济与管理，2007，（9）.
7. 刘向东，陈溪涛，郭毛选.我国土地整理项目决策研究进展与展望.安徽农业科学，2011，（6）.
8. 刘文瑞，慈玉鹏.经验学派比较管理研究的经典之作——评戴尔《伟大的组织者》.比较管理，2010，（1）.
9. 王亚磊.西蒙管理思想评析.北方文学（下半月），2010，（3）.
基金项目：教育部人文社会科学研究专项任务项目“当代主要社会思潮对大学生思想道德的影响及对策研究”（项目号：12JDSZ K001）。
作者简介：鲁力（1987-），男，湖北省咸宁市人，中国人民大学马克思主义学院博士生，研究方向为马克思主义。
12.德鲁克管理思想学习心得 篇十二
——认清企业发展新时期下的工作需要
按照徐董事长在《谈新时期的健康可持续发展》中要求，要学习借鉴优秀企业经营思路，更要找到适合企业自身特点经营管理模式，在经营思想、理念和模式上，要积极向优秀企业学习。太阳雨净水市场部组织了对德鲁克管理思想的学习分享会，会上每个人都简单谈了自己在阅读《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》两本书后的感受，并结合现阶段企业发展的情况，结合自身具体工作开展，提出自己的想法和见解。
总体来说，经过分享会的讨论剖析，大家都能很清晰的认识到徐董事长做出学习要求的原因，对徐董事长及公司高层对企业发展及管理的焦虑及危机感也慢慢的感同身受。基于企业快速转型的新形态下，所有人都要考虑，怎么样调整工作的思想和心态，做好自身的工作定位，继而有效的开展工作，并在部门工作中不断学习创新，是总结大家学习心得后得出的一致想法。
创造未来，忘记昨天
从企业发展方向来讲，我们公司明确了“核心再造，再造核心”的经营战略，并且倡议企业员工要放下原来辉煌的包袱，以创业的心态再出发。要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力，找准方向，一往无前。
而对于原有的已经付出很多努力的事情，如果证明是不明智的，就需要考虑到机会成本，尽早做出决断。在我们非理性的决策中，有很多是因为，我们无法放下昨天导致的。
找准定位，组织创新
找准自己在企业、工作中的定位。企业转型中，更应该找准自己在企业发展中的位置，明白自己能为企业发展提供什么帮助，在企业给予自己的岗位上，能做出那些对企业发展有收益的工作。作为领导者，要认清工作的方向重点，把握管理的公平，而没必要事无巨细、事必躬亲。而执行者，作为自己的管理者，则需要了解工作的目的，找到工作的方法，完成具体的工作要求。
《巨变时代的管理》中有《组织的新社会》一章，重点对组织的行为进行了探讨。中间提出了组织的法则：善创新、重效益。对组织的奥义进行了具体阐述：组织的活力在于创新成为习惯，组织的未来在于跟上时代发展，组织的责任在于效益持续增长。
13.学习德鲁克管理心得体会 篇十三
管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激情，对公司没有信心。
我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不罢了。
自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。
14.关于德鲁克管理学心得体会 篇十四
公司秉承着德鲁克老先生的系列管理理念，同时取义古典《易经》：“与天地合其德、与日月合其明、与四时合其序”---论典，融合“与人企合其家、与家人合其心”的现代思想独创了合其家特有的企业文化，形成了特有的五大管理的模式 “文化导航、教育教练、管理系统、运营系统、服务系统”。
德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国。”合其家以其独有魅力的教育教练系统培养输出着一批批，一群群的优秀管理人才。
通往专业化，国际化，信息化的道路，企业的管理者肩负重任。对于管理者而言管理就是承诺：承诺目标，承诺措施，承诺合作。
承诺目标
对于结果目标的承诺，可以回答“做什么以及做到什么程度”的问题。管理者需要切实地认为结果目标是一种承诺，因为管理者对于目标的反应，决定了员工承诺的水平，从而使得为实现目标所投放的所有资源的成效达到理想状态。实现目标得益于管理者对结果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标，以支持总目标的实现。
承诺措施
对于执行措施的承诺是回答“如何做”这个问题的。管理者努力找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际，在方法上和工具上给予员工帮助，为达成绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成。
承诺合作
对于合作的承诺可以回答“与谁做”这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。让管理进入了真实的境地，解决问题，贡献价值。