员工管理原则

员工管理原则（精选12篇）

1.员工管理原则 篇一

“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。

“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

[员工离职的232原则]

2.员工管理原则 篇二

一、激励原则

员工培训的结果总是取决于参与培训人员的积极性。因此, 如何调动参训员工的积极性, 就成了做好培训工作必须考虑的根本问题。如果员工通过培训, 求得了自身的发展, 并带来了相关益处, 他们就会乐于参与并积极支持培训, 变“要我培训”为“我要培训”。

在运用激励机制对参加培训人员进行激励时, 应特别重视把握以下两个方面:重视全员全过程激励。要立足于对全体培训人员进行激励, 同时是全过程的, 即从培训开始到结束贯穿于各个环节和阶段。根据培训全过程各个阶段、各个环节的不同情况, 采取相应的激励措施, 保持连续性, 使参加培训员工的积极性自始至终保持在整个培训之中;重视情感投入。我们必须认识到, 培训的过程也是一种教学双方情感交流的过程。心理学研究表明, 情感不仅使人的认识具有明显的选择性, 这种选择性常常引导理智“不知不觉地”相信情感乐于接受的东西, 而且情感对人的行为还具有调节作用。所以, 开展培训的管理者必须要深入到参加培训人员中去, 了解他们的困难, 关心他们的生活, 为他们排忧解难。只有这样, 才能对他们产生巨大的影响, 激发起热情。

在员工培训中常用的激励措施有以下几种:1.目标激励法。人们的行为都是为了达到一定的目标, 因此, 要把企业发展目标及有关的政策和制度告诉受训人员, 使大家认清形势, 增强紧迫感、危机感和参加培训的积极性。2.榜样激励法。榜样激励法主要是利用人们善于模仿他人言行的心理特点, 用榜样感染周围其他人从而产生一致的价值追求。在培训的某一阶段、某一方面树立典型, 引导参加培训者去模仿、去学习、去追求, 产生以榜样为赶超目标的上进心理, 这种上进心理会直接转化成参加培训人员自觉努力学习的动机。3.利益激励法。培训的组织者必须从看得见的切身利益抓起, 把员工利益与培训紧密相连, 从而使员工自觉参加培训。在实践中, 可以考虑将是否参加指定的培训作为上岗、转岗、加薪、聘任的参照条件, 将参加培训的密度、效果与员工的使用、待遇、奖惩等挂钩。4.集体参与激励法。主要是通过培养集体荣誉感、自豪感、责任感等集体意识, 来激励参加培训者学习的自觉性和积极性。在实践中可以考虑让参加培训的员工亲自参与讨论和设计培训的规划和目标, 还可以在培训的过程中开展班级或者小组之间的竞赛, 这对培训水平的提高有极大的促进作用。

二、个体差异原则

个体差异原则是指根据培训人员的培训情况, 灵活地开发培训内容, 最大限度地满足他们的学习需要, 使其能够理论联系实际, 真正解决工作中面临的问题。确定个体差异原则的主要依据是, 培训的根本任务是提高员工的工作技能、工作水平和工作效率。而他们参加培训的个体差异都会导致学习需求不同, 因此应该根据参加培训的员工的具体需求, 有针对性地进行培训内容的开发。正如贝恩所言:“向成人提供的教学项目必须适应于学习者, 必须针对学习者要解决的问题和他们所处的情境”。

三、实践实用原则

培训的最终目的是为了员工把工作做得更好, 所以员工培训不能简单依靠单一的课堂教学, 而应千方百计创造实践机会, 使他们通过实践体会要领, 真正掌握所学内容, 及时将培训与推动实际工作紧密结合起来, 指导并推进实际工作。

运用好实践实用原则, 应着眼于员工所需要的岗位能力, 了解并掌握员工受训前的实际能力状况, 从其差距段中来设计培训的课程和培训的内容。更要突出培训的实践性环节, 讲究实用性, 以促进实际运用能力的迅速提升。只有这样, 才能在有限的培训时间段内使员工得到最需要的知识和技能。

四、效果反馈和结果强化原则

在培训过程中, 要注意对培训效果的反馈和结果的强化。效果反馈是指培训进行到每一个阶段, 应及时地将培训工作进展和培训成绩反馈给参加培训的员工。这不仅可以增强培训者的信心和成就感, 从而提高学习的积极性。还可以使参加培训的员工巩固学习技能, 深入查找差距, 结合实际提出解决问题的具体措施和办法。培训反馈的信息越及时、准确, 其效果就越好。

强化是结合反馈对接受培训人员的某种行为给予肯定和奖励, 使其发扬、巩固, 或者对某种行为给予否定和惩罚, 使其减弱、消退。这种工作过程, 前者称为正强化, 后者称为负强化。正确利用强化可以激励受训人员的学习动机。必须指出的一点是, “正强化”和“负强化”固然都要使用, 但人人都有“受尊重”的心理需求, 因此要尽量多采用“正强化”, 对受训者要多表扬, 少批评。

五、时效性原则

开展员工培训的根本依据是企业发展需要和个人发展的需求。这两方面需求不断变化的特性决定了培训项目的开发必须随时了解并掌握企业发展对员工素质和能力的需求之所在, 洞察个人发展的需求之所在, 也就是要运用好时效性原则。运用时效性原则, 最为关键的是培训内容的选择即培训课程的设计要注重时效性。从企业发展而言, 企业面临的竞争环境变化很快, 对员工素质的需求也会随着变化;从员工个人的发展而言, 员工所具有的知识和技能在实际工作中很容易变得过时, 越来越需要通过培训弥补差距。所以, 培训内容的选择必须要以员工的技能提升需求为核心。

摘要：企业在实施员工培训活动时, 必须综合运用激励原则、个体差异原则、实践实用原则、效果反馈和结果强化原则以及实效性原则, 只有这样才能保证并充分发挥出员工培训的效果, 切实提高员工素质, 改进员工绩效, 进而提升整个企业的绩效水平。

关键词：员工培训,激励原则,实践实用原则

参考文献

[1]德伟:人力资源培训与开发技术[M], 科学技术文献出版社, 2006

[2]金延平:人力资源管理[M], 东北财经大学出版社, 2004

3.员工管理原则 篇三

【关键词】：人力资源管理国有外贸企业员工培训

人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发，保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列管理行为。人力资源管理旨在企业内部建立正式运作系统，以便有效利用人才完成企业目标，其核心作用是要保证对企业的成功做出贡献。

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，是使员工获得必要能力，弥补绩效差距，提高企业核心竞争力，实现企业发展目标的战略性投资活动。本文拟根据人力资源管理理念，并结合笔者自身在国有外贸企业从事员工培训的实践和体会，对国有外贸企业员工培训原则和运作模式进行初步探讨。

一国有外贸企业人力资源面临的严峻形势

当前，国有外贸企业正在经历一场前所未有的大震荡。一方面，随着我国外贸体制改革的深化和融入世界经济体系步伐的加快，特别是2001年加入世贸组织后，市场竞争环境日益严峻，国有外贸公司在企业的管理、业务、战略和文化等方面正面临着一系列挑战。另—方面，最近由美国次贷危机引起的金融风暴已席卷垒球，各行各业都受到严重影响。作为拉动中国经济“三驾马车”之一的对外贸易，更是首当其冲，使得国有外贸企业雪上加霜。国有外贸企业人力资源正在面临严峻形势：

1人才流失严重

随着我国外贸经营权的放开，国有外贸企业市场压力加大、经济效益回落，许多三资企业、有自营进出口权的生产企业和私营企业，竞相以高薪酬、高职位和优越的工作环境大打人才争夺战。国有外贸企业现有的精通业务、熟悉市场、具有经营和外语能力的复合型人才成为争夺的主要对象。据不完全统计，2001年世前后，不少国有外贸公司流向海外外企、高等院校和大型民营企业的人才比例高达10～15％左右，远高于警戒线。

2员工整体素质亟待提高

传统计划经济下的国有外贸企业，人员基础参差不齐，再加上高素质人才的流失，使得员工整体素质每况愈下，随着国际竞争日趋激烈，对我国外贸企业人员素质提出更新、更高的要求。在新的形势下，外贸人员既要具备专业商品知识，又要具备外贸知识、外语能力、谈判技能、沟通技巧、项目管理能力和—定的应变能力。现有人员素质亟待提高。

3人才结构不适应转型要求 随着改革深入，国有外贸企业正在经历转型时期。由于历史原因，国有外贸企业的原有人才结构大多偏重外语和外贸方面，企业转型和进一步发展所需要的科技、工业、农业、管理、营销、法律、金融、环保等方面的复合型人才严重缺乏。同时，由于企业长期忽视人才培养，不重视内部人力资源的开发与投资，造成员工知识结构的老化与长线人才供给不足，不适应转型要求。

4加强员工培训已成为当务之急

加强国有外贸企业员工培训不仅可以解决上述的人才流失、素质不高和结构不合理问题，还有助于培育新型的企业文化。培训可以培育新的价值观，提升员工工作热情和职业生涯意识，增强企业凝聚力，提高企业核心竞争力，推动企业可持续发展。员工培训既能“绑住”人才的 “脚”，又能“拴住”人才的“心”。因此，加强员工培训，是振兴国有外贸企业的一项刻不容缓的战略措施。

二外贸企业员工培训的基本原则

为了避免培训的盲目性、随意性和无效性，逐步建立健垒的培训机制。外贸企业员工培训应遵循以下基本原则：

1战略目标导向原则

企业员工培训首先是为企业发展服务的，因此，培训计划应主要根据企业发展战略的需要而制定和实施，把培训计划作为企业总体发展计划的重要组成部分。国有外贸企业当前正经历着一场前所未有的大震荡，在经营范围和经营方式上发生着很大的变革，企业的总体战略目标应该是在变革中不断提高自身的竞争能力，努力实现可持续发展。员工培训应该围绕这一目标开展工作。

2针对性原则

企业培训的直接目的是使员工获得必要能力，弥补现存的绩效差距。应该针对培训需求，优先安排能够明显缩小绩效差距的培训内容，包括相关知识、法规、理念、技术、礼仪、工作流程、专项业务和企业文化等，以便有效弥补绩效差距，更好实现部门业务目标，进而支撑企业战略目标的实现。

3内训与外训结合原则

外贸企业，特别是中小型外贸企业，由于内部资源的限制，员工培训完全依靠自身是不够的，要实行内训与外训相结合。内训是基础，外训是内训的延伸和补充，两者互补，不能偏废。外训的场所可以是高校和科研院所，也可以是工厂和相关业务单位。

4系统化运作原则

培训工作具有自身的规律性，不能指望一朝一夕就能取得显著成效。外贸企业应根据自身发展的需要，把员工培训看作一项系统工程，按照固有模式进行运作，做好各个环节的工作。既要有明确的目标，又要有相应的配套措施和检查标准，避免随意性。

三外贸企业员工培训的运作模式

外贸企业员工培训主要包括三个部分，即：培训计划制定。培训计划实施和培训效果评估。其运作模式如图l所示。 1培训计划制定

(1)培训需求分析

培训需求分析主要包括三个方面：一是分析企业战略发展的需要，要了解公司的中长期发展规划及目标，并将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求。二是分析企业人事的变化和需要，人员的升职、降职，调离、新老交替都会产生培训需求。三是分析企业员工绩效的差距，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业发展战略需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，明确哪些人需要培训。需要什么样的培切和如何进行培训。

(2)确定培训目标

培训目标的确定应该在深入分析需求的基础上进行，总的培训目标就是满足上述三个方面的需求，通过培训手段消除绩效差距，提高员工生产率，为企业实现既定发展目标提供支持。但每次培训的具体目标不尽相同，应有所侧重和细化。培训目标要十分明确。具有可操作性，最好能够衡量，便于以后的培训评估。

(3)制定培训计划

培训计划应该包括：培训需求调查结果分析，培训目标；培训对象；培训内容；培训课程安排；培训设施，培训管理制度，培训效果评价方法和培训预算等。要重视培训方法的选择和创新，除传统的讲授法外，还可考虑采用新方法，如案例分析法、角色定位演示法、视听教育法、行为矫正法和参与式训练法等(3)。培训内容应该根据需要确定，大体上要包括四个方面：一是有关理论知识(如信息科学技术、新管理理念和方法等)二是有关专

业技能(如制单、验货、外语、操作使用各种设备、了解先进制造技术等)，三是有关沟通技巧(如与客户、厂家、外商和金融机构进行沟通谈判的技巧等)；四是有关企业文化(如企业价值观、职业生涯理念等)。

2培训计划实施

(1)前期准备

主要包括培训讲师的选聘和培训时间的确定。培训讲师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径，一是企业内部挖掘，二是外部聘请。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才：培训的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，应尽量不与日常的工作相冲突，同时也要兼顾学员的时间。

(2)实施培训

培训班开学和毕业时，应该有简单的仪式，最好请公司领导讲话，强调培训的意义和要求。如有可能，可以安排有关领导讲第一课，以示重视。培训班结束时，可对通过考核的学员颁发适当证书，以示鼓励。

(3)监督管理

当培训进入实施阶段，需要进行现场管理和监督实时听取反馈意见，并根据实际情况不断改进。采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。如发现教学内容偏离培训计划，应该及时采取措施加以纠正。

3培训效果评估

(1)效果评估

培训效果评估方法有两类：定性方法和定量方法。目前定性方法应用广泛，包括组织学员座谈、组织问卷调查和相奖测试、专家访谈、案例分析等。定量方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。两类方法各有局限，最好结合使用。

(2)总结和反馈

对每次培训应该认真总结，分析取得的成绩和存在的不足，总结报告应该存档。如有条件，应建立培训信息系统和数据库，把相关数据输入进去，为进一步搞好培训工作提供依据。另外，员工培训结束返回岗位后，企业应该为员工提供一个能够促进培训成果转化和提高绩效的环境，使员工培训与企业发展更紧密结合。

四外贸企业员工培训中现存的主要问题和对策

1现存的主要问题

按照上述培训原则和运作模式来衡量，目前外贸企业员工培训在总体上还处在初级阶段，虽然有少数企业做得较好，但多数企业仍存在不少问题，需要认真对待。切实解决。

(1)培训需求不明确

外贸企业对员工的培训需求分析，尽管有一定改进，但仍然是一个很薄弱的环节。由于缺乏深入细致的分析，使得外贸企业往往不很明确到底哪些人该进行培训，培训什么和如何培训。致使培训工作带有很大的盲目性和随意性，经常是为了满足短期需求和眼前利益，有时甚至是：应付门面。

(2)监督管理不利

当培训进入实施阶段，需要进行监督，夹时及馈学员的学习信息。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，培训主管与学员和讲师缺少必要的联系和沟通，监督管理机制不健全，缺少必要的控制和约束。致使培训氛围不佳，学员积极性受挫，出勤率不高，出现问题得不到及时解决，严重影响培训果。

(3)培训评估机制不健全

许多外贸企业很少注意培训效果的评估工作，没有认识到效果评估是培训运作模式中的一个重要方面。大多数外贸企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作往往停留在培训结束时的一个简单考试上，事后不再做跟踪调查。而且，评估纪录缺乏系统的管理，大多是零散的和无序的，没有建立完整的培训信息系统。

(4)缺少成果转化环境

学员经过培训返回岗位后，往往缺少一个能够促进培训成果转化的环境。存在着许多阻碍培训成果转化的因素，如业务流程因循守旧、部门管理者不支持、时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。由于培训成果不能很快转化成生产力，不能明显弥补绩效差距，致使“培训无用”的观点得以产生和蔓延，对培训工作产生新的阻碍，形成一定程度的恶性循环。 2建议与对策

(1)以科学发展观指导培训工作

培训不是权宜之方面是企业的百年大计。培训不是可有可无，而是一种有价值的投资，需要认真对待。各级领导和主管培训人员，要以科学发展观为指导，认真总结经验，努力探讨培训规律，逐步建立科学的培训工作机制，实现良性循环。

(2)遵循培训原则，进行系统化运作

如前文所述，培训工作具有自身的规律性。外贸企业应根据自身发展的需要，把员工培训看作一项系统工程，应尽力避免随意性和盲目性，按照其固有模式进行运作。要坚持战略目标导向原则，真正把培训计划作为企业总体发展计划的重要组成部分，想企业所想，急企业所急。

(3)切实抓好培训运作的各个环节

培训运作的各个环节不是孤立和分割的，而是相辅相成的一个有机系统。不能顾此失彼，而要统筹兼顾。员工培训应以企业总体发展计划为导向，以培训需求分析为起点，以有效实施为核心，以培训基础建设为保障，以培训效果评估为准绳。要切实抓好培训运作的各个环节，有效开展员工培训的各项活动。

(4)建立培训信息管理系统

企业信总化是必然趋势。企业员工培训应结合企业信息化进程，着手建立培训信息管理系统。培训信息管理系统可以作为企业人力资源信息管理系统的一个子系统，具有对培训相关信息进行收集、处理、存贮、检索和利用的各种功能，是企业员工培训实行系统化运作的有效助手。该系统与人力资源信息管理系统的其它于系统集成，可以形成培训、考核、使用、待遇、晋升、调资、奖励、表彰和发展一体化的运作机制，成为企业生存和发展的决策依据。

结论

在当前严峻的形势下，国有外贸企业能否保持可持续发展，归根到底，取决于其高素质人才的有效培育和利用。但令凡担忧的是，当前国有外贸企业人才流失严重，员工整体素质亟待提高，人才结构不适应转型要求，加强员工培训已成为当务之急。

企业培训是使员工获得必要能力，弥补绩效差距，以便更好完成企业发展目标的过程。为了避免培训的盲目性、随意性和无效性，逐步建立健全的培训机制，外贸企业员工培训应遵循以下基本原则：战略目标导向原则，针对性原则，内训与外训结合原则和系统化运作原则。同时。外贸企业员工培训还要按照合理的运作模式进行，具体包括三个部分，即：培训计划制定、培训计划实施和培训效果评估。

4.高员工幸福感的十大原则 篇四

收入的无限增长也许会让员工感到幸福，但资源总是有限的。在提高收入之外还有什么办法能提高员工的幸福指数呢？

以研究“幸福学”闻名的行为决策学专家、中欧国际工商学院行为科学中心主任、芝加哥大学商学院终身教授奚恺元（christopherk.hsee）对这个问题有他的解答。日前在中欧国际工商学院为100多名高级人力资源管理者演讲时，奚恺元传授了送人礼物和给员工奖励的艺术，他把它们归纳为十大原则。

新年快到了。公司想为每位员工送上一份礼。这里有三种选择：800元现金红包、800元提货单和800元上海高级时尚购物场所抵用券。该送哪种好呢？

答案似乎是不言自明的：送现金。有了钱愿意怎么花就怎么花。

但是事实上情况恰恰相反，哪种选择能使接受礼物的人最开心呢？是送“外滩3号”的抵用券。如果你想送人礼物，那就不要去问对方需要什么，如果问了对方，对方一般会说是那些实用的东西，但得到实用的东西并不会让他（她）最开心。最让人开心的事情是去了那些自己想去但又没有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去买去用的东西。

这就是送礼和给员工奖励时应该遵循的第一条原则：说要的不如想要的。

假如你现在的年薪是10万元人民币，现在公司给你两个选择：第一种：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你几次奖金，奖金总额为1万元人民币；第二种：把你的工资涨到11万元人民币。你怎么选？

一般人都会选第二种，但其实不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心。

心理学告诉我们一种常见现象，叫做“适应性”：人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是你对这东西敏感度降低了。比如刚进冲印照片的暗房时你可能会不习惯里面的红颜色，但过了一段时间后你就不觉得什么了。

每次给奖金，都给了员工一种刺激，特别是不定期地发奖金，带来的幸福更频繁而持久。第二种却是刚开始涨工资时开心，但时间长了就没什么感觉了。

说涨工资不如给奖金的另一个原因是，万一公司财务情况不好，你要降工资时员工就更不开心了。而给奖金有两个好处：给奖金时员工更开心，不给时员工不至于那么痛苦。公司可以有回旋的余地。

但是如果你是行业中唯一一个发奖金不涨工资的公司，而别的公司普遍涨工资，往往会使你的员工流到别的公司去，因此最好的结果是不光你的公司实行这种制度，而且整个行业都产生这种转化。（讲到这里，奚教授幽默地说：所以，需要更多的人来学习“幸福学”，既让公司省钱，又使员工满意。）

第二个原则就是：涨工资不如发奖金。

那么，工资要公开吗？

不但不能公开，而且不能让员工互相打听，你要有制度制约这种行为，比如谁打听就扣谁的奖金。

为什么工资不能公开？首先，人往往都过于自信，总认为自己比别人好。比如很多人看自己的照片，总爱说自己“不上照”，这听上去像是谦虚的话，但其实是过于自信的表现，你的潜台词就是：我比照片漂亮。

在工资不公开的情况下，每个公司经理都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资。但是如果公司选择公开工资，结果怎么样？每个经理都觉得自己贡献比别人大，但发现工资不是最高的，他会要求加工资。结果大家都去吵着加工资，最后虽然加了，但相对工资水平没有变化，公司多花了钱，大家却还是不开心。

所以，第三条原则就是：公开不如不公开。

一般的观念认为：要人家做一件事，给物质刺激总比什么也不给强。但其实，很多时候，给物质刺激不如不给任何东西，特别是当物质刺激小的时候。

来听听这样一个故事：一位老人住在乡村怡然自得，但有群孩子打扰了他的平静，他们向他扔石头跟他捣蛋。老人很恼怒，但训斥仍赶不走孩子们。怎么办？老人想出了一个法子。孩子们一来，老人笑嘻嘻地说：我挺喜欢你们来这里帮我解闷，这样吧，你们每次来，我给你们1元钱。孩子们很开心，天天来。过了几天，老人对孩子们说：我拿不出那么多钱了，以后你们每次来，我给你们5毛钱。孩子们一听，打这么老远来才拿5毛钱，以后再也不来了。

做一件事，往往是有内在动力来推动的。孩子们来老人住地一开始是好玩，后来就是为了经济报酬了。而一件事一旦掺杂了经济利益，那就很难回到做这件事的初衷了。这时候，要激励他人做事，除非给予和这件事相匹配的激励，如果你要给的外在刺激不大，甚至会一点一点拿掉，那还不如不给。

因此，第四条原则就是：小奖不如不奖。

相对应的，就是“小罚不如不罚”了。这是第五条原则。

这是发生在以色列一家幼儿园的真实故事：幼儿园老师希望家长们在下午三点之前把孩子领回家，但总有那么一部分家长姗姗来迟。老师们不开心，便向园长反映。园长想出的办法是：给晚来的家长一点象征性的惩罚。园长怕惩罚太重，影响与家长的关系。所以确定下来的惩罚是：晚来一个小时，扣几元钱。

结果怎样呢？晚来的家长却增加了，因为多花几元钱就能让幼儿园帮忙多照看一个小时孩子，家长们觉得合算。

幼儿园发现决策做错了，连忙取消了这一惩罚，结果晚来的家长就更多了。“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？”家长们都这么想。

你看，要么不罚，要罚就应该大罚，如果是小罚，那还不如不罚。

如果要狗做一件事，用骨头来奖励这里奖励的有效性取决于两点：一是奖励多少根骨头，二是时间。如果狗帮你做了一件事后，马上得到骨头，这和过一段时间奖励它骨头，感觉是不一样的。三个单位时间里给三根骨头，不如一个单位时间里给一根骨头。也就是说奖励越快越好。

这个道理也同样适用于对员工的奖励上。这就是员工激励的第六个原则：慢奖不如快奖。如果员工有所成绩,你应该马上小奖一下,不要把奖励都拖到年底。时间的把握在奖励中非常重要，而许多公司往往把它忽视了。

一般人认为，送奖励，给选择比不给选择好。

然而不是所有情况下都如此。有时，有选择反而使人患得患失。

比如年终时，有一家公司给员工的奖励是去夏威夷度假,员工很开心；另一家公司的奖励是去巴黎，员工也开心；第三家公司是让员工在夏威夷和巴黎里面选一。第三家公司有的员工去了夏威夷，有的员工去了巴黎，但选了夏威夷的人会想：我放弃了去巴黎的机会是否可惜？去了巴黎的人可能又会想去夏威夷，两队人都觉得自己缺了点什么，不那么开心了。

瞧，送人东西不要给人选择，给人家就是了。这就是第七条原则：有选择不如无选择。

你最喜欢的明星是谁？

如果允许你吻一下这位明星，你是选择马上去做，还是选择等一天？好的选择应该是：等一天。

这是为什么呢？很多时候，快乐来源于对快乐的期待，如果选择等一天，你可以有一天的时间来做梦，想象与明星接吻的幸福。旅游也是如此，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去旅游胜地的那段时间。

所以奖励员工时应当遵循的第八条原则应该是：晚说不如早说。

[奚教授还开玩笑地说：如果请人吃饭，不要隔夜告诉他（她），最好三个月前就告诉他（她），期间还提醒他（她）几次，让他（她）开心好多次。]

这里有两个冰淇淋：一杯是10盎司的杯子装了8盎司的冰淇淋；另一个是5盎司的杯子装了7盎司的冰淇淋。前者比后者量多，但是送礼的话，后者要比前者好，因为单独评价时，人们往往认为小杯的冰淇淋更多。

同样，送人一条价值400元的羊绒围巾和送一件价值500元的羊毛大衣，前者更让人开心。你要关注的是这个礼物在它所属的类别里面是不是昂贵。也就是说给人礼物，最好是送小范畴里的大的东西，不要给大范畴里的小东西。

所以，原则九就是：大中之小不如小中之大。

最后，让我们来仔细想想送礼或给员工奖金的目的是什么？最根本的目的其实并不是要给接受礼物的人带来多大实用的价值，而是要让收礼的人愉悦，让人记着你，感激你。

所以送礼时，送实用东西并不一定能让对方开心。那么送什么好？是那些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的东西，人家才能记住你。比如送你的老板一尊他的雕像、公司做一本精美画册送员工，让每位员工写一句话，并签上大名等等。

第十条原则就是：能用的不如不能用的。

5.员工管理原则 篇五

近些年来，越来越多的企业开始关注员工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，促进其发挥主动性和聪明才智，从而实现提升人力资源管理的目标，帮助企业在未来更广阔的竞争中胜出。但是，在设计员工职业发展通道时，必须依据一定的原则，才能确保设计的职业发展通道既符合现代企业管理的一般原理，又符合企业的实际生产经营情况和管理基础。

一、员工职业发展通道设计的原则

1.通道层次原则。与组织设计中存在管理层次原则一样，员工职业发展通道设计也存在着层次原则，但两者并不相同。在组织设计中，由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。管理层次原则是指在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。而通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。一般来说，包括职业发展的职等与职级，设计5至15层较为合适。

2.通道宽度原则。通道宽度是指设计的通道总的.数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。这一点和管理幅度比较类似。管理幅度原则是要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当，但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。而著名管理学者厄威克说：“对于上级当局来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人……”。美国管理委员协会1951年对100多家大公司的调查表明，总经理下属人数从1到24人不等。在设计职业发展通道宽度时，过多过细的通道会导致管理工作量增加，很有可能出现一个通道只适合一两个员工的情况;又不能设计太少的通道，使得通道内的人员工作岗位、工作性质均有较大的差别。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种为宜，最多不能超过8种。

3.不破坏直线职权原则。要严格区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业发展通道不能破坏企业原有的直线职权关系。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。当然，随着员工职业发展的提升，员工可以在工作中来指导较低职业发展等级的员工。严格避免因职业发展通道设计而导致政出多门、多头领导，破坏统一的指挥和命令关系。

二、员工职业发展通道设计的要点

1.合理设计职类、职等和职级。

职类也叫职业发展序列，根据不同的企业性质，职位一般可以划分为管理类、生产类、技术类、营销类、行政辅助类等等。在合理划分职类的基础上，根据企业的实际情况，设计、划分职业发展等级。一般情况下，每一职类可以先划分为三至四个职等，例如高级、中级和初级;然后在每一职等内部可以设计相应的职级，如1级、2级、3级。具体的职业等级称谓根据企业和职业发展序列的不同而不同。

2.设计每一职等相应的内部任职资格。

一般情况下，我们认为员工的能力发生了较大的质的变化，其职业发展应该提升一个职等;而只是有了小的、量的变化，则可以提升一个职级。设计职业发展通道，应该设计出每一职等的任职资格，并且在员工跨职等晋升时进行资格审查。

3.设计理论晋升速度适中的职业发展晋升办法。

一般来讲，职级的晋升可依据员工年度综合考核结果来实施，例如：年度考核结果为“卓越”的(在公司总人数中占5%以下)，直接晋升两级;年度考核结果为“优秀”的，在公司总人数中占15%左右，直接晋升一级;年度考核结果为“称职”的，在公司总人数中占75%左右，累计三年可晋升一级;年度考核结果为“不称职”的，不设比例，职业发展等级降低一级。

根据年度考核，员工到达该职等最高一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考核的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。

4.设计出员工跨序列发展的流程的管理办法。

一般来讲，员工在进入公司之初，就应该确定自己的职业发展序列;但为了加强员工培养，往往需要对员工进行跨序列的锻炼;另外，也会由员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展序列，因此必须设计相应的跨序列发展办法。一般来讲，对于非管理序列间的跨序列发展，公司在保证有关工作正常进行的前提下，尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应任职资格的申请者进入新的序列进行发展。

三、实施员工职业发展通道的配套改革要求

1.绩效考核改革

如上所述，如果在设计员工职业发展通道时，在职等、职级的晋升时要使用绩效考核结果，因此就必须相应调整公司的绩效考核制度，确定各种考核结果的比例。这是因为，考核结果的等级或比例将会导致员工职业发展等级过快或过慢地晋升。例如，如果优秀比例增加，则可能导致过多人过快地晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值;如果考核结果优秀、良好比例太少，则员工只能按照理论最慢的速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，则将极大打击员工积极性。

2.薪酬体系改革

员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。这要求企业进行相应的薪酬改革，将现有的以职务/岗位为基础的薪酬体系进行改革，建设为以员工职业发展为基础的薪酬体系。

3.干部任用机制改革

在对管理通道的设计中，一般也应提出一些退出管理通道的机制，例如某企业就提出了如任某一职等达10年仍无职等晋升机会者，则需离开管理通道，回到其进入管理通道前所在的通道，并定级为相应的职级。根据这项制度，如果有一名员工担任人力资源部经理长达10年但仍未获在管理通道的晋升机会，则将会遭到免职，回到其担任管理职务之前所在的通道。这些要求，都对干部任用进行了约束，并建立了退出机制，这必将要求干部任用机制进行相应调整。

4.组织与人员保证

实施员工职业发展通道改革，必将带来一定的管理工作量，因此要想真正完成该项变革，则必须在组织与人员上给予保证。实施员工职业发展通道改革的企业成立员工职业发展委员会，人员由公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、人力资源部长等人员组成，负责审核、审批员工职业发展问题;另外，应该在人力资源部设立绩效考核与员工职业发展专责，专门负责员工职业发展信息统计、汇总、办理晋升登记、晋升公告等。绩效考核与员工职业发展专责的职业发展具体事项的办理由员工职业发展委员会指定专人负责。

6.仓库管理十大原则 篇六

二、锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须有与

ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有有固定库位，就无法快速地找到相关物料。

三、专料专用原则，不得随意挪用对应订单物料。

四、库存的ABC管理原则：

A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库

存价值的60~70%；

B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库

存价值的15~20%；

C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库

存价值的5~10%。

因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严

格控制好A、B两类。

五、“六不入”原则：

1、有送货单而没有实物的不能办入库手续；

2、有实物而没有送货单或发票原件的不能办入库手续；

3、来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续；

4、IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；

5、没办入库而先领用的，不能办入库手续；

6、送货单或发票不是原件的不能办入库手续。

六、“五不发”原则：

1、没有提料单的，或提料单是无效的，不能发放物料；

2、手续不符合要求的，不能发放物料；

3、质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则

不能发放；

4、规格不对、配件不齐的物料，不能发放；

5、未办理入库手续的物料，不能发放。

七、一次出库原则：

物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。

八、门禁原则：

1、除物料管理人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；

2、严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；

3、有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。

九、“日事日毕、日清日高”原则：

1、每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足，及时改进，第二天才可进步提高。

2、每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。

3、仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。

7.物业管理收费原则 篇七

物业管理师单位开展物业管理服务收费遵循合理、公开及与物业产权人、使用人的承受能力相适应的原则。具体来说，物业管理收费应坚持六个原则：(1)“等价交换”原则。收费价格的高低由所提供服务的质量决定。(2)“谁受益、谁出钱”的原则。(3)“差别”原则。根据物业使用人的收入水平不同，采用不同的服务方式和收费标准。(4)“优质优价”原则。根据物业管理公司提供的服务质量、服务水平的不同，采用不同的收费标准。如深圳市规定，凡被评为国家级、省级或市级示范住宅小区均可上浮物业管理收费标准。(5)“取之于民，用之于民”的原则。有两方面含义：一是从住户收取的费用，要用在住户身上，不得挪作他用;二是不得牟取高额利润。(6)“公开”原则。物业管理服务收费实行明码标价，收费项目和标准及收费办法应在经营场所或收费地点公布。物业管理单位应当定期(一般为6个月)向住户公布收费的收入和支出账目，公布物业管理计划和小区管理的重大措施，接受小区管理委员会或物业产权人、使用人的监督。

各级政府的物价部门是物业管理服务收费的主管机关。物价部门应当会同物业管理行政主管部门加强对物业管理服务收费的监督和指导。

物业管理收费根据所提供服务的性质、特点等不物业管理员同情况，分别实行政府定价、政府指导价和经营者定价。

为物业产权人、使用人提供的公共卫生清洁，公用设施的维修保养、保安、绿化等具有公共性质的服务以及代收代缴水电费、煤气费、有线电视费、电话费等公众代办性质的服务收费，实行政府定价或政府指导价。

8.绩效管理的“六大原则” 篇八

关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”，持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已。

圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受待见，非要除之而后快吗？

事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务。

那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。

法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核

权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：

1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

1、绩效计划—设定绩效目标。

2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。

3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

4、绩效评估—评估员工的业绩表现。

5、绩效管理体系的诊断和提高。

可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

法则二：绩效管理不能没有绩效计划

一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。

翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。

业界评价国有企业绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？

那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。

所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。

这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。

关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behavior Standard）一个是业绩（Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。

行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。

法则三：绩效沟通应持续不断进行

企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。

情况不是这样的，绩效考核并不是经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。

绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，经理不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。

法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案

很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业里员工业绩档案几乎是个空白。

没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。

绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为员工建立完善的业绩档案。

通过建立业绩档案，你可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了，记住了，天道酬勤。

法则五：绩效考评应公开、公平、公正

正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。

毕竟，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。

法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高

绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理成为管理者的圣杯。

也许我们永远也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不妨碍我们攫取圣杯的热情，因为无论它是否是我们要得到的圣杯，它已经在我们的管理工作中发挥了作用，管理者已经逐渐适应并喜欢上了它。

没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的，没有。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。

所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。

9.管理原则之关注整体 篇九

作为管理者应该做到自己懂得什么是整体、全局的同时也应该让我们的下属了解什么是整体。就像一个乐队的指挥一样，他自己可能不是最好的提琴手、钢琴师，但他可以把大家给调动起来，让大家都了解整个乐章的意义所在。他有全局观然后让大家也了解，以致最后能演奏出一个雄伟的乐章出来。

首先作为管理者自己要明白，也要让我们的下属明白以下三方面的内容。第一个方面，企业的战略是什么，也就是企业的使命、目标、方向是什么。第二个方面，企业的定位也就是我们要解决的问题是我们应该做什么不应该做什么。当我们知道应该做什么后，要很清楚的体现出来，让下属知道，

第三个方面，企业的竞争战略，当我们要在某一个领域与对手去竞争时，需要考虑三个因素。第一，以什么样的方式对付竞争对手。第二，以什么样的价值来赢得客户。第三，应该培养什么样的核心优势。接下来就是每一个功能部门要做的事情了，比如销售应该怎么做、采购怎么做、生产怎么做、研发怎么做等等。这就是一个企业的整体。

容易犯的三条错误：

1、纯粹专家的错误。比如我是会计或是技术上的专家，我就只管会计、销售上面的事情，企业其他方面的事情跟我没关系。如果我们以这样的一种态度去对待工作，那肯定是要犯错误的。

2、本位主义的错误。如果企业的管理者都是以从自己部门出发的这种本位的态度，去看待企业的事情，那么将会有70%或80%的时间是花在自己内部的讨价还价上面，花在自己内部的消耗上面。但真正的问题--我们如何把业绩做好，把企业做好，就不会有人去关注了。做企业整体是最重要的，而不是我们自己的部门。

3、完美主义的错误，这也是很多企业的经理人经常容易犯的错误。他总觉得应该不惜代价，

不惜一切的资源去把我自己做的事情做到最好、做完美、做到位。但实际上这样做是在犯错误，是在浪费公司的资源，虽然可以把某一件事情给做好，但并不意味着这件事就能给公司真正地带来很多的价值，我们应该从整体上去考虑事情。

10.企业固定资产管理原则 篇十

一、行政事业单位固定资产的标准、范围和分类 固定资产是指使用年限在一年以上通用设备单价500元以上、专用设备单价800元以上并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单价不足规定标准但耐用时间在一年以上的大批同类物资除家具用具含课桌椅和图书馆、图书室图书外原则上不记入固定资产但要加强实物管理。其他单价不足规定标准的大批同类物资作为低值易耗品管理。根据《中华人民共和国固定资产分类与代码》以下简称国家分类标准固定资产分为十个大类

1、土地、房屋及建筑物按平方米计价单价不限都是固定资产

2、通用设备执行500元标准

3、专用设备执行800元标准

4、交通运输设备执行500元标准

5、电气设备执行500元标准

6、电子产品及通信设备执行500元标准

7、仪器仪表、计量标准器具及量具、衡器执行500元标准

8、文艺体育设备执行500元标准

9、图书、文物及陈列品执行500元标准其中图书馆、单位图书室图书单价不限

10、家具用具及其他执行500元标准其中家具用具单价不限

二、房屋入帐的原则

1、建安工程投资和待摊投资包括设计费、监理费、预算编制费、报建费、水电增容费、电缆搬迁等费用必须全部计入该项房屋或建筑物的资产代码内不能将其作为一项独立资产建立代码。

2、房屋及功能室装修费用包括防盗网、防盗门、安全护栏、屋顶绿化、布线工程、随装修工程建造的不可移动的固定文件柜等家具、水电增设及改装等首次装修发生的上述费用计入被装修房屋的资产代

码增加该房屋的成本价值不增加房屋面积不能将上述费用作为一项独立的资产建立代码。从第二次装修开始装修费用不计入房屋价值但随装修工程建造的独立设备和可移动家具等应作为一项独立资产计入固定资产。房屋使用一段时间以后零星安装的防盗网、安全护栏等不计入固定资产。

3、已投入使用但尚未办理移交或调拨手续的房屋及建筑物 在主体建筑取得合法入帐资料之前会计和资产管理员应同时估价入帐以便使先期发生的附加设施和防盗门、防盗网等首次装修费用及时入帐。

4、房屋加层费用计入被加层房屋的价值加层的建筑面积增加被加层房屋的建筑面积不能将加层作为一项独立资产建立代码。

5、建安工程投资或房屋及功能室装修费用中包含的独立设备如电脑室的电脑设备、语音室的语音设备、文艺室的文艺设备等和装修过程中建造的可移动文件柜等其价值要从工程投资或装修费用中分离出来计算每一件资产的成本。其中达到固定资产标准的要单独建立代码并计入固定资产管理系统。

6、运动场、塑胶跑道、篮球场、网球场、排球场、游泳池、喷水池、单位内道路、围墙、水井、水塔、雕塑、升旗台含旗杆、大型永久性画廊、大型永久性宣传栏、德育长廊等属于建筑物其建造成本应单独建立代码并计入固定资产管理系统。

7、建筑物及绿化工程入帐时应细分到具体项目不能使用“一批、一套”这样的计量单位不要把几个小项目合并成一个大项目入帐以免盘点、修缮或报废时难以分清。

8、房屋及建筑物维修、水电修缮、更换防盗网防盗门、绿化工程养护和补种等只作为修缮费用列支不作为固定资产入帐。

9、房屋及建筑物拆除时必须尽快持有关资

料报主管部门、财政部门批准销帐。房屋报废时应连同其装修费、修缮费、防盗网、防盗门、屋顶绿化费等一并申请报废。

三、交通运输设备入帐原则

1、汽车价值包括购价和购置附加费用。

2、为汽车新增能够独立发挥功能的附属设备如汽车音响、GPS导航等计入该辆汽车的资产价值和资产代码不增加汽车的数量不能将汽车音响、GPS导航等作为一项独立资产建立代码。汽车在使用过程中增加贴膜、皮座套等不计入固定资产。

3、汽车因维修更换车内附属设备和零部件如发动机、油箱等只作为修理费用列支不增加固定资产价值。

4、达到固定资产标准的非机动车辆在此核算。

四、图书、文物及陈列品入帐原则

1、图书馆含学校图书馆、单位图书室的图书无论价值高低均属于固定资产。教学和工作参考书达到单价标准的才属于固定资产。学校发给老师的教材、教学参考书、教学用音像资料等不属于固定资产。图书以图书馆图书室管理为主未设立图书管理员的小规模单位由资产管理员直接纳入资产管理软件进行管理。

2、对于批量购书产生的折扣图书管理员、资产管理员和会计在入帐时必须以实际支付的总价值和实际单价为准图书馆管理员不得以书上的标价入帐要在书上加盖“实际价格元”印章。编制报废清单时图书馆管理员要使用实际付款的单价不能使用书上标价否则报废时会造成财务帐、实物帐与图书馆帐的金额差距。图书及音像资料的计量单位以“册、片、卷”入帐。系列成套图书以每套计价的按“套”入帐以每册计价的按“册”入帐。严禁使用“一批”作为图书的计量单位入帐。

3、使用图书管理软件、采用图书分类标准、设有专门图书管理员的图书馆含学校图书馆、图书室图书为了减少重复可以按类别在资产管理系统中登记但必须如实登记图书数量和金额购进和报废都要如实登记以便全面反映单位的全部固定资产。

4、文物指经过文物鉴定机构鉴定的、列入《中华人民共和国固定资产分类与代码》的可移动文物和不可移动文物。除了文物管理单位外其他单位一般没有文物。

5、达到固定资产标准的室内壁画、挂画、观赏用模型及其他陈列品计入陈列品类别。

五、家具用具及其他入帐原则

1、该类别包含家具用具、被服装具、实验用优良品种及观赏动植物。国家标准所称“其他”是指被服装具、实验用优良品种及观赏动植物国家标准中没有设立包容性类别“其他”也就是说各种固定资产必须在国家标准中找到相应的分类没有大类“其他”可供使用。

2、该类资产原则上执行单价标准达到单价标准的计入固定资产。但由于课桌椅、学生床含衣物柜、衣物架、讲台等家具用具属于学校的主要生产工具将其纳入学校固定资产的管理范围。

3、被服。被服、学校演出服装、比赛运动装、运动鞋等原则上不做为固定资产核算确需周转重复使用的可以建立登记表格完善管理但不纳入固定资产管理系统。

4、自制家具。随房屋装修形成的不可移动的固定文件柜等家具其价值一般包含在装修费用中不能作为单项固定资产入帐。装修或自制的可移动文件柜、展示柜等家具要逐件计算单项固定资产的数量以件计算不要以平方米计算平方米、长宽高可作为家具的规格和成本入帐固定资产。

六、固定资产的入帐流程 由于固定资产涉及到实物管理故凡是固定资产入帐一定要先履行验收手续由保管员填制“录入单验收单”再由报帐会计连同发票送财务

中心报帐这是责任和权限问题不能由会计先入帐再交保管员开验收单。会计入帐可以直接使用鹏教软件的“录入单代验收单、领用单、附加录入单、修正录入单、注销单”作为附件。保管员、报帐会计注意由于资产软件可以同时管理固定资产和非固定资产请不要把非固定资产的有关单据送交财务中心报帐非固定资产的报废注销也不必送交主管部门审批。

七、国有资产处置范围

1、已长期停用且证明不需继续使用或已被新购置具有同类用途资产替代的资产以及其他闲置资产。

2、因单位撤销、合并、分立、改制、隶属关系改变等原因发生的产权或使用权转移的资产。

3、已超过规定的使用年限且不适合继续使用的资产。

4、没有规定使用年限或未达到规定的使用年限因技术原因并经过技术鉴定或者科学论证确需报废、淘汰的资产。

5、盘亏、毁损、对外投资损失、货币性资产损失及其他非正常损失的资产。

6、依照国家有关规定需要进行资产处置的其他情形。

八、财务帐和实物帐有差异表现在哪里方面 经分析帐帐差异主要表现在以下几方面 第一固定资产的新旧标准不同。新旧财务制度对固定资产的单价标准规定不同1993年固定资产的入帐标准是一般设备200元专用设备500元1996年以后入帐标准是一般设备500元专用设备800元。各单位以前购进的资产都按旧标准入帐由于清查报废不及时有的至今仍然滞留在财务帐上但实物早就没有了。第二由于“大批同类物资”问题很多低值易耗品被计入了固定资产。第三报废出帐不及时部分保管员对已不存在的实物没有出帐。第四因发票等问题实物已经入帐了而财务没有入帐。第五会计固定资产帐二、三级明细科

目的分类口径与国家标准不衔接造成双方分类口径的数据不一致。我们认为会计帐和保管帐在土地、房屋及建筑物、交通工具、通用设备、专用设备、电气设备、电子产品及通信设备、仪器仪表、文艺体育设备、图书、文物及陈列品、家具用具及其他固定资产这个层面上调整未达帐项以后的数量和金额应该一致。因分类口径不同产生的类别之间的差异不影响总额可以按照实物帐的分类进行调整因为实物帐的分类口径是按照国家标准确定的。调整以后的“最终差异”报主管部门会同有关部门解决。

九、怎样对资产进行盘点

1、打印出每个部门的盘点表

2、到各个部门去清点资产将盘盈资产加入表格盘亏资产做好标记

3、综合整理每个部门的盘点表查看盘亏和盘盈的资产是在部门之间的调动还是真正的净盘亏和净盘盈

11.企业管理人员着装原则 篇十一

美国华盛顿联邦银行总裁辛可利时常告诫属下的主管：“如果你要 别人以专家对待你，你就必须穿得像一个专家。”那么，如何才能使自己 穿得像一个专家、一个有权威的主管呢？下面的几个基本原则值得注意：1．西装是主管人员最重要的“战服”。必须剪裁合身，式样流行，颜色传统，质料高级。西装、衬衫、领带这三样中必须有两样是素色的。纯棉的白衬衫永远是主管人员最适当的选择，袜子的颜色必须比裤子更深。西装、领带的颜色，必须跟头发、肤色、眼睛相配合。2．有背心的三件式西装看起来有“过时”的感觉，领带的长度必须触及 皮带扣。短袖衬衫只适合于业务员。在两手伸直时，衬衫的袖子应该比西装袖 长一厘米左右。3．“买西装”是你成功的起点，必须有计划地采购西装，因而你应该找一 位知名的裁缝，用心替你缝制一套西装，当然价格会比较贵，但绝对是值得的。4．不要让妻子、女友帮你选择西装，虽然她们也对颜色的搭配比较有经验，但是她们并不熟悉你工作的环境和你所接触的人。5．每天早晨出门前，在镜子前端详自己一分钟。在这一分钟内，思考一下 你今天所要见的人，他们的地位，以及对你或你公司的重要性，再看看镜子里的 你，所穿的西装、领带是否相配。

12.工会经费使用管理原则 篇十二

（1）坚持经费独立管理原则。要独立建立银行账户，实行单独核算。根据审定的预算，工会经费开支，由工会主管财务主席“一支笔”审批。

（2）坚持遵纪守法原则。严格执行国家财经政策、规定和开支范围、标准，认真执行工会财务制度，遵守财务纪律。

（3）坚持“统筹兼顾、保证重点、量入为出、收支平衡”的原则。基层工会经费应重点用于维护职工权益、开展职工教育和职工群众活动方面。

（4）坚持预算管理原则。一切费用均应纳入预算，并按上级工会要求，认真编报和执行。

（5）坚持勤俭节约原则。要少花钱，多办事，办好事，节约开支，依靠职工用好经费，提高经费使用效益。

（6）坚持民主管理原则。要定期公布账目，接受会员监督和经审会审查。

（7）坚持为职工服务原则。工会经费不得用于非工会活动的开支；不得支付社会摊派或变相摊派的费用；不得为单位和个人提供资金拆借、经济担保和抵押。

工会经费开支范围

经费开支范围---是指工会经费使用的界限，即哪些费用可由工会经费开支。根据基层工会工作的任务和活动内容的变化以及有关政策规定，经费开支范围：

（1）会员活动方面--用会员缴纳的会费，组织会员开展郊游、参观、联欢、电影、舞会、游园等集体活动和会员特殊困难补助等。

（2）职工活动方面

职工教育方面： 工会举办的职工教育、业余文化技术、技能教育所需的教材、教学消耗用品，与教育有关的资料、教师酬金；优秀教师、学员（包括自学）的奖励费；工会为职工举办政治、科技、业务、再就业等各种知识培训等费用。

文体活动方面： 举办职工业余文艺活动、节日联欢、文艺创作、美术、书法、摄影、展览的费用；文体活动所需设备、器材用品购置费与维修费；文体汇演、比赛奖励，以及按规定开支的伙食费、误餐费、夜餐费等。

宣传活动方面： 工会组织政治、时事、政策、科技讲座、报告会的酬金；工会组织技术交流、职工读书活动以及举办展览、黑版报等所消耗的用品费；重大节日工会组织活动的宣传费；工会举办图书馆、阅览室、读报组所需图书、报刊以及工会管理广播站的消耗用品费等。

其他活动方面： 未列入职工教育、文体、宣传活动而由工会组织的其他活动的费用。如职工集体福利补助等。

（3）工会业务方面---履行工会职能、加强自身建设和开展业务工作等方面的费用。如工会干部和积极分子学习政治、业务所需的费用；培训工会干部和积极分子所需教材、参考资料和讲课酬金；评选、表彰优秀工作干部和工会积极分子的奖励费；工会会员（代表）大会的费用；建家活动的费用；工会维护职工合法权益开展法律咨询服务、劳动争议协调、再就业、送温暖等工作活动的费用；基层工会办公、差旅、维修等方面的费用。

（4）事业支出方面---工会所属为职工群众服务的非独立核算的文化、体育、教育、生活服务等附属事业的费用以及对独立核算事业单位的补助支出。

（5）其他支出方面---以上开支范围没有包括的开支项目，只要不违反国家财经政策，经过经审会审查同意，基层工会可以根据实际工作需要决定开支。