员工关系管理理论综述

员工关系管理理论综述（精选11篇）

1.员工关系管理理论综述 篇一

员工反映的问题汇总及解决方案

一、公司氛围过于沉默，和其它部门员工沟通不够；

不鼓励员工工作期间关系过于密切，但尽量采取一些行动使办公氛围更加轻松。行政部将会根据员工的兴趣爱好，定期组织活动，并鼓励其他有专长的同事协助组织、策划活动，尽可能让每一个同事参与其中。并计划以按月组织，具体时间定在截稿后的休息日。除此之外，每天早晨行政部及部门主管应带头向所有员工问好，逐步形成一种文化，影响每一个员工，彼此间的嘘寒问暖，一个亲切的招呼，是人与人良好沟通的开始。

二、个人发展空间不大，能力得不到提升；

企业文化和个人价值观应融合，并达到一致。让每一位员工都有参与感，并为员工规划职业发展，给予员工更多的机会去提升自己的能力，包括领导力。鼓励员工参与培训班等提升专业知识，并在部门会议期间，让每一位与会者发言、谈谈自己的工作感受和工作心得，逐步培养员工的综合素质，而不是停留在业绩上，让所有员工意识到自己的发展和公司的发展紧紧联系在一起。只有不断的去肯定、去表扬才能让一个人成长。

三、公司信息不流动，往往一个部门得到的信息，仅仅封闭在该部门，别的部门都不知道，也无从获得。合理利用公司的QQ群，将行业信息等及时公布到群内，发布者提醒大家浏览。在文件发布审批时就建立查阅等级，如实通晓类文件应由撰文人及时张贴在公告栏内，并提醒大家知晓。

四、工作压力大、劳动强度高，待遇较低；

工作目标的设定及完成后及时奖励很重要，如果每天只想着短期内达不到的业绩和任务，压力自然会大。建议设置工作目标，并分解成月目标和周计划，具体的、逐步的落实每一项工作，并对优秀完成者给予奖励，比如是否可以奖励一张游乐场所的门票、或者奖励一次该部门员工聚餐等。

五、感觉不被重视、没有归属感、自己的工作也不知道向谁汇报；

这是各个阶段的公司都会普遍存在的问题，如何激发员工的主人翁意识，让每一个人都能找到自己的位置，扮演好自己的角色，公司可以通过有效沟通使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，并使其对自己在公司中的职业发展充满信心，这就需要我们把每一位员工，至少是公司想要留住的这部分员工当做合作伙伴来相处，而不仅仅是打工者，尊重他们、并重视他们的想法，多听听他们的心声，并鼓励员工提出合理化建议，并对公司采纳的合理化建议给予提议者一定的表扬等荣誉，充分让他们参与到公司的发展和对今后的规划中来。公司领导需要重视每个部门的提案，让其知道公司并不仅仅只重视业务，只在乎业

绩，并及时给予提案者回复。

六、不了解公司的发展规划、工作目标不明确；

这个问题归根结底还是因为没有让员工真正成为公司的主人，没有让员工参与到公司的发展和规划中来。我们尽量不去设定一些遥不可及的企业目标，而是告诉员工企业的发展方向，并明确的设定工作目标，或者是月度目标，清楚地让员工知道自己的工作职责和该做的事情。

七、管理者的导向会影响员工及企业的发展；

销售管理者应多对员工宣导公司理念及公司未来规划，关心部门员工的发展，甚至是生活问题，而不是过分的强调个人业绩，要让他们知道我们并不只是利益关系，任何人都知道签单的重要性，但这不是衡量好员工的唯一标准，短时间内虽会起到激励作用，可并不会让一个员工真正的融入公司，只会促使留下的员工因为经济利益留下，那么一旦我们的平台没有诱惑力、或者别人的更有诱惑力，我们公司就没有任何竞争力。都知道现在是人才的竞争，怎么样留住人才、培养人才、甚至是让他们成为公司的忠实员工，为公司创造更多的价值，只有让他们认同公司的价值观，让我们的部门管理者起到宣导作用，起到桥梁作用，甚至是铺路石的作用，要让员工感受到被重视、让他们知道领导在关注着他们。

八、专业知识培训不够，行业知识无人培训；

部门主管加强员工入职后的岗位培训，并将培训内容列入日常工作范畴，培训内容包括：行业知识、手机行业基础知识、销售理论知识等，通过考试等手段加强认知度。改变目前随机性质的培训（谁有时间，谁培训），让新入职员工能够系统的掌握岗位知识，尽快融入工作角色。并邀请业务部领导对于员工进行经典案例分析的相关培训上，以及成功案例分享，甚至由行政部定期组织业务部员工进行“销售技能大比拼”活动，可以假设销售场景，模拟销售过程，比拼业务员间的销售技能，此方法不仅可以让新员工更快的掌握销售技巧，也能让老员工在销售过程中提升自身综合能力，从中重点培养公司的业务骨干。

九、没有客户数据库，每次遇到新客户，总要先询问是否有人在跟进，容易造成流失率，或者让客户反感，新员工甚至不知道如何将展开工作。

公司最宝贵的客户资源为什么没有及时建立系统的数据库，而是掌握在个人手中，如果人员流失，即会产生客户丢失，或者花去更多的时间、人力、物力去重新做以往已经做过的工作。建议将所有客户数据包括已签单、正在跟进的、目前无意向的等等各个类型的客户目前状态及时录入数据库，并填写区域、跟进人等信息，而不是一直等待借助别的工具去统计，在统计工具不能正常使用前，我们能做的不是被动等待，而是主动搜集和录入。便于掌握一手信息，真正做到信息共享。

近期将展开的工作

1、制定截稿、发行工作流程，包括最后签单接受日期、设计完成日期、文章完成日期、出样书后校对、发行完成等；

2、丰富工程单内容，将发出设计需求的日期及接单人、客户要求审稿日期等信息列入其中，规范设计部接单流程及制作时间；

3、参加业务部会议，以便会议期间产生的口头制度、口头奖罚、临时安排等及时整理、记录，并以纪要或者制度、流程等文字形式正式发文；

4、加强新员工的培训，组织相关业务骨干对新员工进行技能等专业培训；

5、组织老员工畅谈工作经验，并整理汇编成册以便新近员工参考，包括发书技巧、电话沟通技巧、经典案例分析等等；

6、监督各部门对新进员工的培训工作；

7、组织小规模员工活动，活跃办公氛围；

8、组织全员参与软件测试，并积极反馈信息；

9、丰富公告栏内容，及时更新内容。

2.员工关系管理理论综述 篇二

一、知识型员工的定义

虽然“知识型员工”这个概念于1969年为美国的管理大师德鲁克提出, 但是到目前为止, 国内外对“知识型员工”的定义有着各种不同的理解。

德鲁克将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。Rainhardt et al (2001) 和Switzer (2008) 认为知识型员工是一群主要执行非常规的任务和用自己的头脑创造思想的人。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 认为知识型员工就是创造财富用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

国际著名咨询企业安盛咨询公司提出了知识型员工的定义, 他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作, 而知识型员工主要包括: (1) 专业人士; (2) 具有深度专业技能的辅助型专业人员; (3) 中高级经理。

而国内的学者也有自己的一些观点。彭剑锋和张望军等人 (1999) 认为, 知识型员工的概念在实际使用中已经被扩展到大多数的白领和职业工作者。杨杰等 (2004) 人认为知识工作者可以用形式逻辑中属加种差的方式定义为“从事知识性工作”的人, 而“知识性工作”可以概括为更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高的质量。我国学者张向前 (2006) 认为, 知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工, 他认为当前知识型人才应当是组织的管理者、技术开发者等具有一定或较高理论知识和学问的人才。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工从倾向和职业上说, 主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;思想有一定的深度及创造性;会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲, 他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

目前, 理论界比较认同的说法是:“知识型员工指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。

二、知识型员工的特征

综合国内外的一些文献资料, 发现知识型员工与普通员工相比具有以下几点特征:

(一) 具有较强的创新性和创造性

知识型员工是在复杂多变和不完全确定性的环境下依靠自己的知识和灵感应对各种可能发生的情况, 是企业内部创新活动的主体。运用自身做掌握的信息和知识进行创造和创新是知识型员工的一个主要特征。

(二) 具有很强的独立性和自主性

知识型员工的工作没有特定的程序和步骤, 而是我们看不见的脑力劳动。所以, 知识型员工在工作时具有很大的独立性和自主性, 强调知识型员工对自己的自我约束和管理。

(三) 具有较高的知识水平

知识型员工从事的是脑力劳动, 他们一般都具有较高的知识文化水平或者专业技能, 并且掌握着很多与工作相关的信息。同时, 他们在必要时会有较强的学习欲望和学习能力, 使得他们可以完善自我的知识体系。

(四) 流动性强

对知识型员工而言, 重要的是不断提升自身的知识水平能力, 并找寻到能实现自身人力资本不断增值的平台。所以, 一旦知识型员工感觉自己所在的组织和职业不能满足他们的需求时, 他们便很可能选择离开组织。

(五) 自我激励性要求高

知识型员工不再满足与单一的物质激励, 他们更加注重自己的工作被认可, 自身被尊重以及在工作的过程中可以获得的成就感。所以, 以往简单的物质激励再也起不到预期的激励效果, 企业应该注重精神激励和工作激励。

除了以上的一些学者普遍陈述的观点外, 一些学者还提出了知识型员工的其他一些特点。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工具有以下素质:职业道德素质、人际交流素质、专业技术素质、基本管理素质、身体素质和思维素质。李忠民 (2011) 认为知识型员工的管理学特征还有身份的两重性, 脑力劳动成果不易衡量, 主动学习意识强烈。张卓清 (2009) 认为知识型员工的行为特征还有成就动机强、十分关注自身的发展前途、绩效评价具有风险性。

三、国内外对知识型员工激励因素的研究现状

(一) 国外研究现状

自从美国的著名管理学家德鲁克提出了知识型员工的概念之后, 国外越来越多的学者和研究机构认识到在这个知识经济的时代, 提高知识型员工的工作绩效是企业提高竞争力的主要手段, 所以他们开始对知识型员工的激励进行了大量的研究。

1. 玛汉·坦姆仆模型

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:个体成长 (33.74%) ;工作自主 (30.51%) ;业务成就 (28.69%) ;金钱财富 (7.07%) 。他发现, 知识型员工与非知识型员工相比, 知识型员工更加注重自身的能力和素质的提高, 更加追求工作的自主性和独立性以及自身职业生涯的发展, 同时单纯的物质激励已经不能满足他们的需求, 他们需要物质和精神的双重满足。

2. 安盛咨询公司模型

安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院在分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 后列出了名列前五位的知识型员工的激励因素, 分别是:报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

3. 其他模型

Magnus Dahlberg和Andreas de Haan (2013) 调查了355名知识型员工, 然后对29个不同的激励因素进行排名, 结果发现前五位激励因素是:有意义并且有趣的工作任务;有一个不断提高自己技能并且鼓舞人心的工作;企业会提供学习和发展的机会;有挑战性的工作;工作时有一定的责任和权利。

(二) 国内研究现状

随着全球一体化以及我国加入WTO, 世界范围的知识经济时代已经到来。我国企业为了迎接新的挑战, 必须重视知识型员工的激励管理。为此, 中国的很多学者都在这方面做出自己的努力, 以下是一些中国学者的研究成果。

1.

张望军和彭剑锋 (2001) 对我国知识型员工主要激励因素调查中, 位于前五位的分别是:工作报酬与奖励 (31.88%) 、个人的成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.149%) 、公司的前途 (7.975%) 以及有保障和稳定的工作 (6.52%) 。

2.

郑超和黄攸立 (2001) 对国有企业426名知识型员工进行调查, 发现:426名知识型员工选择激励因素的排列顺序是收入 (占48.12%) 、个人成长 (23.71%) 、业务成就 (22.30%) 和工作自主 (5.87%) 。

3.

陈井安和景光仪 (2005) 向4家中央在川和省级研究单位发放调查问卷400份, 回收302份。调查结果表明知识型员工认为激励自己努力工作的因素依次如下:业务成就占51.3%, 工作环境占48.8%、薪酬福利占47.7%, 个人成长占44.7%, 工作主动性占27.5%, 领导认可占25.5%, 就业保障占13.2%, 人际关系占7.3%, 其他占2%。

从以上几项研究可以发现:第一, 国内知识型员工更加注重经济性激励因素, 如薪酬、福利等;第二, 中外的知识型员工都很重视个体成长、薪酬福利和工作本身;第三, 国外知识型员工比中国知识型员工更加注重工作的自主性和工作性质。

四、国内外对知识型员工的激励对策研究

(一) 国外研究现状

1.

学者organ从组织公民行为角度分析了激励知识型员工的策略, 他根据知识型员工特点和基于组织公民行为进行激励的动因分析, 制定如下激励知识型员工的策略:营造公平的组织氛围;实施弹性工作制;设计富有挑战性的工作。

2.

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 在其所著的《管理知识员工》中对于这个问题提出了一些观点, 比如:让员工理解公司的战略, 并将其贯彻于自己的工作中;咨询和参与是深掘企业内部智力资本的两大工具;鼓励员工学习, 营造相互分享和学习知识的氛围等等。

(二) 国内研究现状

1. 张志 (2004) 认为应该建立完善的激励机制, 包括自我激励机制和超我激励机制。

其中自我激励机制又包括报酬激励, 成就激励和机会激励;超我激励机制主要是指企业文化的建设。

2.

柳兴国等 (2007) 认为激励知识型员工不但要考虑企业内部情况及企业所处的外部环境, 更要考虑知识型员工自身的特点, 对他们的管理和激励应从多方面着手, 应站在“以能为本”的思想高度, 综合运用职业管理、企业文化建设、创建学习型组织、报酬体系丰富化等措施, 增强知识型员工对企业的忠诚感, 增强知识型员工的生产力, 以此来提高企业的核心竞争力。

3.

邓玉林等 (2005) 从风险偏好的角度研究了企业激励机制的风险分担与知识型员工的风险偏好的关系, 并得出结论:在风险分担满足一定条件时, 企业可以在要求知识型员工承担更多风险的同时让知识型员工获得更多报酬, 使知识型员工调整风险偏好, 企业获得更多产出。

4.

肖缓 (2003) 从心里契约的角度提出了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 对他们的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实施有效激励, 使他们的行为与企业目标更协调一致, 实现企业的持续发展。

5.

史烽 (2007) 以组织社会化策略理论为基础, 从组织和员工两个角度进行研究, 提出知识型员工的组织的社会化策略:建设自主、创新和团队的企业文化;营造知识分享的和谐组织氛围;个人职业生涯发展与组织战略目标的整合;积极构建和谐人际关系;建立以SMT为代表的创新授权机制;制定务实的职业生涯发展规划。

6.

杨春华 (2007) 从人生心理发展周期的角度进行研究, 得出处于不同人生心理发展周期——成年早期和成年中期的知识型员工的主导激励因素、各因素的需求程度以及重要性程度是不一样的。所以, 企业在建立激励机制时应该根据各个不同的人生心理发展周期制定不同的激励机制。

总结与建议

综合以上文献, 对知识型员工的激励管理研究可以得出以下结论:第一, 虽然国内外都接受了知识型员工的这一说法, 但是到目前为止, 国内外的学者对于知识型员工的定义有着不同的理解, 没有一个统一的认识;第二, 对于知识型员工的特征, 众多学者的认识基本一致;第三, 对于知识型员工的激励因素, 国内外的研究虽然存在差异, 但是“个人成长”、“工作本身”以及“薪酬福利”是主要激励因素;第三, 很多学者和研究机构开始由以往单一的定性研究转为定量研究和定性研究相结合, 比如说对激励因素的研究;第四, 国内外的学者和研究机构根据知识型员工的特点、组织公民行为、风险偏好、心理契约等角度, 研究了知识型员工的应该如何激励的方法, 这些方法主要是从工作环境、报酬体系, 自我晋升和发展这几个方面着手的。

虽然国内外对知识型员工的激励问题的研究取得了一些成果, 但是依旧存在很多不足之处, 我觉得可以从以下几个方面进行改进:第一, 虽然知识型员工是一个群体, 但是这个群体中的个人与个人之见依旧有很多不同, 我们应该对知识型员工的概念进行细分, 比如说从年龄、学历、职业、工作经验等角度将知识型员工分成不同的小群体, 然后再对这些小群体分为别进行研究;第二, 应该注重产学研的统一, 发挥研究和应用的协同作用, 也就是说学者和研究机构应该针对组织中出现的具体问题进行研究, 研究时考虑研究成果的实用性;第三, 国内外的知识型员工存在不同, 应该对国内外的知识型员工进行对比分析;第四, 在组织中, 知识型员工和非知识型员工同时存在, 如何分别对待两个不同的群体并且保持适度的公平和员工的满意度需要进一步的研究;第五, 很多知识型员工的工作自主性强, 绩效难以考核, 但是对于如何解决知识型员工绩效难以考核却反研究;第六, 对于上级如何放权, 使得知识型工作者能够独立自主工作这一方面的研究较少。

摘要：在知识经济的当下, 企业不得不重视如何提高知识型员工这一核心人力资源的绩效, 以使得企业获得竞争优势。该篇文章就国内外关于知识型员工的定义、特征、激励因素和激励策略进行的综述, 并且总结了目前的研究成果, 对进一步研究的方向提出了一些建议。

关键词：知识型员工,激励因素,激励策略

参考文献

[1]Reinhardt, W., Schmidt, B., Slope, P., Drachsler, H..Knowledge Woker Roles and Actions-Results of Two Empirical Studies[J].knowledge and Process Management, 2011 (18) :56-63

[2]Switer, C.Time for change:empowering organisations to succeed in knowledge economy[J].Journal of knowledge management, Vol.2008, 12 (2) :18-28

[3][加]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000

[4]彭剑锋, 张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发, 1999 (9) :12-15

3.员工关系管理理论综述 篇三

【关键词】非公企业；劳资关系；实证

1.非公企业的界定

非公企业的内涵随着市场经济的发展，得到了更加清晰的界定，它是我国非公经济的主要市场主体，是我国非公有制经济组织的主要组成部分。非公经济的主体表述为个体经济、私营经济等非公有制经济（胡康生，2003），非公企业具体而言是指归我国内地公民私人所有或归外商、港澳台商所有的经济成份占主导或相对主导地位的企业。其中主导是指对企业拥有50%以上股份的所有权，而相对主导是指所占股份虽不足50%，但其股份所占比例最大，对企业拥有较为显著的控制权（唐海滨，2006）。也有学者理解为非公企业即为国有企业和集体企业以外的其它所有制企业形式，包含非公有制经济中的个体、私营企业、外资和港澳台投资企业（徐建丽，2011）。在具体涉及个体经济、私营经济和民营经济等的划分上，理论界和经济界有很多提法：(1)将民营经济等同于个体、私营经济；(2)将民营经济理解为非公有制经济；(3)将非国有的内资经济，即个体、私营经济加上集体经济，理解为民营经济；(4)将民营经济更宽泛地理解为非国有及非国有控股的经济，即个体、私营经济、集体经济、外商及港澳台投资经济之和（浙江省工商学会，2005）。而对非公有制经济的表述，国家宪法、党和国家正式文件表述为：“个体经济、私营经济等非公有制经济”。

2.非公企业劳资关系理论研究综述

2.1基本理论的研究

温家宝总理在企业调研时提出要切实采取有效措施，推动和谐劳资关系构建，既要逐步增加职工收入，又要使其与劳动生产率的提高相适应，从而有利于企业发展，有利于职工工作稳定和社会就业持续增长。温总理的讲话，说明了劳资关系和谐的重要性。非公企业劳资理论可源于马克思主义关于劳动和劳动关系学说，它也是构建非公企业和谐劳动关系的基础。结合当前我国新的历史时期，推动构建和谐的劳动关系，保障在市场经济的竞争条件下工人阶级的劳动主体地位，争取和巩固工人阶级在经济和政治上的合法权益提供理论支持，以促使我国非公企业劳动关系的运作逐渐走上规范化的轨道（王玫，2007）。

有学者从博弈论的角度提出和谐的劳动关系应该满足两个条件: 双方权益大体均衡, 双方收益都可获得发展。非公企业劳动关系双方利益的差异决定了双方的斗争和冲突, 双方利益的共性决定了双方有可能达到某种程度的和谐。劳动关系和谐是博弃的结果。虽然在一次性博弈中劳资双方都倾向于采取进攻型行为, 但在重复博弃中, 进攻型行为只能导致两败俱伤。谈判与合作是重复博弃条件下劳动关系双方的必然选择。执政者可以通过制度性安排, 促使劳动关系双方接受谈判解决冲突的行为模式。工会在博弃中扮演了代表者和教育者的双重角色（李慧斌，2007）。“劳资博弈”正成为近期我国一些地区尤其是经济发达地区的焦点， 劳资矛盾是经济社会转型的“必经之痛”，通过深入开展创建“劳动关系和谐企业”活动，推进构建企业与职工“共决、共享、共赢”的新型劳动关系，重视员工的合理诉求，给员工更多的人文关怀，加强和谐企业文化建设，形成企业关爱职工、职工关爱企业的经济可持续发展环境（傅丽芬，2010）。

在协调劳资关系的过程中，工会的作用越来越显得重要，组织行为学认为, 任何一个组织的建立都是为了追求一定目的的, 一般说来, 这种目的主要反映其建立者的价值, 包括其需要、渴望和志向等。工会代表和维护劳动者合法权益这一基本职能也正说明了这一点。工会的建立就是将劳动者合法权益作为自己追求的总的目的（赵映林，2005）。

2.2 主要原因分析

随着社会经济的发展，非公有制经济对我国经济的贡献越来越大，但非公有制企业的劳资矛盾也随之日显突出，主要表现在工人工资、收入分配、劳动合同法执行、农民工权益等方面，而资方强势地位、企业管理者素质低、政府监管不力等是造成劳资矛盾突出的主要原因（徐建丽，2011）。非公企业劳资关系缺少通畅的沟通渠道和平台， 和谐机制不健全， 用工合同没有明确约定工人利益的基本事项， 当企业遇到金融危机造成困难时， 企业往往以牺牲员工的利益以自保（陈学樑，2010）。

2.3 对策研究

如何构建和谐劳资关系也是研究的热点，企业可以从多方面着手，如制订合理的工资标准及员工激励机制。真正做到多劳多得，少劳少得，同时要按劳动合同法规范，给员工作好“五保”即社保、医保、失业保险、工伤保险和生育保险，并及时给员工发放工资，给员工以关爱。（帅金高，2010）。企业都希望员工稳定、好管理，员工也希望各项权利得到保障、在企业里有归属感。企业要在工资待遇、劳动保障、业余生活等方面多关心员工， 为员工着想， 员工就会把企业当作自己的家， 推动企业出点子， 帮助企业加快发展， 劳资双方都得利。同时，也要妥善解决劳资纠纷（庄学枝，2010）。

而在工会方面，更应发挥工会的协调作用，保护和改善职工的生活水准和经济地位。加强和保证个人的安全性, 以抵御可能来自市场波动、技术改变和管理决策等方面的威胁和意外事件。 保证雇员能够民主地参与工会活动和工作活动两方面的决策。影响社会系统内部的权力关系, 同时保证和不影响工会绩效和目的的实现。提高所有为生计而工作的劳动者的福利, 不论其是否属于工会会员（赵映林，2005）。同时，必须建立企业工会组织审查制度。在企业建立一年内， 企业年审时， 将是否组建工会作为必审项目。要把成立工会作为必备条件，对未成立工会的，要限期成立，并有相应的处罚规定（陈学樑，2010）。要着力健全和完善企业工会制度， 使企业工会成为不受制于企业的独立性工会， 使工会作为职工“代言人” 角色名副其实。还要学习和借鉴国外成熟的集体协商理论和实践以及立法经验， 加快工资集体协商制度的单项立法， 改变部分企业与职工的不和谐现象。（何亚清，2010）

3.非公企业劳资关系实证研究综述

在实证研究方面，有学者对基于温州市的非公企业劳资和谐状况进行了实证研究，调查研究发现，制约非公企业和谐劳动关系构建的因素主要表现为劳动力市场失灵、政府行为偏差、企业社会责任缺失和产业结构影响（施端银，卓高生，2011）。因此，必须发挥政府公共服务职能，强化工会组织维护职工合法权益职能，调整企业收益分配关系，构建利益共享机制，构建非公企业和谐劳动关系。也有学者对本田停工事件进行了梳理，面对非公企业频发的停工事件, 针对企业工会作用发挥不明显的现实状况, 提出了如何发挥非公企业工会作用以应对职工停工事件的对策建议（潘泰萍，2011）。

有学者对劳动争议和经济发展问题进行了实证研究发现，单位GDP的劳动争议受理数，全国为1.9，浙江为1.35，单位GDP 的劳动争议涉及劳动者人数，全国为5.59，浙江为2.40。作为我国改革开放的前沿省份之一，率先开始的市场化取向改革，使浙江迅速发展成为市场经济大省、民营经济大省和外来劳动力输入大省。然而，民营企业创造了全省70%以上生产总值、60%以上税收、76%外贸出口、90%以上新增就业岗位的同时，各种劳动关系的矛盾和问题也日益突出（马跃明，叶慧，2011）。

【参考文献】

［１］赵小仕.转轨期中国劳动关系调节机制研究[M]．北京:经济科学出版社，2009．

［２］马艳，周扬波.劳资利益论[M]．上海: 复旦大学．

［３］吴宏洛.转型期的和谐劳动关系[M]．北京：社会科学文献出版社，2007．

4.离职员工关系管理 篇四

离职员工关系管理的第一步

—建立程序化沟通及离职员工面谈记录

事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

2.离职人员对公司当前管理文化的评价；

3.对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法；

4.对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

5.离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

离职员工关系管理的第二步

分析导致员工离职或高流失率的关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：

1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2.工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他

居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。

一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。

离职员工关系管理第三步

通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

1.检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；

2.公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

4.公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

5.公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

6.公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

7.是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

8.积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。

人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

5.员工关系管理作业1 篇五

1单项选择题

第1题（）中员工与管理方之间相互作用的行为，包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括了社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。

A、伦理关系

B、劳动关系

C、员工关系

D、人际关系

答案：C

第2题（）的本质是双方合作、冲突、力量和权利的相互交织。

A、劳动关系

B、员工关系

C、人际关系

D、雇佣关系

答案：B

第3题 冲突的形式，对员工来说不是的一项是()。

A、罢工

B、辞职

C、怠工

D、迟到早退

E、旷工

答案：D

第4题（）是员工关系的团体，如工会，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互相关系。

A、集体员工关系

B、个别员工关系

C、劳动关系

D、雇佣关系

答案：A

第5题 在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，体现了员工关系的（）特点。

A、平等性

B、不平等性

C、对等性

D、非对等性

答案：A

第6题 劳动关系的特点以下哪一个选项是错的？（）

A、个别性与集体性

B、平等性与不平等性

C、对等性与非对等性

D、经济性与非经济性

答案：D

第7题（）的最高目标，应该是做到“让员工把所有的精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。

A、员工关系管理

B、劳动关系管理

C、人力资源管理

D、绩效管理

答案：A

第8题（）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比。

A、斯密

B、黄越软

C、格斯特

D、邓洛

答案：C

第9题（）是指在组织中，管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。

A、合作

B、冲突

C、成本

D、沟通

答案：A

第10题 “获得满足”的内容以下选项不正确的是（）。

A、建立在员工对雇主的信任基础之上，这种信任来自对立法公正的理解和对当前管理权力的限制实施

B、大多数工作都有积极的一面，是人员从工作中获得满足的更重要的原因

C、管理方也努力使员工获得满足

D、是指员工迫于压力而不得不合作，即雇员如果要谋生，就得与雇主建立雇佣关系答案：D

第11题 员工关系的实质是（）。

A、被迫

B、获得满足

C、冲突与合作

D、付出——给予

答案：C

第12题 管理方与劳动者合作和冲突的最主要的是（）。

A、劳动安全

B、市场力量

C、工作场所

D、经济利益

答案：D

第13题 冲突的根本根源包括（）。

A、异化的合法化

B、客观的利益差异

C、广泛的社会不平等

D、雇佣关系的性质

答案：C

第14题 冲突的背景根源包括（）。

A、劳动力市场状况

B、客观的利益差异

C、工作场所的不公平

D、工作本身的属性

答案：B

第15题 劳动关系理论认为，（）是表示集体不满的唯一有意义的形式。

A、辞职

B、怠工

C、罢工

D、不服从

E、权利义务的协商

答案：C

判断题

第16题 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满六个月的，不得约定试用期。

答案：错误

第17题 对劳动者超过一个月拒签书面合同，用人单位应当书面终止劳动关系，并依法向劳动者支付经济补偿。

答案：错误

第18题 员工援助计划是组织帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的系统培训项目。

答案：正确

第19题 《劳动合同法》规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他

证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。

答案：正确

6.如何进行员工关系管理 篇六

但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM（EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT）。

多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

影响ERM的“致命”要素

2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满„„虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律„„公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。拿什么拯救你，我们的ERM？

·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

·要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

7.跨组织关系与管理会计综述 篇七

一、管理会计在跨组织关系管理中的作用

跨组织合作独特的组织特征决定了跨组织关系的治理既不能完全依靠市场价格机制, 也不能通过传统的科层体系解决问题, 必须寻求新的治理机制。无论是契约型双边治理模式, 还是动态多元合约治理模式, 跨组织关系的基本特征都是组织间具有信任关系。跨组织关系的治理是基于信任的关系治理, 这种治理结构与市场和科层治理都不相同。因此, 跨组织关系的管理和控制对管理会计信息的需求也与传统的市场和科层治理不尽相同, 会计信息需要用以满足组织间信任建立、组织间学习、组织间的信息沟通和信息共享等需求。而传统管理会计信息系统没有给管理者提供足够的信息, 用于决策是否与其他企业形成跨组织合作关系, 以及如何管理、控制和评价这种合作关系。也就是说, 新会计信息系统必须在传统信息系统基础上进行改进, 才能满足跨组织关系治理的信息需求。Cooper和Slagmulder (2004) 认为, 以往管理会计在进行成本管理时往往只关注可量化的成本因素, 但随着产品设计复杂程度的上升和跨组织合作的深入, 跨组织成本管理所需掌握的信息不应只是传统会计项目, 如成本、利润率、预算等, 而应该是更加广泛的信息, 如客户要求、产品技术特点、反应敏捷度等, 这种信息需求的改变对会计信息系统提出了新的要求。Anderson和Sedatole (2003) 认为, 要进行跨组织关系控制, 除将传统的内控机制应用于跨组织关系外, 信任机制在跨组织控制中的应用值得特别关注。而控制机制与会计信息之间的相互作用、会计信息共享程度的上升会带来信任程度的上升, 而信任程度的上升同时也会使信息共享的需求和程度上升。至于管理会计在跨组织关系中发挥的作用, 以往研究有不同的归纳, Anderson和Sedatole (2003) 认为, 管理会计在以下三个领域中发挥作用:跨组织控制机制 (信任机制和风险管理) 、跨组织的绩效评价、动态跨组织关系的管理。而Berry和Ahmed (1997) 则认为管理会计在供应链管理中发挥的作用主要包括价值链分析、成本管理和绩效评价。Baiman和Rajan (2002) 认为, 与跨组织关系有关的管理会计研究主要讨论了两个问题:一是任务在关系主体之间的分配问题;二是选择某种机制来管理关系主体之间的关系。

与跨组织关系治理相关的管理会计文献大多是采用实地研究或问卷研究的方法、对企业管理会计实践进行归纳总结所得到的经验性研究成果。鉴于这种特征, 相关文献之间很难找到严格的逻辑演绎关系。因此, 本文只能按照时间顺序从相关文献中归纳出管理会计在跨组织关系治理中发挥的三个作用, 即跨组织关系的形成、跨组织关系的事中管理、跨组织关系的事后管理, (如图1所示) 。这种划分并不是一种严格划分, 许多管理会计工具可能同时在两个或两个以上的阶段发挥作用, 如价值链分析通过对价值链上相互关联的活动进行价值分析, 决定了跨组织关系的形成基础, 同时也通过组织间的价值协调机制, 对跨组织关系形成后的交易效率和成本收益分配产生影响。

二、管理会计与跨组织关系的形成

(一) 外包决策

外包决策是跨组织管理形成中的一个重要问题, 也是管理会计在跨组织问题中的一个重要应用。传统管理会计中, 外包决策的出发点是比较企业自制成本和外购价格, 根据比较结果作出外购或者自制的决策。但有研究认为, 传统的外包决策只是进行自制成本与外购成本的简单比较, 而忽略了外购决策中与有限理性、机会主义行为和信息不对称有关的交易成本。基于该考虑, 企业的外包决策不仅要考虑是否选择外部组织进行交易, 还要根据交易特征选择与外部组织关系的治理机制, 这个过程实质上是跨组织关系的形成过程。因此, 从跨组织关系形成的角度出发, 企业在进行外包决策时, 需要考虑外包决策的战略意义。在现代经济中, 企业与其供应商之间的关系已经超越了一般意义的外包决策, 而更加强调供应链联盟的战略意义。企业在进行外包决策时所考虑的成本和成本动因不应局限于企业本身, 而应从整个价值链考虑, 这种意义下进行的外包决策是一种战略性合作外包决策。

(二) 跨组织的价值链分析

价值链分析是现代管理会计的主要分析方法, Shank (1989) 将价值定义为一系列有联系的创造价值的活动, 包括从基础原材料供应到将产品提供给最终消费者的一系列活动。价值链包括了各种不同的关系:各种价值活动之间的关系、企业各部门之间的关系、企业与供应商及客户的关系等。最后一种关系被称为供应链上的垂直关系, 其关心企业的内在价值链如何与外部供应商及客户的内在价值链相联系。这种联系存在的前提是不同交易主体的活动之间存在相互关联性, 即一方活动及其活动的绩效对另一方活动的绩效会产生影响。这种相互关联性需要通过一种协调机制来管理才能实现有效产出, 活动间的相互关联性越高, 就越需要协调机制的作用。因此, 价值链分析在企业间关系中的应用实际上就是一种实现价值链上具有相互关联性的活动之间的协调和最优化的机制, 这种价值链分析和协调机制超越了单个组织界限, 形成跨组织的价值链分析和协调机制。然而, 传统会计系统是服务于企业内部的增值活动, 而没有考虑协调整个价值链上各个相关企业的活动所可能带来的好处, 因而无法给跨组织的价值链分析提供足够的有用信息。Dekker (2003) 的研究认为, 跨组织的价值链分析可以是由购买者和供应商共同实施的联合价值链分析, 这需要双方共享成本和绩效信息, 通过对供应链上相互关联的活动进行分析和跨组织的协调, 可以明显改进供应链绩效。同时, 为改善供应链绩效所进行的专用性投资, 也需要企业间通过协商完成。这种跨组织的协商机制对于成本和利益的分配, 以及专用性投资问题非常重要。

(三) 跨组织关系主体的选择

如果外包决策是一种战略性决策, 那么企业在选择关系主体如选择供应商时, 仅考虑价格因素显然不能满足决策需要。Ittner et al. (1999) 所提到的供应商非价格选择标准和资格筛选机制, 实际上就是交易主体通过事前对交易对象的选择来降低交易过程中可能发生非效率问题的概率。Carr和Ittner (1992) 、Ellram和Siferd (1998) 等认为在选择供应商时只考虑价格因素是不全面的, 价格信息只能代表局部价值因素, 而诸如质量、按时交货、持续供应等信息也应该是选择供应商的重要因素。对于供应商的资格筛选机制, Heide和John (1990) 、Stump和Heide (1996) 等认为, 供应商的资质可以提供一种甄别供应商动机和能力的机制。

三、管理会计与跨组织关系的事中管理

出于战略管理的考虑, 交易主体之间形成了某种跨组织关系。这种跨组织关系一旦形成, 交易主体就必须对这种关系进行管理。笔者以这种管理以交易产出的实现为标志, 分为事中管理和事后管理, 前者发生于跨组织关系形成到产出实现之前的阶段, 后者则是对产出实现之后的跨组织关系进行的管理。从经验性研究来看, 企业在交易过程中对跨组织关系进行管理的管理会计工具主要有战略成本管理、跨组织控制机制等。

(一) 跨组织的战略成本管理

在经济全球化环境下, 国内和国际市场竞争日益加剧, 企业之间的竞争转化为供需链 (或企业群) 间的竞争。企业希望能够运用战略管理会计, 借助于所在的供需链提升自己的竞争力。在此过程中, 作为战略管理会计的一个重要组织部分, 战略成本管理已经超越了单个企业的范围, 需要在整个供需链中解决控制供应商成本、多企业协同成本控制、多企业产品设计并行互动的成本控制等问题。在这一背景下, 以Cooper等为代表所提出的战略成本管理模式充分体现了跨组织成本管理的思想。他认为, 作业成本法 (ABC) 的重点应该是战略上的运用, 协助企业形成最优的战略, 并为实施这一战略提供全方位的服务。要实现这一目标, ABC的实施就不能仅限于企业内部, 而应对企业外部的利益相关者如供应商全面应用ABC, 以准确的成本核算资料为企业的成本竞争地位进行定位。由于核心企业的目标实现与企业外部组织的成本活动密切相关, 因此, 核心企业与供应商之间的关系对于成本管理的目标实现具有至关重要的影响。其后, Cooper和Slagmulder (2004) 将跨组织成本管理的思想进一步具体化, 在传统目标成本法的基础上, 将成本管理的对象拓展为整个供应链的成本活动, 目的是消除购买方的设计要求和供应方的成本活动之间的信息不对称性。

(二) 跨组织关系的控制机制

战略理论和供应链管理理论对跨组织关系的控制机制形成的基本观点是:基于合同关系的正式控制机制和基于信任的控制机制是两种互补的控制机制, 在某些情况下, 信任可以替代正式的控制机制, 来控制跨组织关系中的管理风险。信任的建立和管理是一个动态过程和重复博弈过程。许多研究日本企业间信任关系的文献都认为, 会计系统在建立组织间信任方面发挥了重要的作用。Seal et al. (1999) 认为管理会计所提供的成本信息是战略伙伴之间建立信任关系的基础, 也是核心企业对合作关系进行控制和管理的基础, 这一观点在供应链管理的文献中也有印证。Frances和Garnsey (1996) 对英国大型超市及其食品供应商的关系进行考察发现, 超市与供应商之间的信息共享, 尤其是会计信息和成本信息的共享, 是保证超市对供应商实施有效控制的重要基础。

四、管理会计与跨组织关系的事后管理

管理会计在跨组织关系的事后管理中发挥的作用主要体现在跨组织关系的主体对关系的产出进行评价, 以及利用这些评价结果与奖惩资源的结合来构造对关系主体的激励, 并对关系的长期维持进行管理等, 包括对跨组织关系的绩效评价、激励机制和动态管理等。

(一) 跨组织关系的绩效评价

在讨论供应链管理的会计文献中, 研究如何对跨组织关系的产出进行度量的文献并不多。Ellram和Edis (1996) 和Sankar和Boulton (1995) 的案例研究认为, 企业与其供应商的合作关系中, 最重要的成功要素是合作双方采取一些正式和非正式的程序和规则, 对合作绩效进行评价和监督。Seal, Cullen et al. (1999) 也认为, 管理会计在供应链管理中的一个重要角色就是对供应链中的合作关系进行绩效评价, 重点考察这种合作为合作主体能够带来什么好处。但Anderson和Sedatole (2003) 认为, 在跨组织关系的管理中, 对绩效的评价和管理是最困难的部分。他们在对若干战略性联盟的高层管理者的调查中发现, 不足一半的联盟采用正式的绩效评价程序和方法对联盟参与者进行绩效评价, 而这其中, 只有10%的管理者认为所采取的绩效评价手段对管理联盟是发挥作用的。由于跨组织管理的治理主要是基于信任机制的中间治理模式, 因此在这种治理下的绩效评价手段应该与纯粹市场机制下的合同评价机制有所区别, 如关系一方主体对另一方主体长期合作意图和合作能力的评价, 很难在基于合同的正式评价中得以实现。但从目前管理会计研究来看, 尚没有这方面的实证研究来考察这种非正式评价机制的影响因素及其对跨组织关系绩效的影响。

(二) 跨组织关系的激励机制

跨组织关系的激励机制与跨组织关系的绩效评价是紧密联系的。从管理会计角度看, 绩效评价的目的在于将评价结果与奖惩资源结合, 从而形成有效的激励机制, 来预防交易主体的机会主义行为, 以实现评价者的目标。在跨组织激励中, 管理会计所关心的主要问题在于跨组织关系中的某一主体或者关系链本身所选择的信息系统, 如何在激励交易主体进行投资和抑制机会主义行为方面发挥作用。Baiman和Rajan (2002) 认为, 会计信息系统的选择是跨组织激励机制的一个组成部分, 它与其他多种机制, 如资产所有权的分配、供应链结构设计、产品结构设计等综合发挥作用, 对跨组织关系进行治理。许多研究认为, 会计信息在跨组织激励中发挥的作用, 除通过显性合同直接发挥作用外, 更重要的是通过对供应商的非价格选择标准、组织间的信息沟通和信息共享机制、跨组织的协调机制等途径来解决跨组织关系中的非效率问题。

(三) 跨组织关系的动态管理

跨组织关系的动态管理主要是指关系主体基于对过去和现在交易绩效的评价, 对未来关系进行管理的过程。Anderson和Sedatole (2003) 认为, 管理会计信息在动态跨组织关系的管理方面发挥三种作用, 即合作伙伴的再选择、组织间信任关系的发展、组织间学习。

近年来, 随着各种形式的企业联盟组织的迅速发展, 跨组织关系的治理也日益重要, 虽然在组织理论、战略管理、供应链管理等多个研究领域中, 研究者开始广泛的讨论跨组织关系问题, 但在会计领域中, 这类讨论似乎还不多。从本文所涉及的管理会计文献来看, 对企业处理跨组织关系的能力、行为和后果进行管理、控制与评价是管理会计在跨组织关系管理中最重要的功能。将跨组织的管理问题纳入管理会计的研究框架无疑将拓展管理会计的研究范围和应用领域, 而面对跨组织关系管理带来的新问题也必然对管理会计的工具和方法提出新的挑战。

8.员工关系管理理论综述 篇八

【关键词】区域经济整合；城市更新；城市空间布局；外部性

一、引言

产业集聚主要源于追求规模化经济的企业的大量“群居”，这种企业的“群居”可以产生相应的企业群优势，使集聚区域内的企业个体获得资源、物流、技术溢出等竞争优势，从而促进个体企业的发展，同时又进一步促进了整个集聚区域的发展和壮大，形成所谓的“集聚效应”。与此同时，区域经济整合是把相互关联产品的生产按照一定规模聚集到某一区域来进行，从而使企业获得节约生产成本或交易费用的效果。经济整合是建立在集聚基础上的演化，是大于微观经济又小于宏观经济的一种运行机制，属于一种“次宏观”的经济形式。因此，在区域经济环境里的经济整合也更加具有代表性和显著性。

作为区域经济载体的城市经济受我国城镇化发展的影响，从城市更新方面对城市及区域经济的影响也越来越明显。本文侧重从理论分析的角度，分析了城市布局“动态化滞后”、区域经济外部性、规模经济形态以及产业的空间布局对区域经济整合发展的影响，论证了城市更新作用与区域经济整合的主要方式，并为后续研究铺平理论道路。

二、城市布局“动态化滞后”导致整合

早在上个世纪，就有学者曾经预言中国的“城市化”将是影响21世纪人类发展的重要主题。如今，现实摆在所有人的面前，作为世界上人口最多的发展中国家，中国的城镇化进程正对中国经济发挥着无法替代的作用。

回顾过去的发展历程可以看到，全国常住人口城镇化水平从2000年的36.2%增长至2011年的51.27%，10年间有近2亿人口从农村来到了城市，平均每年约有1800多万人口从农村进入城市。截至2014年年末，全国城镇常住人口总数为7.49亿人，占全国总人口数的54.77%。而按照《国家信息城镇化规划》中设定的全国常住人口城镇化水平60%的目标，若以2014年为基年，2014年年末13.68亿人口为基数，按现在的年人口自然增长率5.21‰来计算，到2020年，全国总人口将增加4300万，全国城镇常住人口的总数将会增加1.2亿，达到或者超过8.5亿人，这意味着平均每年将有超过1400万人转为城镇常住人口，面对如此巨大数量的人口迁移，城市规划和布局远远不能满足日益增多的人口、经济压力

城镇化的“急速”进行同时也对城市功能的及时跟进提供了许多困难和挑战，中国社会正在发生着的翻天覆地的巨变，这其中饱含着中国政府对于城镇化及旧城镇改造的决心、毅力和勇气。在城镇化这一过程背后所蕴含的巨大发展机遇才是我国城镇化问题的核心，而在众多的机遇面前，区域经济整合所释放出的能量不可小觑。

三、外部性导致整合

在经济学界，普遍将从事某产业的企业在某区域内的集中称为“产业专门化”（specialization），而在这种“产业专门化”的驱动下，该产业在该区域内进一步繁荣发展，逐渐形成具有规模效益的“区域定位经济”（localization），在经济学中，也将其称为“MAR型外部性”。与之相反，如果某一地区内产业格局呈现一种基于分工或者具有地域特色的“多样化”（diversity），则这种“多样化”就对应成为一种“城镇化经济”（urbanization），在动态演变的过程中被称为“Jacobs型外部性”。相同或相近产业的企业在某个特定的地区出现集中现象，则对应的是MAR型外部性；反之，如果某地区是多种产业并存的状态，不同类型的产业集中在一起，则较多地受Jacobs型外部性的支配。总之，MAR型外部性是一种发生于产业内部的外部性；Jacob型外部性是一种发生在产业间的外部性。

Batisse（2002）通过分析中国29个省份的30个工业产业在1988-1997期间的数据，观察了这期间中国工业结构和经济增长之间的关系，并得出结论。即在一定的区域内，企业的数量规模对产业的增长具有显著的正向作用，在相同产业内，企业数量越多，产业内部竞争越激烈对该产业整体发展的促进作用就越明显，是动态外部性的重要构成条件，也是该产业保持增长活力的重要影响因素。而与此同时，在其他条件相同的情况下，多样化的经济环境有利于产业的增长，企业可以从同区域内产业的多样化中获得好处。

对我国较为发达的“长三角”、“珠三角”以及“京津冀”区域而言，笔者认为，前文所述的各种形式的外部性都是显著存在的，因为相对于一个比较狭窄的城市空间或相对比较紧凑的城市区间（尤其对于珠三角的大部分地区）来说，产业多样化和产业专门化是并存的本文将其称为区域经济整合。

四、规模经济促进整合

对于企业来说，在相对较大规模的经济环境中，不仅意味着拥有更大的市场和更加旺盛的需求，而且还意味着企业有可能与周边或者外界可以产生更多的交流，不论这种交流是来自与产业内部还是外部，都可以一定程度的帮助企业积累技术、理念、人才等知识力量，良性的竞争也可以促进整个行业或相近行业的进步。因此地区经济规模还可以清楚的反映某些具有的地区特性的外部性。这种外部性可以是正向的，如人才的合理流动，技术的战略共享，和理念上的不断进步；也可以是负向的，如环境污染、恶性竞争等（Combes，2000b；Charlot，Combes，2000；Batisse，2002）。

从这个意义上说，可以通过人为设定一套区域经济整合调控体系，利用机制的作用，相近地域内的企业在空间布局、产业链条、资源优化配置、资本要素以及市场要素等方面进行互联，彼此共生成新的经济发展框架，拓宽区域经济体的发展空间，扩大区域经济体的整体发展范围，形成新的发展格局，使过去的竞争对手成为今天的战略合作伙伴。也有学者认为，通过竞争，可以促使地方政府加大基础设施和教育投入， 并通过劳动力等资源的有效配置来促进多样化，扩大城市集聚效应。（李金滟，2008a）

五、区域经济整合下的产业空间布局

世界银行报告称：“国内市场整合对于提高地区资源配置效率与促进区域经济协调发展有着重要的意义，分割的市场容易阻碍生产要素和最终产品的流动，通过扭曲要素价格而降低资源配置效率。”

世界银行2005年的研究报告也指出：在20世纪90年代后期，中国的商品市场日益呈现一体化趋势，全国各类商品价格日趋一致，地方法规也日益趋同。从经济周期的视角，Xu（2003）研究表明，从1991年到1998年中国省份市场也趋于整合趋势。

与此同时，在城镇化发展的大前提下，产业集聚与城市圈、城市群等空间结构融合的表现形式有着密不可分的内在联系。产业集聚为空间结构融合的前提，而城市群空间结构演化又为产业集聚提供了重要的必备条件，促进了产业结构的合理化、加快了生产要素的流动性和知识溢出的传播性，从而推动产业集聚和产业发展升级。

除此之外，基于我国改革开放30年来的经济发展的实践经验，我们可以看到，在工业型城市规模不断扩容，城市功能日趋完善的今天，人为作用下的城市规划和更新在影响着规模报酬的递增。

六、区域经济整合视角下的城市更新

空间结构融合与区域经济整合的理论研究充分表明，空间结构融合对经济增长产生影响，而经济增长又会反过来影响经济活动的空间结构融合，二者之间具有很强的内生性，并且还存在着一种双向互动关系，即空间集聚和经济增长在本质上是一个相互影响的内部影响过程。

由于空间集聚对经济增长产生影响，随着这种影响的持续发力，经济增长又反过来影响经济活动的在空间中的集聚，由这种互相影响促使地区空间集聚和区域经济增长之间产生愈发紧密的内生关联性，而地区空间集聚又是由土地的集约利用和再开发为主要方式的，而在这种城市发展方式在实践中的具体实施手段，我们往往将其称为“城市更新”。

城市更新是一个兼容性很强的说法，可以将其理解为由制度转型和社会转型所带来的城市空间体系的城市持续重构过程。由于城市更新是一种手段和一个过程，并非是固定不变的。因此，其对经济社会所产生的作用也是持续的，作用的过程是动态化的，其作用方式基本包含集约利用土地和土地资源的再开发两种。由这样一种逻辑关系我们可以有效的将空间集聚与经济的发展联系起来。这一逻辑关系详见如下图所示。

七、结语

城镇化，首先是更新城市。通过对城市内部的重新规划和发展，提高城市产业化水平，增加就业岗位数量；改革城区住宅土地规划，扩大可居住面积；提高公共交通和基础设施水平，促进人员流动，客观上降低居住和生活成本。

就全国范围来说，重塑农村与城市更新的同步进行是我国当前以及今后一个历史时期所面临的最大挑战之一。从理论上讲，城镇化的风险是有的，但同时好处也很多，风险与机遇并存。对于农村的城镇化改革来说，其核心问题便是将分散的村落和劳动力资源进行集聚，不论是城镇化所带来的机遇，还是城镇化改革背景下的潜在风险，都来自与此。

参考文献：

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李金滟、宋德勇，《专业化、多样化与城市集聚经济——基于中国地级单位面板数据的实证研究》，管理世界，2008年2月

9.员工关系管理理论综述 篇九

服务目的：

 通过个性化、强化企业价值观的员工激励措施，建立正向、以高绩效为核心的团队文化，降低员工流失率，提升员工满意度 服务内容：

 员工日常关怀和福利方案设计和实施，如：商业保险，生日节假日关怀，体检，入职纪念，年度旅游奖励等

 员工定期情绪抚慰和EAP系统建立

 职场环境布置（如：光荣榜，业绩展示，文化墙等）、团队竞赛、员工活动组织

服务方法：

 员工关系顾问，驻场调研企业现状，提出员工关系改善方案和改善目标

 实施方案，并定期组织员工满意度、组织氛围调查，提供分析报告给企业

服务能力：

10.员工关系管理理论综述 篇十

2.ABCD

3.CD

4.ABD 竞业限制与商业秘密的关系是什么？

答：保护商业秘密和采取竞业禁止措施，都是为了保护企业的利益，而且两者关系密切，但由于两者的性质不同，区别还是明显的

（一）商业秘密是一种财产权利，竞业禁止是一种限制权利。商业秘密是一种特殊的无形的财产权，也即是知识产权。《反不正当竞争法》将商业秘密的主体称为“权利人”，显然是将商业秘密当作一种权利对待，《刑法》将侵犯商业秘密犯罪归入到“侵犯知识产权罪”的范围中去，并将侵犯商业秘密同侵犯注册商标权、专利权、著作权并列，无疑是将商业秘密视为知识产权。而且《刑法》将商业秘密的权利人成为“所有人”，表明权利人对商业秘密可以享有所有权。

竞业禁止限制了劳动者的合法权利，由于离职员工不得从事与原企业相同或相似的行业，势必会导致员工无法利用这些谋生技能，限制了个人发展。但这并不表明竞业禁止是违法的，因为通过协议约定限制了该员工的一部分就有权，即给员工设定了一项在一定时期内不得在约定的行业范围就业的义务。从权利义务对等的原则法律是允许的。

（二）商业秘密的保护是无期限的，竞业禁止期限最高三年。《劳动法》第22条规定：劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守同一单位商业秘密的有关事项，是劳动者忠实义务的体现，即使在劳动合同终止后，按照《合同法》第92条规定的原合同义务，原职工有义务遵循信用诚实的原则保密。保密义务是一种不侵犯他人商业秘密的不作为义务。即使保密协议约定的期限届满，只要他人的商业秘密尚未丧失，并不影响保密义务的延续；那种将保密义务的期间与保密协议或者主合同的期限划等号，是不公平的，不利于商业秘密的保护。

（三）保护商业秘密可以是无条件的，竞业禁止需要支付相应的对价。保守秘密是《劳动法》、《合同法》规定劳动者的义务，属于法定义务，这种法定的不作为义务目的是防止侵犯权利人的所有权，不需要支付保密费。即使约定保密费，一方未支付费用时，保密义务人也不能以欠费为由，违反保密协议而泄密。说到底，只要商业秘密处于秘密状态，义务人就永远遵守保密义务。

（四）商业秘密与竞业禁止的产生条件和举证责任不同。商业秘密基于法律直接规定而产生，或者基于劳动合同的附随义务而产生，不管当事人是否有明示的约定，员工在职期间和离职以后，均承担保守企业商业秘密的义务；而员工的离职竞业禁止义务，是基于当事人之间的约定而产生，没有约定则没有义务。

试述员工关系价值观的适用范围和特点。

答

（一）传统型企业劳动力看成是一种成本，强调一元观，主张用强有力的管理反对工会。

（二）精明的家长型企业在本质上属于一元观，但它并不理所当然地认为雇员会接受企业的目标或自动地认为管理者的决策很正当，而主张花费大量时间和资源以确保雇员采取正确态度。

（三）精明的现代型企业是坚定的多元论者。通常会积极鼓励工人加入工会，从而使通过工会达成的协议能够覆盖所有雇员。管理方和工会都倾于支持劳动关系得到长期的战略性发展。

11.员工关系管理理论综述 篇十一

【关键词】对冲基金积极主义 公司财务管理研究

早在20世纪早期的美国，金融机构就已经开始积极地参与到公司治理中，然而他们兴旺起的热情随着30年代证券法律的出台而减弱，这些法规大大地限制他们在公司治理中的行动。也正是由于这一系列出台的法律加深了美国大型上市公司内部代理权与控制权的鸿沟。1942年SEC提出允许股东为公司治理提出建议，从这一历史时刻起，股东积极主义开始在历史舞台上展露身手，合理地使用自己的代理权，并在董事会和管理层中发挥作用。特别是在19世纪80年代，机构投资者的参与引入了养老基金积极主义，在当时掀起了一阵养老基金积极主义浪潮。股东积极主义本质上就是寻求价值，大量实证研究发现，积极主义的影响多元化，而且股票市场对股东积极主义的短期反应很是乐观。这些事实引来的大量学者对股东积极主义进行研究，发现，股东积极主义在短期长期都造福公司业绩，当然对长期的研究还是很不足。

一、理论发展

股东积极主义是一种通过行使股东权利而各公司管理层施压的一种投资策略。积极股东希望能够通过行使股东积极主义影响公司的决策，从而实现自己的诉求。对冲基金积极主义是股东积极主义的一个分支。对冲基金积极主义是指持有对冲基金持有公开交易公司5%以上股份，并且影响公司治理政策的投资策略[Klein， Zur，2006]。

对冲基金积极主义目标公司特点为：公司规模不大，近期股票业绩变差，公司业绩增长较差，持有自由现金流较大，市账率高；Tobin’Q显著；公司营运业绩好，即资产回报率高、现金流入高；目标公司持有自由现金流高但不愿意分配给股东；目标公司在研究开发方面投资少；偿债能力强以上说明，对冲基金积极主义的目标公司的价值被市场低估，公司业绩差并非运营问题或商业前景不明。针对这些特征学术们将对冲基金积极主义采取策略归纳为提高股东价值定期与董事会（管理层）沟通；避免与董事会（管理层）代理权争夺情况下，寻求董事会代表；提出正式的股东建议，公开要求改变公司经营；威胁发动一场董事会（管理层）代理权争夺战，或起诉公司违反信托义务；出价收购公司控制权。

对冲基金积极主义对公司的作用体现在对CEO、股权人和债权人影响方面，Brav（2008）发现对冲基金积极主义呈报一年后，目标公司CEO薪酬下降了100万美元，CEO接管比例增长了10%。这引发了对冲基金与管理层的冲突，因为对冲基金积极主义介入公司治理，为股东创造价值增值，但却降低CEO薪酬。对冲基金积极主义介入目标公司治理后增加了股东的分红，改善公司业绩，公司价值增加，为股权人创造财富。Klein and Zur（2011）指出对冲基金目标公司降低了债权人收益，债权人回报与公司业绩无关，受公司分红政策及财务杠杆影响。而对冲基金积极主义在目标公司采取一系列行动，改变公司运营业绩、现金持有量、资产负债比。使得债权人利益受损，这将带来贷款风险。Huang（2010）发现对冲基金积极主义可以有效避税，并且借此增加公司价值。Brav，Jiang（2011）研究发现目标公司在积极主义披露两年后有效地提高了生产力，并在其所在行业中业绩良好，对冲基金积极主义通过后期有效地调动资金来帮助目标公司运营，提高公司价值。

二、实证研究

April Klein，EmanualZur在2006、2009、2011年分别对对冲基金积极主义进行了研究，发现，对冲基金积极主义可以增加股东价值，减少代理成本，目标公司的会计业绩，如EPS、ROA、ROE、CFO前后没有显著差异；对冲基金积极主义与其他的股东积极主义相比较，对冲基金积极主义目标公司盈利更多，收益更多；因为在改变公司投资策略时，对冲基金积极主义更重视自由现金流的代理成本；对冲基金积极主义的目标公司有争夺代理权行为时，负的超额债券收益更严重，对冲基金积极主义在目标公司采取后续积极合理的手段治理公司时，重用了债权人财富，损害了债权人的利益；这增加了债权人的贷款风险。

AlonBrav，Wei Jiang，Frank Partnoy and Randall Thomas（2008）对对冲基金积极主义进行深入研究发现，对冲基金积极主义呈报一年后目标公司CEO平均薪酬下降100万美元，目标公司CEO接管比增长10%，对冲基金积极主义在长期与短期都为股东创造价值，不是“短视，描述目标公司的特点，描述对冲基金积极主义优于其他机构投资者的特征。随后他们发现对冲基金积极主义使短期股票超额收益达7%，且在接下的年度（长期）没有回转。Christopher P.Clifford（2008）认为对冲基金积极主义为目标公司创造价值；对冲基金可以锁定投资者资本，激励管理层与管理层讨价还价，达到盈利的目的；对冲基金积极主义目标公司良好的超额收益是积极主义的行动动力，更是对其监督成本的补偿。

前人对于对冲基金在目标公司短期治理方面的研究已经较为成熟，那么对于长期时间窗口内，对冲基金积极主义在目标公司的业绩方面有什么影响？AlonBrav，Wei Jiang，and Hyunseob Kim（2011）认为对冲基金积极主义为目标公司创造了价值，提高了公司的生产力水平和盈利能力，特别体现在竞争性行业中。

欧美学者研究结果发现对冲基金积极主义是一种非公开行为，其信息不能从公开披露的信息中得到；目标公司业绩改善是由于对冲基金积极主义的参与。Stokman（2007）对于欧洲和北美进行了对比分析发现，对冲基金积极主义为目标公司股东创造了财富。Veronique Bessizere，Michael Keastner Anne-Laurence Lafont（2010）通过管理层与对冲基金代表的股東之间的博弈，发现当面对对冲基金积极主义时，周围的环境会强烈支持管理层地位的巩固。具备严肃法律环境的德国学本国的对冲基金积极主义进行了研究，Ann-Kristin Achleitner，Andr？eBetzer，Jasmin Gider（2010）发现对冲基金积极主义的目标公司没有控制股东，尤其是家族控股股东，PE的目标公司管理层持股低；对冲基金着重于短期盈利，PE倾向于采取长期策略；对冲基金、PE目标公司都采用提高财务杠杆，以降低成本。Peter Weber，Heinz Zimmermann（2011）通过会计信息披露来观察对冲基金积极主义对目标公司超额现金收益的影响，发现对冲基金参与目标公司治理后，目标公司可以在信息披露前得到一些积极信息。

三、展望

现有理论不能完美解释对冲基金积极主义，需要学者发展理论来解释对冲基金积极主义；对冲基金积极主义的目标公司存在接管概率高的现象，可能存在对冲基金与接管方存在合作，联合提高目标公司长期股东收益而达到接管的目的。过去太多研究关注在对冲基金积极主义对目标公司短期治理以及收益的研究，而忽略了在长期内对公司各方面业绩的研究。现有部分股东积极主义已经悄然在中国资本市场上发挥作用，学术方面对此研究尚为空白，本文对对冲基金股东积极主义的文献归纳主要集中在有效监督理论方面，而关于对冲基金积极主义无效监督理论和对冲基金积极主义有害理论现在研究几乎没有。对冲基金已经不是一个新鲜的命题，希望未来能有学者多方位地做出研究。中国对冲基金处于刚刚起步阶段，期待着它在中国市场上的蓬勃业绩。