新员工培训管理规定

2025-01-12

新员工培训管理规定（精选12篇）

1.新员工培训管理规定篇一

新员工培训管理办法

××××公司

二〇一四年五月

第一章总则

第一条目的为规范公司新员工培训管理，使新员工尽快熟悉、适应公司文化、制度和行为规范，缩短胜任本职岗位的时间，特制定本管理办法。

第二条公司新员工实行“先培训、后上岗”原则。

第三条本办法适用于××公司的新员工。

第二章组织管理

新员工培训由人力资源部归口管理，相关部门负责人协助执行。

新员工培训应在报到后一个月内进行。公司员工公司认知培训一般为期两天，学习公司的企业文化、企业历史、基本规章制度、基本礼节等，使员工基本了解公司的情况。

参加新员工培训的员工在培训期间如需请假者，按公司制度给予假期，请假情况体现在综合评定中。

培训结束后，应进行考核。不合格者，辞退或降薪使用。

人力资源部为每一位员工建立培训档案，新员工培训考核情况应记入员工个人培训档案。

第三章通识培训

通识培训是指对新员工进行公司概况、企业文化、理论知识、专业技能知识、员工形象、工作流程、规章制度等培训，使新员工能顺利开展工作。

新员工通识培训内容由人力资源部负责组织，其他相关部门设计，报总经理审批。通识培训内容：

介绍公司概况

公司的发展历史、精神、行业特点、成长趋势

公司的经营理念、传统、习惯、规范和标准

公司的主业和组织机构

公司高层管理人员的情况

人力资源部自行调整的内容

介绍公司主要制度政策

员工行为规范

公司人力资源制度

绩效考核制度

薪酬制度

培训制度

奖惩制度

考勤制度

各部门职责

办公设备使用

理论知识

企业文化

礼仪培训

沟通技巧

职业发展规划

团队建设

专业技能知识

业绩分析

市场营销管理

其他专业技能

岗位认知

(1)员工所在部门的主要职能和责任；

(2)业务方面的规章和制度；

(3)岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

军训

通识培训原则上由公司人力资源部根据需要组织进行。人力资源部应提前3日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。

培训内容根据企业发展以及培训目标不同可自行调整。

第四章部门实习

部门实习是培训的重要部分，实习时间由人力资源部视员工所属部门性质不同而自行决

定。

部门经理、主管为其实习所在部门负责人，安排专人对员工实习进行全程跟踪考核。综合管理人员逐个部门实习，实习时间有人力资源部视情况自行安排。

一线人员在所属部门实习。

部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

部门工作引导主要包括：

本部门介绍

介绍部门结构、部门职责、制度

介绍各职位工作内容

介绍部门工作流程

培训基本专业知识技能

讲授工作程序与方法

2.新员工培训管理规定篇二

关键词：新员工培训,全过程管理机制,移动学习应用

1引言

企业发展的质量和速度最主要的决定因素是人力资源,新入职员工作为员工队伍的 “新鲜血液”,是影响企业未来发展的重要力量。新员工培训,作为新员工入门的 “第一堂课”,在一定程度上决定了员工对企业文化与工作角色的感知与认同,是企业培训工作中最为重视的一环。近年来,随着南方电网公司 “创先”战略和 “一体化、精益化”管理的持续推进,如何有效实现新员工培训的全过程精益化管理成为了南方电网公司转型发展中的重要课题。

本研究充分结合新生代员工特点及岗位工作需求,通过整合有效的培训资源、强化新员工关键岗位能力提升、创新培训教学手段、标准化培训实施关键活动等方式,形成系统化、规划化、可视化的新员工培训全过程管理机制,使新员工培训与员工未来岗位工作情景无缝衔接,弥合培训内容与工作实践的断层,帮助新员工克服对职场的陌生,以快速的适应角色。

2新入职员工的特点及培训问题分析

从大学生到企业人再到职业人的转变中,要实现企业与员工的双赢目的,企业就需要重视新员工培训,系统地规划新员工培训。然而,在新员工培训中,企业花大量的资源组织新员工培训,而培训的效果往往和预期的培训效果有差距。主要存在以下问题:

问题1: 培训没有针对新员工特点进行培训内容设计,系统性和有效性不足。

作为80、90后的新员工,智力发达、情商相对薄弱。新员工普遍拥有高学历,信息和知识丰富,智商高,但在情商方面,自信又脆弱,敏感而自我,相对缺乏团队忠诚感; 富有想象力,但实践经验不足,新员工学习能力强、应变能力强,但缺乏实践工作经验,易出现 “眼高手低” 的情况,因此,培训应关注新员工特点,通过全面的培训内容设计,快速提升新员工的岗位胜任能力。

问题2: 培训手段陈旧,没有针对新员工特点进行调整,缺乏趣味性及现场感。

培训手段集中在传统的讲授方式,没有充分利用新员工易接受新事物的创新特点,新员工好奇心强,接受新事物能力强,有自己独特的见解,但是长期的应试教育,使得新员工形成了对传递授课方法的麻痹心理,对注入式教育缺乏新鲜感,因此,需丰富培训手段,提升培训的趣味性及现场感。

问题3: 对新员工培训效果缺乏衡量及评估。

培训后,对新员工综合素质提升效果缺乏衡量和评估,这对落实新员工培养要求、全面提升新员工能力素质带来了不利影响,使得新员工培训难以有效发挥其支撑后备人才队伍建设的作用。

因此,本研究将培训理念全面的与新员工特点进行整合,明确新员工岗前培训内容、培训方法、培训效果评估,使其清晰地了解如何对新员工进行有效的培养,为新员工培养规划夯实基础。

3基于PDCA闭环管理的新员工全过程培训管理分析

基于新员工特点及培训问题的分析,为更有效开展新员工培训工作,本研究将新员工培训视为一个有计划的、连续的、系统的、动态的管理过程,以 “PDCA闭环”为管理原则,研究形成了一套以新员工培训需求分析和课程体系建设为基础,以创新的培训教学手段为载体,以学习效果和能力评价为主线,以培训项目实施关键活动标准化为保障的全过程管理机制,以解决目前新员工培训存在的问题, 实现新员工培训全过程管理的标准化、规范化、可视化,系统发挥出教育培训对于员工队伍建设的价值支撑作用。

3.1以新员工培训需求和课程体系建设为基础,提升培训系统性和有效性

( 1) 以需促建,强化新员工关键岗位能力提升,提升培训有效性。

通过问卷调研、现场访谈、资料收集等方式,有效整合公司需求、业务部门需求及新员工个人需求三层级的培训需求,开展新员工课程设计与开发,提升新员工培养的系统性、针对性,推动人岗匹配、促进知行合一、联动职业发展。

本研究向广东电网公司29个单位的人力资源部、专业线领导、2013年入职的优秀新员工等代表人群发放调研问卷,其中,有效问卷共362份。通过问卷的分析,获取新员工的课程、课程内容、课程形式需求等建议。

1课程需求分析: 培训调研结果表明: 新员工培训课程重点应关注文化适应 ( 传递企业文化) 、知能适应 ( 强化安全意识) 、身心及群体适应 ( 培养工作作风) 、角色适应 ( 制定职业生涯规划) 等。

2课程内容需求分析: 培训调研结果表明: 新员工授课类课程需进行知识点精简、增加工作实际案例,以提升实践及互动效果; 军事训练和群体活动类课程需增加团队活动、增加案例,以此增加学员交流; 体验式课程需强化现场讲解、增加案例,以实现理论与实践相结合。

3课程形式需求分析: 培训调研结果表明: 新员工最喜爱的前四项培训方式分别为 “参观和交流”、 “体验式拓展”、 “案例式情景式学习研讨和练习”和 “个性化、碎片化的网络自学”。新员工更喜欢交互式、体验式的培训方式,此也符合成人学习的特点,即通过调动过去的经验积累以激发联想、比较、思考等心理过程来接受和理解学习内容。

( 2) 以绩效差距 ( 职业断层) 及需求调研分析,系统全面设计新员工培训课程体系。

新员工初入职场,面对陌生的企业和环境,易产生焦虑。加之知识结构的单一,经验的匮乏,大多数人不能马上胜任工作,达不到组织期望的绩效水平。因此,本项目结合多年新员工培养经验,总结了新员工顺利跨越职场断层的五个职业适应期,即文化适应、角色适应、身心适应、群体适应、知能适应,并以此为基础设计新员工培训课程体系,以帮助快速融入新的岗位和角色。

( 3) 以 “BIT”课程开发方法进行课程设计及开发,有效提升培训内容针对性。

本研究采用广东电网公司的BIT方法进行课程开发。 BIT方法是基于行为转变的课程开发技术,是以结果 ( 行为转变) 为导向来进行课程开发,紧紧围绕以学习者为中心,即以学习者的能力提高 ( 绩效) 为导向,以真实的工作任务为载体,从实际案例和最佳实践提炼总结组织经验,实现知识沉淀。

本研究通过开展三位一体的课程开发工作坊组织课程培训班,按照 “准定位”、“找重点”、“讲透彻”、“提趣味”的要求进行课程开发,直接产出一套高质量的新员工课程 ( 课件、教材、课程推介、试题库) ,以满足授课、延展阅读、课程考评及课程介绍的需求,最终实现 “完成一个项目,培养一批内训师,开发出一批新员工课程”三位一体的工作目标。

3.2以创新的培训手段为载体,丰富培训手段,提升培训趣味性与现场感

( 1) 创新引入情景式教学模式的课程设计,深化体验式培训。本项目创新性的引入体验式学习模式,通过设计多个学习活动和练习等体验环节将专家知识内化成学习者的知识,实现知识迁移,提高绩效。

体验式学习针对非专业能力的通用技能,将 “培训过程”打造成接近工作实景的环境,通过完成模拟班组管理的典型情景任务 ( 反映日常工作的典型核心需求、任务易操作、任务参与度高的场景) ,如班前会模拟,以此达到帮助新员工了解适应工作规范化管理制度要求和提高职业技能。体验式学习设计严格遵从: 内容设计对应岗位技能、实景演练,工作案例和学习分享贯彻始终的原则。

( 2) 接力微信移动应用的培训教学模式设计,促动知识技能的固化。本研究结合新员工创新能力高、容易接受新事物的特点,突破性的运用 “微信移动学习应用” 助力培训效果,进一步固化和运用所学知识,实现 “学以致用”。

本研究的微信移动学习应用将实现对知识的 “搜索—学习—测试”的三段式解决方案,有效帮助学习者拓宽和加深对知识点的学习,并能根据工作需要,进行知识要点的查询、学习及测试,促进学员有效运用知识。

3.3培训全过程能力测评,有效衡量及跟踪培训效果

在新员工培训实施中有效聚焦新员工关键的素质能力要求。具体方式如下:

培训前: 三层需求分析获取新员工能力现状及需求;

培训中: 在 “工作模拟舱”情景式教学中,对学员的行为、成果进行有效的观察和记录,对新员工行为及能力进行评价;

培训后: 通过试题库测试,对新员工的知识掌握情况进行再测量,以量化和可视化的方式反馈培训效果,实现培训效果的可衡量和可管理。

3.4关键活动标准化,保障培训实施落地

标准化是大规模、集中化培训实现质量控制的有效手段。本研究通过对新员工培训的关键活动建立高水平的工作和质量标准《新员工培训实施指南》,以明确、细化工作要求,通过标准化的管理工具,支撑整体培训实施的效果和质量。

4结论

3.管理导入,降低新员工离职率篇三

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：

上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。

联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。（作者单位：中国石油大学）

（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

4.新员工培训管理规定篇四

2.0参训资格

经公司新员工岗前培训合格且服从公司安排人员。

3.0训练内容：

3.1入职实习训练分为3个阶段，每阶段1个月，以周为期限制定指导书，训练内容难度按由基础到技巧趋势，其中第1个月主要对岗位基础知识综合掌握，第2、3个月注重技能和技巧方向，由人力资源部组织各相关部门制定各岗位的《新员工上岗实习指导计划》（以下简称《计划》），各部门自行组织选拔指导老师，采取“一对一”形式，由指导老师指导学员按《计划》学习与练习，强化岗位训练，培养岗位自学能力；期间指导老师调动的，由继任者或部门组织另行选拔指导老师。

3.2学员每周按《计划》逐一学习，主要针对岗位职责权限、应掌握的规章制度、一日工作流程、各项工作内容及详细标准、各相关环节流程、问题处理技巧、业务能力等见习岗位应知应会的具体内容（详见附件《计划》）。

3.3每周开始前由指导老师填写《上岗实习跟踪指导书》（以下简称《指导书》），并由指导老师和学员在“本人承诺”栏内签字，双方共同了解本周实习内容，结束后2日内由指导老师对学员本周的实习情况进行回顾评价，完成《指导书》，培训结束后本《指导书》由各部门存档。

3.4学员每日班后填写《新员工入职培训每日回顾表》（以下简称《回顾表》），回顾当天详细培训内容及效果、需反馈问题，次日班前交给指导老师，指导老师将其反馈问题进一步进行培训指导。

3.5新员工为定向招聘大学生、安置或定向招聘复退军人的，理货岗位学员将在部门内经过至少3个小组的工作训练（每组1个月，小组轮换时辅导老师可同时更换），播音服务、投诉接待岗位需通过服务中心和服务室的训练，防损岗位应通过各出入口、验收、前台、巡逻等各岗位训练，电工、制冷岗位需同时学会相关的维修知识，美工需先在卖场见习1个月、后2个月为美工岗位训练，会计需通过收银员岗位的训练，采购订货、人力资源等其他业务、管理岗位需通过卖场理货岗位的训练。

5.老员工辅导新员工管理办法篇五

为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识，共同投入人力资源开发和教育，特制定本规定。

1、带徒资格

在岗正式员工（优秀表现先进员工为主要传帮带辅导员）。具有本岗位1年以上工作经验。思想健康、积极向上、熟悉生产流程和工作标准、遵守公司规章制度。

2、辅导员职责

（1）、负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导。通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位技能。

（2）定期与辅导对象针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。

3、辅导考核

（1）由用人部门对辅导双方的相关人员进行捆绑式考核，侧重考核生产效率、操作技能、品质合格率、遵守章程和纪律几个方面评估，考核结果报行政部，行政部对考核过程及结果进行监督、存档。

（2）部门可根据走访新员工的形式，了解辅导员对新员工的辅导的态度和行为，并作为辅导考核的参考。

4、奖惩规定

1、奖励措施

公司鼓励老员工辅导新员工，并分期给予辅导员奖励：

辅导一个月（26天计算），并且辅导对象效率能达到正常产能的75%以上，奖励辅导员300元，辅导对象通过2个月适应期留置下来再奖励辅导员100元，辅导对象通过3个月适应期留置下来再奖励100元。

辅导工作效果明显，优先晋升、调薪、评优。

2、处罚措施

所分配的辅导对象，若因辅导员敷衍了事，态度不端正，有负面性言行，在考勤上弄虚作假等原因造成辅导对象离开，对辅导员当月处罚100元。

5、特别说明

所有新进员工由各部门符合资格的辅导员自行挑选，每位由部门主管指定符合资格的辅导员，必须自觉挑选辅导对象，不得推托或拒绝。

6.如何管理新员工篇六

《怎样管理新员工》陈企盛主编，由中国纺织出版社出版。

在竞争日益激烈的今天，每个企业都想给自己补充新鲜的“血液”，以增强企业的创新能力和变革能力，使企业保持旺盛的生命力。对于即将毕业的我们就是企业需要的“血液”。然而，如何把我们从对企业一无所知的“新鲜人”变成对企业具有一定作用的、忠心耿耿的“企业人”，就是这本书要告诉读者的。新员工管理的基本知识：

新员工是公司员工中一个特殊的群体，他们对公司充满新鲜感，喜欢用猎奇的眼光观察周围的事物，并想充分展示自己，希望能以好的开端融入新的大家庭中；他们为公司带来了新的活力，公司的创新很可能由他们去开拓，因此充分发挥新员工的积极性能为公司或企业带来巨大的收益。

首先，新员工刚进入企业工作时，应根据新员工在企业里被分配到的职位，引导他们尽快的了解工作内容。这样不仅能使他们尽快的进入企业工作的角色；还能够保持他们像第一天上班时那样的热情和兴奋。最佳的引导方法就是让新员工最大限度的参与，让他们提出他们自己最想学习了解的内容像“你首先想了解什么？”“你第一天的期望是什么？”“你最感兴趣了解什么项目？”等等。

接着，要培养新员工工作的价值体系。通俗点就是要培养新员工用什么样的态度去处理他身边发生的事情；那些事情是次要，那些事情才是最重要的。但是一个人的价值观是成长过程中已经逐步形成了的，所以首先要了解新员工本身的价值观，然后再对他们的价值体系进行管理，从而让员工从价值体系上对所做工作产生认同，从而增强工作的主动性和协调性。

要想完成新员工的价值管理就要做到①完善工作流程，使员工养成良好的工作习惯，这种工作习惯有助于员工培养工作的责任心；②完善的企业文化，就是要将企业所追求的价值体系明确告诉你的新员工，这样可以使他们更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真地检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工对公司价值体系的认同。③工作决策的正确，必须选择合适的人去对工作进行决策。④办公设备的充分发挥，这样既提高工作效率，还不会影响员工的积极性。⑤工作成果共享，有的公司由于部门繁多复杂而又缺乏必要的沟通，从而导致重复工作的现象，也就是说某个员工正在做的工作可能是其他

员工已经做过的。这种情况可以用部门内部的办公例会让大家介绍各自工作情况，或对一些工作成果资料要妥善地分类和保管的方式，来解决⑥从整体上了解工作，有助于员工对工作的整体把握，在发生意外情况时，做一些灵活机动处理，从而提高工作的效率。⑦从本质上去鼓励员工。鼓励工作结果而不是工作过程，鼓励那些在工作中肯动脑子的员工，用最简单的方法来达到自己的工作目标的人。⑧让员工充分思考⑨激发员工对产品的兴趣⑩尊重员工激发其自我管理。

然后，作为优秀的管理人员不能只靠直觉期望，必须把直觉期望与正式规划有效地结合在一起，才能充分利用企业内部的人力资源，更加有效地管理员工，从而不断增加企业的活力。所以一定要做新员工规划，新员工规划就是对新员工进行人力资源规划工作，使员工在企业发展过程中能与企业工作相适应的综合发展计划；是企业管理人员根据企业的总体战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和新员工的具体特点的分析和预测，对新员工采取测试选拔、职务编制培训开发及薪酬管理等人力资源管理手段。

缺乏原则指导的企业员工规划就像一盘散乱的棋子一样没有布局，只有严格遵循正确的指导原则，企业管理人员才有可能实现企业内部人力资源的合理配置。要遵守如下原则①目标性原则，企业管理人员要有目的，有计划地进行员工规划工作，争取为员工规划制定一个最合理、最合适企业发展的目标，首要目标是服从公司整体经济效益的需要，使其具体化。目标核心是企业员工效益，人才效益，全员劳动率或人均利润等量化指标。②系统性原则，企业管理人员在管理和开发新员工时，一定要根据企业的整体情况来进行，一定要以大局为重，这就需要遵循企业员工规划化的系统性原则。③适应性原则，在新员工进行规划时，企业管理人员一定要遵循适应性原则，要尽量使企业招聘的新员工的才能结构、年龄结构、以及观念结构等适应相对应的职位，进而使整个企业的员工规划趋于完善。④协调性原则，各个部门和各种因素的协调与配合、主要是要处理好5种关系即:整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系。⑤科学预测原理，要准确全面、科学的预测出企业未来的事业发展以及企业对人才的需求。

新员工规划的具体操作方法:1.建立完善的新员工信息系统，就必须有大量的详实的新员工信息，信息是计划的依据，起到精确预测作用。2。新员工信息

系统的内容和功能：内容包括如下：①公司战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定企业内新员工规划的种类及框架。②公司外部的员工供求及对这些信息的影响因素。③公司现有的新员工的信息。功能如下:①可谓公司指定发展战略提供员工数据。②可为人力资源决策提供信息的支持。③可为公司管理效果的评估提供反馈信息。④可为其他有关公司员工的活动提供快捷、准确的信息。3。新员工信息系统的建立：本企业的发展战略及现有规模、管理人员对企业新员工有关数据要求掌握的详细程度、公司内部信息复制及传递的潜在可能性、企业的人力资源部门对本系统信息的熟练运用程度及期望程度、社会上其他企业新员工信息系统的建立及运用情况等。

新员工的前三个月所接受的培训、引导、关注和支持的程度，能决定他、她后来工作的状态是积极、一般，还是消极。有句话是这样讲的：思想阵地，我们不去占领，就会有其它人去占领。这个时期，如果人力资源公司对员工充分地从正面去培训，部门经理和同事进行积极的影响和引导，并支持新员工开展工作、发挥潜力，新员工就会很快进入稳定的、积极的工作状态。反之，新员工就会自己去寻找问题的答案，这时候如果负面信息乘虚而入，并且有一些放大效应，这足以让新员工走向消极，甚至做出离职的选择，而留下来则很可能的是一名消极的员工。

新员工为公司带来新的活力，公司的创新很可能由他们去开拓，因为充分发挥新员工的积极性能为公司或企业带来巨大的收获。

我通过阅读这本《怎样管理新员工》，我总结1.新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀”；2.新员工培训，增进了解，稳定队伍；3.增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围.4.建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值；这几点新员工管理的重点，只要围绕这几点做并且做细致的分析，新员工管理就不会是难题。新员工管理就属于人力资源管理的一部分。而且还是首先的重点，只要把开头的新员工管理做好，那么接下来的人力资源管理工作就会是轻松的。反之亦然。若有机会，我在人力资源工作中也会按照这里讲的重点去做。

7.企业新员工管理的心理契约研究篇七

一、心理契约的起源和基本特征

“心理契约” (Psychological contract) 一词最早是有组织心理学家Argyris在1960年他的著作《理解组织行为》 (Understanding Organizational Behavior) 中提出的, 强调在员工与组织的相互关系中, 除了正式雇用的契约条款外, 还存在着隐含的, 非正式的, 未公开说明的相互期望, 是决定员工态度和行为的重要因素。后来, 美国著名管理心理学家施恩 (E.H Schein) 教授如此定义心理契约, 他认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约, 却发挥着一种有形契约, 甚至超过有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸“有形”契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。

与一般的法律契约相比, 心理契约具有特殊性。法律契约是外显的、受法律保护的;心理契约是内隐的、不受法律保护, 但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼, 人们就会产生不舒服感受, 它体现“以人为本”的理念, 回答人是什么的问题。心理契约具有以下四个方面的特征:

一是隐形性。经济契约明确规定了缔约各方的权利和责任, 具有较强的法律效力;心理契约则只是一种心理预期, 它不会形成正式的文件, 也没有书面形式的文字记录, 甚至连口头上的约定或承诺也未履行, 而仅仅以一种相互期望的方式隐含在契约双方的内心深处。

二是主观性。劳动契约本身具有客观存在的条文规定, 从中明确了双方的权利和义务, 任何一方的违反都会依据客观存在的有关条款承担违约成本。与客观化的劳动契约相比, 心理契约则是员工或企业管理者在心理承诺和信任基础上所形成的一种心理活动, 是行为人对自己的付出能够得到何种回报的一种心理预期, 因而具有很强的主观性。

三是动态性。正式的劳动合同具有一定的期限, 附带薪酬待遇、劳动条件、工作能力、素质要求等签约双方的承诺。这种正式的工作契约比较稳定, 中间很少发生变更。而心里契约作为一种主观约定, 会随着社会环境、工作条件, 以及个人感受的变化而发生变动。

四是交互性。心理契约建构在员工与企业之间, 而且是对于双方都具有的一种心理预期。在国内目前的心理契约研究中, 绝大多数研究者往往单方面关注员工对企业的心理预期, 至多也是仅仅要求企业的管理者注意体察员工的需求, 尽量满足员工的愿望。其实, 企业对员工来说, 也有一个构建心理契约的问题, 即期望员工怎样做才更满意。

二、新员工的职业社会化特征

所谓的个体职业社会化是由社会化在职业过程中的特定表现和过程。在个体社会化的过程中, 个体的职业社会化也相伴而行。个体职业社会化的结果是个体对职业社会的适应及个体在职业生涯中的成就感和满足感。因此, 在职业社会化的过程中形成什么样的职业意识, 职业态度, 职业需要, 职业兴趣, 发展什么样的职业能力和个性, 将影响到个体对职业从选择到适应的整个过程。

而新员工转换成职业组织有效成员的组织社会化过程中, 需要经历三个阶段:

先期社会化:发生于个体进入职业组织之前。个体在求职过程中通过与职业组织的代表的交往发展出关于职业组织, 岗位, 工作条件和人家关系的预期。

遭遇冲突:无论新员工来自面试和现场参观的信息多么现实, 开始新职业的个体都可能体会到惊讶与冲击。

安顿:在安顿期中, 员工开始对工作要求和人际关系感到适应。员工开始关注职业组织对自己表现的评价并注意职业组织中的潜在的职务变动机会。

根据Dunahee和Wangler的研究, 员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响: (1) 雇佣前的谈判。 (2) 工作过程中对心理契约的再定义。 (3) 保持契约的公平和动态平衡。因此, 真正的心理契约其实从雇佣前就开始建立了。而经过雇佣前的谈判, 新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是, 这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后, 对心理契约进行再建设, 尽量满足新员工的其他需要, 从而帮助新员工顺利快速完成组织社会化, 融入企业中, 成为企业有效成员, 为企业做出贡献。

三、新员工管理的心理契约建设

心理契约与新员工管理的密切联系, 主要体现在需要理论及关于人性的诸多假设上。美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为, 人类价值体系存在两类不同的需要, 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动, 称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要, 称为高级需要。根据需求的轻重层次, 马斯洛将需求划分为七级:生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、审美的需要, 认知的需要, 自我实现的需要。对于员工的激励, 薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件。而对于处于职业化转型的新员工来说, 更需要重点关注归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

1. 归属与爱的需要

良好的组织文化和氛围是留住人才的重要手段, 良好的人际关系有利于沟通, 使人心情愉快, 有助于凝聚团队力量。新员工认同的组织文化也是加强员工心理契约的重要条件, 这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一致, 使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现, 从而可以使员工心情愉快地留在组织中为共同目标而工作。

新员工怀着有些憧憬, 有些惴惴的心情走入新的企业, 如果在入职的第一天, 企业能够提前安排好新员工的各个方面, 那么在第一瞬间, 新员工就会有非常强烈的归属感。譬如:前台清楚明白新员工的名字, 会有专人引导新员工到他的位子上;在位子上, 新员工所需要的工作牌、电脑、文具以及公司的平面图等一应俱全;中午有人指导午饭的地点, 等等。这些琐碎的小事, 往往对心理契约的构建有着非常正向的意义。新员工会感觉到企业对个体的关注, 那么相应的, 员工也会积极回应企业, 这就是心理学上说“首因效应”。新员工对企业的首因效应将很大程度影响到心理契约的构建。

同时, 需要给新员工足够的信任。组织中的信任是交互的、双向的, 这对于组织与员工的平衡心理契约的构建是非常重要的。当组织意识到新员工因为环境的变化而产生种种猜疑时, 应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。同时也需要和新员工周围的人员进行沟通, 希望大家不要总是用挑剔的目光看待新员工, 多一些支持和信任。

2. 尊重的需要

人都希望自己有稳定的社会地位, 要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之, 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信, 受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为, 尊重需要得到满足, 能使人对自己充满信心, 对社会满腔热情, 体验到自己活着的用处和价值。

新员工到了新的组织, 这种职业的尊重需要会更强烈, 大部分的新员工会急于表现自己。然而, 环境或者工作的陌生可能不一定使所有的新员工都能尽快展现自己。因此, 在新员工的管理过程中, 可以采用有效定向程序来进行, 譬如说:鼓励员工提出问题, 避免与新员工争辩, 避免让新员工感到尴尬, 进行正式和非正式的互动等等。

经过一段时间以后, 当新员工开始进入安顿期, 对新员工的能力和表现出来的成绩, 哪怕是小小的成绩都需要给与鼓励。因为对那些有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们, 并认为他们有能力, 能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会, 这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时, 不仅赢得了人们的尊重, 同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求, 就会使他们感到沮丧。但是如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学, 而是徒有虚名, 也会对他们的心理构成威胁。因此在激励新员工时应特别注意有尊重需求的人员, 采取公开奖励, 表扬等方式, 提高他们对自己工作的自豪感。

3. 自我实现的需要

很多新员工加入到某个企业, 总是期望自己能够有更大的提升, 首先表现在能力的提升上。因此, 当新员工进入企业的时候, 企业是否已经制定了相应的培训机制和培训计划, 明确新员工需要了解的项目和知识。这样, 新员工确实感受到了在这个新的企业里面, 有能力提升的满足, 而不是一味地贡献自己以往的经验。

同时, 在组织中, 员工既追求短期的经济利益, 又注重长期的个人职业发展所体现的利益。尤其近些年, 随着个体更关注自身的价值, 是否有利于个人发展是员工是否进入组织的一个重要影响因素, 因而, 职业生涯管理是实现员工与组织心理契约的桥梁。职业生涯管理实际上就是把员工个人发展与组织发展有机结合起来, 通过因素分析, 确定个人事业发展目标, 并为实现这一目标而做出的有关工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向的合理计划。员工职业生涯规划中, 组织需要发挥积极作用, 引导, 协助员工设计一条有依可循, 可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯, 并提供相关的支持资源, 从而调动员工的积极性和创造性。对于新员工的职业生涯管理, 应该是从招募即开始, 并随着新员工在组织中的变化而不断进行调整, 这样子, 也符合了心理契约不断调整的原则。

四、心理契约在新员工管理中的作用

心理契约作为个人与企业之间相互期待的一种主观心理约定, 隐含着许多未公开说明的责任和承诺。心理契约尽管不是一种有形的契约, 在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中, 心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分, 是企业联系员工的重要的心理纽带, 直接影响到员工对工作的满意度、对单位的信任感, 这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效, 并最终影响到企业的发展。

一是有利于增强企业与新员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣约定, 体现了企业与员工之间的一种利益关系。心理契约作为隐含的心理期望, 则具有关系契约的性质, 即心理契约构建得是否良好, 都会真实地体现在员工与企业及企业管理者的相互关系上, 同时, 也反过来直接影响员工与企业及企业管理者的相互关系。

二是有利于增强企业的凝聚力。心理契约在本质上是一种情感契约, 因为它原本就是人的一种心理感觉或心理体验, 如果员工与企业管理者相互的心理契约获得平衡, 这种心理感觉必然反映在彼此的情感和态度上。而人的社会性特质和感情动物本性, 使得人们在以心交心的境况下, 经过员工与企业之间良好的信赖关系, 将企业与员工凝聚成一种生命共同体, 这种生命共同体所具有的高度凝聚力是不难想象的。

三是有利于促进企业与新员工的协同发展。经济契约或劳动契约是一种格式化的契约, 具有类的相同性。心理契约则是一种个别性契约, 具有很强的个体性色彩。企业与员工的心理契约往往建立在劳动者个性化的心理需求上。在企业中, 每个劳动者都因各自的出身、经历、技能、价值观和现实状况的差异, 而对企业有着不同的心理需求, 即使是同一个员工, 在其人生发展的不同阶段, 心理需求也存在较大差异。而企业及其管理者对于不同的员工, 也同样会根据他们各自不同的社会背景与实际需求, 赋予不同的期望值, 给予有差别的管理。正是这些形形色色的心理契约, 使得员工和企业各得其所。同时, 通过这些心理契约, 双方获得了彼此所期望的发展结果。

五、结束语

心理契约是形成组织凝聚力和团队氛围的无形手段。构建稳固的心理契约关系是企业长远发展的一项人力资源战略, 需要企业的制度规定、文化塑造、管理人员的工作技巧三方面力量的相互配合, 共同完成。在构建心理契约时, 要以企业的人力资源需求和员工需求结构为基础, 从招募的过程开始, 就用一定的方法和管理手段来满足、对应和引导新员工的心理需求, 并根据员工的反应做出适当的调整。这样, 企业和新员工才能在互相心理认同的基础上共同成长, 使得人力资源管理的效率, 成本都有改善, 从而提高企业的竞争力。

参考文献

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8.电力企业新职工培训与管理浅析篇八

【关键词】新职工；培训；管理

【中图分类号】D412.63 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2014）27-0316-01

新职工的培训与管理是电力企业最有价值的一项人力资本投资。新职工的入职管理是管理的起点，入职管理成效的好坏直接关系到职工管理后续工作的开展。对供电企业新职工培训则是企业产生效益的基石。因此，进行系统的培训策划与实施是帮助新职工完成适应过程，使得新职工便于管理和进行自我管理，是形成企业发展良好动力的重要环节。

一、供电企业新职工的性格与行为特征

新职工大部分怀着憧憬来到了供电企业。他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫，没有明确的职业规划，如果达不到他们的要求，遇到挫折的时候会感到特别失望。

受生活环境、知识结构的影响，新职工最怕领导、家长讲大道理。供电企业是准军事化管理，来不得半点马虎，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而新职工是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。

新职工多是独生子女，生活方面多由父母照顾，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱刺激淡漠。他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活；他们不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，对权威也敢于挑战。

二、供电企业新职工入职培训分析设计

认真剖析初进职场职工的思想行为特性，有针对性地组织培训，具有典型的职工导向或定位作用：帮助新职工尽快实现“组织社会化”，培养新职工对国家电网的认同和归属感，帮助新职工熟悉适应新的工作要求。

培训需求分析是新职工入职培训的首要环节。首先，确定企业的培训需求，以保证培训方案符合供电企业的总体目标和战略要求。新职工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司同事，难免感到紧张不安。如果不组织新职工入职培训，新职工要花费比培训多得多的时间掌握相关知识。其次，进行工作分析。工作分析是指新职工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将职工现有的水平与未来工作岗位对职工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到职工的职务与技能的一致。

新职工入职培训就是要把因他们知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是供电企业新职工入职培训的总目标。培训的具体目标是：让新职工感受到国家电网对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气，让职工了解企业的历史、现状与未来，不管他什么背景，用强化的方式让他很快融入国家电网的企业文化，大家用同一个声音说话；让新职工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位分析及企业对个人的期望，帮助新职工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨；培训新职工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作。

一般来说，新职工入职培训内容应包括以下三个层次：知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新职工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行。技能培训，是入职培训的第二个层次。抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作，很少有职工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能。素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的职工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。

三、供电企业如何使新职工迅速增值

新职工大部分是刚毕业大学生，还不是真正意义上的工作人才，经过一段的锻炼和经验的积累，很快将转化为人才。作为供电企业应该通过入职培训尽量缩短这个转化过程，让大学生尽快适应职场生活，使新职工迅速增值。

一是做好职工工入职培训教育。几乎每个企业对新职工工都有入职培训，但大学生的入职教育应与其他新职工有所不同。二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师，有什么问题比较容易沟通，这便于刚大学毕业的学生消除恐惧，尽快熟悉工作环境和业务知识及相关规则。三是理论课培训结束后，企业最好指定专人作为工作指导师傅，防止把大学生一丢到岗位上就没人管没人问。四是有计划安排大学生多实习几个业务岗位，力争熟悉全部业务流程，深入专业工作岗位后尽快进入工作状态大有益处。

9.企业管理培训之如何培养新员工篇九

企业管理培训之员工培训

一、成功的培训经验

要提高企业的执行力，必须让所有的员工，不论在哪个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出的多。在培训员工方面，迈智咨询整理了一些成功企业采取的经验值得每一个领导者借鉴：

（1）制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员都有系统的开发。如果你不这么做的话，那么最有潜力的人才将会最早离开。

（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

（4）从工作同仁中制定一个专人，由他负责帮助新进人员，让信任可以随时向他求助。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习1，尤其是通过看和做。

（6）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

（7）以工作气话和工作派任的方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

（8）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或者对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，何乐而不为呢？随着员工信心的增加，人格特质也会慢慢的在他们身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商城上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧智慧一切，及时取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的梯田。因此。柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“几种智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司吧人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的方法，所以柯达体制确立以后，培养了一致企业家、专家队伍。为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助方法：

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和迁升，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内部招聘制度。在职位有空缺时。人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内部留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内部办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。

二、培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织架构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化。增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流抵住。

人们戏称IBM新员工训练是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员换，IBM成为后勤；另一类，占IBM员工大多数的事销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带同一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6-9个月的业务学习。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：

1、了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。

2、了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。

3、专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的。这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售联系，IBM设计了很多这方面的培训。

10.107-xx新员工融入管理规定篇十

新员工融入管理规定

第一章总则

第一条目的（一）为新员工提供公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气，并让新员工了解公司所能提供的相关工作条件及公司对他(她)的期望；

（二）减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应环境,转化岗位角色,提高工作效率；

（三）让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感,加强团队意识；

（四）使新员工明白自己工作的职责,保证工作质量。

第二条适用范围

（五）本制度适用于北京xxxx集团有限公司及所属企业。

第三条原则

（六）人力xx职能人员和用人部门领导应帮助新员工尽快熟悉工作环境，适应新的工作要求；

（七）实行入职引导人制度，由部门负责人指定新员工入职引导人，引导人在每位新入职员工的试用期内负责帮助新员工尽快进入角色。入职引导人职责详见附件《新员工入职引导人职责说明书》；

（八）在实施过程中参照“方正41” 原则，即强调四个关键环节的实施与控制，入职第一天、第一周、第一~二月、第一年的新员工管理与控制。

第二章新员工融入流程

第四条“方正41”流程

(一)入职前期准备

综合管理部

通知入职前的体检及办理档案转移准备新员工入职指引手册、办公文具准备劳动合同、保密协议准备新员工入职信息登记表向新员工发送欢迎词

用人部门

指派入职引导人确定办公室工位办公设备准备

（二）新员工入职第一天

综合管理部

提供：新员工入职引导手册、劳动合同、保密协议；办公文具及办公设备

相关手续的办理：胸卡、餐卡、申办电子邮箱及电话开通

介绍相关部门及人员

陪同新员工一起共进午餐。

用人部门

介绍本部门员工、办公环境、办公设备的使用

介绍入职引导人

（三）新员工入职第一周综合管理部

协助新员工办理档案及各类保险手续劳动合同的签订

跟踪新员工胸卡、餐卡及电话是否到位协助解答有关人力xx相关政策

用人部门

介绍工作职责及工作目标职位说明书

与入职引导人的谈话

（四）新员工入职第一月~第二月

综合管理部

组织新员工培训

适时了解新员工融入情况

提醒部门领导考查新员工工作情况

用人部门

安排新员工参加培训对新员工进行试用期考核试用期转正前的对话

（五）新员工入职第一年

综合管理部

协助部门完成季度或年度考评协助完成年对话制

用人部门

月/季度/年综合考评年对话制

注：

1、试用期满，经试用合格的试用人员可转正，并根据其工作能力和岗位重新确定职等，享受正式员工的各种待遇。

2、员工转正后，试用期计入工龄。试用不合格者，可根据实际情况决定延长试用期或决定不予聘用，如确需延长试用期，则累计试用期限不得超过法律所规定的上限标准，对于不聘用者，不发任何补偿费。

第三章新员工融入效果评估

第五条评估原则

（一）xx集团及所属企业应按规定执行新员工融入“方正41”规定，建立效果

反馈机制；

（二）根据评估效果的反馈情况，进行针对的改进，促使新员工融入模块的不断完

善；

（三）xx集团综合管理部将负责对所属企业的新员工融入工作进行监督和审核，不定时抽查新员工转正面谈时的《面谈记录表(新员工融入)》，并将评估结果作为考核指标纳入各企业人力xx工作考核体系。

第六条评估方式

（四）xx集团及所属企业新员工转正时与部门主管领导进行面谈，填写《面谈记

录表(新员工融入)》。面谈内容包含新员工入职第一天、第一周、第一个月切身感受，对综合管理部及用人部门和企业氛围的评价，并由谈话双方签字确认。《面谈记录表(新员工融入)》报xx集团及所属企业人力xx部备案；

（五）试用期内主动离职的员工做离职面谈时，需做离职原因分析，离职面谈时要

涉及新员工融入流程各项目的调查；

（六）新员工试用期内的工作考核项目要涉及工作质量和工作效率的评定，用以判

断新员工融入工作对员工的影响。

人力xx制度汇编

附件一：

新员工入职引导人职责说明书

先生/女士将于年月日正式入职，为保证其能够迅速的感受xx集团的企

业文化，尽快的融入部门团队，我部门决定委任（现职位：）为其入职引导人，引导期将从先生/女士入职之前至其试用期届满转正之后。在引导期内，我们将督促入职引导人认真履行如下职责：

一、入职之前：

（1）安排办理新员工的办公工位；

（2）安排领取新员工办公所需的电脑、电话等办公用品；

（3）安排为新员工办理网络账号、开通电话，并准备电话号码表；（4）安排准备部门人员设置结构图；（5）安排准备新员工的职位说明书。

二、入职第一天：

（1）引导新员工进入办公工位；

（2）向新员工介绍部门同事及主要办公环境；

（3）向新员工介绍复印机、传真机等办公设备的简单使用方法；（4）介绍新员工的主要岗位职责；

（5）安排新员工与部门总经理进行融入面谈；（6）安排与新员工共进午餐。

三、入职第一周：

（1）协调安排新员工的试用期主要工作目标；

（2）入职指导人与新员工进行第二次融入面谈，了解新员工感受。

四、入职第一月~第二月：

安排新员工参加部门培训或综合管理部统一组织的新员工入职培训。

五、试用期满

（1）试用期满前安排填写《转正审批表》；

（2）安排新员工与部门主管领导进行转正面谈，并填写《面谈记录表(新员工融入)》。

部门负责人签字：

年月日

（注：此责任书一式两份，入职引导人及综合管理部各一份）

附件二：

新员工入职流程进度表

附件三：

员工面谈记录(新员工融入)

面谈人员签字：日期：

11.浅谈员工职业发展管理新模式篇十一

根据以上分析，笔者简要介绍各个体系建设的关键点，在此更多关注的是企业HR的“管理-服务”角色转型和部门上级的“沟通指导”定位强化，从“互动服务”的角度说明如何建立员工“自我管理”的基础平台以及文化匹配。

一、目标引导：基于“核心业务规划”+“人才存量分析”的核心人才预测规划

企业需基于业务发展规划，思考“企业发展需要哪些人才？具备什么条件的人才？”；同时基于现有人才存量，分析“我们现在有多少这样的人才？或具有短板的潜力人才？”。结合以上两点分析，一是得到数量差距，作为下一步人才培养目标；二是得到结构差距，作为员工发展与努力的目标。

企业HR及时更新并推送这些目标信息到员工信息平台，作为目标参考。

二、路径规划：基于人才目标的“多通道”员工成长发展路径设计

根据企业发展阶段，设计员工发展通道，如图4所示，结合组织机构及核心岗位定位，一是纵向拉伸，向核心业务创新人才、高端技能服务人才倾斜，打破单一的行政晋升现状；二是横向扩展，引导“一专多能”的复合型人才培养。

三、基于“岗位胜任特征分析”的员工成长积分标准体系建设

基于核心岗位群的“岗位职责体系”、“岗位任职资格体系”、“目标服务发展定位”的岗位胜任特征分析，并转成任职岗位所必备的“应知、应会、操作实例”等标准要求，形成可操作、可量化的“员工成长积分标准”，明确每一项“成长积分项目”对应的培养途径、考核方式、考核标准和积分说明，为员工培养和干部选拔任用奠定量化基础，作为员工成长分析的基础参考模型。

企业HR组织业务骨干、核心业务管理干部，动态调整更新标准要求，及时发布给员工。

四、基于“目标短板”与“职业导师制”的培训培养体系

相比可以用语言文字图片来表达的“显性知识”来说，“隐形知识”是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉，其深植于个人的行为和经验中，是个人长期积累和创造的结果，包括直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等。其不易被转移扩散的特性要求企业需要通过培训以外的方式进行整合扩散。

如“职业导师制”，即师傅带徒弟的形式，传授相关经验和技能、工作方法等，并配套师徒“共享成长”的激励机制；借助“绩效沟通例会”平台，定期沟通指导，帮助员工掌握先进的工作方法，提高工作效率、并学习先进的工作经验。并配套“岗位轮换”、“挂职锻炼”等多种实践方式，为员工的自我发展管理提供平台。

企业HR及业务负责人等，需结合员工成长阶段，制定系统、专业的培训体系。如基于人才存量结构分析的“短板”改进型培训，基于岗位积分要求的常规性、长期性培训，对于核心岗位人才的复合型、全面提升型培训，内部讲师制，建立“企业大讲堂”等。

五、基于“员工成长计划”的考核认证机制

企业HR、职业导师协助员工开展自我分析，制定“个人成长计划”，并定期组织考核认证活动，供员工选择向企业证明自身水平的平台。

根据胜任标准，从理论、实践行为、历史绩效、卓越创新四个维度来动态评估员工的成长，根据积分项目内容区分考核形式。如应知类的知识，可通过理论考试、证书、学历、职称等方式认证；如操作类的项目，可通过现场考问讲解、面试答辩、情景模拟等形式；如经验成果类的项目，可通过证明（项目的参与、活动的组织、挂职轮岗称职记录等）、文件（撰写的具有可操作性的制度、流程文件等）、证书（荣誉证书、技能高级证书等）。以此实现员工个人与核心岗位目标要求之间差距的数量化和目标拆解化，员工在参考模型标准的指引下，循环确定下一步的成长计划，实现可持续的正向的发展，实现核心人才方向的发展集聚。

六、搭建人才“蓄水池”，建设后备人才库

企业按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，推动后备人才动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。需要遵循“有目的、有计划、有要求、有鉴定、有进出”的原则，进行重点培养、锻炼、优选。

七、“阳光公开”的竞争机制

建立与企业文化价值相匹配的长效竞争激励机制，为企业员工提供一个阳光、公开的展示平台，营造“能者上、不作为者下、不拘一格用人才”的用人文化，以“保持队伍活力、促进工作发展”，提高人岗匹配度。

八、“阳光向上”的企业文化建设

12.浅析新时期下的90后员工管理篇十二

(1) 90后员工的特点。

90后员工是续80后独生子女群体的一个更加明显的青年群体。90后青年, 他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点, 做好90后的父母基本只拥有一个孩子, 所以在生活上的物质满足、管理上的相对地迁、学习上的各种培训班、交际圈中的相关封闭、网络信息地大量接收, 以及没有固定的崇拜偶像等现实生活, 这就造就了90后们个性张扬、敢于表达;他们充满朝气、理解能力极强、爱好相对广泛。但是, 他们同时也是一个缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性……当然这里不是否定这个群体, 而是如何正确认识和理解他们, 从而真正走进他们, 溶入他们的心理, 和他们相处、沟通, 才能达到引导。

90后群体的知识面和思维能力都有较大的提升。接受新观念、新科技的能力较强, 这就使他们有了较强的创新能力。因为独生子女, 他们更希望有自己的小群体, 希望有着自己互相帮助、互相照应的小团体。对待问题敢于发表自己的意见, 更加直接地表现自己的观点和认知, 更注重自我价值的实现, 希望通过自己的努力能够得到企业的重视。

(2) 90后管理的基本策略。

了解了90后员工几个典型的特点。作为企业和职场中的管理者或人力资源工作者, 必须立足于企业或职场长期的发展需求, 积极面对并解决这些问题。

1 明确和其进行沟通, 切勿事后补充

在一些90后员工离职的理由中, 常常会出现住宿条件不好, 没有网络, 没有电视, 譬如说“食堂伙食不好”等等辞职理由, 而这些理由在70后、80后看来, 实在有些让人不可理解。更有一些90后的员工, 干脆就以“直接消失”的方式辞职——关闭自己的手机, 与用工单位彻底切断联系, 直接离开。在前段时间出现的微博最牛“辞职单”引发了众多网友的追捧, 这封写明在今年7月2日申请的辞职单中, 员工覃某在辞职理由一栏里这样写道:“厂小, 女孩少”。

招聘和吸收90后员工, 一定要在员工入职时就将其工作职责、工作范围、工作权限、工资待遇、激励考核、公司发展概况等方式尽量的沟通清楚。作为90后员工, 喜欢直接表达和清楚了解自己所处环境和工作内容。如果事后发现现状和自己想象的或所憧憬的不一致, 会立马做出离开的举措。不久前, 有网友在微博里透露了一起实习生“拒订盒饭”事件:在一次策划会上, 主任让一名实习生帮忙给大家订盒饭。结果该实习生以“我是来实习导演的, 这种事我不会做的。”为由拒绝。该微博被多次转发并引起网友跟帖“吐槽”身边的90后实习生。

其实如果在事先的沟通中明确告知其岗位职责和工作范围, 这种事情将会避免。只有换位思考站在90后的思维方式中才会更加融洽地进行沟通。不能再单纯地以“我是一颗螺丝钉, 哪里需要哪里拧”的方式简单地去理解他们, 更不能用先招进来再慢慢融合, 甚至落后、原始的管理方式注定对这帮人没有吸引力, 也就很难实现理想的员工留用。一旦了解了90后的喜好特征及单体个性后, 留住合格员工的问题并不会成为难以逾越的鸿沟。他们对相对多样化的生活和工作氛围有更多的追求。许多企业现在都以宿舍住宿较宽敞, 有热水供应, 宿舍车间有空调。伙食丰富, 有一定的娱乐设施如篮球场、电视室、网吧等等卖点来留得90后员工了。

2 知已善用, 发挥90后的最大特长

在其进入工作岗位后, 加强引导和思想交流, 要90后明白工作适应的过程和经验积累的必然性, 而不是到岗安排工作后再不闻不问。要在工作中采取工作扩大化、轮岗作业等方式令员工可以保持工作的新鲜度, 以免员工长时间重复同样的工作产生厌恶感, 同时也可以鼓励他们学习更多的知识, 培训出多技能的员工。

同时也要教育90后, 让其明白广撒网没干两天就走人, 这样对自己将来的职业选择反而会产生负面影响。新员工不论进入什么单位, 都没有人会把核心工作、关键工作交给你。人力资源专家建议“大学生要懂得在普通的岗位上发挥特长和潜质, 把自己来晋阶为一个企业关键人才, 这需要一个过程。”“现在的一些90后, 很容易跟企业说Byebye, 我们建议他们的眼光还是要放长远一些。”

3 人性化管理是留住90后的关键

现在90后员工都要求有更多的私人空间, 往往看重企业的上班时间及加班时间是否符合法规。像以前一个月就放一两天假, 每天还加班4~5 h的企业是很难吸引到90后的员工。他们跟上一代的员工观念已完全不同, 吃苦耐劳、任劳任怨程度要差些, 军事化严肃的工厂式管理对他们已根本不合适。90后除了赚钱外还需要更多的私人空间过完全属于自己的生活。他们认为赚了钱就是为了让自己活得到更好, 如果为了赚钱却没有了时间他是不愿意的。

比尔.盖茨在这方面做的非常出色, 他首先是给予员工自由和自主的充分尊重;二是平等精神, 无论职位高低所有员工在人格上的平等;三是创造优美清新的工作环境, 这些人性化的举措, 让员工创造性得到了极致发挥, 成就了比尔.盖茨的事业。张瑞敏也曾说过:“要让员工心里有企业, 企业就必须随时心里惦记着员工;要让员工爱企业, 企业就必须爱员工”。

4 制订出科学合理的激励机制

90后相对富足的家庭条件, 不能单纯以工资等方法来激励。为了吸引90后员工, 企业必须要制订出一个科学合理的激励机制, 既要有物质激励, 更要有精神激励。海尔集团采取的“发钱+发精神+发权力”的办法取得了良好的效果。对不同的部门、不同的个体采取不同的激励办法, 充分发掘了大家的创造力和积极性。只有不断地提高沟通和提高管理水平, 真正理解和清楚90后的心理, 才能真正管理好90后, 发挥好他们的聪明才智, 为职场注入新鲜血液, 让90后成为职场中坚力量, 承担起工作中的重任。企业才不会出现用人的断档, 才能真正发挥效益。

摘要：随着社会的发展, 企业用工中已进入90后时代。因为90后青年具有着明显的个性差异。如何正确了解90后的特点, 然后根据90后的特点因材管理, 正确引导, 使之真正发挥好自己的特长, 成为企业经济效益增长的新鲜血液。

关键词：90后,员工,管理

参考文献

[1]严家明, 吕国荣.赢在精细化[M].机械工业出版社.

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