我国绩效管理中的问题

我国绩效管理中的问题（精选10篇）

1.我国绩效管理中的问题 篇一

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

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我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。

关键字：绩效管理；存在问题；对策

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]

一、绩效管理的意义

由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。

二、我国企业在绩效管理中存在的问题

（一）生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让

员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么？战略目标是什么？企业关注什么？企业重视并奖励员工的何种行为？

（二）绩效考评等于绩效管理

许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

（三）忽视绩效反馈

现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。

（四）绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制

在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。

（五）绩效管理仅仅是人力资源部门的工作

有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。

二、解决问题的对策

（一）选择有相对明确衡量标准的指标

有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。

（二）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：

1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。

2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。

（三）重视绩效反馈的作用

建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对

各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（四）绩效管理必须与个人回报明确联系起来

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。

（五）绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作

员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

结论

以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：

第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系；

第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效；

第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的； 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。

本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。

注释：

（1）杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167.参考文献

（1）张涛，问新三．企业绩效评价与研究．第2版．上海：经济科学出版社，2002.（2）周浩正．企业绩效管理秘诀．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.（4）许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.（5）刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.（6）张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008.（7）杜旌.绩效考评对组织承诺和组织公民行为的影响研究[D].华中科技大学，2005.（8）武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

2.我国绩效管理中的问题 篇二

改革开放30多年以来,国家的社会、经济以及各个方面都发生了巨大变化和深远影响。在这一系列的变化过程中,政府职能正在向服务化政府转换。与此同时,我国医疗卫生体制也开始了深层次的变化,政府在大力推进医疗行业进行服务化和市场化的改革。这就意味着政府对公立医院直接资源的投入会逐步减少,公立医院需要更强的自身造血能力。就像现代化企业经营一样,医院也正在面临生存的问题。这就要求我国的公立医院必须放下传统观念,从把自己当成一个事业性部门,转变为把自己定位成需要提供服务并参与竞争的经营实体。谈到经营,就需要控制成本,进而需要提高效率。而要提高效率,就需要先能定义和度量效率,并通过制度的改变,不断引领组织向更有效率的方向发展,这就是所谓的绩效管理。

《中共中央国务院关于医药卫生体制改革的意见》对我国的医药卫生单位性质做出了明确定位。基于此,公立医院要想在激烈的市场竞争中活下去并谋求长期发展,就必然强化绩效管理, 大力推进内部管理方面的改革。可以说,绩效管理改革的成功与否直接决定着公立医院的未来走向。笔者认为,今后的公立医院,其对内更像企业管理,对外更像企业经营,进而也会有和企业一样的竞争和淘汰。

二、我国公立医院绩效管理的变迁

在我国医疗卫生体系内,绩效管理不是生来就有的。它的产生依赖于国家经济体制的改革,它的发展依赖于医疗卫生体制的变化,它的完善依赖于医院管理理论的建立。公立医院的绩效管理概念借鉴了企业绩效管理的理念,并在各个医院管理中普遍应用。后来随着整个事业单位绩效工资制度的改革,医院绩效管理逐渐受到了社会上越来越多人的关注,毕竟医患关系以及对事业单位的传统印象都是社会热点问题。

从历史上看,建国后到改革开放前,公立医院属于社会公益性机构。医院自身的运行费用由财政直接拨款并由第三方完成付费。在当时的环境下,社会整体工资和消费水平都很低,这种体制运转良好。医院的工作重点就是完成上级下达的各项任务, 勉强可以把这种任务流程归为一种绩效管理机制。改革开放后, 国务院办公厅、卫生部在1992、1997、2002、2009年相继发文要求进行医疗卫生体系的改革。

如果说以前的公立医院绩效改革还可能属于“为改而改”的状况的话,而当今的公立医院将要或者已经要面临“为生存而改”的严酷局面,这并非危言耸听。随着互联网时代的到来和生活水平的改善,会有更多的人对基础服务提出更高的要求,这意味着普通社会大众将拥有更多的话语权和更关键的“用脚投票” 的机会。基于此,更多的资本形态必将规模性进入医疗服务行业和传统体系进行竞争。同时,中国老龄化结构快速到来以及人口红利的快速减少,使得医疗行业会被外界看成是一个充满机会和竞争的但又绝对值得一试的战场。大胆一点说,医疗行业可能将是下一个资本竞争的“红海”。传统公立医院保有大量积淀的资源,但也伴随逐渐增强的竞争。

三、我国公立医院绩效管理存在的主要问题

医院绩效管理是一个系统工程,涉及业务管理、人事管理、 财务管理、运营管理等各方面的知识,管理者或者管理团队如果没有各自的特长、团队协作,则会导致不能全面评判员工的工作成果。

(一)绩效形式主义管理

医院绩效管理理论虽然相同,但是各个医院的情况不同,切忌走马观花,不进行认真调研就使用其他单位成功的管理办法。

医院绩效管理实质大于形式,简单有效,化繁为简,不是多多益善。绩效考核指标必须充分体现关键,不能混淆关键指标与日常指标的关系。

(二)绩效考核难题

医院绩效考核在各家医院都是个老大难的问题。由于其涉及到每个员工的切身利益,员工对绩效工资期望值很高,而且敏感度也很高,如果调节的不好,则会直接影响到员工的工作积极性。

1.在绩效考核工作中没有重视工作分析的重要性。在现代企业中,没有绝对的公平,甚至很难做到相对的公平,但是有一个原则就是做不到公平不代表不追求公平。这里所说的公平,是对每个人实际工作的认可和对其职业生涯的牵引,所以它并不仅仅是道德层面的要求,更是对企业发展形成巨大影响的一只无形的手。所以说,对于体系内的工作分析是十分重要的,目前公立医院还没有普遍重视这一问题,岗位职责十分模糊。但是总有一天,今日的公立医院员工也会像普通企业员工一样,在社会职工序列中有精细、合理的岗位划分。员工会更频繁的流动,而且流动完全是市场化的,不再是铁饭碗,即领导对员工的约束力也相应减弱。此时,各个岗位忙闲不均的问题,同级岗位工作量和难易程度差别大的问题,无法突出承受着巨大工作量和工作难度的岗位的问题就会浮出水面。会有更多的人有机会“用脚投票”,倒逼医院进行改变。谁改在了前面,谁就掌握了先机。

2.绩效考核结果不易度量和操作。目前公立医院考核结果非常不易度量和操作。例如,某工作岗位的考核结果可能是“:非常好”、“较好”、“一般”之类。但是并没有明确可度量、可操作的说明告诉考核人该如何区分这些考核结果。这就导致有考核权限的人能也只能根据主观去判断,考核结果的公正性依赖于考核人自身的公正性以及水平。历史经验告诉我们,“人治”不是不可以,但是“人治”的情况不如“法制”。

3.绩效考核结果没有被充分、合理利用。绩效考核是一项需要调动全院职工且消耗人力、物力的工作。但其结果却无法起到相应的作用。一般表现为三种情况:

(1)考核结果没有反馈给被考核者。在现代企业中,绩效考核和开发一样,重中之重的是闭环,即所做一切的目的是为了改进将来而绝不仅仅是评判过去。

(2)考核者不愿将考核结果反馈给被考核者。这是由于一方面考核者担心反馈会引起被考核者的不满,会影响未来的绩效工作开展;另一方面由于计算机网络技术缺陷导致考核结果本身无法令人信服。

(3)考核者不具备分析和反馈考核结果的能力。一些考核者不是专门从事绩效考核工作或者未经过培训,不能分析和利用考核结果指导被考核者以后的工作改进。

四、关于我国公立医院绩效管理的思考和建议

(一)以关键绩效指标结果考核为主

绩效管理要从实际情况出发,具有可操作性,不能流于形式。要准确确立关键指标。关键指标是通过刚性的指标算出来的,定量指标为主,通过百分制进行考核。与绩效工资相结合。

(二)以日常过程管理评价为补充

日常管理过程考核,关注过程的精细化管理考核,由于设计指标体系众多,采取奖励分与扣分相结合的办法,日常考核可以采取定性与定量考核相结合,采取千分制考核。与基本工资相结合。

(三)进行科学的工作分析

人力资源管理活动中,工作分析是绩效考核工作不可或缺的前提。但是进行这个工作时,不能一下就要求大而全、广而真。 它必须经历讨论、制定、实践、改进的多次闭环和迭代过程,才能逐步完善。而且不同医院有其自身的不同特点,不必拘泥于某些具体的方法论,而应该始终瞄准这一工作的目标,即追求公正, 不仅仅是为了道德,更是为了经营发展而必须公正。具体操作中,可以让规则的制定者到具体的工作岗位观察其日常工作行为,以及对组织实际产生的帮助。在规则制定时,应该例会并邀请所有相关组或平行组一起讨论,进行头脑风暴甚至可以互相质疑,把规则不合理的风险放在前面、放在明面。

(四)实践可操作、可监控的考核办法

在明确了各岗位工作职责后,绩效标准则确定需要完成的程度。具体工作中,所有指标的制定不能机械照搬其他组织的数据,而都应该考虑当前实际情况,逐步形成自己组织的能力基线。如果发现确实是本组织内部问题造成的差距,则应该逐步通过考核牵引较为和缓地进行提升能力。而不应该给具体业务部门一种印象,绩效考核就是要自己完成根本不能完成的工作从而故意降低了自己的收入。也不能让业务部门整天疲于为了绩效考核增加过多的额外工作量即过程性工作,这些工作都应该基于组织实际情况进行取舍和裁剪。

(五)考核体系要在工作中不断完善

3.我国政府绩效管理评估问题研究 篇三

摘 要：基于中国政府改革的不断深入和服务型政府的建设要求，政府绩效评估作为有效的政策和管理实践工具日益被重视和采纳。政府目标的多元化和政府的投入与产出无法精确量化，给政府绩效评估带来了一定困难。我国政府开展绩效评估具有重要意义，同时契合十八大对于我国公务员队伍建设的要求，但我国政府绩效评估的发展还刚刚起步，在政府绩效评估的机构、制度、程序等方面都存在许多问题，笔者主要分析绩效管理评估体系在中国实践中的现状。

关键词：政府绩效；评估；制度障碍

中图分类号：D630.1 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2015）11-0110-02

经过了三十多年的改革开放之后，中国经济得到了长足的发展，经济的发展促使了政治领域和社会领域取得了相应的成就。社会已由计划经济时代的“单位制社会”和“全能政府”社会，向和谐社会，“有限政府”和“服务型政府”转变。对于经济领域的改革有成本和收益进行评析，而对于公共部门的绩效考核，目前国内还处于探索阶段。然而迫于公众的压力以及政府自身存在以及发展的需要，现代政府需要在基于有限财政预算的基础上向公民以及社会提供高效的服务，提高政府本身的管理绩效的同时，提高整个政府的组织绩效，因此，政府绩效评估作为一种有效评估政府行为及结果的重要管理工具，日益在公共行政范畴内受到了广泛地关注。自2006年1月，中共中央组织部领导干部考试与测评中心启动中澳合作平衡计分卡中国化模式研究与推广项目，黑龙江省海林市代表政府部门参与了该项目的试点工作。在多方的共同努力下，海林市设计了整套平衡计分卡体系、平衡计分卡、指标卡、行动方案和绩效考核量表，并且自一把手到中基层干部以及基层公务员都量身设计量表对其进行考核，这是政府绩效评估改革的一大创新性的尝试[1]，这是我国的首次对于政府绩效考核的实证落实，为了进一步完善我国的政府绩效考评体系，关键在于建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍的要求。

一、政府绩效管理评估的历史追溯

政府的绩效评估的学术研究可以追溯到1910年，首次由库克在一份题为《学院与工业效率》的文章中提出了如何来测量大学当中的工作效率。而二战之时，政府绩效评估正式在美国得以实践。克拉伦斯·雷得累和赫伯特·西蒙在著作《市政工作衡量》当中，提出了评估的五个方面的内容（需求，结果，成本，努力，业绩），同时将后三项合并作为对行政效率的测量[2]。而公共组织评估起始于20世纪60年代，首先在美国得以应用，而到了20世纪70年代，运用管理手段对公共组织进行评估则一度成为高潮，比如美国尼克松政府和英国撒切尔政府都一定程度上运用了这一技术。在经历过持续的行政改革之后，美国在克林顿时期取得了较大成果，于1978年制定《文官改革法》，新一轮的政府改革的开始；然而1993年《政府绩效与结果法》的颁布，进一步表明了政府公共部门的绩效管理往规范化与法制化的大方向有序地推进。到了70年代末，撒切尔夫人上台之后进行的新自由主义政府改革，推行国有企业私有化，开展政府部门和私有部门的竞争机制，注重服务质量，限制公会力量，通过一系列的行政改革，从而确立了英国的公共部门的政府绩效管理制度[3]。90年代之后新公共管理运动兴起，研究者关注的焦点转向了能否让“顾客”满意，服务质量则变得更为重要，在西方行政管理实践中，“效率至上”的原则渐渐被注重服务质量所取代，因此公共服务更关注质量水平以及所产生的效益。绩效主义发展至此，已经被西方各国接受，因此其方法及过程更加规范化，同时也逐渐建立起来了系统的评估体系，同时逐渐由模糊的定性转向了定性与定量相结合，政府绩效有了显著地提升，不仅仅是美国和英国这两个广泛应用政府绩效评估的两个国家，澳大利亚、法国等国家都相继将政府绩效评估作为了行政改革非常重要的一部分，建立了十分完整的科学评估体系，以至于西方学者惊呼“评估国”正在出现。一位专栏作家也对此感叹到：“我们已经生活在这样一个时代：理性思辨（reasoning）不再受尊崇，信服（conviction）才是一切。”

在我国，政府绩效评估也日益受到了重视，《中国政府绩效评估研究》课题组提出了一个较为系统的政府绩效评估体系，它将绩效考核的内容分为3个大类，即职能、影响和潜力指标，共由33项指标构成[4]。唐任伍则更为重视测度指标的选择，并参照IMD（瑞士国际管理发展学院）的测度原理，设计了专门针对提高我国省级政府工作效率的体系，其内容涉及居民福利，政府公共服务的提供等[5]。然而，中国的政府绩效测评仍然是起步状态，仍需大量的工作去完善。

二、政绩评估中的现实价值

（一）实现政府运转优化

中国政府绩效评估不仅仅可以评估政府的管理绩效以及组织绩效，与此同时能够及时监测政府的工作状态，优化政府的内部管理，中国政府绩效管理评估不仅可以评估政府的管理绩效，同时利于监测政府的工作状态，有利于改进政府的内部管理，预测政府工作的发展趋势[6]。中国政府绩效管理评估的作用表现在：首先，政府绩效评估是推进我国政治体制改革的重要环节。改革开放以来，市场领域的建设的前进了很多，但还存在许多问题，比如社会的公平、公正，政务公开、公共决策中的民主机制等等，在进一步深化改革过程中，必须对政府效益进行评价。同时党的十八大对于公务员以德为先，注重实绩的要求，而政府绩效评估能够有效对于公务员执政办公的行为进行管理、激励与矫正，更充分说明了政府的绩效管理评估的重要性。

（二）提高政绩，实现科学管理

政府绩效评估能够有效提高政府绩效，减少决策的失误和错位，制定出科学的管理目标。同时在实施行政工作时，绩效评估为工作中的反馈和修正提供了信息支持。由于政府本身信息采集较为困难和信息不对称性，许多政策和社会自由的配置大都是根据部门利益偏好的考虑做出来的：当领导人在决定增加预算时，以追求部门利益而损失了公众利益；尤其表现在当削减预算时，盲目削减，导致大量“烂尾”项目和工程的存在，导致政府权威的流失，而政府绩效评估则能够较好地规避这一问题。政府绩效评估有利于在组织内部形成追求绩效的意识，从而提高政府内部的管理绩效，进而提升整个政府的绩效。

（三）提高政府威信

政府绩效评估可以有效维护政府信誉，提高政府形象。政府绩效评估能够向公民和社会展示政府的工作成果与状况，是公众力量制约政府的有效方式。由于政府所提供的公共产品具有垄断性，政府没有竞争意识，服务质量低，许多涉及到公民利益的信息也并没有得到有效公开，政府的工作很多都是“暗箱操作”。而政府绩效评估将政府的工作状况、财政预算暴露在了阳光之下，能促使政府规范自身行为的同时，获得公民的支持与信任。而另一方面，政府绩效评估不仅是展示政府工作成果，它也将政府在一段时期内的不足暴露了出来，但这不一定会损害政府形象，政府受到来自于民意方面的压力对不足之处进行改革，反而能树立更好的政府形象。

三、政府绩效管理考评体系的完善

虽然政府绩效评估对政府产生正向效应，但我国政府绩效评估发展时间较短，未形成完善的中国政府绩效管理考评体系。

（一）中国政府目前绩效评估指标体系不健全

现有的资料表明，中国政府绩效评估体系的目标维度主要有“3E”（efficiency， effectiveness ，economy）和“政治—经济—社会”三维逻辑框架[7]，“综合指标—分类指标—单项指标”逻辑框架[8]，然而随着社会的发展，我国政府绩效评估的目标仅仅围绕3E已不能满足社会的需求，与此同时，出于目标管理的痼疾和指标体系的不健全，地方政府往往存在目标之外的事项置之不理的问题，而指标体系不健全则更导致政府绩效评估结果不全面。且我国政府绩效评估指标设置陈旧，未能与我国现状完全契合，且导致地方政府“对公式现象”一直未能得到有效解决。

（二）政府绩效评估具有垄断性和封闭性

由于政府部门存在垄断，目标复杂性，以及产出的无形产品，产出的中间性，最终商品的非商品性和生产过程的劳动密集性，生产技术的不确定性，政府活动要求政府与公民之间的互动[9]等等导致政府绩效评估困难，从另一方面来说，即使要求公民参与政府绩效评估，但由于我国公民素质较低，公民参与限度是制约公众评议政府的重要因素。正如詹姆斯·威尔逊所言“要度量一个机关的输出量常常是困难的——实际上，即使是只对什么是国家部门的输出做一番设想都足以令人头昏脑涨”[10]。同时，国家关于信息公开事务方面尚未存在制度漏洞，典型的“三公”消费数据，政府绩效考核的模糊化处理影响了政府的威权形象，政府在公民心中的权威受到弱化，不利于公共政策的进一步推行。

（三）缺乏定量分析

中国的政府绩效评估，目前主流是定性分析，定量分析不足，缺乏的足够的数据的支撑。目前的关于中国政府绩效评估主流的分析仍是简单的指标体系建设，简单的考核，缺乏具体的量化和测算[11]。主要是书面化的指标体系的现实测量，大量的主观判断，没有足够的具体的数据测算和演变，缺乏足够的支撑。定性化的测量容易导致绩效管理程序的非规范性和非制度化运作，容易产生腐败和“设租”行为，违背了绩效管理评估的初衷，不利于政府的服务型转变和社会管理创新的实现。

总之，中国的绩效管理评估之路道路曲折，现实的大量的制度，流程，观念的羁绊影响了其发展和进步，但中国政府的改革信息，十八大释放的关于建设优良的素质过硬的公务员队伍来看，政府有决心和毅力来实现中国政府绩效管理评估的加速前进。

参考文献：

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〔2〕[美]艾伦·希克.通向计划规划预算之路：预算改革的阶段[M].彭和平等：前揭书，249.

〔3〕蒋嵘涛，熊少虎.基于平衡计分卡的政府绩效管理[J].“建设服务型政府的理论与实践”研讨会暨中国行政管理学会2008年年会论文集.2008.81-86.

〔4〕桑助来，张平平.政府绩效评估体系浮出水平[J].瞭望，2004（29）：24

〔5〕唐任伍，唐天伟.政府效率的特殊性及其测度指标的选择[J].北京师范大学学报，2004（2）：100-106.

〔6〕盛明科.地方政府绩效评估指标体系构建及其应用研究[D].湘潭：湘潭大学，2005.17-19.

〔7〕臧乃康.政府绩效评估及其系统分析[J].江苏社会科学，2004（2）：141.

〔8〕彭国甫.地方政府公共事业管理绩效评价研究[M].长沙：湖南人民出版社，2004.172.

〔9〕张国庆.公共行政学[M].北京：北京大学出版社，2007.330-331.

〔10〕[美]R.J.斯提尔曼.公共行政学[M].北京：中国社会科学出版社，1998.143.

〔11〕崔寿君，惠婷.政府投资项目社会效果评价方法研究[J].长春大学学报，2011，21（11）：27-29.

4.我国绩效管理中的问题 篇四

随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，随着平衡计分卡思想的普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近。

由于企业引进平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外，由于和平衡计分卡结合，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视，平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来，通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节，不但推动了企业运营向深入和良性发展，更为人的成长提供了有效的支撑。

虽然如此，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。总结下来，笔者认为以下三个基本问题值得关注：

什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起；

什么是绩效管理？绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值；

绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键；

第一个问题：什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起； 绩效管理管的到底是什么？是员工的行为、态度？是管理者对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。

「案例1」某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。

但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据？

思来想去，老板还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。

在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容，为了程序公平，设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

可想而知，员工对这个考核非常不认同，怨言一片。

那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。

实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为，而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，是员工职责履行为组织创造价值的结果，而不是笼统的界定，就像案例1里的企业那样。

因此，我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

笔者认为，绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确组织目标，绩效无从谈起。

绩效管理是什么？

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成五大环节，分别是：

1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。

第一环节，组织梳理，在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？

不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工，如果管理汇报关系混乱，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

如果不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么流于形式将只剩下一个时间问题。

这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作，却得不到老板的支持？为什么每次和老板汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

归根结底，原因只有一个，就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。

第三个环节，绩效指标梳理。前面两步完成了，这一步就简单多了，就是根据与战略的相关程度选取考核指标，基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成每个人的业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导，是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但实际中，几乎大部分企业都忽视了这个环节，把考核和实际工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实，所谓绩效管理，就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。相反，如果有效结合，能帮助管理者解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

第五个环节，绩效面谈。现在大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为标志，而是以绩效面谈，双方进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。但是，很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，管理者不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

其次，管理者认为面谈只是走形式，没有什么必要，很多工作平时就已经沟通过了，无需再多此一举；

第三，很多管理者为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。基于这几个原因，笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈，没有按照要求的步骤程序和技巧去谈，那么，你肯定没有收获，但是，如果按照要求去做了，笔者以自己10年研究和实践的经验告诉各位读者，它真的有效。举两个个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理负面心态，考虑什么问题都是负面，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。

第三个问题： 绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键

「案例3」C企业所有中高层干部都在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。老板针对这个文发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？请你说明一下。”

赵经理说：“大家都知道，绩效考核并不是我们一个部门的事情，主要责任人是各个部门的经理，如果部门经理不重视，我们光催不管用。”

“又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次明确，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，三天内全部完成，下去做吧，散会。”

赵经理一头雾水地回到办公室。

绩效管理到底是谁的事？是人事部的责任吗？绩效管理做不好，只拿人事部问责就能解决问题吗？显然不能。

要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，什么是绩效？什么是绩效管理？根据前述，我们知道，所谓绩效，就是员工职责与组织目标结合的部分，所谓绩效管理，管理者和员工通过对话的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，系统化的互动过程。

明白了这两个基本点，我们再来谈绩效到底是谁的事，就更加清楚了。

笔者的观点，绩效管理者是企业所有员工的事。

首先，从老板来看，绩效管理是落实战略目标，引导企业运营的工作，那么，绩效管理首先是老板的事情，老板要参与战略目标的讨论和确定，参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。

其次，从直线管理者来说，绩效管理是帮助管理者分解公司目标，指导员工成长的工具，那么绩效当然是各级管理者的事。管理者要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标，为员工规划未来的工作计划。同时，为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，管理者要对员工进行绩效辅导，考核结束后，还要对员工进行绩效考核，这是各

级管理者的责任，人力资源部无法代替。

第三，从人力资源部来说，人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者，人力资源部要对整体体系的执行和持续更新负责，要深入到直线部门，了解他们在推行过程中遇到的困难，为他们提供工具和方法，当体系推行过程，出现了障碍，需要支持的时候，人力资源部需要寻求老板的支持。

第四，从员工角度讲，员工是绩效的主人，员工绩效完成的好坏，对个人职业发展和经济收益密切攸关，因此，员工当然要关心绩效考核，一方面，努力学习公司绩效管理的导向，一方面深刻理解考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为。

5.我国绩效管理中的问题 篇五

摘要随着全球化的速度日益加快知识经济时代的到来，有关员工生理与心理的问题日益突出。如：员工的工作压力大、对企业的归属感不强、工作效率低下、自杀的现象时有发生。深究其原因，很多都是因为在企业中不能获得所需的尊重及关心。因此，企业要想具有更高的竞争力，管理者不但需要具备科学的经营理念、理性的思维方式，更要注重运用情感管理。文章阐述了情感管理的概念和重要性，归纳了影响员工情感的主要因素，结合这些因素对我国企业情感管理的存在的一些问题进行分析，并提出了一些情感管理建议。关键词情感管理；企业；对策

情感是态度这一整体中的一部分，他与态度中的内向感觉、意向具有协调一致性，是态度在生理上一种较复杂而又稳定的生理评价和体验。情感伴随着员工工作的整个过程，情感虽个体的突显，却往往影响着群体利益、工作的轻重缓急、实施效果等。随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来，人们越来越重视企业管理中的情绪管理。2010 年我国深圳富士康接二连三的发生了“连跳”事件，一个接一个用自杀的方式了却自己年轻的生命，从这起事件可以看出，富士康向来精于一种精耕细作，将制造优势发挥到极致，但是富士康这种针对制造和劳动密集型产业非常有效的“无机式管理”模式，在新社会机制下已经开始失效，富士康在管理制度上仍然有可以改进的地方，在员工关怀方面必须有所改变。因此，我国企业要想具有更高的竞争力，应该从理解员工、尊重员工、爱护员工方面对公司作出相应的决策。情感管理的概述

1.1情感管理的定义

情感管理随着人和社会的发展有其复杂性、多样性。随着人们个性的自我解放意识的日益膨胀, 精神和情感方面的需求在人们的心目中占据的地位越来越重要。每个人都有着丰富的情感体验和需求 , 一个团结向上的企业是由所有员工以情感作为纽带而形成的集体。情感管理就是管理者通过尊重员工、关注员工、与员工积极沟通，体察“民情”的方式，使员工将所服务的企业视作自己的家而与企业共存的一种人性管理或人本管理。情感管理强调以人为本，充分尊重人的情感需要，突出人在企业管理中的文体地位，体现人的自尊和全面发展的要求，重视员工参与管理的作用，增强员工以企业为家的认同感、责任感和主人翁意识，致力于培植企业的亲和力。

1.2 情感管理的地位

在企业中高层管理者要注重以人为中心，因为人是重中之重，是构成管理企业活动的主体。“得人才者，得天下”，对于一个企业来说更是这样。从“企”这个字就能看出人的重要性，没有“人”，就变成了“止”。而在某个角度上意味着如果企业不再把人放在首位考虑，而是过分的追求利益最大化，那么企业将不可能长久而健康的生存下去。、没有情感参与的工作往往枯燥乏味，消极情感降低工作效率，影响群体团结。加强员工的情感培养和管理，可以使消极情感转变为积极情感，员工对企业产生亲和力，促进企业稳定、和谐发展。同时，良好的文化积淀和情感升华，也可以充分挖掘企业中具有无限潜力的“人才”。2我国情感管理现状分析

尽管情感管理具有多种积极作用,但是在我国现实的企业管理中,由于多方面的原因,使得这一管理体系还未得到很好的推广,企业在情感管理方面的实践具有诸多缺陷。企业对员工进行情感管理，应深入分析影响员工情感的因素，从而找到问题的根结，开展科学管理，科学培养。根据笔者探讨和归纳，员工对企业的情感变化受物质（薪酬）需求、工作环境、工作激励沟通、自我价值评价、原始文化等六个主要因素影响，结合我国企业进行了简单分析：

2.1 认识情感管理的片面性

很多管理者片面地认为情感管理就是弹性时间、一团和气、有人情味的管理,甚至还存在过 分重视员工心理状态和精神需求的现象, 导致员工工作作风懒散与懈怠,认为工作就是看几 张报纸、喝茶,忽略了组织的主要工作,扭曲了情感管理的本质,走入“以偏概全”的误区。企业管理者与员工之间缺少足够的交流沟通,大多数的管理者认为自己的沟通技能没有问题, 对于企业日常运作过程中出现的问题没有进行调查,并和有关的人员进行沟通,就采取相应的措施, 导致上下级之间沟通通道堵塞, 上情无法下达, 下情无法上传。

2.2 员工的基本需求的忽视

随着生活水平的提高，消费观念的攀升，人们对物质的要求越来越高，员工对企业所给予的报酬在逐年升高目前，我国集团大部分员工都具有比较稳定的收入，基本都能保证日常生活需求，部分员工不仅拥有了住房，还拥有私家车等资产。但是，由于各种原因，存在个别员工没有得到及时的职称晋级，与同龄员工存在一定收入差距；部分员工工作地点和住所距离较远，交通费、通讯费等费用偏高现象。

清馨、明亮的办公室使人心情舒畅，精力饱满。自由、真诚和平等的工作氛围，使每个员工对集体有认同感，能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力。反之，嘈杂，缺乏信任，互相推诿的工作环境，会降低工作效率，减少创新能力，影响工作结果。受工作环境影响，也出现了：部分员工对生产环境不满，工作积极性不高；长期接触或工作习惯不得当，部分员工身体健康状况下降，出现颈椎病，慢性咽炎等病症；个别员工没有得到及时的学习培训，业务能力不足等现象。

2.3 及时鼓励

美国哈佛大学管理学院曾对人力资本的能动性做了专题研究，结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥 20—30%，而得到激励则可以发挥到 80—90%。恰当的激励对提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的角度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。目前，化工集团各级单位、各级领域，都制定了相应的激励制度、机制。通过丰富多彩的形式激励员工，调动员工的进取心和积极性。如：通过网络、橱窗、标语等多种形式对先进单位或个人进行宣传、表扬，对违章行为进行通告、处分。举办劳动竞赛、技术比武、知识竞赛、业务培训等活动。

2.4 员工内部因素

员工进入企业，从最初的新鲜感和挑战刺激，渐渐进入工作常态化，员工一方面对企业会日久生情，产生依赖，另一方面会或多或少出现一些倦怠心理。当员工对自己的个人价值评价与现实中取得的工作成绩不相符时，就会产生心理上较大的落差，严重者，会出现辞职、犯罪等极端行为。我国集团学历相对偏高的员工占绝大比例，他们强调以自己的知识和兴趣为向导，对自我价值有一定的独立评价，如果在此期间没有一定的发展，员工会出现工作进取心和创造能力下降，员工间关系可能会变得紧张复杂，甚至出现人才流失等问题。因此我们要将大力度做好职员的情感疏导，让他们建立正确的自我评价。企业情感管理建议

员工对企业的情感因素很多，社会的差异性，进化性和信息性，对企业员工情感管理提出了许多复杂问题和更高的要求。根据上述员工情感因素与化工集团现状分析，本文对如何进行化工集团员工的情感管理，减少员工的消极情绪提出了以下几点建议：

3.1 全面了解员工

鼓励沟通, 建立多种沟通渠道。人的思想、感情、工作都需要沟通。沟通得好, 就会消除误会、解除矛盾, 沟通得不好, 就可能导致误会, 加深矛盾。显然, 沟通在情感管理中占有相当重要的地位, 管理者必须鼓励沟通, 建立多种沟通渠道。建立这种渠道最重要的是尊重信任员工, 关注员工情感。一般说来, 人在感受到尊重信赖的时候, 就会产生快乐和满足的感觉。一个真正尊重信赖别人的人,一定也会得到大多数人同样的信赖。因为, 人是有感情的动物, 几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。管理者如果对员工充满信任, 不妨把它适当地表达出来, 把这种积极感受传递给员工, 让员工能够真正感受得到。管理者应综合运用多种方式方法来表达对员工的信任和关心, 实实在在地帮助他们解决问题。如对员工在思想上给与帮助、答疑解惑, 业务上给予指导锻炼, 多方面了解他们所想、所需。而且, 管理者不仅要在工作中关心下属, 还应该关心他的家庭与生活, 以减轻他的家庭负担, 促使他更好地投入到工作中, 使他们产生工作的舒心感、安全感, 多方面调动他们的工作积极性。

3.2 重视员工的需要

企业情感管理工作不能忽视公平环境的创造，同时，要尽可能消除员工因企业欠公开、透明而产生的不公平错觉。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性，培养领袖气质。与此同时我们还要重视工作环境的改善。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。硬环境是企业生存实实在在需要的，比较容易理解和实现。而软环境则比较虚化，往往是没有实型实体的。比如：为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，每天组织员工做操，中午为员工供应一顿丰富的午餐；经常检查各种安全设施，测量环境污染、噪声等，所有这些措施，都可为公司的稳定发展起到侧面推动作用。

3.3 采用多种激励机制

职场专家认为，从薪酬绩效激励、机会激励、培训激励、情感激励等几个方面。通过对人的有效激励来充分调动人的主动性、积极性、创造性，最大限度地挖掘人的潜能，追求人的全面发展，更好地实现个人目标和组织目标。值得注意的是，随着物质需求的不断提高，即便工资上涨也不会让员工感到由衷的高兴，单纯的物质奖励已无法满足员工心灵的需求。同样，再严厉的管理手段，惩罚制度，如果没有得到个体的真正认知，也‘罚’不出成绩，质量事故仍会天天有，工作激烈还需要结合公司实际情况持续改进和完善。结束语

6.我国绩效管理中的问题 篇六

摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

关键词：绩效，绩效管理，绩效考核

一、绩效考核的相关概念

1.1什么是绩效评估?

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2绩效评估的目的是什么?

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

2、组织对员工的绩效考评的反馈;

3、对员工和团队对组织的`贡献进行评估;

4、对员工的薪酬决策提供依据;

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;

6、了解员工和团队的培训和教育的需要;

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

1.3考评的原则

1、一致性2、客观性3、公平性4、公开性

1.4绩效考核的一般程序如下：

(1)人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

(2)员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

(3)直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

(4)业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

(5)由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

(6)季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

(7)员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核

7.我国绩效管理中的问题 篇七

关键词：国有企业,绩效管理,人力资源管理

国有企业作为推动我国经济增长的重要支柱, 对于我国现代化、工业化建设发挥着不可替代的作用。由于受到种种历史原因的影响, 国有企业在人力资源管理方面存在较多的问题, 想要在激烈的竞争中实现突破和发展, 就必须重视人力资源管理, 而绩效管理作为人力资源管理体系中一个至关重要的环节更是重中之重, 良好的绩效管理不仅能够帮助企业获取更多企业发展所需的人才, 还可以促进人力资源的增值, 提升企业核心竞争力。因此, 分析当前国有企业绩效管理存在的问题及改进对策具有重要意义。

一、国有企业绩效管理现状和存在的问题

我国国有企业在绩效管理体系的建设和发展方面都作了一些有益的探索和实践, 在绩效管理理念和具体实践上都有了长足的进步, 但目前, 绩效管理体系建设仍旧是我国国企的一个管理难题, 仍然存在许多亟待解决的问题。

(一) 绩效管理的意义不明确。

部分国有企业的领导没有认清绩效管理的意义, 重视程度不够, 认为绩效管理只是人力资源部门的事, 与己无关, 对工作中员工的绩效考核工作不重视, 完全把考核当作差事来应付完成, 导致公司各部门的绩效考核通常也是流于形式, 纯粹为了考核而考核, 失去了绩效考核的意义。同时现有国企往往不是把绩效管理的重心放在改进员工工作能力, 激发员工潜能, 提升企业竞争力, 而将其单纯作为企业发放工资, 奖金, 晋升、辞退员工等决策的依据, 而忽略了绩效管理最终目的:实现员工绩效改进和提升企业竞争力。

(二) 误将绩效管理等同于绩效考核。

绩效管理是一项完整的系统性工作, 计划、实施、考核、反馈环环相扣, 循环发展。而在现实工作中, 企业并没有将此四个环节紧密地联系起来, 大多数国企将绩效考核等同于绩效管理, 忽略绩效计划, 绩效反馈激励机制缺失, 没有绩效实施过程的控制和督导, 只关注结果而不问过程, 陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。

(三) 绩效考核指标设计及考核方式不合理。

考核指标与战略脱节, 缺乏针对性;没进行详细工作分析, 没按岗位职责进行设置;考核以定性考核为主, 定量考核不足, 考核指标空心化, 指标完成情况没有清晰的评价标准, 模糊难以准确量化评价员工;考核不透明, 不客观, 考核方法不科学, 最终导致考核重形式走过场, 为考核而考核, 公平性难以保证, 仍然是以领导个人好恶主观决定考核结果。

(四) 绩效管理沟通及反馈机制缺失。

绩效管理是员工和管理者进行双向沟通的一个过程, 但目前多数国企绩效管理沟通及反馈机制缺失, 依旧采用传统的管理风格, 独裁决策, 只是行使领导意志, 这造成国企绩效管理考核者与被考核者沟通不到位, 缺乏日常有效的绩效指导与反馈, 只注重考核结果而不注重考核过程, 导致员工不知道自己工作做得如何, 应该从哪个方面努力, 领导也不指出员工在工作中的不足, 其结果就是绩效考核为了考核而考核, 绩效管理水平止步不前, 员工绩效得不到改善, 企业整体竞争力得不到提升。

二、国有企业绩效管理解决对策

(一) 加强绩效管理的培训及宣传工作。

开展有关绩效管理的培训与宣传, 引导企业领导转变观念, 认识到绩效管理决非只是人力资源部门的工作, 而是一个综合的系统管理问题, 需要各部门的共同配合参与。同时意识到绩效管理的重要性, 大力支持并积极推行绩效管理, 推动各部门积极参与执行公司的绩效管理工作;引导员工认识到绩效管理工作的重要性和必要性, 改变员工对绩效管理的态度, 接受和认可绩效管理, 使员工明白考核不是目的, 而是促使员工发展、改善员工绩效的手段, 是为了实现员工与企业利益双赢的机制;与此同时建立浓厚的企业绩效考核管理文化氛围, 保障企业绩效管理工作落实到实处。

(二) 强化与员工的沟通, 建立绩效沟通反馈机制。

在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 特别是在绩效考核阶段。为了达到“提升绩效”的目的, 应建立“绩效结果反馈面谈”及“绩效申述”机制, 搭建“时时沟通”和“双向沟通”平台, 增强交流与协作, 进一步查找管理短板, 分析存在原因, 消除因绩效考核造成的误会, 实现员工绩效改进和企业绩效全面提升的目的。

(三) 正确认识绩效考核与绩效管理。

绩效管理是一个全面的过程, 其内容应该包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等诸多环节, 绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业应重视绩效管理的各个环节, 不能只关注结果而不问过程, 只有将绩效管理各个环节落实到位, 才能保证绩效管理的有效实施。

(四) 建立科学的绩效考核体系。

国企应该以战略为导向, 岗位分析为基础, 结合企业业务流程, 建立科学的绩效考核体系。完整的考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。员工绩效是基础;部门绩效次之;整体绩效为终极绩效, 这三个层次紧密联系在一起, 做到整体与局部的统一。另外考核指标的选取应从公司战略和岗位职责的角度进行设置, 注意定量指标与定性指标相结合, 两类指标的相对平衡是企业绩效考核指标设置的关键, 定性指标过多则容易使考核结果失去公平性, 定量指标过多则容易使人们陷入为考核而考核的误区。所以企业在设置考核指标时, 注意量化标准的设置, 应尽可能以可量化的、可实际观察并测量的指标为主, 以弥补设计指标中定性指标过多的缺陷。同时应注意保持考核指标的灵活性, 在保持考核指标稳定性的同时, 应根据员工职责的变化随时进行调整, 以保证考核体系的适用性。

三、结语

综上所述, 面对着经济全球化和激烈市场竞争的经济大环境, 国有企业必须重视绩效管理, 提高对绩效管理系统性的认识, 通过加强绩效管理的培训宣传, 制定科学的绩效考核体系, 建立健全绩效沟通反馈机制等一系列手段, 从而有效地激发员工的参与意识, 充分发挥绩效考核的激励作用, 不断提高国有企业绩效管理水平, 提升员工绩效, 增强企业竞争力, 从而使国有企业在激烈的市场竞争力中立于不败之地。

参考文献

[1] .李庆.浅析企业绩效管理的误区及其完善对策[J].现代商业, 2012 (17) :87~88

[2] .王芳, 罗学东.浅议当前国有企业绩效管理的完善[J].企业研究 (理论版) , 2012 (11) :146~147

[3] .易继荣.企业绩效管理存在的问题及应对措施[J].人才资源开发, 2012 (70) :79~80

[4] .奚维琴.国有企业绩效管理设计的新思路[J].商情, 2012 (39)

8.我国绩效管理中的问题 篇八

关键词：绩效管理；绩效考核；绩效评价

中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0074-02

绩效管理是企业人力资源管理制度系统中的一个重要组成部分，是组织、团体和个人就各自可以实现的绩效目标达成共识，并通过信息沟通与绩效提高使绩效目标尽可能实现的一系列活动。绩效管理目的在于建立一种绩效文化，使每一个人都担当起改进业绩、提高技能和贡献的责任。绩效管理体系也应成为组织和员工分享绩效期望的一种方法，组织期望员工做什么，员工也希望组织如何对待他们，绩效管理只有在改进组织与员工的关系、保证持续对话的基础上才可以起到融合个人和组织的作用，才能促进组织经营战略的实现。

一、绩效与绩效管理

（一）绩效

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和整个组织的绩效两个方面[1]。通常是指员工在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩通常是指我们的工作结果，工作能力和工作态度的行为。

（二）绩效管理

绩效管理则是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。主要包括计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。

（三）绩效管理在人力资源管理中作用

绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义。有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。有助于保证员工的行为和企业目标的一致。企业绩效的有赖于员工的努力工作，员工的行为与企业目标一致的一个重要途径是借助绩效管理。有助于提高员工对企业的满意度。马斯洛的需求层次理论表明，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理可以从具有尊重和自我实现满足员工的需要，从而有助于提高员工的满意度。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理，绩效管理可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学性和合理性。

二、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理机制混乱

在我国一些企业存在着部门职责不清，导致管理者职责不明确，会出现一些传达命令不一致的情况；其次会产生分帮结派的现象，造成任人唯亲，奖罚不分明，从而影响了公司的管理和发展，打击了普通员工的工作热情和积极性，这势必造成该企业绩效管理方面管理机制的混乱。

（二）绩效指标单一

绩效考核制度的欠缺是绩效考核的一个重要问题，也就是选择和确立什么样的绩效指标的问题。我国一些企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。根据指标的完成情况指定绩效指标，不仅降低了员工的积极性，也使员工感到无所适从。同时采用单一的、简单的标准，这样的标准太过模糊，最后就变成千篇一律的结果，考虑不到人才的差异。

（三）绩效考核失衡

在我国企业的长期的绩效考核制度中，最不能让员工接受的是绩效考核不公平。缺乏公平的绩效考核容易让员工心里产生逆反的心理，影响员工对工作、对同事的心情，同时也对上级领导安排的工作任务产生抵触心理。失衡的绩效考核不仅仅影响员工的职业成长，也大大制约着企业的长远发展。

（四）绩效考核没有明确的指标

在我国大部分企业中，普遍存在这样一种现象，绩效考核简单的是为了考核而考核，目的是为了发放员工的工资和奖励，没有充分发挥绩效考核的作用；还有一种现象就是，企业频繁的更换考核的标准，这就造成了员工没有明确、具体的薪资待遇。有效的绩效指标应包括员工的全部工作内容，明确具体的考核指标的主体，同时也应具有差异性和可变性，根据不同的工作任务，在不同的绩效周期做出相应的变化[2]。

（五）绩效管理的认识偏差

在我国企业的长期的绩效管理制度中，部分企业绩效考核是为了发工资和奖励。没有充分认识到绩效考核的作用，在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金的分配，不可否认，这是绩效管理的一个重要的作用，但绝不是唯一的作用。绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，同时也是企业在管理方面的一个重要的工具。要充分认识绩效管理在企业中的作用，更好的发挥绩效管理在人力资源管理中的作用。

三、完善我国企业绩效管理的对策

（一）加强企业绩效管理体系建设

绩效管理能把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工个人的绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织战略目标，通过绩效管理，可以对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖惩以激励员工。其评价结果是企业进行薪酬管理、做出晋升决策以及保留或解雇员工的决定等重要的人力资源管理决策的重要依据，这是绩效管理的目的，在绩效管理中，同时也可以发现员工的不足，在此基础上有针对地进行改进和培训，从而提高员工的素质，以达到提高绩效管理的目的。

（二）要提高员工对绩效管理的认识

员工首先必须思想上认识到，绩效考核只是绩效管理中的一部分，企业利用绩效考核来管理员工的奖金、分红，这只是绩效管理的一个小方面，而绩效管理发挥的更大的作用是，应该是将企业全部工作纳入到一个科学的人力资源管理系统中，通过对员工各个方面指标的综合评价，不仅可以决定员工的奖励和晋升，还能更好地激发员工创造性和主动性。同时，绩效管理也不能只是简单的考核和发奖金，企业还必须有专门的培训人员，对员工进行考察、培训，再结合企业的具体情况，制定出适合企业自己的绩效考核标准，同时也应具有差异性和可变性，根据不同的工作任务，在不同的绩效周期做出相应的变化，做到合理有效。

（三）绩效考核标准应标准化与客观化

根据不同的工作任务，要制定出切实可行的考核标准，考核标准要根据本单位、本部门，做出具体、特殊规划，不同员工考核标准应该是不同的。如销售人员考标准就是销售业绩，生产人员考核标准就是生产产品的质量、数量和出席率。制定出科学合理的绩效考核标准，要明确每个人的绩效考核指标，管理者要制定出每个员工的考核指标，确立工作任务，使绩效考核的指标与企业的战略相统一，也要让绩效的考核标准深入到员工内心深处，使绩效考核落实到每个岗位。还有些工作不能靠绩效来衡量，这就要求在考核中，灵活的运用绩效，以达到公平。绩效考核标准制定后，也要将整个绩效考核升级为企业文化，企业可以利用各种方式宣传，让员工了解到企业文化，将企业文化渗透到员工的工作理念当中，让员工在工作中以绩效考核的各项指标要求自己。

（四）重视绩效考核结果的反馈

绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果。绩效考核反馈可以最大程度的降低员工不公平的心里，让心理得到释放，通过对员工反馈信息做调查和研究，分析可以掌握员工的真实想法与意图，可以直接帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略。因此，企业管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其重要作用。

（五）绩效考核中管理的对象要明确

在考核中，企业中的员工从管理者到普通职员，都是绩效考核的主体。由于企业中岗位的复杂性，不能凭借一个人的观察和评价对员工做出全面的绩效考核。同时在考核前，应对考核主体进行培训。企业的绩效考核的主体是从管理者到员工，是一个传导整体。而且，考核对象应该是有个体、也有整体，个体的考察能提高工作积极性，提高企业经济效益，但是单纯个人利益提高，并不等于企业整体的发展。各部门的整体、各部门相互间合作，都是绩效考核的对象。这样才能利于企业整体管理水平的提高，创造集体效益的提升。

（六）考核周期应该固定、明确、有针对性

绩效考核周期也叫绩效考核期限，由于绩效考核需要一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核的周期过长，也会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作的改进，影响绩效管理的效果，从而影响企业长效的发展。所以，在绩效考核的准备阶段，应当确定出合理的绩效考核周期，根据不同职位的性质，绩效考核的周期也应不一样，如工人的考核周期相对就应当比管理人员短，销售人员职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位短；还应根据指标的性质，考核周期也应不同，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些，如员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此，能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些[3]。

四、结论

本文通过对绩效管理的分析，发现我国一些企业在绩效管理中所存在的问题，并对这些问题进行了分析，提出了加强绩效考核管理制度的一些措施。希望通过绩效管理的分析，在激烈的市场竞争中可以树立科学的管理理念，建立一套客观、科学公正的绩效考核体系，运用有效的绩效考核方法，完善人力资源管理目标体系，实现人力资源的高效化和最优化，充分发挥绩效管理在人力资源中的作用，提高企业的核心竞争力，保证企业持续高效发展。

参考文献：

[1]王丽娟，何研.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009.

[2]刘永安.企业人力资源管理经典案例[M].北京：清华大学出版社，2007.

[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：人民出版社，2007.

9.我国绩效管理中的问题 篇九

绩效考核主要服务于企业的管理和斩落发展，可以提高员工的工作效率与职业技能，促进组织的快速发展，最终实现组织和员工共同受益。此外，绩效考核又与组织的战略目标是一脉相连的，绩效考核的有效实施可以促进员工的目标与行为与组织的战略目标相统一，在竞争如此激烈的今天，加强对企业员工的管理与考核，实施有效、科学的绩效考核，是企业在竞争中立于不败之地的有效途径。

2绩效考核

2.1绩效考核的内涵

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动[1]。绩效考核的结果直接影响到关乎员工切身利益的薪酬、奖金及职务升降等方面，因此，有效的绩效考核对于员工的公平性以及心理扮演者举足轻重的作用。实行绩效考核的最终目的是提高员工的满意度与成就感，促进企业经营目标的实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

2.2绩效考核的目的

10.我国绩效管理中的问题 篇十

摘要：

女性在人力资源管理中遭遇性别歧视的现象十分普遍。本文从研究我国女性在企业人力资源开发过程中的遭遇的歧视问题入手，分析了女性遭受歧视的原因，并进一步探讨了解决这一问题的对策，以缓解女性在企业中受到的性别歧视。

关键词：人力资源管理

性别歧视

人力资本投入 引言：

人力资源管理过程中的性别歧视问题一直是困扰企业和社会和谐发展的瓶颈。在招聘过程中性别歧视并不少见，由企业职称性别结构以及社会企事业单位高层管理人员的性别结构也不难看出，女性在人力资源培养过程中遭受到一定的歧视对待；而且，目前社会中女性的平均收入较男性偏低，也已经是不争的事实。性别歧视也许会在短期内使企业获利，但从长远看，性别歧视的出现，使得企业浪费了大量的人才和资源，也造成了企业内部员工工作的不稳定，给企业人力资源管理带来了很大的障碍。解决好这一问题，以成为女性自身、企业和社会的共同需求。

一、企业人力资源管理中性别歧视的现状

（一）性别歧视的界定

所谓劳动力市场的性别歧视，是指用人单位基于性别原因，或拒绝接受女性，或提高女性的录用标准，或以结婚、怀孕、产假、哺乳等为由辞退女工或者单方面解除劳动合同，或不重视妇女的升迁机会，或使女性与男性相比同工不能同酬。

（二）性别歧视的现状

目前，女性面临的就业环境十分严峻，从她们进入劳动力市场开始，在人力资源开发过程中就面临着方方面面的性别歧视和压力，具体主要表现的以下几个

方面：

1、招聘性别歧视

女性在招聘过程中面临着性别歧视问题，遭受着不公正的待遇。男性和女性同时进入劳动力市场，但企业会因女性的预期问题而非现实的效率问题拒绝接受女性。更有甚者，同样是名牌高校毕业的大学生，且女性在校期间的表现稍微优于男性的也被拒之门外。由此可见，女性要想和男性在同一岗位上竞争，必须在各个方面都比男性强很多时才能体现出优势。所以在招聘过程中，女性经常找不到工作或者是找不到理想的工作，要么退而求其次寻求一份稍差一点的工作，要么花费更多的时间、精力来谋求一份同男性一样的工作。据报道，广州某高校大四女生小玲最近到一家IT企业面试后，该企业有关部门负责人明确告诉她，“你的条件完全符合应聘要求，但是单位领导要求只招男生。”而据了解，小玲成绩优秀，还曾经花费近万元参加Java高级软件工程师培训班并获得资格证，她班上不少成绩不如她的男生早已找上满意的工作，她却在就业上不断碰壁。

2、晋升性别歧视

当今社会，女性的地位不断提高，众多女性也希望拥有属于自己的一份事业。然而，玻璃天花板却是女性前进过程中的一个重要障碍，其原因便是性别歧视。Groot和Van den Brink(1996)的实证研究成果显示，女性比男性更少进入拥有晋升可能的工作，她们也比男性更少可能被提拔到另一职位上。于是，由于性别原因，妇女的职业选择和职务晋升被一层玻璃挡着，可望而不可即。即便是女性的性别特点决定了她们能在财务、人力资源管理、行政管理公共关系等方面取得成功，但在一个公司的最高领导者(如总经理)的位置需求上，女性往往不被考虑。

3、培训性别歧视

目前，很多企业在培训对象的选择上，有明显的性别偏好，对女性的培训远不如男性，女性获得的在职培训方面的投资是非常少的，大约只及男性投资量地1/10。对于同等条件的男女职员，企业愿意花费大量的培训资金到男性职员身上，而对女性职员则较为苛刻。

4、薪酬性别歧视

薪酬性别歧视是指难以解释的雇主偏好及文化因素导致的对女性的歧视所带来的工资的不平等。女性不仅就业难，而且收入也较男性低。据调查，不论是男性相对集中的机械设备修理、中西餐烹饪等职业，还是女性相对集中的批发零售、餐饮和社会服务等行业，女性收入都明显低于男性，这说明我国职场中存在着十分明显的薪酬性别歧视现象。

二、性别歧视的原因

造成女性在劳动力市场遭受性别歧视的原因是多种多样的，主要有以下几个方面：

（一）社会文化影响

自古以来，男尊女卑的思想就普遍存在，“男主外女主内”的思想也被大多数人所接受。由此可见，社会对女性的偏见是由来已久，并不是法令可以在朝夕内改变的。首先，女性承担了大量的家庭劳动，这就会影响女职员在工作中的经历投入。虽然现在很多男性也分担家务，但是大部分的工作还是由女性来做的，这是传统文化中对女性的角色定位。其次，女性承担着生育子女的责任，这就必然会影响女职员的工作。第三，大部分的女性在精力、体力、耐力方面比男性稍逊，这就使得女性在工作中无法升迁甚至不能录用。

（二）企业追求利润的选择

众所周知，随着我国经济体制的转型，我国企业的职能也发生了转变，从计划经济时期的福利机构变为了市场经济下的自主经营、自负盈亏的经济实体。所以，企业从低成本、高收益、利益最大化的角度出发来看待劳动力的使用，就不难发现，女性的雇佣成本高于男性。因为女性承担着生育责任，而且我国1998年颁布的《女职工劳动保护规定》明确指出“不得在女职工怀孕期、产期、哺乳期降低基本工资或者解除劳动合同。”这就是说企业要在这一段时间支付的工资高于劳动者的劳动产出，这种“性别亏损”是很多企业不愿承担的。再有，女性的退休年龄低于男性，但平均寿命却高于男性，这就意味着企业要支付更多的退休福成本，由此，女性在劳动力市场中自然而然地处于不利的地位，这是性别歧视最重要的原因。

（三）法律法规不健全

虽然很多法律规章都规定不得歧视女性，但是目前的法律对此的界定过于原则化，并没有明确规定歧视的定义和范围，使得很多企业和单位钻了空子；再有，我国的法律规定明显的把女性列为弱势群体，使得法律本身带有歧视性。正是由于上述原因的错综复杂、相互交织才使得我国企业人力资源管理过程中出现严重的性别歧视问题。

(四)将工作绩效与工资收入挂钩的背后隐藏着性别歧视

但是，麦可思公司的另一项调查却依旧为我们揭示了将工作绩效与工资收入挂钩的看似两性平等的分配方式背后隐藏的性别歧视。调查显示，2007届女性应届本科生毕业半年后的平均月薪为2300元，离校后掌握的工作能力为50%，而男性本科毕业生的相应数据为2616元和52%，女性应届本科毕业生就业的薪资低于男性约13.7%，离校时掌握的工作能力低于男性5.4%，女性的薪资低的幅度大于能力低的幅度，在同样能力水平下女性薪资略低于男性。这一状况在女性高职/专科毕业生身上表现得更为明显，2007届女性应届高职/专科毕业生就业的薪资低于男性约18.2%，能力低于男性6.3%，女性的薪资低的幅度远远大于能力低的幅度，在同样能力水平下女性薪资明显低于男性。

三、工资收入分配中的性别歧视

（一）女性大学毕业生的工资水平普遍低于男性大学毕业生

我国政府在主张和推行男女同工同酬方面，走在世界前列。但还是存在着男女工资收入不平等甚至收入差异日益扩大的情况，这一情况在男女两性大学毕业生的收入分配中同样存在。

据麦可思公司的调查显示，在2007届大学毕业生中，无论是女性本科毕业生，还是女性高职/专科毕业生，即使学习传统的女性专业，其毕业半年后的月平均工资水平普遍低于相应的男性毕业生。其中，法语专业的本科毕业生男女工资差异最大，男性毕业生平均月薪为5552元，而女性毕业生平均月薪为4520元，二者相差1032元。无论是女性本科毕业生平均月薪最高的10个专业（法语、建筑学、注册会计师、石油工程、对外汉语、保险、日语、软件工程、金融学、微电子学），还是平均月薪最低的10个专业（临床医学、中医学、小学教育、美术学、农学、体育教育、教育学、农业机械化及其自动化、林学、园艺），其毕业半年后的薪资水平都低于相应的男性毕业生。即使是在女性大学毕业平均月薪最高的10个职业（信用分析师、个人理财顾问、审计员、医疗销售代表、证券和期货销售商、税收监察及征收人、管理分析专家、日常主管、采油气矿山的技术员、舰艇制造师），或是女性大学毕业平均月薪最高的5个行业（证券业、航空运输业、国家安全和国际事务、银行业及信用合作社、控股投资机构和金融），男性大学生毕业半年后的薪资仍然多数高于或大大高于同期女性毕业生。

（二）女性进入传统的男性职业与男性进入传统的女性职业，在薪酬和就业率上具有显著优势

女大学生毕业半年后平均月工资差异最大的职业方面，排在前10位的职业分别是：幼儿园教师、产科和妇科医师、海关检查员、电厂操作员、网络系统和数据传递分析师、非园林和水陆建筑师、网络设计师、电力辅助设备操作员、石油工程师、土木工程师；而在男女大学生毕业半年后平均月工资差异最大的行业方面，排在前5位的行业分别是：非储蓄的信贷机构、影视和音像业、石油和天然气开采、娱乐消遣服务业、烟草制品业。这里有一个有趣的现象值得一提，男女毕业生收入差异最大的职业中，排在前两位的幼儿园教师和产科妇科医生，过去都是由女性垄断的职业，现在也开始有男性涉足，并且其工资薪酬远远高于女性从业者（两个职业男性分别高出1133元和1113元）。

类似的例子还体现在女大学生就业率最高的专业上，2007届女性大学本科毕业生就业率为100%的两个专业（机械电子工程、石油工程）和女性高职/专科毕业生就业率为100%的两个专业（汽车检测与维修技术、模具设计与制造），都是传统的男性专业，但女性进入后却大放异彩，取得了比男性还要高的就业率。这启示我们，无论女性还是男性，都应大胆摈弃性别—专业、性别—职业、性别—行业、性别—职位等一系列关于性别和就业的刻板印象。只有真正按照市场需要去设计和规划自己的职业生涯，才能从容应对严峻的就业形势。

（三）政府机关或国有事业单位在工资收入分配方面的性别歧视要低于企业

2007届大学毕业生半年后平均月薪男女最接近的10个职业分别是电气技术员、开设新账户人员、人力资源助理、初中特殊教育教师、教育职业和校园顾问、小学教师、市场研究分析家、审计员、电气设备装配技术员和法庭书记员。可以观察到，上述职位中的大部分都属于有政府背景的公职，这表明，政府机关或国有事业单位在工资收入分配方面的性别歧视要低于企业。这可能与女性的工作业绩低于男性有关，因为企业是一个比政府机关和事业单位更讲求绩效的地方。这一推论在笔者的问卷调查中得到证实。在问卷中，当被问及“在同样的岗位上，贵单位男性员工与女性员工的薪酬水平差异情况”时，被调查的用人单位中，选择“以工作绩效为标准发放”、“男性员工高于女性员工”和“女性员工高于男性员工”的比例分别为78.57%、17.86%和3.57%。“贵单位男性员工与女性员工的绩效比较”中，选择“男女两性相当”、“男性明显高于女性”、“男性略高于女性”和“女性明显高于男性”的比例分别为53.57%、32.14%、10.71%和3.57%。可见，大部分用人单位以工作绩效为标准发放工资，而女性的工作绩效普遍与男性相当或低于男性，因此女性的薪酬水平总体上低于男性。

（五）教育在缩小男女两性收入差异上发挥了显著的作用

应当认识，与教育在消除职业结构中的性别歧视收效甚微甚至扩大性别歧视不同；教育在缩小男女两性收入差异上却发挥了显著的作用。有研究表明，随着教育水平的提高，男性和女性平均工资的差异逐渐缩小。具体来说，根据2005年的数据，女性工资与男性工资的比值为：初中及以下文化程度的为68%；高中阶段的为76%；大专程度的为80%；大学本科及以上程度的为83%。[ 刘泽云：《教育收益率的性别差异分析》，《妇女研究论丛》，2008年第二期。]这表明，低教育程度的女性面临更大的工资性别歧视，而高教育水平的女性其工资性别歧视则要小得多，虽然依然存在歧视。

在男权社会中，劳动力市场上的性别歧视是一个老生常谈的话题。同一般女性相比，“女大学生”所代表的人群是受过高等教育的知识阶层女性，但在就业时同样受到性别歧视的困扰。女大学生作为就业市场上的弱势群体，就业形势越是严峻，女大学生就业问题就越是突出。由于市场自身不会产生理想的社会平等效果，政府的作用就责无旁贷。除了政府以外，在大学生就业的性别歧视问题上，社会、用人单位、高校、女大学生自身都应付出必要的努力，否则，因为高等教育大众化而扩大了的男女受教育机会公平，将在大学生就业中的性别歧视问题上大打折扣。

四、应对人力资源管理中性别歧视的策略

（一）重新定位女性的角色，树立正确的性别观念。

虽然我国传统文化中对女性有明显的歧视色彩，人力资源管理也无法短时间内修复这一认识。但是，我们仍需要重新认识女性的作用，构建先进的性别文化，为女性就业提供宽松的社会环境同时，女性要加强自身素质和能力的培养，努力提升真及时的业务素质和心理素质，强化竞争意识，努力吧自己培养成视野开阔、有创造力、既坚强勇敢又温柔体贴的人才。

（二）鼓励企业招聘女性，并给予相应补助。

女性在职业生涯中最大的障碍就是生育以及由此带来的一系列问题，对此，政府应当鼓励企业加大对女性员工的招聘，但是作为以盈利为目的的企业，是不愿接受那部分“性别亏损”的，即使最终选择雇佣女性，最终也还是通过降低工资、减少就业的方式转嫁给女性自己。对此，企业应给予相应的补助，完善社会保障制度，将生育成本社会化。在社会保障体系中建立全国统一的、独立的生育保险险种，设立专门机构管理和监督生育保险基金的运行，将生育保险纳入社会保障体系，与医疗保险、养老保险等其他保险项目同步执行、统一收缴，扩大生育保险基金的来源范围，不管是国家机关、国有企事业单位还是其他一切所有制的企业，也不管是男性职工还是女性职工，都要实行国家、用人单位和个人三方按比例提取，消除用人单位使用女性劳动者会提高人工成本的顾虑，使用人单位对两性劳动力的评价和雇用标准更为合理，从而最大限度降低母亲身份给女性带来的就业困难。

（三）增强女性员工自身的人力资本投入，提升其综合素质。

性别歧视产生的深层次原因其实就是女性员工由于家庭和生活的原因所造成的人力资本投入的匮乏，使企业不能获取更多的利益。因此，最有效的解决方法就是加强女性员工的教育投资力度，提高人力资本存量。一方面企业要给予女性员工更多的培训和再教育，使得其能够获得同男性员工同等的受教育机会，只有获得了同等的受教育机会，才能够真正的实现男女平等，女性员工的工作能力也会随着教育投资力度的增大而增强，从而使其获得更高的薪水和更多的升迁机会；另一方面女性员工自身一定要积极地寻找提升自己能力的机会，可以主动的寻求、参加在职培训和深造的机会，同样也可以通过变换工作来获取宝贵的职场工作经验。只有不断地给自己注入新鲜的知识和经验，才能获得足够的人力资本容量，建立自身的竞争优势。

（四）完善法律法规体系，制定反性别歧视的法律。

在维护女性合法权益、男女平等的社会地位的过程中，无论采取何种措施，相关的法律法规保障都是非常重要的措施。首先，应建立专门的反就业歧视法或平等就业法，对劳动力市场中的歧视行为以及惩罚救济措施竞选明确的规定，使得被歧视者在维护自己权益时真正做到有法可依。其次，由于就业准入中的性别歧视具有隐蔽行，导致很难对企业的性别歧视行为进行处罚。对此，政府应设立专门的性别平等政策评价和监督机构，对用人单位的招聘行为、员工性别就业比例竞选监督和检测，从而保障女性平等就业权利。最后，要加大执法力度，做到有法可依，违法必究。

结语：

人力资源管理过程中性别歧视的产生有其多方面的原因，消除性别歧视对企业人力资源的管理有重要的影响，可以节约企业和社会的经济成本，从而更大范围的获得企业所需要的人才，增强企业内部的稳定性，促进个人、企业、社会和谐发展。参考文献：