企业HR外包的模式选择与实施

企业HR外包的模式选择与实施（共9篇）（共9篇）

1.企业HR外包的模式选择与实施 篇一

传统企业与电子商务外包之间的新经营模式

跟着电子商务技术的日趋成熟，越来越多的企业熟悉到：要在竞争日益激烈的国际市场中立于不败之地并持续发展，开展电子商务是企业的必由之路。大部门传统企业，都开始加码电子商务，力求在电子商务领域里立异传统经营模式。

2010年中国电子商务市场发展的如火如荼，全年交易额破4万亿，融资金额总额约合6.14亿美金亿。麦考林、当当网接踵上市，越来越多的传统企业看到电子商务的大好远景。当下，顾客需求瞬息万变、技术立异不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。显然，谁能第一时间获取客户需求信息，谁能第一时间为客户提供优质的服务，谁就占领了高地。

近日，传统零售渠道巨头苏宁电器对外公布对运营一年的苏宁易购进行调整，将其作为独立的体系进行公司化治理，要将苏宁易购打造成一个真正意义的互联网企业。然而在一年前，苏宁电器董事长张近东还对网络购物的远景不抱太大的但愿。苏宁电器渠道策略的转变，无疑代表了一批传统上风企业对电子商务熟悉的扭转。为什么仅一年的时间，苏宁电器对于电子商务、网络购物的立场会产生如斯大的反差?

据调查，京东、淘宝商城发展的速度超出了苏宁等传统零售企业的预期，电子商务的潜力在2010年得到了充分的展现。京东商城对外宣布的2010年销售额达到102亿元，比拟2009年近40亿元的销售额增长超过200%。而淘宝商城王老五骗子节促销带来的9.36亿元单日交易额，也给传统企业带来了不小的震撼

但是，对于传统企业来说，进入电子商务市场并不轻易，传统企业要想进入电子商务市场，必需经由慎重选择。从一些成功案例来看，电子商务外包不失为一种良好模式。传统企业做电子商务，假如没有日均千单的市场潜力，自建网站得不偿失，这也是中高端品牌企业选择外包的根本原因。至于中小企业，自身品牌的市场渗透渗出率就不高，市场潜力非常有限，自建网站招揽买主必定不堪重负。所以，外包是中小企业进入电子商市场的一条捷径。恰是应传统企业电子商务的需求，海内专业电子商务外包服务商应运而生。十年分化，海内的电子商务公司发展迅速，如江苏淘大电商这样的企业率先将市场整体解决方案提上议程，匡助外向型企业扎根国际市场。李宁、麦包包等对整合营销方案的成功运用，更是给传统企业的电子商务化道路注入了一剂强心剂！

现在越来越多的企业已经熟悉到，在以计算机、通讯、网络为代表的信息工业快速发展时代，电子商务是企业在市场竞争中求的生存和持续发展的救命稻草。中小企业在开展电子商务的同时时，必需进行正确的客户定位、明确合适的赢利模式，通过网络营销外销自己的特色产品、特色服务。这样才能挖掘潜伏消费者，促进销售，同时个性化的定制服务，能够增强产品和服务的品牌意识，更好地晋升企业产品的核心竞争力，唯此，传统企业的电子商务战略才有能获得成功。

2.企业HR外包的模式选择与实施 篇二

近两年国内企业扩张和并购频频, 很多大型企业集团逐渐发展成为全国性乃至全球性的企业集团。而集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时, 往往忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模, 一旦遇到波折影响到现金流的平稳运行, 必然受到沉重的打击。可见, 资金管理是目前国内大企业集团信息化的短板。

本文从企业集团资金管理的重要性论述, 对资金管理与控制目标地科学概括, 对大部分企业集团适用的资金管理模式及其实施方式的具体选择做出了明确性的建议。

一、企业集团资金管理的意义

(一) 企业集团资金管理的重要性

在“现金至尊”成为现代企业财务管理最基本理念的今天, 现金 (资金) 无疑就是企业的血液, 它是企业赖以生存的根本。现代的企业集团通常由多行业、多层次的法人企业和非法人分支机构组成。随着企业集团规模的不断扩大, 成员企业和机构的个数不断增多, 分布的地域范围也不断扩大, 跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。这样相对于单层次组织结构的企业来说, 其资金管理的难度就自然加大, 重要性就愈加明显。

(二) 企业集团资金管理与控制的目标

资金均衡、安全、有效地流动是企业集团生存和发展的基础。实现资金流动的均衡性、安全性和效益性, 保证整个集团的长期利益最大化, 是企业集团资金管理与控制的核心目标。

二、企业集团资金管理的模式设计与类型

(一) 国内企业集团资金管理的模式

按照国内通用的财务管理理论, 根据集权与分权的程度来划分, 企业集团的资金管理模式大致分为以下五种:

1. 统收统支模式

在这种模式下, 资金管理高度集中, 一切现金收付活动都集中在集团财务部。成员企业和分支机构不设立银行账号, 现金收支的批准权高度集中在集团总部。

2. 备用金模式

在这种模式下, 成员企业和各分支机构仍不设置财务部门。成员企业的所有现金收入集中到集团财务部, 发生的现金支出必须持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。成员企业在集团总部规定的现金支出范围和标准之内, 对备用金的使用行使决策权;但是, 其每一笔支出仍要通过集团财务部审核, 超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。

上述的“统收统支”和“备用金”两种模式均属于高度集权式的控制模式, 仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 远程子公司通常不宜采取这两种模式。

3. 结算中心模式

结算中心设立在集团总部, 是一个相对独立运行的职能机构, 其特点表现在: (1) 各成员企业都有财务部门和独立账号, 有一定现金决策权; (2) 总部对各成员企业的现金实施统一调度、统一结算; (3) 各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额, 将每日剩余的现金转入结算中心账户, 当现金需求超过定额时, 必须向结算中心申请; (4) 结算中心对各成员企业的申请实行逐项审批制或超权限审批制; (5) 结算中心根据集团总部的现金收支管理规定, 监控各成员企业的现金缴纳与支用; (6) 结算中心统一对外办理借款。

4. 内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 它充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。

在实践中, 按照资金管理的集中程度, 分为三种模式: (1) 高度集中模式。例如, 南京交电集团公司。 (2) 相对集中模式。比如, 南京金陵石化公司。 (3) 松散型模式。例如, 日本索尼集团。

上述的“结算中心”和“内部银行”两种模式都不是独立法人, 都不是完全市场化的资金管理方式, 它们属于相对集权的资金管理和控制模式。

5. 财务公司模式

财务公司是由中国人民银行总行批准的非银行金融机构性质的有限责任公司, 具有独立的法人资格与权利。它将一种完全市场化的银企关系引入到企业集团的资金管理中, 具有融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心四大功能。

在这种模式下, 集团成员企业具有完全独立的财权, 可以对资金的使用行使决策权。因此, 它属于一种相对分权的资金管理模式。

(二) 跨国企业集团资金管理的模式和常用方法

1. 跨国企业集团资金管理的模式

(1) 财务结算中心或内部银行模式。西方跨国企业集团 (MNC) 为了实现资金管理的集中化, 通常在全球范围内设立一个或多个资金管理中心, 普遍采用财务结算中心或内部银行的模式, 来监控集团内部成员企业的资金运作。

(2) 财务公司模式。同样, 设置财务公司, 也是跨国企业集团常见的资金管理方式。全球500强企业中有2/3以上设置了财务公司。

2. 跨国企业集团资金管理的常用方法

跨国企业集团实施资金集中管理与控制的常见方法主要有两类管理方式, 包含三种方法, 现分别介绍如下:

(1) 资金净额管理。净额交易 (净额结算) (Netting) 是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差, 不能抵消的净额部分通过银行支付的内部结算方式。

(2) 资金余额管理。资金余额管理通常称为现金集合库 (现金总库或现金池) , 它是跨国集团母公司与国际银行合作, 广泛采用的一种资金管理方式。

资金余额管理方法根据子账户余额是实际汇集还是名义汇集, 分为以下两种方法:

(1) 现金余额集中 (Sweeping) 。现金余额集中即扫账, 它是通过银行在每日的某个时点, 将下属企业收支子账户中的余额, 划存入集团总部资金管理中心的总账户中, 将子账户中的余额自动清零。这种方法是通过现金实物地转移来达到资金归集的目的。

(2) 账户余额集中 (Pooling) 。账户余额集中系名义集合, 即子账户中的资金无需实际划转, 但仍按子账户零余额集合的原理集中轧差, 对总的净额计算利息。

三、企业集团资金管理的模式选择和实施

(一) 企业集团资金管理模式选择

1. 对于高度集权控制的“统收统支

模式”和“备用金模式”, 其一般适用于企业集团的初创期或是在初创期到发展期的过渡期间、企业集团的经营管理处在较低层次的阶段。二者仅能作为权宜之计或过渡性的资金管理方式, 故不予考虑。

2. 相对分权管理的具有独立法人

资格的财务公司模式, 是企业集团资金管理中较为科学也是较为理想的模式。但是, 暂不论设置一个具有金融性质的“财务公司”的管理难度和管理成本问题, 单论设置“财务公司”的“门槛”, 就不是一般的企业集团能及。

3. 关于相对集权控制的“结算中心”和“内部银行”两种模式。

在上文中, 特地列举了曾经成功实行“内部银行”模式的企业集团典型。可是, 如今要真的完全实行“内部银行”模式, 暂不论有些同行所谈及的“名称上的不合理性, 存在的不合规性”等问题, 单论具体实施的人力、物力和操作成本, 以及巨大的工作量, 还有对各环节业务流程的冲击等问题, 就需要慎重地权衡。同时, 由于目前产品定价逐步市场化、外部投资市场逐渐成熟、内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾引起成员利益关系发生变化等, 使原先的“内部银行”管理模式就显得有些不合时宜, 甚至是显而易见的。于是, 不仅在实践领域, 就连理论界都对“内部银行”管理模式的创新和变革提出了迫切性的要求。

通过以上分析, 可以明显地看出, 对于国内大部分企业集团来说, 选择“结算中心” (即“财务结算中心”) 作为集团资金管理与控制的模式, 无疑是个明智之举。

(二) 实现的技术手段选择

随着网络通讯技术的发展与广泛应用, 各类资金管理软件的开发问世, 企业集团对于实现选择中的资金管理模式的愿望变得容易。目前有两类的资金管理软件可供选择:一类是专业管理软件公司开发的, 如浪潮ERP-Financing资金管理系统、金蝶EAS (原K/3) 中的资金管理系统、用友NC中的集团资金集中管理系统等;另一类是商业银行主导开发的结合自身网银系统的资金管理系统, 如招商银行的“集团通” (集团资金平台管理系统) , 建行、工行和企业的资金集中管理合作方案等。

从技术的力量和软件的功能 (既有资金集中监控功能, 又有资金管理决策分析功能) 来看, 第一类有绝对的优势, 不过要考虑到与多家开户银行网银系统的协调问题;第二类在与本身网银系统的兼容和协调上以及资金的划拨速度上较有优势, 但是提供的资金管理系统的功能有限, 并且若有多家银行账户, 需分别签署资金集中管理合作协议。

通过以上分析, 有如下解决方案的建议: (1) 选择一家能兼容集团多种银行账户和网银系统的专业公司开发的资金管理软件, 如:浪潮ERP-Financing资金管理解决方案 (已实现几乎所有银行的银企互联) 。 (2) 缩减账户, 使内部资金流动尽量集中在离两家网银系统和集团资金集中管理解决方案较成熟的银行办理, 分别签署银企合作协议。最终采用何种方案, 需要企业根据自身的情况, 综合权衡方案解决的成本、服务质量等后, 再做最后的选择。

(三) 机构设置、具体做法和人员培训

1. 机构设置

在集团总部设立专门的资金管理机构—“财务结算中心”, 其相对独立于集团财务部, 行使资金集中管理和监控, 统一结算、统一调度、统一借贷等职能。集团内部成员企业之间的交易, 全部通过该中心转账结算;对外的款项收付统一在该中心办理, 或由该中心在商业银行的结算通道办理。

2. 具体做法

各分 (子) 公司在“财务结算中心”开设结算子账户, 用于内部单位之间的结算。子账户实行收支两条线方式, 即设立一个收入户, 一个支出户。收入户专门用于收款, 除了让总账户划回款项外, 不得对其他账户进行支付;支出户专门用于支付, 除了收入总账户下拨款项外, 不得收入其他款项。同时, 实行“子账户零余额管理”。根据集团总部的委托授权, “结算中心”在每日营业结束时自动将子账户余额清零, 将其资金划回总账户, 作为该分 (子) 公司的内部存款;当子账户进行支付结算余额不足时, 由总账户以划回子账户的方式予以补足, 作为对该分 (子) 公司的内部贷款。

3. 人员培训

集团总部的“财务结算中心”应配备专门的资金管理人员, 资金管理人员尽量选用熟悉金融、财务和计算机知识的复合型人才。对其进行及时相关的业务培训, 以保证资金管理体系的正常运转, 提高集团资金的管理效率。

3.企业人力资源外包模式与风险规避 篇三

【关键词】现代企业；人力资源外包；外包模式；外包风险；风险规避

在市场竞争环境越来越复杂的当今时代，企业的生存和发展处境正面临着大量的未知的不确定因素。在技术、资金、成本等优势之外，对现代企业来说，人力资源便是其最重要的资源。随着市场竞争的愈演愈烈，企业人力资源战略的实施模式正在发生着转变，这为人力资源外包提供了较大的发展空间，这样一来，借助外部专业化的人力资源管理，将会提高其人力资源管理的效率和效果。但是，不可避免的是，在人力资源外包的过程中，会在多种因素的影响下，使企业面临一定的风险，如何有效的规避风险，成为亟待解决的问题。本文以此为视角，对企业人力资源外包模式与风险规避问题进行了分析，旨在为企业的人力资源管理提供一定的可供借鉴的信息。这是因为，合理的人力资源外包模式能够为企业带来明显的优势，并且会成为我国人力资源管理未来的主要发展和改革方向。

一、企业人力资源外包的驱动因素分析

（1）竞争因素。当前，企业面对的是一个竞争非常激烈的市场，把本企业的一些弱项或者辅助性的工作进行外包管理，能够将企业有限的资源集中运用于企业的优势的核心业务上来，使这些业务形成企业的核心竞争力，最终持性地增加企业业绩水平。而对处于成长期的广大中小企业来说，怎样开展人力资源管理是个很大的挑战，这些企业通过和专业的人力资源外包管理机构确立合作与伙伴关系，能够得到更全面、专业以及高效的人力资源管理方案，最终能够保障经营重点的突出与业绩的提升。（2）成本因素。由于企业通过人力资源外包能够直接获得先进的人力资源管理方案与服务，因此就不用投入先期的开发资金于后期的维护费用，这样就大大降低了运营成本。与此同时，人力资源外包服务能够提升企业人力资源管理程序的功能，最大程度地提高企业劳动生产率与降低企业人员流动成本，总体上减少了相关的各类成本。（3）经济因素。目前，经济环境是以知识为核心、以高科技为支撑、在全球范围内进行资源调配、智力资源是其重要依托的高效率经济发展模式，它是以高科技创新及其他密切相关领域的一系列创新为中心，在该种经济环境下，人力资源将成为企业在激烈竞争中胜利的法宝。同时，新的经济环境对企业人力资源管理工作要求更加高。为了实现企业人力资高标准与高要求，企业就必然要不断开发其人力资本，不断为企业员工提供更好的发展空间，进一步为企业员工创造不断成长与学习的机遇。（4）组织因素。如今，企业的组织结构几乎都趋于扁平式结构，管理层次相对减少，导致企业管理变的更加灵活高效，同时能够为企业员工的工作带来相对大的自由，而且能够在一定程度上降低成本。企业通过人力资源外包，经过企业人力资源部门的撤、并以及裁减掉多余的员工，进一步设计出适应性强、高效组织结构，可以使该部门人员工作重心转移到更高层次的人力资源开发与战略性的人力资源管理上来。成功的人力资源外包服务能够提高企业其他相关部门与人员的工作效率。

二、我国企业人力资源外包的风险构成

1.内部风险。（1）人力资源外包的能力风险。因为人力资源外包通常要求企业具备明确的流程与制度，还要求具备很高的信息化程度；反之，企业人力资源外包的提高工作效率的目标就将受到很大的影响。除此之外，少部分企业希望通过人力资源外包在部分基本福利保障、保险金以及税收费用交纳等方面减少开支，这些势必会损害企业员工权益，势必会降低企业员工对企业文化的认同感与忠诚度，所以对企业自身的能力与素质均很高的要求。（2）人力资源外包德配置风险。大量有关人力资源外包风险的研究均将这种适应归结为企业文化方面的问题，即人力资源外包服务提供商是否可以完全理解与适应服务企业文化的特征，并且能够开展的客户化的服务。事实上，该种适应性还应该包含企业对人力资源外包服务自身的适应能力，例如企业目前的组织机构设置、章程、有关人力资源流程以及企业执行力等是否可以确保人力资源外包外包服务的最终效果。而在具体的人力资源服务外包过程中，该种双方的相互适应与磨合是很常见的，双方适应的程度对服务效果影响非常大。

2.外部风险。（1）人力资源外包服务机构的监督风险。目前在我国，企业人力资源管理外包行业的运作还没有完善的法律与法规进行规范，企业人力资源外包机构的规范经营与专业化程度尚未有行业标准进行参考衡量，人力资源外包主体与外包客体之间的权利与义务不能得到很好的监控，从而使得企业的合法权益很难得以保障。由于人力资源服务组织和机构的迅速成长，该行业内的层次不齐也更加明显，还有少数机构存在从业人员专业化程度很低、素质低下的现状，这些不确定因素与突发性因素正在威胁着企业经营的安全性。（2）人力资源外包服务机构的选择风险。如今我国国内市场上人力资源外包服务机构的非常多，因为该行业进入门槛相对较低，诸如人力资源管理与咨询公司、猎头公司等非常多见。然而这些机构的水平差异很大，企业难以对服务商的背景、资质作出准确了解与掌握，而真实的水平通常在执行过程中才可以被准确评价出。企业人力资源外包服务的质量与效果和服务提供商的优劣关系密切，所以服务商选择的决策风险不容轻视。

三、我国企业人力资源外包的风险防范途径

（1）完善企业内外部沟通机制。企业内部员工的理解和支持是企业人力资源外包服务成败关键因素。所以，在人力资源外包业务实施之前，要根据企业员工的疑问与顾虑和员工展开真诚有效的沟通，使得企业员工认识到进行人力资源外包是一项双赢的服务。在人力资源外包外包过程中，企业要以员工的利益为中心，实时听取企业内部员工的意见与建议，通过这样就可以不但提高了人力资源外包外包的服务质量，而且提高企业内部人员对人力资源外包外包活动的积极性与主动性。（2）企业合理选择外包内容。通过对企业人力资源管理整体内容的分析，针对某些较为基本的却具备潜在经济效益的业务例如人员的招聘、员工的福利措施等业务均可以进行外包。还有一些比如关于员工人身、养老保险的工作也都能够彻底进行外包。然而对于企业的久力资源，即要求进行长期规划、员工职业生涯管理、企业的文化建设、企业的内部财务管理、企业员工职能管理等方面都不应该外包，这些方面与企业的发展密切联系，而且对企业后期以及未来的发展非常重要，因此不适合外包。（3）选择合格的外包机构。对人力资源外包机构的选择，除了要考虑价格外，还要从该机构的实力、客户群体、专业背景一级客户口碑等方面进行综合了解，根据所要开展外包的内容，然后选择专业可靠的人力资源外包机构。企业的项目负责人一定要在服务机构进行调研、选择时考虑全面，尽量选择实力强大、发展历史久远、具备本行业企业服务的较为丰富经验、在合作的内容上具备专业特长以及客户评价较好的服务机构。

随着科学技术不断进步与企业管理不断创新，企业人力资源外包逐步演进成为企业业务流程外包模式，而且人力资源外包在企业开始不断流行。以后的人力资源外包机构要不断提高自身的能力，要为服务企业提供更为高效的人力资源服务。外包企业的人力资源部门的工作职责要从“以事务性为核心”向“以战略性决策为核心”转变，即按照企业战略更全面地分析企业人力资源需求，更高效地制定人力资源发展的战略，从而使人力资源部门的角色发生根本转变，使其服务能力与质量得以显著提升。

参 考 文 献

[1]谭春林，关键.我国企业人力资源外包的风险及其对策研究[J].经济研究导刊.2011（32）：68～69

[2]陈乐.我国企业人力资源外包的策略探析[J].人力资源管理.2012（8）：204～205

[3]苟坤，何廷玲.基于竞争战略的企业人力资源外包策略[J].重庆理工大学学报（社会科学）.2012（5）：35～37

[4]王帅，秦海波.基于风险管理的企业人力资源外包研究[J].特区经济.2009（12）：134～135

[5]王东毅.企业人力资源管理外包的风险及规避对策分析[J].企业导报.2010（11）

[6]季琴.论企业人力资源外包的驱动因素、风险及其规避[J].商业时代.2011（34）：81～82

4.企业HR外包的模式选择与实施 篇四

(一)资金运行效率低

其具体体现在以下三种情况:1.公司集团的资金较为分散,很难统筹资金的流动,也不能实时监控资金的去向,保证资金的安全;2.企业集团很难从全局出发,统筹兼顾,对资金的运营做出决策;3.存在资金缺口的时候,不能有效调动其他盈余资金,只能求助于银行,缺乏一个整体的调动,使得资金的运营效率低下。

(二)企业的财务控制模式单一,缺少整体性

很多企业集团都缺乏一个能看到全局的视野,不能用多种方法来考察且缺乏一体性。很多企业都缺少关键的预算管理和控制监督体系,不能有效控制资金的流动,也使资金的运营存在极大的不确定性。某集团内部就只通过两个财务指标(销售的收入、利润)来考核,其财务指标有些单一,只是片面的看收入和利润,不能从全局的角度来审查子公司业务成绩,最后该公司的经营大打折扣,最终走向破产。

(三)财务控制模式死板,执行时候生搬硬套

目前,由于市场的压力,企业的财务控制模式在慢慢转变,但是在具体的实施过程中,不灵活,生搬硬套,导致企业失去了市场活力,也错过了很多发展的机会。在目前的前期预算的控制机制和资金集中管理中,因为各公司利益主体的阻碍导致其发展缓慢,目前还处于一种分散的状态。

(四)财务控制的效率低下,控制的力度不够

现有的财务管理制度繁琐,而且效能低,影响企业对财务的控制:首先是当下企业财务工作人员的态度、积极性差,她们的专业水平和工作态度会直接影响到整个控制机制的运行;其次,目前的财务管理机制层层叠加,很多工作都有重复的区域,产生了很多劳动力浪费。

二、企业集团财务控制模式基本框架

(一)首先,企业集团要有一套完善的公司治理结构

高效、优质的公司治理结构是一个企业提高自身效率、降低成本的根本保证,同时还是财务控制能否发挥其作用的首要要素。

(二)其次,集团财务控制权分配也对企业的财务管理影响很大

它对公司财务的影响起到关键性作用,也是处理好子母公司集、分权的主要手段。所以,分配好企业的财务控制权是处理好企业财务问题的重要手段。

(三)第三,建立健全的财务控制制度和实施方式是解决好控制权之后企业集团的主要任务

主要要考虑的是企业的财务预算管理,具体的包括流程设计,还有企业内部的资金运营管理,核查审计程序设计,风险预估等等。

(四)还有,企业集团的财务机构的设置、财务工作人员的分配都影响着财务管理各种具体方案的实施

尤其是在企业集团子母公司之间,一般都要通过财务机构和工作人员,来连接子母公司,实现他们之间的财务控制。

(五)当然,建立一套企业集团专属的财务信息系统是保障企业信息安全,合理规范企业财务业务处理具体流程,协调各种人力、物力以及资金的重要措施,这也是完善企业内部财务管理控制机制后期重要任务之一

将企业内部的各种财务信息纳入企业内部统一的信息平台,有利于提高企业整体工作效率,加快资金运转速度,使企业的财务管理更加高效合理!与此同时,也要加强企业网络安全建设,防止竞争对手盗窃财务信息,保护企业信息安全!

(六)最后,还要不断完善后期的财务控制绩效制度,是保证企业财务控制模式更好运行的重要举措

财务控制的具体手段不是一成不变的,他要随着企业发展状况和市场情况不断完善、不断更新变化的,要紧跟着时代的步伐,推陈出新,革故鼎新,不断完善原有体系,查漏补缺,实时评价当前模式是否合理,并根据反馈意见改进原有制度中的漏洞,这样企业的财务管理制度才能永葆青春活力。

三、建立健全企业财务管理控制机制的具体措施

(一)集中企业的资金,统一管理运营,设置财务结算机构

资金是一个企业的血液,也是财务控制所服务的主要对象。美国安然公司的倒闭,英国巴林银行的倒闭无不印证了企业集团资金管理的重要性,特别是企业集团的资金处于分散管理状态的时候,不仅严重影响企业集团的工作效率,导致企业集团的资源浪费,而且给企业集团增加了经济负担和财务风险。所以,建立健全财务结算机构可以实现母公司对子公司资金的集中管理运用,让母公司实时掌握、了解子公司的资金流动信息,监督其资金去向,提高企业集团资金流动速度,增加资金的安全指数!

(二)建立健全财务预算管理机制,建立财务共享中心,合理配置、整合公司的人力、物力、财力资源

目前,很多公司的财务预算都只是简单的形式主义,或者说是单纯的数字运算,没有从企业的全局和实际出发,都只是纸上谈兵而已;同时,在财务预算的具体执行过程中监督力度不够,审查体系较为松懈,使得很多人趁机钻空子。预算是企业集团为了节约成本、提高整体效率的一项重要财务控制手段,而全面预算管理是其中一种更为系统化的、全面化的、针对范围更广泛的现代化财务管理模式,现在已经被很多大企业大公司所采纳应用。所以,实施全面预算管理是现阶段企业集团想在市场上力争上游的一项重要举措。

(三)集中管理企业集团所有的会计人员,并建立健全财务监督体系

现在,大多数的企业集团都是分散管理其会计人员,母公司只是负责对子公司的会计人员进行一些培训、工作指导,而实际的考核标准都由会计人员所属子公司说了算,这样很难保证集团会计人员的总体素质、专业水平达到企业预期的水平,也不能有效地监督他们的工作。集中管理企业会计人员,统筹考虑其职位晋升,定期考核业绩水平,不断激发会计人员的工作兴趣和工作动力,从而提高企业会计人员的整体水平。

(四)确立企业财务信息汇报和内部审查制度,联系企业现在发展的具体情况,以及市场的导向,不断完善其财务管理绩效考核体系

实行企业财务信息汇报制度,即在执行某一件事时,要事前、事后向上层报告(下级向上级报告,子公司向母公司报告等等),设立专门的监察机构,逐渐完善企业内部的审查制度。坚持与时俱进,从以往的财务收支审计向能够防范财务风险的服务转变,及时发现企业目前存在的问题和漏洞,发挥财务控制的作用,提前警告。只有通过反馈信息不断完善控制机制,才能提高财务控制的效能。

四、结语

资金是一个企业集团的血液,所以财务管理是企业集团发展的重中之重。以往的企业财务管理存在管理观念、模式落伍,其管理内容也不足,而且实施过程中缺乏有效的监管力度,企业的财务信息也就出现了不真实、不确切等一系列问题,已经不能更好地适应现代企业集团的蓬勃发展。现代企业管理的重中之重就是财务管理,他植根于、贯穿于企业集团所有的经济活动当中。为了更好地适应现代企业之间的竞争和经济市场发展的变化,科学的、有效的财务管理模式对加强现代化企业的财务管理,充分发挥企业的集团优势,合理分配企业集团资产,实现企业集团的最终目标起着至关重要的作用。为了企业集团更好的发展,为了其能在竞争日益激烈的市场上占领一席之地,所以加强企业集团财务控制,完善其控制机制是企业集团发展壮大的必经之路。

参考文献

[1]高建来等.国有企业集团财务控制模式的选择[J].石家庄经济学院学报,2006(4).

[2]刘菁.企业集团财务控制研究[M].立信会计出版社,2007.

[3]龚晋均.企业集团财务控制模式选择及实施[J].财会通讯,2014(13)中.

[4]赵敏.关于企业集团财务控制问题的探讨[J].当代会计,2014(11).

5.企业HR外包的模式选择与实施 篇五

【关键词】 中小企业 人力资源管理 外包服务商 模糊综合评价法

1. 我国中小企业人力资源服务外包概述

1.1研究背景

科技的不断创新，经济、信息的全球化，使得中小企业的生存环境变得越来越复杂，不确定性因素增多，在制约中小企业发展的众多问题中，人力资源管理问题是最为严重的问题之一。具体可表现为如下两个方面：一是中小企业中人力资源匮乏，从业人员素质不高，很多中小企业没有其自己的独立的人力资源管理部门和专业的管理人才，仍然停留在人事管理的层面上。二是中小企业管理观念落后，很多中小企业家只注重企业目标的实现，忽视企业组织团队的建设、营销观念的更新等问题。这些人力资源上的问题严重阻碍了中小企业的发展，使得企业不得不进行相应的改革，而改革的核心就是要发挥人力资源的作用。近年来，随着我国人力资源外包的快速发展、人力资源外包市场的日趋成熟以及国内外关于人力外包诸多方面的理论研究，为中小为企业提供了一个很好的解决其人力资源管理问题的契机。

1.2我国中小企业人力资源服务外包存在的问题

中小企业在人力资源外包实施的具体过程中，也产生了许多问题及风险。我国人力资源外包行业不够成熟，外包服务商的整体水平不高，至今未建立起相关的法律法规，缺乏统一的行业标准，使得人力资源外包市场中的外包服务商的素质良莠不齐，企业需要花费大量的精力及金钱来选择合适的外包服务商；外包服務商与企业是两个独立运作的实体，二者在进行人力资源整合的过程中，必定存在由企业间价值观念的差异所引起的企业文化上的冲突。因此，选择企业在众多的候选服务商中选择一个合适的外包服务商，确保服务的质量，已经成为现代企业选择人力资源管理外包服务商的迫切需求。

1.3国内外研究现状

关于人力外包的研究，国外学者起步较早，我国在2002年以后才开始相关的研究。通过在中国知网上检索到的数据显示，到2011年共检索到相关学术论文755篇，但是有关中小企业人力外包的学术论文仅有33篇，约占国内人力资源外包研究文献总数的4.4%；这33篇关于中小企业人力资源外包的学术论文，主要涉及到中小企业外包决策研究、外包风险研究、外包模式研究等方面。对于中小企业人力资源外包服务商的选择研究极少，甚至可以说是空白。所以，本文从正确地选择的中小企业外包商的角度考虑，在解决企业人力资源管理存在的问题的同时，寻找找到合适的外包商的方法。

在研究人力资源外包方法方面，绝大多数都属于一般性的理论分析，近年来，为了更加深入的研究，国内的一些学者借助数学模型及相关领域的理论来分析。比如层次分析法、数据包络分析法、作业成本法以及该类方法的结合均属于定量分析方法。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法，能够较好的解决受众多因素制约的、模糊的、难以量化的问题，本文则运用模糊综合评价将企业外包服务商定性选择转化为定量选择，在定性与定量分析相结合的基础上理性地选择外包服务商。

2. 构建模糊综合评价模型

2.1确定评价指标集合

假设有n个评价指标因素，分别记作：U1，U2…Un。则评价因素有限集合U={U1，U2，U3，…，Un}，其中，Ui表示一级评价指标（i=1，2，3……），在一级评价指标下含有若干个二级评价指标，用Uij表示二级评价指标（i=1，2，3……j=1，2，3……）。

2.2确定评语集合

将评价语划分成个等级，分别记作：v1，v2，…vm。这m个评价语构成了一个评价语的有限集合V={v1，v2，v3，…，vm}。评价语应该根据企业的实际情况来设计，不应当过于粗略或精细，通常四至七个等级比较恰当。

2.3确定各个指标权重

确定各个因素在总评价体系中的权重，即每个指标在总评价体系中所起作用的大小及重要程度。假设一级指标权重集A=（ai），影响一级指标的二级指标权重集Ai=（i=1，2，3…n）。

2.4确定模糊综合评价矩阵

建立评价矩阵，用Ri表示如下：

其中rij表示从第i个因素出发，对被评价问题作出第种评语的可能程度，上面矩阵中每一行元素为对评价对象所做的单因素评价模糊子集。

2.5确定最终的评价结果

进行模糊综合评价，此处需要注意的是，如果评价指标是多层次的（即评价指标在二级或二级以上），模糊评价应当采取逆向的评价方式，即由低层次向高层次逐级评价。模糊综合评价得分=一级指标的模糊综合评价结果*评语集的权重矩阵，得分最高的评价对象为最优选择。

3. 建立评价指标体系

中小企业选择合适的外包服务商，尤为需要注意两点，一是注意从哪些方面来评价外包服务商，二是怎样来评价外包服务商。前者是评价指标体系的问题，后者则是评价方法的问题，可见，评价指标体系是评价、选择外包服务商的前提和基础。本文从中小企业的角度出发，借助已有的研究来构建评价中小企业外包服务商的评价指标体系。如下图所示：

4. 实证分析

设某中小企业需要将人力资源业务外包，现有三家候选人力资源外包服务商（甲、乙、丙），该企业通过收集这三家外包服务商的相关资料，运用本文建立的评价指标来对他们进行综合评价，选择一家适合自己的外包合作伙伴。设评语等级分为五级，评语集V=（v1，v2，v3，v4，v5）={非常好（VG），好（G），一般（F），差（P），非常差（VP）}。经过人力资源外包咨询专家、企业相关负责人等10个人运用德尔菲法确定各个指标的权重和评语集的权重W，W=（2 1 0 -1 -2）。

首先，根据本文所建立的评价指标，论文请10位人力资源外包领域的专家为候选服务商甲、乙、丙进行指标单因素评价，得到候选外包服务商甲、乙、丙评价结果调查表，评价结果如表一所示： 对调查表进行处理（即作出某项选择的人数占总人数的比例），得到统计结果如表2所示：

运用本文介绍的模糊综合评价法选择外包服务商，以候选服务商甲为例：

由资料可知，对U1进行二级指标评价，

A1=（0.4 0.6）

则 B1=A1·R1=（0.4 0.26 0.2 0.1 0.04）

同理可以求得B2=A2·R2=（0.36 0.28 0.14 0.14 0.08）

B3=A3·R3=（0.33 0.34 0.17 0.1 0.06）

由此可得一級指标的评价结果：

B甲=A·R甲=A·（B1 B2 B3）T=（0.358 0.299 0.167 0.114 0.062）

同理B乙=（0.341 0.304 0.173 0.134 0.048）

B丙=（0.336 0.315 0.176 0.130 0.043）

最后，利用评语集的权重计算出候选外包服务商甲、乙、丙的模糊综合得分如下：

T甲=B甲·（2 2 0 -1 -2）=0.777

同理T乙=0.756 T丙=0.771

由计算结果可知，T甲>T乙>T丙，所以候选外包服务商甲的评价分值是最高的，实力得到了人力资源外包咨询专家、企业相关负责人的肯定，该企业选择甲作为公司的外包合作伙伴最为合适。

结语

建立一套科学的评价指标体系与运用科学的评价方法对于企业成功实施人力资源外包是十分必要的，本文基于中小企业自身的特点并且参考已有的较为成熟的评价指标体系，构建一套二级的中小企业外包服务商选择指标，运用模糊综合评价法，人力资源外包咨询专家以及企业外包的相关负责人根据评价指标对外包服务商进行打分，并且确定各个指标的权重，将定性与定量的方法有机的结合，有效的解决了企业选择外包商时主观性评价，增加了评价结果的客观准确，是一种选择合适的外包商的较为有效的方法。

参考文献：

[1] 王新驰，姜军.基于灰色理论的人力资源外包供应商评价[J].商业研究，2011，1.

[2] 王泓君，赵安川.基于SPA的人力资源外包服务商评价研究[J].微计算机信息（管控一体化），2010，12.

[3] 邹锐，莫山农.中小企业人力资源外包模型分析与改进[J].企业管理，2010，9.

6.企业HR外包的模式选择与实施 篇六

关键词：电子商务；运营模式；选择

中图分类号： F724.6 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）17-13-2

0 引言

随着当今社会的不断发展，众多从事商业的人正逐渐从幕后向幕前迈进，譬如目前国内最有名的电商大家京东、天猫、淘宝以及聚美优品等。有些人认为电子商务企业的构建只是社会发展的一个短暂的产物，终有一天其优点都会消失。笔者认为此观点与实际不相符，且太过于片面，只要不断地对电子商务的模式进行探索与完善，电子商务必定可实现持续的发展。

1 企业电子商务

把企业的内部运营与互联网系统相融合而形成的一种全新的运营模式就称为企业电子商务，其需要企业对外的商业活动与企业的内部运营相符合，也就是企业的内部结构不应当由企业的管理层来决定，而应当按照市场的需求来对企业内部的组织结构进行构建。企业电子商务的重点就是要按照市场的需要来对企业的生产进行决策。如今市场的主体已经不再是卖方，而是买方。当下企业可借助电子商务把产品的销售、研发、调研、运输、规格以及售后等一系列的进程有机地联系在一起，并将其实现一体化，从而最大限度地使管理与发展企业实现高效化、网络化、数字化以及扁平化[1]。这也正是企业电子商务的主要优点，与传统的企业运营模式相比，电子商务的发展更具前瞻性与确定性。

2 构建企业电子商务运营模式的必要性

①能够在一定程度上减少交易成本，并提升企业的竞争力。传统的商务运营若想达成不同地区之间的交易，则必须耗费长途的邮寄费用与通信费用，这对于顾客而言并不是一笔小的支出，出于对自身利益的考虑，他们也必定不情愿支出这项费用。而电子商务运营则可以很好地解决这一问题，其只需要业务数据即可，其余的部分可由电子信息系统来完成。在这个过程中能够使中间中转环节的不必要的损耗与人工成本实现有效地减少。针对顾客而言，他们只需支付较低的价格就可享受到更好的质量，可谓是真正地让利于顾客。而针对企业而言，电子商务运营模式能够使中间中转环节的损耗实现最大限度的减少，企业自身的利益也不必再受制于中间商，从而可实现最大限度地提升企业自身的利益。例如B2C运营模式，其服务效率与服务质量是其他实体店所无法比拟的。所以企业的电子商务运营模式正是当下市场发展的需求。

②具有更快的交易效率。这里主要是针对跨区域的交易而言，运用传统的交易模式来进行当地区域内的交易的确具备很大的优势，因为付款之后立马就可以对货物进行提取。然而当今的市场并不仅仅局限于某个区域的市场，其是面向全国，乃至全世界的。大多数顾客对于非本区域内商品的需求量更大，倘若依旧只是单纯地采用的传统的商务运营模式，则中间中转环节的费用总和极有可能超出商品自身的价格，而且这种交易形式对于顾客而言也极不方便，这就会极大地打击顾客的购买欲望，从而影响企业的发展。而电子商务最显著的优点之一就是能够借助网络的交易平台，使顾客与厂家之间实现“面对面”的交易，让顾客感觉相距千里的购物仿佛近在眼前。卖家与顾客之间的联系也正因电子商务系统提供的便捷的购物平台与购物模式而变得更加密切了，其中最典型的就是B2C与B2B运营模式。

③其销售平台是互通式的。在交易产品之后，顾客可以在评价中将自己对产品以及卖家服务方面的满意程度描述出来，随后卖家可依据自身的具体状况，再结合顾客反馈的情况，对自身的销售模式进行最大限度地完善。其中，B2C与CRM就是不错的实例，尤其是B2C，其提供一个可供顾客对自身的用户感知度进行反馈的平台，卖家可对这些顾客反馈的用户感知度进行调查研究，随后再将这些信息传递至前期的生产与研发过程中，另外再对售后方面加以最大限度地改善[2]。这样能够最大限度地激发卖家服务与生产的积极性，与此同时也能提升顾客的满意度。唯有顾客感觉到满意，卖家才能获取利益，从而营造一个良性循环的交易环境。

3 电子商务运营模式的选择

3.1 制约选择电子商务运营模式的要素

制约选择电子商务运营模式的要素有资金、企业的发展目标、专业的IT人才与专门的技术以及成本等[3]。

资金是发展企业的最根本的要素，企业若想实现可持续的发展，则充分利用好资金。所以，资金的使用会极大地影响着企业将来的发展。企业在对运营模式进行选取时，应当对自身未来的工作重点以及核心目标加以确立，进而对资金进行合理地使用，使企业的核心竞争力实现提升。

企业的发展目标是制约企业决断的主要因素之一，未来一段时期内企业的发展方向必定会对企业对运营模式的选取产生影响，譬如企业的发展目标是想达到资源共享的目标，还是想实现信息化的发展，又或者是想使销售额实现递增等。

通常而言，不管企业要构建的IT系统是如何的精巧，其投入于硬件与软件方面的资金都不会少于几十万元。而对IT人才进行聘请更是一个棘手的问题。通常情况下，各类专业的IT企业往往是优秀的IT人才的首选去处。所以对电子商务企业而言要招聘高级的IT人才是比较困难的。另外，即使电子商务企业能够聘请到优秀的IT人才，但因为不能为他们提供广阔的发展空间，所以，那些IT人才也不会愿意长久地留在电商企业。倘若缺乏IT人才，那么企业将无法正常运作。所以，在选择电子商务运营模式的过程中，必须对企业自行维护的能力与技术加以充分地考虑。

在发展企业的过程中，必须充分考虑的一个要素就是成本，用最少的成本来获取最多的利益，这是所有企业都梦寐以求的。所以，在选择电子商务的运营模式的过程中，必须对此模式的成本加以充分地考虑。

3.2 ASP电子商务运营模式

倘若企业只有很少的资金，且必须耗费较多的费用，同时又缺乏IT人才，但又想使企业的建设信息化实现增强，那么就可以选择ASP电子商务运营模式[4]。倘若选择ASP模式，那么就可以为企业节省前期众多软硬件的投入，从而实现借助较少的资金来实施较大型的项目，进而企业的现金流压力得以降低。更为关键的是企业能够对实行系统期间的风险进行把控，租赁的形式能够确保IT厂商与企业的交易制度，ASP提供商应当不断地为企业提供专业的服务，以使企业的需求得以满足。倘若服务质量无法与企业的需求相符合，则企业能够对此种租赁关系予以随时解除，以降低自身的损失，减少投资风险。

3.3 第三方电子商务平台模式

倘若企业缺乏足够的资金，且专业人才也比较匮乏，同时又不需要实现建设信息化，只是简单地想减少销售成本并增加销售额，而且对交易的安全性比较注重，那么就可以对第三方平台模式加以选取。买卖双方企业对第三方电子商务平台加以选择是对电子商务进行采用的较好选择。第三方电子商务平台是具备盈利潜能的电子商务运营模式，其核心就是客户，其属于开放型的中立商务平台，其能够对传统运营模式的功能加以创新，同时用增值的方式来为买卖双方企业提供服务。第三方电子商务平台模式的特征主要表现在如下三点：①能够使交易的安全性实现提升，并降低成本；②能够使信息资源的规模实现拓展，进而提升销售的可能性；③能够对交易过程进行全程性的监控管理。

4 结语

综上所述，我们可以得知，电子商务是时代发展的必然产物，其比传统的运营模式具备更多的优势。而若想使企业的电子商务实现可持续、更好的发展，则必须不断地对电子商务的运营模式进行摸索与探讨，从而推动我国国内以及国际贸易实现更好的发展。

参 考 文 献

[1] 杨洋.基于中小企业的第三方电子商务模式研究[J].电子商务，2011（03）.

[2] 雷晓辞.中小企业电子商务运营模式的推进与管理[J].辽宁行政学院学报，2011（01）.

[3] 李莉.企业电子商务运营模式的构建与应用研究[J].商场现代化，2015（16）.

7.企业HR外包的模式选择与实施 篇七

1石油企业的物流特点

石油工业涉及的工艺流程十分复杂,并且工作范围较广,作业环境复杂,而石油企业的物流活动也具有范围广、距离长、物流点多等特点。

根据实际的生产过程,石油企业的物流可以分成生产物流、供应物流以及销售物流三种形式。生产物流主要是指石油企业在生产过程中所需的运输和仓储活动,而供应物流主要是指废弃物处理以及采购、搬运、装卸、储存、配发原材料等环节所需的物流活动,销售物流则主要是指天然气、原油等产品对外销售的过程中需要的物流活动。

2石油企业采取物流外包模式的必要性

石油企业的物流活动面临着很多制约因素,首先石油企业对物流活动的调控能力有限,由于石油企业的特殊性质,企业必然要将绝大部分的精力投入生产活动中,这就会导致石油企业“重生产、轻物流”,使得石油企业无暇顾及物流管理,对仓储物资以及运输车辆等物流设施也缺乏管理,在物流活动中时常造成物资浪费,再加上能源形势的日趋严峻,石油企业的产量不断减少,没有必要再去耗费精力开展大规模物流活动。其次,石油企业的物流资源比较分散,采购、运输、仓储物质等环节都是零散分布,在物流建设中很难避免重复建设现象的产生。综上所述,石油企业的物流活动需要应对多方面的制约,因此为了提高企业的经营效益,应该实行物流外包模式,除此之外,笔者认为以下几方面因素也决定了石油企业需要物流外包。

①采用物流外包模式之后,石油企业可以集中精力开展生产活动。

②让专业的物流公司来完成物流活动,可以弥补石油企业在物流环节上的不足,避免物资浪费。

③专业的物流公司具有先进的业务技术,从而使物流活动更加省时省力,因此在采用物流外包模式之后,可以降低石油企业的物流成本,增加企业经营效益,提升企业核心竞争力。

④采用物流外包模式之后,石油企业可以规避物流活动中存在的风险,减少企业面临的损失隐患。

3石油企业采取物流外包模式后面临的风险

前文已经提到,采用物流外包模式之后,石油企业可以集中精力开展生产活动,弥补物流环节上的不足,避免物资浪费,此外物流外包还可以规避物流活动中存在的风险,减少企业面临的损失隐患,降低石油企业的物流成本,增加企业经营效益,提升企业核心竞争力。与此同时,石油企业在采取物流外包模式之后,也面临着一些风险。

①石油企业对物流外包控制不足。近年来国内一些石油实施物流外包模式之后,由于精力有限,对物流外包控制不足,相继收回了物流业务,归根结底,出现这一现象的原因就在于物流外包后,石油企业不能全面的对物流环节进行管控,加之物流公司与石油企业之间信息交流不畅,使得物流公司的服务与石油企业的要求存在差距。

②物流企业依赖外包商。石油企业在实行物流外包模式之后,使得企业的物流活动过分依赖外包商,一旦外包商工作出现问题,就会为石油企业带来损失。另一方面,由于一些物流公司缺乏责任感,服务质量差,石油企业在于其沟通的过程中往往会出现一些不必要的麻烦。

③石油企业内部员工抵制物流外包。在采取外包模式之前,石油企业的物流活动是由内部人员负责,一部分员工专门从事物流工作,如果石油企业实施了物流外包,必然会导致这些人员失去原有的工作,因此一些员工对物流外包具有抵制情绪,在这种情况下,一旦石油企业落实了物流外包模式,会影响员工的工作态度,为企业增添损失隐患。

4石油企业物流外包风险的应对策略

①科学选择外包商。合作伙伴是决定合作成果的关键因素,前文提到,石油企业在实行物流外包模式之后,企业的物流活动就要依赖于外包商,一旦外包商工作出现问题,就会为石油企业带来损失。由此可见,在落实物流外包模式之前,石油企业要严格实施市场调研,进而了解市场中各个物流公司的具体特点,对各个物流公司的工作能力以及企业面貌进行评估,之后再结合自身的实际需要,科学选择外包商。

除此之外,石油企业要严格的与物流公司签订外包合同,明确双方的责任、权利和义务,规定出双方需要履行的工作,用合同来约束物流公司的活动,进而使双方形成战略联盟,确保物流活动具有规范性。

②理顺沟通渠道。为了增进石油企业与物流公司之间的信任感,石油企业应该积极理顺双方的沟通渠道,使双方树立良好的合作观念,确保双防能够互相理解,为了实现这一目标,首先石油企业要定期与物流公司进行协调交流,对双方的工作进行阶段性总结,其次石油企业应该任命专门的交涉人员,负责与物流公司进行沟通,当物流活动出现问题时,交涉人员要及时与物流公司进行沟通,双方沟通时要明确双赢的目标,进而确保物流公司能够竭尽所能的去实现石油企业的要求。

③建立绩效考评机制。想要保证物流活动的规范性,石油企业应该建立绩效考评机制,制定服务标准体系,确定合作目标,对第三方专业物流公司的服务水平进行考核,及时处理发现的问题。另一方面,石油企业的生产活动和经营目标不断更新,与物流公司之间的合作目标也要定期调整,进而使物流活动符合企业的实际需求。

④加强外包管控。石油企业将物流活动外包给第三方专业物流公司后,一些第三方物流公司有时会出现违约行为,不履行合同中明确的义务,为石油企业带来损失。为了防止这一现象的产生,石油企业应该避免“重生产、轻物流”的观念,要加大力度对物流活动进行监督管控,一旦发现物流公司存在不良行为,要及时与之沟通,必要时可以修整合同或者通过法律渠道进行解决。

⑤为员工树立大局观念。前文已经提到,在采取外包模式之前,石油企业的物流活动是由内部人员负责,一部分员工专门从事物流工作,如果石油企业实施了物流外包,就会导致这些人员失去原有的工作,因此一些员工对物流外包具有抵制情绪。为了解决这一问题,石油企业应该为员工树立大局观念,让员工明白,只有降低企业的经营成本才能保证企业的稳定发展,而只有企业稳定发展,才能保证员工的待遇,同时为了消除员工心中的顾虑,在落实物流外包模式之前,应该与原本负责物流工作的人员进行沟通,使之了解到企业对他们以后的安排,让他们知道企业中还有合适的岗位,避免员工产生抵制心理。

5总结

随着世界能源形势的日益严峻,石油企业的产量呈现出了逐年下降的趋势,在这种情况下,石油企业想要提升经营效益,就要降低经营成本,物流费用在我国石油企业经营成本中占有很大比重,采用物流外包模式可以减少石油企业的物流成本,同时物流外包模式也为石油带来了一些问题,导致外包控制不足、依赖外包商、员工产生抵制情绪,进而为石油企业造成损失风险。笔者认为,要解决上述问题,应该科学选择外包商、合理签约、理顺沟通渠道,并建立起绩效考评机制,加强外包管控,为员工树立大局观念。笔者在文中分析了我国石油企业物流外包模式的常见风险与预防策略,希望对相关工作有所帮助,在以后的发展中,如何进一步提高石油企业的物流水平,还有待于我们继续探索。

摘要：随着社会的发展进步,物流外包模式在各领域中的应用越来越广泛,对于石油企业而言,物流外包模式可以降低经营成本,增加企业效益,提高企业的核心竞争力,但是物流外包模式也为石油企业带来了一些风险,比如依赖外包商、外包控制不足、员工抵制等,基于这种形势,文中探讨中国石油企业物流外包模式的常见风险与预防策略,提出石油企业应该明确服务需求、合理选择外包商、加强外包管理、理顺沟通渠道、建立绩效评价机制,旨在为相关工作提供参考。

关键词：物流外包,石油企业,风险,对策

参考文献

[1]项丽.企业物流外包风险评价和控制——基于AHP-模糊综合评价方法的视角[J].企业经济,2013,(04):72-75.

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[4]马芙玲,杨江娜.中小企业物流外包风险的综合评价过程[J].大众科技,2010,(07):216-217.

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[7]李正锋.基于模糊综合评判的中小企业物流外包风险分析[J].物流科技,2008,(08):95-98.

[8]张玉言,杨文杰,庞莉.石化企业物流业务外包风险分析与控制研究[J].当代经济,2011,(12):50-51.

[9]宋晓漪.企业物流外包风险分析及防范研究[J].现代营销(学苑版),2011,(11):146-147.

8.企业HR外包的模式选择与实施 篇八

就国内民航机场而言，管理型机场是大型机场运营管理模式的主要选择，中小型机场建设管理型机场的尝试较少。但中小型机场更存在本位缺失、自身经营水平不高、效益不佳、经营风险高、机构越发臃肿、人员越发庞大等问题。通过积极实践，包头机场在中小机场建设管理型机场方面做出了有益尝试，并取得了较好的效果。

一、国际及港澳机场管理现状

从全球机场发展里程来看，管理型机场是大型机场运营管理模式的主要选择，以美国大型机场为例，其机场运营管理是完全通过特许经营权招标的形式，面向全国、全世界选择最优者，由最优者负责资源深度开发与日常经营管理。如美国大型机场的地勤服务几乎全部由私营公司承担，机场商业零售等特许经营项目更是由私营企业经营。

欧洲各国机场的运营管理模式不尽相同，如英国以英国机场集团 (BAA) 为主，实行完全私有化的运营管理，走机场多元化、商业化的经营路子，从而使BAA成为世界机场商业零售的主要开发商和经营者之一，也是机场办公楼、仓储和宾馆的最主要开发商;又如法兰克福机场对候机楼经营、货站业务、配餐业务、站坪各项业务、地面服务业务等主要采取宏观管理，除部分主营业务外，基本不直接参与经营活动，整个管理活动面向市场，采取招标、出租、利润分成等多种办法，靠法规、合同实施管理。总的来说，欧洲机场的资源运营模式是“合作经营+特许经营”的半社会化模式。

香港等大型机场更是管理型机场的典型。香港机场管理局 (机管局) 在专营权管理方面非常擅长，2007年香港机场旅客吞吐量达到4699万人次，位居世界第15位，货邮吞吐量达到3772万吨，居世界第2位，并且多次被评为“全球最佳机场”。根据香港机场管理局2004/05财年年报，04/05年香港机场共实现飞机起降24.2万架次、旅客吞吐量3820万人次、货物吞吐量310万吨。同期香港机管局营业收入达到65.06亿港元，扣除机场收费和保安附加费、航空保安服务外，由机场特许经营和商业开发而带来的非航空性收入高达38.08亿港元，占机场总收入的51.1%。而香港机管局员工只有950多人，机管局通过专营权管理方式，将机场服务外包给22家专营商来运作。机场只充当“地主”的角色，尽量用最少的资源，创造了最高的价值。

澳门机场始终坚持“只做自己最在行的事”这一原则，在澳门国际机场专营公司授权ADA对澳门机场进行日常经营管理后，由ADA对各项机场业务的专业公司进行管理，通过特许经营的方式授予各专业公司相应的经营权。该公司的机场运行部门，将机场地勤服务特许给明捷澳门机场服务有限公司经营，航空配餐则由澳门航空食品供应公司受许经营，清洁业务委托给怡信清洁公司经营;工程管理部门则委托盛世机场服务公司负责土建和机械项目，委托澳门电信公司负责通信、导航设备和电子维修项目;保安管理部门则委托澳门机场保安公司进行机场护卫工作。

通过分析可以看出，国际大型机场和港澳机场都是管理型机场的典范。

二、国内机场管理现状及存在的问题

纵观我国机场运营管理模式的演变历程，主要是采取自营方式为主的“以垄断性经营”的大而全的模式以及管理与经营一体化为特征的经营机场，范围从保障性的航空业务到经营性的非航空业务的一个相对完整独立的机场经营主体，这就是所谓的经营型机场。通常做法是，经营项目主要采用自己铺摊子、招人马的方式经营，主营业务资源的开发主要依靠投入更多的生产性资金，购买先进的设施设备，招聘更多的人员;非主营业务主要是不断增加延伸服务项目和业务范围，组建相应的经营开发单位，不断增加相应的人员，通过人员和部门的不断增加拉动非主营业务的收入。结果造成国内与香港机场规模相当的大型机场员工过万，中小型机场亦是“麻雀虽小，五脏俱全”，许多年旅客吞吐量150万人的机场，其员工已超过1000人。

随着我国机场生产业务规模的不断扩大，社会经济环境的变化以及枢纽机场的建设发展，机场的投资主体出现变化，机场的所有权与经营权出现事实的分离，经营型机场模式逐步体现出与机场发展的不适应性。一是机构越发臃肿，员工越发庞大，经营成本越发增长;二是自营企业经营活力不够、效益不佳，市场竞争力差;三是机场本位缺失，既当运动员又当裁判员，机场的自营项目囊括了机场地面服务的各个环节，与航空公司关系紧张化，并最终演变成为大型机场运营发展的“瓶颈”效应。

三、国内机场由经营型向管理型转变的主要障碍

(一) 管理理念落后

相当一部分机场长期在计划经济模式下靠政府的补贴来维持运行，危机意识、市场意识还不高，管理的理念比较落后，内部变革的力度不大，“等、靠、要”思想还比较严重，认为所有的事情都由专业公司做，自己就没事干了、没权了，主动推进机场由经营型向管理型转变的积极性较低。

(二) 改革成本偏高，阻力较大

对于大型机场而言，在长期的发展过程中，始终按照经营型机场运营，这些机场投入了大量的人、财、物，成立了较多的组织机构，在机场由经营型向管理型转变过程中，要想实现这些人由“民航人”向“社会人”身份转变困难很大。即使有些大型机场通过调配原有的资源和人员成立各类专业公司，管理型机场建设由“形似”到“神似”也存在很大的困难，这就使得改革的成本大幅增加，客观上阻碍了向管理型机场转变的进程，这也是向管理型机场转变的主要障碍。

(三) 国内机场部分领域市场化程度较低

许多机场管理理念已经非常先进，但是在建设管理型机场过程中，由于机场部分领域市场化程度较低，如航空安保、地面服务等，缺乏专业公司参与经营，使得管理型机场建设不具备良好的市场环境。

四、从中小型机场做起是机场由经营型向管理型转变的有效途径

随着国民经济的快速增长，中国民航业进入了一个高速发展时期，实现大型机场由直接经营型向管理型转变任务紧迫，正当其时。但同时数量众多的中小型机场，在这一快速发展时期正在成长为大中型机场，如不及时加以引导控制，按照管理型机场发展思路做好战略部署、机构设置、资源配置，这些机场在未来的一段时间内也会面临“船大难掉头”的困境。从中小型机场做起，建设管理型机场有两方面的有利条件：一是中小型机场规模相对较小，人员、机构、业务量较少，实现“民航人”向“社会人”身份转变阻力小，建设管理型机场更容易一步到位;二是当前民航机场业处于高速发展时期，特别是中小型机场发展速度远远高于行业平均水平，在这一有利的历史时期建设管理型机场，能够很好地通过内部消化转移由于专业化经营产生的冗余员工，实现机场健康持续稳定发展。基于以上分析，我们认为，从中小型机场做起，是机场由经营型向管理型转变的有效途径。

目前，实现机场由经营型向管理型转变主要有四种经营模式：第一，推广特许经营模式，实现商业经营专业化;第二，推行外包管理模式，实现后勤服务社会化;第三，拓宽投资融资渠道，实现投资主体多元化;第四，积极发展临空产业，实现机场建设规模化。

目前来看，不同类型的机场都在开展外包业务，但存在两个问题：

一是大中小型的机场外包种类都一样，由于业务领域的不同，吞吐量大的机场外包业务的种类应该要大于中小型的机场，但从调查结果显示，不同吞吐量的机场，外包业务类型基本一致。

二是外包效果尚未达预期，当然这是一个相对漫长的过程，效果的体现需要有足够的耐心和坚持。

不过，机场在外包领域上面仍然取得了一些拓展，目前主要的外包类型既包括传统的航空配餐、广告服务，也包括新型的货运代理、机场宾馆、旅行社及地面服务等业务。

2007年以来，包头机场经过认真调研分析，将“专业化经营，市场化运作，契约化管理”作为推行外包管理模式的重要工作思路。在与专业物业管理公司签订合作协议后，转型为候机楼及航空器卫生清洁工作运营标准的制定者、实施行为的监督者及违约行为的处罚者，不仅有效提高了卫生服务水平，也大大降低了管理成本。借鉴候机楼物业管理改革成功经验，该机场又尝试对机场供暖进行改革，与专业供暖公司合作，将供暖整体对外承包。结果是成本降低了，温度升高了。该机场还将场区绿化整体外包，降低了费用，提高了绿化水平。

海南美兰国际机场股份有限公司总裁董占斌在区域亚洲航线发展论坛上曾表示：转换思想，更新观念，实现机场由直接经营型向管理型转变。并概括了四种经营模式来实现机场转型：第一，推广特许经营模式，实现商业经营专业化;第二，推行外包管理模式，实现后勤服务社会化;第三，拓宽投资融资渠道，实现投资主体多元化;第四，积极发展临空产业，实现机场建设规模化。

董占斌向记者介绍“美兰机场现在的保洁工作就外包给了两个公司，一个是海航的物业，一个是新华达，就是要搞竞争。还有广告、绿化保养，都请专业公司来做，我们负责提要求和检查。”“过去计划经济时代盛行企业办社会，五脏俱全看上去挺好但可能有些地方管不好，很多东西能专业化的还是要专业化。我们的目标是把美兰打造成东南亚地区甚至亚洲地区一流的机场。

2008年4月22日，乌鲁木齐机场候机楼保洁外包工作进入实际操作阶段即招投标阶段，候机楼保洁工作社会化目标将很快实现。

哈尔滨太平国际机场地处中国的东北，经济上比较落后，但也开始了服务外包和特许经营的尝试。2009年3月，候机楼保洁已由黑龙江泰航清洁服务有限公司承接。

笔者认为，业务外包，是中小型机场由经营型向管理型转变的必然发展趋势，也是哈尔滨太平机场未来发展的必然趋势。

摘要：管理型机场是大型机场运营管理模式的主要选择, 欧洲机场和港澳机场都是管理型机场的典范。随着国民经济的快速增长, 我国民航业实现大型机场由直接经营型向管理型转变的任务紧迫。实现机场由经营型向管理型转变主要有四种经营模式, 即推广特许经营模式、推行业务外包管理模式、实现投资主体多元化模式、实现机场建设规模化模式。其中, 业务外包管理模式是中小型机场由经营型向管理型转变的必然发展趋势。

关键词：机场外包,业务外包,服务外包

参考文献

[1]中国国际投资促进会, 中欧国际工商学院, 中国服务外包研究中心.中国服务外包发展报告2007[M].上海:上海交通大学出版社, 2007.

[2]宋丽丽, 跨国公司服务外包研究:东道国与承接方视角[M].上海:上海复旦大学, 2008.

[3]韩国明, 姚青.非营利组织发展的新契机——对我国政府职能重心转移的思考[J].经济体制改革, 2007, (5) .

9.企业集团财务战略的选择与实施 篇九

关键词：企业集团,财务战略,选择,实施

相比于过去, 我国现如今的市场环境有了很大程度的变化, 这也为企业的发展提出了新的要求, 这就要求企业能够针对其自身的实际发展情况合理选择并实施适合自己的财务战略, 这对于提升企业自身在市场中的竞争实力, 提高其产品的实际市场份额具有重要的意义, 本文就针对如何选择并实施财务战略这一问题进行如下的论述。

一、对于企业集团来说财务战略的必要性

1. 提高了企业集团的核心竞争力

随着我国市场化经济体制的逐步完善, 市场的竞争变得越来越激烈, 这就为企业的竞争力提出了更高的要求, 对此, 集团企业在制定财务战略时一定秉持科学、严谨的态度, 使企业的发展战略和财务战略进行有效地结合, 从自身产品的生产、销售等多项环节都要实现全面而系统的财务管理。只有这样, 才能够保证企业集团朝着既定的方向进行持续的发展, 同时也能够促使企业形成更好的综合竞争力。

2. 提升了企业集团的抗风险能力

经营风险是每一个企业发展过程中都会经历到的主要问题, 如果一家企业抗风险能力较差的话, 就会因为一个突然面对的风险而遭受重大的影响, 严重时甚至会出现破产。例如著名的普尔斯马特以及三九集团这两大集团公司就是因为没能有效抵抗风险而最终面对倒闭破产的结局。由此看来, 企业集团要想实现长期稳定的发展, 势必需要有效地选择适合自身实际发展情况的财务战略, 结合时代背景和市场经济条件有针对性地落实并实施, 同时对于企业可能面临的财政风险要做好全面的评估和合理的预测, 只有这样才能够促使企业本身抗风险能力进一步地提升[1]。

3. 提升了企业集团获取最大化利益的能力

对于每一个企业集团来讲, 他们追求的最终目标都是利润, 这也是维持企业持续发展的重要基础。如果一个企业长时间地处于亏损的状况势必会造成经济实力的下降和竞争能力的萎缩, 因此, 维持企业长期稳定的获利能力十分重要, 这就需要企业能够结合自身的实际财务情况, 做好财务的全面分析工作, 通过科学的战略部署以及实施来实现具体产品成本的有效降低, 提升运转资金的利用效率, 最终实现获取收益的最大化。

二、企业集团对于财务战略的选择

1. 初期的财务战略选择

企业在刚刚成立的时期面临的风险要比其他时期大得多, 同时产品的规模也相对更小, 这就使得企业本身不能形成一个比较稳定的规模效益, 相应地就会导致企业自身财务实力下降。针对企业这一特点, 在进行财务战略方案的选择时可以选择一体化的投资战略和权益资本性的筹资战略等。对于处于创业初期的企业集团来讲, 它们面临着负债筹资风险。这种风险在一定层面上造成了企业筹资成本的提升, 因此, 最适合企业初期选择的筹资形式应该是权益资本的筹资, 并非是负债的筹资, 通过这种战略的选择可以帮助企业实现对负债率的有效控制。与此同时, 在对旗下子公司进行投资决策的选择时, 要结合母公司的实际预算审批, 这样能够很好地保证战略选择的科学性。

2. 发展期的财务战略选择

在度过了初期起步阶段之后, 企业就进入了发展期, 在这一期间, 企业本身的产品定位和对市场的渗透程度也处于一个较好的水平, 但与此同时, 企业面临的压力和财务风险也会随之提升, 因此, 企业在这一时期进行财务战略的选择时应该将选择的重点放在稳定性上。通过稳定性较好的财务战略可以帮助企业在面临资金不足的情况时借助于投资者的追加投资保证企业的持续稳定发展。

3. 成熟期的财务战略选择

当企业发展到成熟的时期, 企业在对应行业领域内的市场份额比重会稳定提升, 同时, 企业在该领域内的市场地位也会变的更加稳固, 从这两方面可以推断出这一时期的经营风险相比于之前两个阶段要小的多。这时, 企业在选择财务战略时应该将重点集中在对资金的扩张上, 具体的战略可以包括一些风险较高的融资战略或其他灵活性较强的投资战略。

4. 衰退期的财务战略选择

成熟期之后就是衰退期, 当一家企业集团处于这一阶段时, 其对于财务战略的选择需要再次进行转变和调整。对于处于这一时期的企业来讲, 他们所面临的风险主要集中在一些新产品的开发和经营商, 对于经营已久的老产品则不会引起多大经营风险[2]。这种新产品带来的风险和企业初期面临的风险情况非常类似, 因此, 企业在这一时期应该主要采取防御的态势, 在选择财务战略时应该选择一些防御性的战略, 同时还要对财务资源的配置情况结合具体的实际情况进行适当的调整。

三、企业集团对于财务战略的实施

1. 初期的财务战略实施

对于处于初期的企业来讲, 由于之前并没有具体实施什么具体的财务战略, 因此在这一时期的战略意图主要是全方位范围的战略落实。这就要求作为企业的投资者和股东, 能够与企业的高层管理人员和其他员工就财务战略具体的发展内容和方向达成一个公式, 同时, 在对财务战略具体的实施上要有一个详细、科学的规划, 这既包括未来几年内的具体发展计划, 又包括企业金额和具体筹资方式的确定。在对股利的问题上, 企业在这一时期要本着谨慎的态度来认真对待。

2. 发展期的财务战略实施

发展期对于一个企业集团来讲是其发展最为迅速的阶段, 但与此同时, 企业也面临着更大的风险, 因此, 在这一时期实施有效地财务战略就变得非常关键。一方面, 企业需要不断加强市场的竞争, 提高自身在市场中的占有率, 在充分结合各类金融工具的基础上, 增加企业资金的流动效率, 有效改善企业某一阶段内存在的资金短缺问题。另一方面, 企业还需要根据自身的实际融资实力和营销能力来确定未来的发展速度。

3. 成熟期的财务战略实施

在这一阶段, 企业实施的战略重点并不是要求管理层如何去实施和操作, 而是让他们对现阶段集团采用的具体财务战略从管理意识的层面上保持极高的认同度。针对于这种情况, 企业在实施战略的具体过程中, 首先需要解决的问题就是消除管理层人员对于战略的忧患意识[3]。为了达到这一目的, 一方面, 要从约束机制和激励机制相对等出发, 对公司进行完善的治理, 整理好管理着的激励管理。另一方面, 还要对公司的规章制度进行规范化处理, 这样就可以实现风险的有效控制。相比于其他时期, 成熟期所制定的财务战略从总体上来看偏向于激进型, 此时财务的杠杆利用率偏高, 同时财务的风险也更大。

4. 衰退期的财务战略实施

从类型的角度上来看, 上文中已经提到这一时期的战略类型以防御性为主。此时, 企业既要考虑到公司财务的发展和扩张, 同时还要适当地进行规模的缩减与调整。具体的形式就是对现金流量的具体费用进行适当的缩减, 同时将固有的资本投资到一些新型的领域中。另一方面, 公司还需要对股权的结构进行调整, 必要时需要出售一部分的资产和股权, 对于那些不能够出售但是仍会对下属子公司经营状况造成不良影响的现金流要进行主动地清算, 必要时终止相关的业务, 这样可以减少未来更大的损失。

四、结语

随着我国市场化经济体制的进一步完善, 市场对于企业竞争实力的要求越来越高, 而实施有效地财务战略就是提升企业自身竞争实力的一种重要手段。对此, 企业应该充分结合自身的发展情况, 从实际出发, 全面考量企业在不同发展阶段可能面临到的各种问题, 只有这样才能保证企业选择的财务战略充分发挥其应有的作用, 促使企业朝着持续、稳定的方向进行着发展。

参考文献

[1]刘群英.企业集团财务战略的内容分析[J].河北企业, 2012, (5) :19-20.

[2]栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友, 2011, (24) :4-6.