公司转型发展征文

公司转型发展征文（8篇）

1.公司转型发展征文 篇一

铭记总书记嘱托，争当绿色化转型发展排头兵

友好区第三小学

韩子礼

2016年5月23日上午，总书记来到黑龙江省伊春市考察调研。在考察期间，总书记强调，生态就是资源、生态就是生产力。我国生态资源总体不占优势，对现有生态资源保护具有战略意义。广大林业职工当年从事伐木，支援国家建设，为国家作出重要贡献。现在时代不同了，我们要对有限林业资源实行保护。全面停伐后，林业职工工作生活情况我很惦记。在过渡阶段有不少困难，国家会继续给予扶持，通过发展接续产业，开辟更加美好的前景。总书记的重要讲话，再次深刻阐述了保护生态环境、贯彻绿色发展理念的重要意义。

尊重自然、顺应自然既是朴素的发展规律，也是经济转型的参考坐标。践行绿色发展理念，保护生态环境，是关乎子孙后代福祉的大事，既不能走竭泽而渔式的粗放之路，也不能停滞探索产业升级的新路。正如总书记所言，“当年砍是必要的，现在护更是必要”。只有站在历史高度、抱有长远眼光，切实把绿色发展从理念变成行动，才能真正实现经济效益、社会效益和生态效益的同步提升。

如果仅仅靠山吃山，很快就坐吃山空了。我国生态资源总体不占优势，对现有生态资源保护具有战略意义。伊春森林资源放在全国大局中就凸显了这种战略性。这里的生态遭到破坏，对国家全局会产生影响。国有重点林区全面停止商业性采伐后，要按照绿水青山就是金山银山、冰天雪地也是金山银山的思路，摸索接续产业发展路子。

在伊春友好林业局万亩蓝莓产业园，习近平走进种植大棚和种植园，详细询问蓝莓生长周期、浇灌方式、经济效益等情况。听说发展蓝莓产业效益很好，总书记很高兴。他说，发展蓝莓产业，要高度重视研究市场规律，充分调研国内外蓝莓产业发展现状，防止在产业发展如火如荼的时候市场趋于饱和，影响可持续发展。传统林业转型方向主要集中在与农产品有关的产业上，但要打开思路，不要单打一，注重多元化。只要勤劳肯干，守着绿水青山一定能收获金山银山.

2.公司转型发展征文 篇二

向综合运输企业转型

冀运的转型, 首先是由单一的客运企业转变为综合型运输企业, 着力发展五大产业, 即道路运输业、现代物流业、旅游业、汽车服务业和房地产开发业, 实现“人便于行, 货畅其流”的社会需求。

我们分析, 大的经济潮流来了以后, 企业不能与潮流对抗, 随波逐流等死也不对, 得找准自己的位置。国家大力发展现代物流产业和河北进行现代产业体系组合等多项政策利好, 使冀运集团决定利用运输企业点多面广、覆盖整个河北的优势, 重点拓展发展物流等产业。

于是, 冀运成立后, 保留了河北高客公司, 又重组了一个全资子公司—冀运集团物流股份有限公司, 并将钢铁、煤炭、医药、港口、农业物流作为重点。目前, 我们的现代物流业已初见成效, 物流网络已覆盖到河南、陕西、甘肃、东北三省等区域, 拥有营业部30余个, 并入选“2009年度中国物流百强企业”。

冀运还利用母公司优势, 组建以河北道路运输大型企业为主, 铁路、水运、航空、邮政、公交、物流等“大交通”业界和相关知名企业参与的冀运企业集团理事会, 为多法人联合体。通过联合协作, 优势互补, 实现资源共享, 共同发展。

在联合发展上, 我们把合作的对象进一步拓展到车辆生产厂家。围绕汽车维修服务转型, 就是围绕高等级客车的维修开展服务, 向汽车4S店模式发展, 在我们原有汽车维修点的基础上拓展服务, 现在宇通、金龙、沃尔沃等车辆厂家都有我们的特约服务维修店, 我们在这些店的基础上开展更多的服务。

向综合型客运转型

我们意识到, 随着“高铁时代”的来临, 高客的辉煌时代已经过去, 必须进行战略调整, 才能对威胁企业生存的市场进行有效应对。

通过深入的市场调查, 我们决定以退为进, 在高客领域加快调整转型步伐:一是根据情况全面调整、撤并与铁路并行线路, 避免正面竞争。二是车头向下, 将发车地点由石家庄等地级市变为县市, 主动接应服务对象。三是搞通勤出租, 给“三年大变样”搬迁出市的企业当通勤车。四是成立多功能商务车队做包车客运。五是与石家庄国际机场合作, 开通了石家庄机场至邢台、保定、邯郸、衡水等市的直通车。

通过努力发展高端客运, 探索陆空联运和城乡客运一体化新模式, 冀运客运业不仅实现了持续、稳定发展, 还增加了不少新的业务增长点:通勤车收入、快递收入、旅游包车收入同比都有大幅增长。

而在车型的选择上, 冀运采取适应现在战略的车型, 根据线路情况、道路情况、通行区域, 决定购买的车型等级, 而不是以前以大量购买豪华车、高等级车、国外进口车为主, 在不降低服务质量的基础上, 对车辆硬件进行调整。比如, 在同一条线路上, 我们购买100万一台的车与购买200万一台的车, 差距非常明显, 100万元一台的车5年就可以收回成本, 而200万一台的车, 因为客流量下滑明显, 到报废时还经常有亏本的情况出现。

着力发展旅游业

依托“河北高客”这一“流动的星级宾馆”, 今年, 冀运陆续开通8条旅游专线, 包括石家庄至北京、承德、云台山、青岛、长岛、上海、野山坡、秦皇岛等旅游线路。为实现乘客公务、商务、休闲旅游的需要和畅游世博园的梦想, 冀运又特别购置了两辆豪华商务车—配有可移动豪华座椅、卫生间、饮水机、液晶电视、冰箱、冷暖空调等设施, 还配备带有沙发、茶几等设施, 可同时容纳8人参加的商务洽谈室, 并可召开视频会议, 堪比豪华宾馆的多功能厅。

这两部车一经启用, 即被河北省有关部门作为接待国外大使的专用车辆。来华参加“2010年中国·石家庄 (正定) 小商品博览会”的28个国家大使及夫人乘坐后无不称赞。

在旅游业中, 运输成本占总成本的60%以上, 我们通过增加站内购物、提供信息服务等, 以旅游车辆运输为基础, 重点发展延伸服务, 我们提出四个结合:一是旅游与班线运输相结合, 二是旅游与宾馆、餐饮、旅行社相结合, 三是旅游与现代的工业、农业等观光游相结合, 四是旅游与各种娱乐、会议活动相结合。

而在工业农业观光游方面, 我们现在有一个新的模式, 就是城市人到农村承包几亩地, 周末一家人到地里劳动, 每个季节想种什么就让农民来种, 每年城里人支付农民一定费用, 一亩地几千元钱。这样城里人锻炼了身体, 娱乐了身心, 又吃到了放心的新鲜蔬菜, 而农民平时也劳动, 现在劳动挣得钱比以前更多了, 双方都乐意。这种相当于“农家乐”的活动, 目前正在石家庄开展, 未来预计会更加受欢迎。

在战略联合中发展

我们认为, 应对铁路、民航冲击不能对抗式应对, 而是要充分发挥各自优势, 民航有民航的优势, 高铁有高铁的优势, 发挥彼此优势, 在综合运输体系中找准自己的位置。

企业要走战略联合的道路才能有出路。我们第一步先开通了机场直通车, 与民航合作, 这既有政府行为, 也有企业行为, 也是我们转型调整的一个方面, 也是几大运输方式联合的第一步, 空中由民航承担, 到陆地之后由我们道路来运输, 第二步与邮政联合, 道路运输是我们的优势, 在提供道路客货运输方面我们的能力高于其它相关企业, 第三个是路港联合, 这个主要是物流方面的联合。

举个例子, 冀运经营思路进行调整, 即由单一的站运一体化到中途设站的调整, 在开发区、在市区内增设方便的旅客换乘站, 增加运输量, 在与铁路平行的线路上, 增设站点, 这样既有利于增加客源, 保证原有客源受到尽量少的冲击, 又有利于保护新开发的延伸线路的客源。冀运应对铁路冲击已经进行了一次调整, 下一步将重点探讨应对高铁冲击的问题。以运输为基点, 在原有班线基础上, 增加站点, 以点穿线带面, 河北省除承德以外, 都有冀运的物流连接点, 以京津石为基础, 辐射周围数省。

而在港口方面, 冀运有两个出海口, 一个是天津港, 一个是沧州黄骅港, 再有一个是石家庄无水港 (内陆港) , 冀运走港口联合道路。在发展物流上, 就是利用我们的运输优势, 向两边延伸, 利用客运车辆的空间发展小件快运。立足两港, 辐射内地, 辐射山西、内蒙、河南等, 发展多种物流经营。

“一体化”冀望“零换乘”

在综合运输体系中, 各种运输方式如何最大化的节约社会成本, 充分发挥自身特长?就道路客运而言, 城市公交和班线客运如何做好自身定位?我觉得交通运输发挥综合优势, 最重要的是有城市周边的交通枢纽站, 来实现各种交通方式的“零换乘”, 这样才能发挥综合交通的优势, 也可以实现城乡公交一体化, 最重要的是方便了乘客。

因为公交出城, 出多远, 这个很难界定, 出的太远的话就不能算是公交了, 国家也负担不起, 而班线客运进城, 进到什么样的城, 进到哪里, 这个也不好界定, 进城太深的话, 不但增加了城市的拥堵, 也增加了企业负担, 城里的交通完全可以由公交来承担。比如现在公交和长途班线部分重合的问题, 按照国家发改委和交通运输部的要求, 并不是公交无限延伸就是一体化了, 北京公交延伸到河北就出了很多问题。比如河北怀来县以前大概有43个班次, 这家运输企业不但向国家缴纳燃油附加费、过路过桥费, 而且还可以养活自己, 提供就业机会, 而北京公交延伸到怀来以后, 公交不但不上交费用, 而且还要国家给补贴。到底哪种方式更合适?这就需要科学定位。

3.公司转型发展征文 篇三

关键字:公司;管理;转型

根据国际货币基金组织的统计，约有2/3的基金组织国家的银行业遇到过严重的不良资产问题。在处理上世纪80年代经合组织银行坏账、90年代东欧转轨国家的银行危机以及1997年东南亚国家金融危机后大量银行不良资产中，虽然具体的处置方式不尽相同，但是基本的做法是将不良资产从银行的资产负债表中剥离到一家机构进行管理和处置。

亚洲金融危机的爆发，促使我国政府更加深刻地认识到，如不采取特殊、有力的措施化解金融风险，金融业系统性风险将加大，最终将严重影响国民经济和社会的可持续性发展。中国政府基于对中国经济金融现状的客观判断，借鉴国际经验，相继成立了四家金融资产管理公司。成立至今，资产管理公司既借鉴国际经验又立足于中国国情，充分运用国家赋予的政策和手段，加快对不良资产的有效处置和回收，为国有商业银行和国有大中型企业减轻包袱、转换机制、加快发展，为宏观经济运行环境的改善和金融体制改革的深化做出了积极贡献。十年大限临近，对比国外资产管理公司的主要发展模式，为我国资产管理公司的发展与转型是良好的借鉴。

一、外国资产管理公司的主要发展模式对比

1.完成使命后关闭清算

这种模式指的是，在不良资产处置任务完成后，政府组织对资产管理公司进行关闭清算。

2.回归母体机构

这种模式指的是，由政府、原剥离银行和其他有关方面共同出资，组建资产管理公司；由国家财政拨付资本金，没有专职雇员，而是借用其他机构人员；不良资产处置完毕后资产管理公司即清算，职能和人员并入原机构。

在资产管理公司的运作实践中，美国的RTC是最为成功的模式之一。从1989年到1995年，RTC接管了747家存贷机构的4026亿美元资产。在这些资产中，有1577亿美元资产（39%）在RTC行使监督权的过程中出售，753亿美元（19%）在重组过程中出售给收购方，剩余的1696亿美元资产（42%）是在重组之后处置。在RTC基本完成资产处置任务后，美国国会于1993年12月17日通过的《RTC完成法》（RTC Completion Act），确定RTC的关闭时间为1995年12月。《RTC完成法》对RTC退出进行了机构规划，要求母体机构FDIC与RTC共同成立一个联合任务小组，强化其资产、人员和工作调配的内部控制。到RTC关闭时，剩余77亿美元账面价值资产移交FDIC的清算部门继续处理，参与资产处置的人员重新回到FDIC，其中大部分人员并入FDIC的清算和破产管理部继续负责清算问题银行、担当倒闭机构的破产财产管理人和清算人。

3.转型为商业性资产管理公司或投资银行

这种模式指的是，政府出资设立资产管理公司，但银行不良资产处置完毕后资产管理公司不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行。

4.作为政策性资产管理公司保留

这种模式指的是，政府注资成立一家持续经营的资产管理公司，在此基础上再设立一项银行不良资产处置基金。然后根据银行不良资产处置的需要，适时委托资产管理公司运用该基金对政府指定的银行不良资产进行处置，政府指定的不良资产处置任务完成后即撤销委托资产管理公司运用该基金的权利。资产管理公司除接受政府委托处置银行不良资产之外，还承担政府委托的其他不良资产处置任务。

二、我国资产管理公司转型的建议

对于我国四家金融资产管理公司发展与转型，从外部宏观环境来看，混业经营是金融深化的必然结果，世界上其他大部分国家都已经实现了分业经营向混业经营的转变。 2006年12月11日，加入WTO过渡期届满，我国的金融市场将全面向外资开放，外资银行将利用资金雄厚的优势和综合化经营的优势，向客户提供多种产品的交叉销售和一站式服务。对每一个境外金融机构在我国设立的分支机构来说，他们的业务投向不会像国内的银行、保险、证券公司那样被限制在单一的范围内，从而中资银行在与其竞争中将处于不利的处境。因此，综合经营是大势所趋，组建金融控股公司是适应潮流应对国际竞争的需要。

从资产管理公司自身来看，2006年是规定的资产管理公司完成政策性资产处置任务年。政策性不良资产处置接近尾声，大规模的商业化不良资产收购也仅农业银行一家，资产管理公司必须探索尝试新的业务资源。借助金融控股公司模式实现金融业混业经营，符合国家和金融行业利益，也符合资产管理公司持续经营和稳步发展的需要。

资产管理公司进行金融控股公司转型，旗下各股份公司可以通过以下途径分别构建。（1)按区域构建，可将各地办事机构组合为一家或几家独立法人，利用国家区域方针政策从事混业经营;（2)按业务构建，可将不同的业务分别剥离设立独立的股份有限公司;（3)兼并收购，可以将有业务相关性地公司收购进来从事相关业务;（4)合资联办，可以通过出资形式与有关机构联办新的股份公司，拓展市场。

另外在进行金融控股公司转型的过程中，需要符合国家的政策，待市场环境、监管环境等条件成熟时，再进行转型。

4.公司转型发展征文 篇四

我们大楼自1985年开业以来，至今已有27年的经营历史。我作为大楼的一名职工，从1988年来到这里，亲眼目睹了大楼的辉煌时期，也亲身经历了由盛到衰的整个转变过程。

由于我们大楼是国营性质，经营包袱过重，不能顺应巿场变化，而且由于商圈的北移等诸多原因，导致成为大楼目前的现状，而我们市区的商场经过十几年的发展变迁，目前已经处于饱和和分化状态，而且小型的商场已经向主题店，品牌店，精细化方向发展，＂特色化，主题化，品牌化.区域化＂已经成为现在百货商店竞争的显著特点，而我们大楼不仅要经营购物环境，经菅不断更新的消费者需求，更要经营商誉，经营顾客，经营商户。我想就大楼目前的现状提几条建议：

1.加强企业文化凝聚力，提高企业执行力

企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。企业文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气。如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才能好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候，怨声载道或另谋高就。只有员工认同了企业的文化，才会自觉地去执行公司的规定，这也是从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也是执行力的影响。要强化一个企业的执行力必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识和心态的影响，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行，我们的企业文化只有形成凝聚力，企业文化才能有效地取得大家的认同。

2.加强职工培训，完善服务理念。

我们大楼的营业员有很多家住在市区边缘，且文化程度低，年龄偏大。已经远远不能适应现在零售服务业的需求，而现在的时代已经不仅仅是销售商品本身的时代，更重要的是销售服务的过程，营业员直接面向顾客销售，是大楼与顾客之间进行沟通的桥梁，是为顾客服务的大使，是品牌的传播者，更是我们大楼的形象代言人。我们现有的营业员的服务理念已经严重滞后了，所以我们只能进行长期性的培训来改变现状。我们可以节省资金，不举办规模较大的培训，而是购买一些相关的专业书籍，利用每天早晨班前会的时间来进行培训，可以讲一些专业商品销售技巧，商品知识以及规范服务等基础知识。现在很多顾客重视的已不仅是商品的本身，因为在商品同质化的今天，不只是一家商场独有的品牌，在消费过程中，越来越多的顾客重视购买的过程。所以愉悦的服务，过硬的业务知识就是成交的主要原因。重视服务，就是重视业绩，就是重视利润。从某种程度来说我们的目标就是创造和维持顾客，没有顾客，没有销售额就不会有商户来选择我们。

3.加大广告宣传力度，重塑百大形象，打好“百大”这张牌

5.城投公司转型发展的案例分析 篇五

——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路

镇江新区经济开发总公司集团组建项目组

摘要：2010年6月国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发19号）出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。2014年10月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号）明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地方政府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇江新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。

一、引言

镇江新区经济开发总公司（简称“经发总公司”）成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。

近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后，2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇江新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。

二、城投公司转型的必要性

（一）分担财政偿债压力

根据43号文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地方政府履行担保或救助责任的债务，地方政府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。

（二）弥补城建资金缺口

党的十八大提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为53.7%，户籍人口城镇化率只有36%左右，不仅远低于发达国家80%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家60%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发43号文精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、PPP等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。

（三）提高公司盈利能力

2010年国务院19号文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发43号文的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略 性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。

三、城投公司转型之路

自从2010年国发19号文出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。

（一）查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任

经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。

（二）合：业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务 经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。

（三）育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应

近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、小额贷款公司和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。

（四）晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系 公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。

（五）建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型

根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。

四、结束语

6.公司转型发展征文 篇六

关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考一

近年来，区城投公司紧紧围绕区委、区政府总体发展思路和工作部署，攻坚克难，多措并举，在项目建设、投融资工作及资产运营等方面取得了长足发展。但由于原本发展存在不足，加之国家政策调整，区城投公司必须积极适应新形势，找准新定位，补齐短板、创新发展，更好地发挥政府性融资平台作用，为张湾区经济社会高质量发展提供高质量的支撑。

一、区城投公司基本情况及发展经营现状

十堰市张湾区城投公司是张湾区政府于20**年9月依法设立的国有独资有限责任公司，是具有独立法人资格的有限责任公司，注册资本一亿元人民币。承担的职能主要是基础设施建设、城市建设资金筹集、政府性建设项目资金审核拨付、土地整理开发、拆迁安置的项目投资等;逐步发展了工程建设、城郊旅游、物业管理等业务。成立以来，根据区委、区政府的安排部署，主要参与实施了汉江物流城、生物产业园、西城开发区孵化器、高端装备工业园及新能源汽车产业园、循环经济产业园、装备路一号产业园、青少年活动中心场平项目、西城大道一期两侧场平工程等重大项目，为区域经济发展作出了积极贡献。

(一)积极服务区域经济建设。区城投公司积极服务省、市、区重点项目建设，共负责重点建设项目10余个，项目总投资约20亿元。建成新能源汽车产业园、高端装备工业园科研大楼、装备路一号产业园、西城孵化器标准化厂房4个重资产项目，共建成厂房、办公楼及配套设施约14万平米。自建工业新区C园安置以及李家院安置区，总投资约12亿元。实施了双星东风4.0智能化新工厂场平项目、十堰市青少年户外培训基地场平项目、东岳古台社区综合服务中心项目、阿里巴巴1688专业市场运营中心办公楼以及十堰京东创新空间等项目，项目总投资约4.5亿元。参与配合郧阳路片区改造项目、万达、京能热电、武十高铁、污水处理厂等重点项目建设。

(二)积极开展投融资工作。根据项目特点，认真研究金融政策，积极与各个银行及金融机构开展合作，通过流动资金贷款与项目贷款结合，短期期贷款与长期贷款结合，保障了公司业务发展的需要。同时，探索推进债券发行，经省发改委批准，拟先行发行2019张湾城投债。

(三)探索开展资产运营管理。通过重资产建设，优质资产收购，经营性资归集，逐步形成了一定规模的优质固定资产，为公司后期经营发展蓄积资源资产。

(四)公司规模日益壮大。坚持“政府引导、市场机制、企业运作”的指导思想，在服务城市发展的同时不断增强公司规模和实力。公司现有5家全资子公司，参股公司1家，涉及基础设施建设、投融资、旅游开发、产业园区建设运营管理、园林绿化养护及汽车租赁等行业，探索由融资平台向现代投资企业转变，由政府项目名义主体向城市投资建设管理综合运营商转变。

二、存在的不足和问题

(一)企业定位不够清晰。区城投公司是由政府全额出资，也以履行国有企业三大责任为己任，服务于人民利益和城市战略发展目标。但过去的体制却缺乏这方面的机制设计，未能充分发挥城投公司的作用。政府对城投公司实行偏行政化的管理模式，导致城投公司活力不足，难以适应国内外市场形势快速变化对企业快速决策的需求。由于定位模糊，城投公司缺乏做大做强做优的内在动力和市场活力。

(二)资产结构有待优化。公司运营项目大多为半公益和公益性质，经营性资产质量和数量不高，且受政策性资金监管严格的影响，公司自身盈利能力较低。非经营性资产所占比重较大，导致资金回收周期长。虽然企业资产规模扩大了，是以公司负债的快速增长为代价的，偿债压力也相应增大。

(三)融资渠道相对单一。公司依靠政府信用，主要以项目BT、银行贷款、发行债券等方式来获取现资金，融资方式较少，融资渠道单一，偿还贷款的资金主要还是依靠地方财政，借新还旧现象普遍存在。公司受银行及地方政策影响程度大，而资金来源渠道单一使得项目工程建设一旦出现问题，极易出现资金拖欠，公司信用就会受到影响，造成财务风险和法律风险。

(四)市场化程度较低。公司当前的人才团队主要来源于政府部门，少部分工程技术人才来自社会招聘，对企业投资、生产经营和管理等研究不够，缺乏经验，缺乏必要的市场历练，真正懂企业经营和经济管理的人员不多;高层次的金融、管理、资本运作人才更是不足。企业内部治理、管控体系基本依照行政机构设置，没有考虑参与市场竞争的机制，致使公司整体投资能力和运行效率不高。

三、转型发展的措施

(一)加快转型步伐，实现城投公司持续健康发展。结合当地发展的需要，城投公司作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。

(二)增强融资功能，为企业发展积极筹措资金。城投公司转型后，将由政府投融资平台公司转变为市场化的产业发展运营平台。为提升造血机能，实现公司的可持续发展，应进一步提高融资能力。在提升融资能力方面，可通过盘活经营性资产、整合重组资源、挖掘特色资源，优化资产质量;在创新融资手段方面，要创新融资模式，引入社会资本进行市场化运作;在拓展融资渠道方面，除了继续加强与现有金融机构的密切合作，保持现有融资渠道通畅，更多地争取政策性银行融资，甚至资本市场直接融资。

(三)推动多元化发展，利用资源优势形成多个增长点。多元化发展有利于摆脱城市建设开发类业务的局限，形成新的利润增长点，是地方政府投融资平台企业转型的必由之路。一是做强主业，在重资产建设、工程承建等主营领域，发挥公司多年的行业积累和从业优势，进一步提升效率，更好参与市场竞争，增加公司利润。二是积极参与PPP项目合作，发挥国有企业与民营经济双重比较优势，依托以往公司成熟的建设、运营经验及低成本融资优势，同时凭借市场化的经营提高公共服务水平。三是构建以资本投资为核心的金融业务，积极整合并管理政府主导建立的各种股权投资类产业基金、引导基金以及城镇化发展基金。四是发挥资金、信息等优势，积极开展长期股权投资。通过充分、细致的可行性研究，对区域内产品或服务有较大发展潜力、公司治理水平较高的创新型企业进行股权投资。在帮助被投资企业发展的同时，也使公司能够从其成长中分享收益，甚至能够依托资本市场获取较高的回报。

(四)整合国有经营性资产，为公司转型厚植发展根基。近年来，随着金融政策及市场环境改变，城投公司融资工作受自身资产规模及资产结构影响不断加大。同时国有资产多分散于区属各部门，未形成有效的规模效应，资产保值增值工作有待加强。梳理分散于各部门的国有资产，特别是经营性资产，形成国有资产清单，并通过注入资本金的形式注入区城投公司，以最大限度发挥资产聚集效应，在夯实区城投公司运营基础的同时，进一步做好资产保值增值工作。

(五)增强市场观念，打造管理规范的现代企业。城投公司自身及相关方要增强市场观念，要把城投公司真正作为一个市场主体，弱化行政属性，增强市场属性，形成以经营为目标的决策机制和管理制度。要进一步理顺债权债务关系，厘清债权债务主体，化解区城投公司非经营性负债，优化区城投公司资产结构。要加强完善城投公司内部管理和运营机制，以现代化企业管理准则为基础，构建一套科学化、现代化的内部管理系统，形成一支结构优化的管理运营队伍，整合内部资源、优化业务配置，充分发挥资源和能力优势，提高经营绩效，有效提升城投公司在区域经济发展中的作用。

关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考二

一、城投融资平台发展概况

我国早期的城市基础设施建设均依靠于财政的直接投入，资金来源除国家划拨资金外，主要是地方财政收入。随着城市基础设施建设的快速发展，城市基础设施建设资金来源与超常规快速增长的投资需求极不匹配，建设资金出现较大缺口，地方政府财力无法承担。1991年，随着政府新一轮投融资体制改革的深化，国家相关政策规定，城市基础设施建设具体活动须按照公司制运行，地方政府不能再直接实施具体工作，为有效筹集城市基础设施建设资金，我国各大城市均成立了城市基础设施建设政府投融平台，即城投公司。为增强城投公司筹融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地等城市基础设施、财政资金、特许经营权等无形资产注入到城投公司，使城投公司资产规模和现金流均达到融资标准，再辅以政府承诺、担保，实现多渠道融资，并将筹集资金用于城市基础设施建设等项目。2008年6月份以来，在国家40000亿元投资政策的刺激下，各家商业银行均积极参与国家重点项目和基础设施建设，为项目提供贷款，各地城投公司真正繁荣起来。

城投融资平台的建立、政府资源的资本化(土地资本化、政府支出资本化)是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职能转变。

尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营能力;同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧膨胀，所融资金已脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问题，随时可能出现资金链断裂，引发政府流动性危机和支付危机。三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在眉睫。一方面，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

二、城投融资平台转型发展的方向

为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险，20**年6月以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土地整理贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生存岌岌可危。

这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。20**年5月20日，国务院批转的发改委《关于20**年深化经济体制改革重点任务的意见》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”;6月24日，财政部部长楼继伟向全国人大常委会报告20**年中央决算时表示，目前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一管理。地方政府与城投公司相濡以沫的 “缘分”将因这份改革意见的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫切。

就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资平台改革可以有两种模式：

第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实施规范化的改革和重组。

第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些“退回去”的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。

针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工程，由政府购买服务;但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现代企业制度 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以 “注入经营性资产、赋予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快从以融资为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足快速转型发展的需要。

三、武汉城投公司的转型发展思考

武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来生存发展造成巨大压力。

在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担政府发债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施;二是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

(一)在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

(二)大力发展企业经营

1、保持原有主业良好运行

武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补。

非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。

从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，已经涉足了上图中大多数行业，其中，已形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查;对调查结果进行理性分析;对细分市场进行分析;自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略;新产品的定位及策略。三是科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。

3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略，少于10>年的战略目标只能称为企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前的战略目标是从20**-20**年，时间幅度为7年，在中国国内市场上(平均5年)，已不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专业化、标准化、市场化：

一是以资产为纽带，形成母子公司之间面向市场的协调、配合关系。

重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效的联通。

随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公司之间、子公司之间的协同效应。

三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

5、加强理论和技术研究

企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利润。

关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考三

摘要：城投公司作为重要的地方国企，在20**年之后，进入了转型关键时期，其最终目标是实现市场化运营，而城投公司人员主要来自于行政机关，缺乏足够的市场经营管理经验，因此，人事制度改革成为城投公司成功转型中关键一环。本文首先梳理了我国国有企业人事制度改革方向，然后进一步分析目前城投公司人事制度现状，最后对新时期城投公司转型下人事制度提出几点看法。

关键词：城投公司 党管干部原则 职业经理人

一、国有企业人事制度改革

国有企业人事制度改革是深化国企改革的重要内容，国有企业“政企分开”“去行政化”的改革方向决定了人事制度“无行政级别”“市场化选聘”的改革方向。国企具有行政级别是我国计划经济的产物，新中国成立之初，政府投资兴办企业并委派具有行政级别的国家干部去管理，同时为了直接有效控制国家经济命脉，因此赋予国有企业及其领导人员行政级别，产生了政企不分、以政代企的问题。

国企去行政化、国企领导人员取消行政级别，在上世纪80年代中期理论界早有提出，90年代开始在改革文件中提出。1999年，中共中央《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出，深化国有企业人事制度改革、对企业及企业领导人不再确定行政级别。2000年，国务院办公厅转发经贸委通知，要求政府与企业要由行政隶属关系改为产权关系，取消企业行政级别。基于金融危机爆发和大型国企整体上市的背景，上海、广州各地提出党政干部交流到市管国有企业任职的不再保留行政级别、取消国有企业的行政级别和可视作的行政级别等。2006年开始实施的《公务员法》规定，第四十二条 公务员因工作需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并不得领取兼职报酬。第五十三条 公务员必须遵守纪律，不得有下列行为：……从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务(2018年《公务员法》修订，第五十九条 公务员应当遵纪守法，不得有下列行为：……(十六)违反有关规定从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务)。

虽然，国有企业改革随着国家改革开放的推进已经走过了30多年，但是企业行政化管理色彩、改革不配套等问题依旧明显，国有企业人事制度去行政化改革进程缓慢。

二、城投领导人员选拔任用现状

(一)

选拔任用依据

城投公司是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或者注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。城投公司作为一种特殊类型的国企，其领导人员选拔任用适用国有企业一般原则，政府对城投公司领导人员选拔任用是履行出资人权利。根据《企业国有资产法》第十二条规定，履行出资人职责的机构可以任免国有独资企业的经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员，任免国有独资公司的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事，向国有资本控股公司、国有资本参股公司的股东会、股东大会提出董事、监事人选。

因此，城投公司领导人员可以由出资人(地方政府、地方国资委、财政部门或其他作为出资人的部门)按照我国国有资本授权经营体制的相关规定进行选拔任用。

(二)

选拔任用方式

城投公司领导人员的选拔任用，一般分为 政府任命与 市场化选聘两种方式，政府任命的主要是董事、监事，市场化选聘的主要是经理层人员。

1政府任命

城投公司其从最初的成立、人员设置，到后续的经营领域安排以及投融资决策，城投公司的各个方面都由政府作为实际控制人，企业董事、监事等领导人员任免，一般参照执行国家党政领导干部的选拔任用，人员主要来自行政系统。政府任命基本程序：(1)推荐考察对象，推荐分为民主推荐、组织推荐两种形式;(2)考察拟任职人选;(3)根据考察情况，由产权主体领导班子讨论作出决定;(4)履行任职手续。对于政府任命的企业领导人员实行严格薪酬限制。

需要特别说明的是，行政系统公务员到城投公司任职(专职城投公司领导职务)，应当及时将行政、工资等关系转入企业，不能保留原行政机关的公务员身份。主要原因有如下两点：

原因一，城投公司领导人员本不属于公务员。公务员的范围主要是党机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、民主党派机关的工作人员，而国有企业中从事公务的人员，实际上属于国家委派经管国有资产或者管理公共事务的人员，其工作性质与公务员接近而已。

原因二，行政机关人员不能在城投公司兼任职务。根据人大对《公务员法》第四十四条、五十九条释义整体分析来看，公务员因工作需要经有关机关批准，可以在机关外兼职但不得领取兼职报酬，但是“机关外兼职”不包括在企业或者其他营利性组织中兼职，也就是说在企业或者其他营利性组织中兼职是绝对禁止的，有关机关不得批准。

现实情况中，我们经常可以看到行政机关与城投公司领导之间角色互换，例如，东部某省某市城投公司的董事长原为该市某局领导，其在城投公司任职后，又回到某局担任领导，这种现象可以通过《公务员法》公务员交流制度来解释。根据《公务员法》相关条款规定，公务员可以在公务员队伍内部交流，也可以与国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员交流，交流的方式包括调任(系统内部交流)、转任(系统外调入系统内交流)和挂职锻炼(系统内或系统外交流)。

行政机关人员除了专职城投公司领导职务(不保留公务员身份)外，也可以通过挂职锻炼(《公务员法》第七十二条 根据工作需要，机关可以采取挂职方式选派公务员承担重大工程、重大项目、重点任务或者其他专项工作。公务员在挂职期间，不改变与原机关的人事关系)方式(保留公务员身份)到国有企业从事相关公务，但是随着国企去行政化改革，公务员到国有企业挂职锻炼也将越来越少。在满足行政编制等条件下，专职城投公司领导职务的人员也可以重新调入(《公务员法》第七十条 国有企业、高等院校和科研院所以及其他不参照本法管理的事业单位中从事公务的人员，可以调入机关担任领导职务或者四级调研员以上及其他相当层次的职级)(转任，获得公务员身份)行政机关担任领导职务，虽然法律上没有障碍，但实际并不容易，因为随着党政机构改革精简，领导职数会随编制数额的严格限制而相应地缩减。

2市场化选聘

城投公司市场化运营，必然需要领导人员的选任进行市场化选聘的实践探索，因为政府任命的领导人员，其绩效考核及薪酬制度与市场化内涵不匹配，不利于城投公司有效实现市场化转型。近几年来，多个省市开始实施市场化选聘机制改革。例如，珠海市《关于推进市场化选聘市管企业高级管理人员工作的指导意见(试行)》，提出将加快推进市管企业领导人员选拔任用制度改革，建立与市场经济体制和现代企业制度相适应的职业经理人制度，形成市场化选人用人新机制。20**年，湖南省某市投资发展集团等五家平台公司的6个岗位人员进行市场化选聘，职务包括总经理、副总经理、财务负责人。

市场化选聘的人员更能体现出人员能力的专业化，城投公司的经理层领导人员的选聘由董事会行使，市场化选聘一般程序为：(1)发布公告;(2)资格审查及统一考试，考试分为笔试和面试;(3)根据考试情况确定考察对象，组织考察;(4)讨论决定聘任。市场化选聘的人员，其薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分构成。

基于国企改革发展进程、相关法律文件模糊化表述、长期套用行政级别管理、“老人老办法、新人新办法”等多种原因，以至于现实情况中仍能看到城投公司领导人员同时具有行政机关公务员身份或者行政机关公务员兼职城投公司领导，而市场化选聘企业管理人员的比例还很小，应用还不广泛，所以我们应该认识到国企人事制度改革是一个复杂、长期的过程。

三、城投转型下的人事制度新认识

(一)

坚持党管干部原则

坚持党的领导，是中国特色社会主义最本质的特征，是国有企业的独特优势。城投公司转型下的人事制度改革要始终坚持党管干部原则，主要体现在以下三个方面。

1明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位

把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入企业章程，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党组织发挥领导核心作用和政治核心作用，领导企业思想政治工作，支持董事会、监事会、经理层依法履行职责，保证党和国家方针政策的贯彻执行。例如，山东省某市城投集团落实全面从严治党主体责任，将党建工作纳入公司章程，明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位，研究制定了城投集团“双百”考核(党建考核一百分、绩效考核一百分)办法和细则，形成了城投集团以“双百”考核促进企业党建和经营管理双轮驱动的考核机制。

2坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制

双向进入、交叉任职的领导体制，是指符合条件的党组织领导班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党组织领导班子。这一体制将不同性质的权力形成 既分工又合作、既相对独立又互为制衡的科学领导体制，最大激发不同性质权利的优势力量，放大正面叠加的效应，解决了企业管理中“效率与公平”的矛盾，促进科学决策。例如，河南省某市城市发展投资集团按照“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，持续推行 “双向进入、交叉任职”领导体制，大力实行“共产党员突击队”等党建工作激励机制，使党建工作与业务工作深度融合。城投集团坚持“把骨干发展成党员，把党员培养成骨干”的思想，不断动员思想进步的同志、高知群体向党组织靠拢。

3强化党组织在人员选拔、任用、监督中的责任

根据企业改革发展需要，明确选人用人标准和程序，创新选人用人方式，党组织在领导和把关的基础上，支持董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权，加强对企业领导人员的日常监督管理和综合考核评价，及时调整不胜任、不称职的领导人员。在程序管理上，企业党委向董事会提出评价意见，董事会提出市场化选聘的人员，报党组织部门和国资监管机构备案，然后由董事会实行聘任;在标准管理上，企业党委根据人员与岗位匹配原则，提出经营管理人员在选聘及业绩考核方面有关政治、品行和廉洁的标准;在纪律管理上，企业党委通过其组织和纪检部门对董事会聘任的经营管理人员实施监督。例如，甘肃省某市城市发展投资公司党委不断完善中层干部选拔任用工作程序，建立健全干部选拔任用监督机制和责任追究制度，充分听取各方意见，多岗位多层面培养锻炼中层干部，建立“能上能下”用人机制。

(二)

推进职业经理人制度

积极推进职业经理人制度，是推动城投公司人事制度转型发展的另一重大举措。推行职业经理人制度的关键在于市场化，通过市场机制实现对职业经理人这种人才资源的调节与配置。

1选聘与解聘市场化

推行职业经理人制度，要实行内部培养与外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转化通道，董事会按照市场化方式选聘和管理职业经理人。具体可以通过以下四种途径选择职业经理人：第一，内部管理者比较成熟的企业，可以通过现有经营管理者转换身份;第二，行业壁垒性强的企业，可以通过体制内选聘，从其他国资背景组织中产生;第三，市场人才资源丰富的行业可以广泛开展社会招聘职业经理人;第四，实行混合所有制改革的企业，引入民营企业经理人成为国有企业职业经理人。例如，内蒙古某市城投集团及其三个子公司共4名经理岗位进行市场化选聘职业经理人，试用期间完成约定的工作任务目标，经考核合格者可如期转正，不合格者不予录用。

职业经理人退出机制市场化主要是指职业经理人无法胜任目前岗位，需要解除聘任和劳动合同。解聘职业经理人可以选择的做法有：无论是本单位产生的职业经理人还是面向市场化选择的职业经理人，合同一旦解除就完全回归人才市场，与其他社会人才并无差异;或者，非因主观原因导致业绩不佳，也可以回流到企业其他岗位。职业经理人退出机制市场化充分体现企业领导人员能上能下、能进能出的机制。

2任期制和契约化管理

职业经理人实行任期制和契约化管理，是“有职务任命就有明确任期、有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励工作”的全方位管理体系。任期制包括任期目标、任期长度、最高连任届期等诸多方面，企业经营者薪酬制度和其他利益相关的制度通常与任期制的各个参数有着密切的关系，尤其是任期长度，任期届满后，需要重新选举或任命确定新一轮的企业经营者，职业经理人可能继续担任职务，也可能换做他人，打破一劳永逸的旧观念。

契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋科学发展的一种管理方式。根据企业具体情况，可以和职业经理人达成《岗位聘用合同书》《经营业绩考核责任书》《薪酬管理办法》《业绩考核办法》等协议。例如，河北省某市城投公司面向全国公开招聘副总经理、投资主管等，对符合任职条件的人员办理正式聘用手续，聘用期2-3年，每年进行绩效考核，据此确定薪酬和是否续聘。对不符合任职条件的人员，免去聘用职务，根据工作需要和本人意愿，可安排其他适合岗位。

3激励考核机制市场化

职业经理人的薪酬采取“一企一策”“一人一薪”协议工资制，基于市场的原则，结合在同行业的竞争地位、经营状况以及同行业企业市场化薪酬水平等因素，结合与职业经理人签订的经营业绩考核责任书，设计职业经理人薪酬体系。

建立以经营业绩为核心的市场化考核机制。董事会是选聘和管理职业经理人的主体，与职业经理人签订和任期经营责任书，行使对职业经理人的最终考核权。第一，结合企业类型，明确职业经理人考核目标和任期考核目标;第二，对比分析行业内对标企业或行业的相关经济指标，对经营业绩实行动态考核;第三，充分发挥董事会、监事会日常考核监督作用，全方位、多维度建立考核评价体系;第四，对职业经理人决策失误、管理不善、用人失察等进行责任追究，严重的施以经济赔偿和纪律惩戒。例如，河北省某市城投公司职业经理人，试用期实行月薪制，副总经理2.5万元/月，正式聘用后根据聘用职位薪酬标准和绩效考核结果确定。

四、结 语

7.公司转型发展征文 篇七

近年来, 陕汽控股积极推动以服务型制造战略为导向的自主创新, 改变过去粗放的、以制造为主的经营模式, 大力实施转型升级, 取得了发展的新突破。2014年, 陕汽不断谋变, 在深化自主创新的同时加速战略落地。8月5日上午, 陕汽控股董事长方红卫在汽车工程研究院召开座谈会, 就技术创新体系、创新思维等与研发团队进行深入探讨;9月5日, 在陕汽召开的陕西省国资委系统管理创新商业模式创新推进会上方红卫董事长指出, 管理和经营模式创新已经成为当代企业赢得市场竞争的源头活水, 为推动创新战略在企业的落实夯实了基础。在强化自主创新方面, 陕汽控股正积极在商用汽车行业寻找新定位, 创新体系日趋完善, 企业作为创新主体释放出强大的创造活力, 必将结出丰硕成果。

贴心服务的“天行健”车联网

在客户使用车辆的过程中, 陕汽充分发挥“主动预防与快速响应并重的贴心服务体系”优势, 利用多种移动增值服务和互动服务为用户提供运营过程中的贴身保姆式关爱。通过“天行健”车联网服务系统, 及时、有效地处理车辆在运营过程中产生的维护、保养、修理、智能配货、油耗管理、路况信息反馈等事宜;借助呼叫中心、服务专家、健康热线等业务管理平台, 服务能力完成转型, 用户服务更加快捷便利;凭借服务站、配送中心、配件直营店和配件经销商四位一体的服务配件网络, 让客户一站式的享受最优的售后服务。“天行健”是2011年陕汽在重卡行业首家发布的车联网服务系统, 该系统由车载智能终端、管理网站、呼叫中心三大子系统组成, 集成智能化、电子化、信息化等领先科技, 为用户提供车队精细管理、行驶记录、GPS定位等10大类168种移动增值服务和互动服务。运行三年来, 入网车辆超过3.5万台, 赢得了客户青睐。在陕汽, 这只是企业从“产品中心型”升级为“客户中心型”谋变的一步棋。

陕汽的目标是为客户带来实实在在的利益。今年6月8日, 湖北欧阳华俊专用汽车有限公司的马经理长吁一口气, 悬着的心终于落在了肚子里。得益于陕汽“天行健”系统的定位追踪服务, 襄阳车主李师傅价值几十万的被盗车辆经警方跨省追踪被成功追回。“多亏了陕汽天行健, 不然可是几十万的损失呀, 以后一定向用户大力推广天行健产品。”李师傅在感谢陕汽“天行健”系统时无不感叹。而内蒙古华准集团旗下的华准开元物流公司最近则是喜事连连。根据该公司实际情况, 陕汽天行健对其现有工作流程进行了优化改进, 项目上线后, 华准领导不无惊喜地发现, 信息化系统给公司带来了巨变, 解决了在管理方面存在的很多问题, 为公司整体节约了不少成本, 突显了物流管理的创新性和科技性, 目前, 当地已将华准公司列为物流重点扶持企业, 给予了一定的政策支持, 并将该公司作为地方物流运输信息化管理示范点来向其他企业推广。

自主创新转型发展

在全球经济复苏缓慢, 市场形势瞬息万变, 重卡企业群雄逐鹿, 竞争趋于白热化的背景下, 陕汽依然能保持自身的竞争力, 纵观发展之路, 以自主创新谋求转型发展十分关键。2009年下半年, 陕汽正式将“服务型制造”确立为发展战略, 开始探索新时期转型升级的路子。“我们确立的向服务型制造的转型, 就是要寻找可持续发展的新空间, 引领企业顺利度过转型期。就其本质而言, 转型就是让我们的企业从产品中心型转变成客户中心型;转型就是让制造能力在更大的平台上释放价值;转型就是让我们狭小的业务空间扩大为为客户全面提供服务的大平台……”陕汽控股董事长方红卫在接受记者采访时如是说。

在制造板块布局已经基本完成的情况下, 陕汽积极打造后市场业务板块, 使其成为集团新的增长点和利润来源, 实现了企业的战略转型和可持续发展。当前, 陕汽后市场服务平台已建立, 融资租赁、保险经纪、四方物流、车联网等新兴业务正在全面推进。

2014年, 陕汽进一步加大业务拓展力度, 研究并孵化包括经营性租赁、二手车、卡车俱乐部等整体解决方案在内的新的增值服务产品。同时, 将服务产品全面融入营销体系, 建立服务业与传统业务的协同发展机制。完成整车物流、供应商物流、配件物流业务的整合, 在售后服务领域塑造差异化竞争优势。

不久前, 陕汽与陕煤集团、榆林能源集团三方共同出资成立陕西广通绿色供应链管理有限公司, 启动陕西省煤炭绿色运输通道, 承担陕西省北煤南运的重要任务。在这一全新的物流模式中, 陕汽不仅仅是LNG车辆的提供商, 更重要的是依靠自身在车辆、物流、配件、金融等方面的优势, 提供一揽子整体解决方案, 打造全新的低成本煤炭物流平台, 构建绿色无污染、集约化、智能化的物流通道, 为推动陕西乃至西部绿色物流运输及产业协同发展作出积极贡献。

然而, 方红卫并不满足于此, 如何使企业立于不败之地基业常兴是他常常思考的一个问题。他认为首先要做到使产品满足于市场与客户的需求, 而这取决于研发团队的科技创新能力。目前, 陕汽以市场需求和标准法规提升为牵引, 累计投入资金近30亿元, 推动企业自主创新能力的提升。陕汽已构建起了以自身为主体, 高校、科研机构、专业设计公司、供应商、产业技术联盟、海外研发机构、政府等多方协同的生态化研发体系。“从单一产品到整体产业链创新, 陕汽已建立起独具特色的‘产品与技术战略、应用型技术研究、产品平台建设与应用工程’四维科技创新体制。”方红卫董事长高兴地向记者介绍说。

经了解, 在服务型制造战略的推动下, 陕汽转变研发理念, 从以产品为中心转向以客户需求为中心, 并关注产品全生命周期及客户运营全过程。如今, 陕汽拥有5个整车研发中心, 10余个专用车及零部件研究机构。建有国家级企业技术中心、省级技术中心、陕西省院士专家工作站、博士后科研工作站。依托这些高端平台, 陕汽自主研发突破了整车轻量化、高效节油等行业壁垒, 逐步担当起引领行业标准的责任。近几年, 所承担科技项目获国家及省部级科技进步奖十余项, 获国家授权专利485项, 主持、参与国家、行业标准制定7项。

技术占领先机成熟稳健运营

目前, 中国经济发展面临的资源、能源以及环境问题已越来越突出。无论是经济可持续发展还是生态保护, 都要求更多地采用清洁的可再生的能源。在交通运输领域, 尤其是重型卡车上大力推广清洁能源, 降低石油消耗, 减少排放污染, 将是未来发展的趋势。

上世纪90年代, 陕汽开始了新能源领域的探索, 经过多年发展, 新能源产业由幼苗长成了参天大树。陕汽先后荣获“全球绿色财富 (中国) 影响力100强”、“中国绿色新能源重卡自主创新领先品牌”、“中国绿色新能源重卡公众满意最佳典范品牌”。

早在1999年, 陕汽就联合国内知名大学科研机构开始了柴油、天然气双燃料、CNG、LNG试验与研究, 开发出柴油—天然气双燃料城市环保客车、CNG重型牵引车、LNG重型载货车等多项技术。

作为新能源汽车的倡导者和领导者, 陕汽是国内首家承担国家863计划关于重型LNG商用车产品开发项目的企业, 技术积累十余年, 荣获中国汽车工业科技进步奖;建成“国家级企业技术中心和博士后科研工作站”及国内首个“重卡新能源研究开发与应用实验室”, 在绿色新能源重卡领域的研发实力和提供的成熟运营解决方案在行业首屈一指, 市场占有率40%以上。

在2009年, 陕汽已经联合西安交通大学、长安大学汽车工程学院成立“重卡新能源研究开发与应用实验室”, 进行新能源汽车项目研究, 成为国内唯一实现新能源汽车产业化和重卡新能源科研生产基地, 并于同年在上海发布重卡行业内的第一个宣言——《2009陕汽重卡绿色宣言》, 使之成为国内卡车领域新能源汽车的先行者。

目前, 陕汽在新能源汽车领域积累了丰富的新能源汽车研发成果, 掌握了天然气重卡的核心技术, 形成以CNG (压缩天然气) 、LNG (液化天然气) 天然气产品为基础, 逐步开发完善混合动力、纯电动、燃料电池、甲醇、二甲醚等新能源汽车的新能源产品格局。公司开发研制的新型环保渣土车、LNG客车、纯电动客车、专用校车、微型纯电动车以及冷藏车、洒水车、道路清扫车等新能源汽车产品纷纷亮相。其中, 天然气重卡产品已涵盖牵引车、载货车、自卸车、混凝土搅拌车、非公路矿用车等, 续驶里程从200~300公里增至2070公里, 其拥有的38项专利技术填补了我国天然气重卡产品空白, 并远销国外市场。

2012年, 陕汽被确定为首批陕西省低碳试点单位。作为国家863新能源项目的重点承担企业, 陕汽欧舒特公司在大客车及底盘方面, 以CNG、LNG、混合动力、电动客车底盘为基础研发具有实用意义的多种动力客车, 特别是CNG、LNG发动机中短途旅游、客运客车。研发10米到18米的大型城市客车, 以天然气城市客车为亮点拓展城市客车市场;研发12米混合动力大客车、12米纯电动大客车, 并继续加快并联式混合动力车的研发工作, 建立新能源车辆的技术平台, 掌握核心技术, 开发新能源的公交整车。同时在微型电动车及车桥方面, 继续加大微型电动车车型种类的研发试制, 丰富产品系列。

2013年, 陕汽天然气重卡继续保持行业领先地位, 全年销量突破1.2万辆。与此同时, 国内首款LNG非公路矿用自卸车及混合动力重卡——油电混合压缩式垃圾车、二甲醚环卫车研制成功, 开辟了重卡新能源运营的新模式。此外, 陕汽在电动商用车以及客车产品方面也取得了新的突破, 电动码头低速牵引车、混合动力城市清运车、二甲醚汽车等绿色环保商用车产品已研发试制。

2014年上半年, 陕汽天然气重卡市场份额达到46%以上, 连续六年领跑行业第一。这是陕汽多年来致力于绿色发展的结果。

产业链合行业领航低碳

当前, 由生产制造商向服务供应商转型的陕汽依托领先行业的新能源产品及天行健、融资租赁等后市场服务的新业务板块, 成功打造了“天然气车全面运输整体解决方案”, “陕西省煤炭绿色运输新商业模式”。

2014年6月6日, “陕西省政府煤炭绿色物流工程加盟大会”在陕西省煤炭物流集中地咸阳彬县隆重举行。陕汽控股、陕煤集团、榆能集团、彬煤公司等实现资源融合, 以“北煤南运”为切入点, 创新绿色物流模式。陕汽控股总经理袁宏明表示, 近年来, 陕汽为国家、为地方、为民生提供了更多环保的车辆, 也为用户带来了更大的经济收益。同时, 陕汽除了为用户提供优质的产品和服务外, 还提供全生命周期的整体解决方案。

针对陕汽发展新能源汽车, 陕汽控股董事长方红卫表示, 天然气汽车的使用推广已经上升为国家战略, 陕汽顺应国家节能减排、产业升级的大趋势, 坚定不移地推进节能与新能源汽车的研发生产, 新能源汽车技术研发及产业化程度始终处于行业领先地位。依靠在节能与新能源领域的技术领先优势, 按照市政建设领域对车辆使用的低碳环保要求, 陕汽成功开发出了全系列新能源商用车辆, 完全能够满足市政建设领域对车辆的要求。方红卫表示, 作为陕西装备制造业的龙头企业, 陕汽将以一流的产品和一流的服务助力各地市的经济社会发展, 更好地推动我省工业经济转型升级, 为建设三强一富一美陕西及西部开发贡献力量。

经记者了解, 陕汽联合中海油、中石油、中石化、燃气公司、国内外顶级配套厂家与政府建立战略合作关系, 通过资金纽带, 实施联动支持, 提供行业独有的气源、气价、加气站等优惠支持, 树立用户运营价值新标杆, 其新能源产业链融合陕汽黄金产业链的产业优势, 为用户提供天然气车整体解决方案。

8.用设计推动公司转型 篇八

作为飞利浦医疗业务的软件工程师，刘渊发现，医院不再像以前一样，能够为一个软件应用等上几个月或一年，它们恨不得提出需求后，医疗设备供应商能立马做出一套第二天就能使用的软件系统。一套全新的软硬件兼具的医疗设备或许可以做到这一点，那些已经交付了一段时间的旧设备就不好说了—后者在医院中并不少见。

你可以这么理解这种交付模式的变化：假如客户需要一辆车，按照传统的软件开发过程，工程师会先做轮子，再做框架，最后拼装，等到车子拼出来，一年时间也过去了。同时还存在另一种开发方式，即快速迭代，第一个月先做一个滑板车，过一个月再做一个三轮车，再过一年就交付一辆可使用的汽车。总之，“每一次迭代都尽可能给用户一个可使用的东西，足够简陋，但可以满足用户的核心需求。”刘渊说。

新模式对架构师的工作提出了更大的要求。刘渊在完整地负责完一个项目后体会到了这一点。原本，他只是一个写某个局部模块代码的程序员，几个月前，他接手了一个医院的新项目，内容是为这家医院的飞利浦设备重新嵌入软件系统，让医生可以随时通过电脑查看肝癌病人的医疗报告，同时，该系统还要能随时调看病人的历史资料，便于医生对病人随访，以及多学科医生的会诊。飞利浦之前提供给这家医院的软件系统并不支持这种直观的、互联网式的信息呈现。

这牵涉到系统的重新架构。传统的系统架构方式相对静态，只要思考清楚所设计的系统大概需要什么技术，大致可分成几个模块，每个模块之间如何结合，就能完成一个软件系统的搭建。之后，每个程序员会被分配到为其中的某个或某些模块撰写代码。刘渊之前的主要工作就是做这些。但要适用于迭代设计的话，就需要架构更具延展性。“不能走一步看一步，否则，以后出现问题的时候，改的代价非常大。”刘渊说，大概有3周时间，他都花在这个架构的设计上了。

加入飞利浦中国之前，刘渊在飞利浦美国总部有过工作经验，在那里他采用过快速迭代式的敏捷设计。回到国内，他发现，新模式的挑战不完全是技术和框架层面的，它需要公司架构和工作流程的支持。这意味着项目内的其他工程师也要能使用新的工作方式，基本每一两周，就开发出一个可交付的功能模块，交给客户后快速获取用户反馈，再在下一个迭代中对产品做进一步完善。

“飞利浦本身是非常传统的企业。”刘渊说，整个公司的数字化转型，其实是通过每个参与项目的工程师来推动的。在由他负责的肝癌项目中，他就带着三四个人在尝试使用这种新流程工作，并没有严格按照公司传统的开发流程。

目前，这种工作方式已在飞利浦的软件开发领域流行起来。刘渊说他面临的新挑战是管理代码质量。开发时间变短，如果代码质量不高，很可能交付不出下一个可使用的软件。在流程管理方面，他还需要思考新的质量管理方法。

C=CBNweekly L=Liu Yuan

C： 工作压力比较大的时候，如何自我调节？

L： 听听音乐，出去旅游，或者健身。

C： 好的软件开发工程师需要具备哪些素质或达到哪些基本要求？

L： 最重要的是要有责任心，不单纯把项目当成只是交作业。这个听上去挺简单，也可能是最难的要求，因为要真正从客户的角度出发，想到软件真正是做什么的，服务的是谁，有这个想法以后再付诸实践才能做好。

C： 工作后，你觉得自己最大的改变是什么？

L： 愈发认识到快速学习的重要性，更加关注新技术和行业发展方向，变得更希望提升自己的能力。