对标管理措施（共14篇）（共14篇）
1.对标管理措施 篇一
班组对标工作措施
1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。
2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。
3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。
4、当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。
2.对标管理措施 篇二
一、节能对标管理的内容
充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的基本情况;在此基础上结合企业能审计报告、企业发展计划, 确定需要通过节能对标活动提高的具体分类单位和具体工艺。
选定标杆及管理方案的制定, 根据确定的能效水平对标活动内容, 初步选取若干个潜在标杆单位, 对潜在标杆单位进行研究分析, 并结合长庆油田总体实际, 选定分类标杆单位, 制定对标指标目标值。同时通过与行业和国家有关部门等渠道取得国内一流标杆, 辅以数据库等手段, 参照国际大石油公司的对标指标及其管理。
突出制度保障, 构建良性循环体制, 总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践;进行全面比较分析, 研究标杆单位产生优秀绩效的过程, 结合油田实际制定出切实可行的对标指标管理办法, 在研究期间对样本单位进行实践、改进, 修订完善节能对标管理办法, 以此为载体构建起良性循环节能对标管理体制。
通过建立企业节能对标管理体系、确定节能对标指标, 认清企业重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗与标杆单位的差距, 查找企业能源消耗方面存在的问题, 以便采取有效措施降低重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗, 促进能源动态循环发展, 实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益、以对标求发展”的战略目标。
二、油气生产企业单位分类方法及其节能对标指标
1. 单位分类及节能对标指标体系建立的原则。
(1) 全面性原则。节能统计指标体系必须能够全面、系统地反映企业能源使用方面的状况, 为决策部门和领导提供全面的信息。
(2) 相关性原则。节能统计指标体系不是节能指标的简单集合, 它与生产、销售、运输等统计指标存在着互相制约的逻辑关系, 因此, 节能统计指标体系要充分考虑与其他统计指标体系的相关性。
(3) 指导性原则。节能统计指标体系要建立在科学且操作性强的基础上, 能正确反映各企业能源的使用情况, 对企业现代化管理要有切实的指导意义。
(4) 动态比较原则。节能统计指标体系要能科学合理地反映企业与企业间的纵向、横向比较的结果, 因此指标的设置要符合可比性原则;并且按动态比较的管理模式, 不断确定企业系统最优指标, 确立新的标杆, 确保标杆的先进性。
(5) 一致性原则。节能统计指标的设置应与《国家能源统计报表制度》中相关统计指标保持一致, 并适当补充指标以满足集团公司管理需要;能源折标煤系数统一按照《国家能源统计报表制度》的要求, 具备自测条件的企业采用自测系数, 不具备自测条件的企业采用统一的参考系数。
(6) 指标与管理兼备原则。实施完善、科学、有效、规范的管理, 保证各项指标的先进性。通过企业内部同业比较, 明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距, 确定改进方向, 完善各项措施和标准, 不断提高能效水平和节能管理水平。
(7) 持续改进原则。不断完善改进指标体系和管理标准, 突出技术进步、流程管理、过程控制和管理手段的不断创新, 以实现能效对标工作的闭环管理。有条件的情况下, 应扩大对标范围, 不断确定新的标杆、评估差异、检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 以达到不断完善、改进和提高企业能效水平。
2. 单位分类方法及其节能对标指标。
根据油气生产地面工艺服从地下, 在不同的地质条件和开采阶段的用能单位之间开展能效对标缺乏可比性的特点, 企业应立足于以过程指标管理为主, 以终端指标管理为辅的原则。
(1) 过程指标。过程指标既根据各工艺、工序、工段的情况, 设计出产品能效对标指标体系和设备指标体系框架。油田生产企业的能效对标指标体系可直接针对采油井站、油田水回注站、联合站等用能单元;天然气生产企业的能效对标指标体系可直接针对采气站、脱水站、集输气站、增压站、配气站、气田水回注站、CNG站、天然气净化厂等用能单元。且指标体系内容可包括人均综合能耗、产品综合能耗、产品各能种单耗、工序能源利用效率、设备效率等指标。
(2) 终端指标。终端指标既考虑产值与能耗的关联度、产量与能耗的关联度、产量与主要能耗 (电耗) 的关联度, 既由万元工业总产值综合能耗、单位油气综合能耗、单位油 (气) 综合电耗三个指标构成。 (1) 万元工业总产值综合能耗:指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标, 是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。 (2) 单位油气综合能耗:指油田企业在统计报告期内, 每生产一千克油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“千克标煤/吨”。 (3) 单位油 (气) 综合电耗:指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨。
三、节能对标管理的保障
1. 内部能耗需求预测。
(1) 确定预测任务和目的。不同的预测目的或任务, 决定了参加预测的人员、组织的预测机构、要搜集的预测信息、投入的预测费用等都是不同的。所以, 在预测工作一开始就要明确为什么要预测、预测什么、任务有多大、应达到什么目标。
(2) 搜集和整理资料。在搜集资料中, 应本着重要原则, 有计划、有目的地进行, 以满足预测的要求。将调查收集来的资料进行整理, 将资料中有关部分收集一起, 去除无关部有必要应绘制图表, 形象易懂。与此同时, 应对采用的资料, 一一进行核实。
(3) 选择预测之法。企业内部各种能耗需求的预测指标是不相同的, 要适当选取指标来选择适当的预测方法。预测方法的好坏直接影响需求预测的结果和效果。
(4) 预测运算。选择好适当的预测方法并进行运算, 但需注意, 一次测算的结果不能作为预测的最终结果, 应有必要参照当前已经出现的各种征兆, 进行调整到最后确定预测值。
(5) 评价预测结果。对初步预测结果的可信度要进行评价, 检验其精确性、可信性。如果通过检验发现预测结果的精确性、可信性较差, 就应考虑重新测算或调整预测方法;如果是因数据不全导致预测结果的精确性可信性差的, 应补充数据。
(6) 将预测结果交计划工作人员或决策者。
2. 内部能源审计。
内部能源审计的基本方法是依据能量和物质守恒原理、能源成本分析原理、工程经济与环境分析原理以及能源利用系统优化配置原理, 以油气生产、加工以及其它经营活动中能源的投入、产出账目和反映企业内部能源消费状况的台账、报表、资料、记录及有关内部管理制度为基础, 以国家的能源政策、法规、法令、各种能源标准、技术评价指标、国内外先进水平为依据, 必要时结合现场监测, 对油田的能源使用状况系统地审计、分析和评价。
(1) 能源管理状况审计。能源管理是油田企业管理的一项重要内容, 建立和完善能源管理系统, 制定并严格落实各项管理制度, 对企业节能降耗、提高效益起着重要的作用。
(2) 能源计量和统计状况审计。能源计量和统计是节能降耗的基础性工作, 是进行油田企业能耗分析和能源审计的基础。对长庆油田各单位审计时, 在查看能源计量网路图、计量器具档案、统计计量的各项管理制度和原始记录的基础上, 通过现场核查, 询问相关人员等方式, 审计能源计量范围、计量器具的配备、计量器具的管理、能源统计的内容和数据汇总计算等是否符合相关要求。
(3) 核算综合能耗指标。油田的电、原油、天然气是能源消耗的主要部分, 审计时应以油气生产消耗的电、原油、天然气作为能源审计重点, 计算各单位综合能耗、单位产量综合能耗指标。油气田生产能耗指标主要包含:万元工业总产值综合能耗、单位油 (气) 综合能耗、单位油 (气) 综合电耗等。
(4) 能量平衡分析。通过对能量平衡表 (或能源实物量平衡表) 的分析, 审查各项损失的数量及原因, 对不合理或者损失大的部位进行原因分析, 挖掘节能潜力。
(5) 能源成本分析。根据消耗能源的种类、数量、热值和价格, 计算油田各用能单位的能源成本。能源费用应根据能源消耗收支平衡表和能源消耗量表计算, 只计算各单位自身消费的部分。能源审计所使用的能源价格与用能单位财务往来账目的能源价格相一致, 在一种能源多种价格的情况下产品能源成本用加权平均价格计算。
(6) 潜力的分析。节能潜力分析是预测或评价一定时期油田企业在采取技术上可行、经济上合理以及调整经济结构、优化资源配置等社会上能接受的措施后, 可取得的节能量和节能效益的过程。
3. 节能改进及评价。
3.对标管理 推动企业科学发展 篇三
黄陵矿区地质条件十分复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五害俱全，多年来，矿区的安全生产一直处于被动防范的状态。为此，该公司向淮南矿业公司学习瓦斯治理的理念和经验，与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性。向铁法煤业集团对标安全质量标准化管理，把安全发展作为企业管理的出发点和落脚点，制定安全管理“二十条红线”，规范职工行为养成，将“要我安全”转变为“我要安全”。大力推行安全文化，实行干部走动式管理，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制。将安全质量标准化与精细化管理相结合，所属的矿井均被評为国家级安全质量标准化矿井，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。2008年以来，矿区创造了安全生产煤炭近4000万吨零死亡的好成绩。
对标民营企业发展循环经济长期以来，黄陵矿区只有单一的煤炭产业，通过和内蒙古庆华集团、陕西东岭集团、黄河矿业等优秀民营企业对标后，改变了长期以来“挖煤、卖煤”的传统思路，根据矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭开采为主体、以精细煤化工为主导的循环经济发展思路。抓住金融危机带来的低成本机遇期，投资近百亿元，开工建设了年产520万吨焦炭、100万吨化产和60万千瓦的煤矸石电厂的循环经济园区。形成了煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值由450多元提升到1000-1500元，使得企业规模不断壮大。十二五末，公司销售收入将由现在的65亿元达到260亿元以上，利税将达到50亿元以上。
对标先进企业建设管理文化为实现文化与管理的融合，该公司积极与海尔、枣庄矿业集团等先进企业对标，推行了以人为本的精细化管理，把人作为企业文化的主体，实施以精细、精准、精确、精益、精美为内容的“五精”管理，将管理文化延伸到岗位，推广岗位安全管理、岗位作业管理、岗位和谐管理、岗位成长成才管理和岗位价值精细化管理，达到了岗位增值、企业增效、员工增收和保障安全的目标。坚持“以人为本、以文化人”的理念，把人才作为企业的第一资源。在干部选拔任用方面，实行轮岗交流和公开竞聘制度，激发了人才脱颖而出的活力；通过“5（五精） +5 （五星）”岗位管理文化品牌建设，评选岗位明星、五星级员工、技师、首席员工，实行奖励和津贴制度，为职工成长成才提供了广阔的空间，极大地调动了职工岗位成才的积极性，多渠道助推职工岗位成长成才，使黄陵矿区干部职工队伍的整体素质迅速提高，较好地满足了矿区发展对人才的需求，实现了企业文化的落地生根。
转变发展理念实现和谐发展通过与国内外先进企业对标，干部职工转变了发展理念，实现了从注重自身发展向全面统筹、和谐发展的转变。
在经济发展的同时，公司加大投入，改善职工生产生活条件，建设了31栋新住宅楼，建成了职工餐厅和大学生公寓；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数，使职工住有房、行有车由梦想变成了现实。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心；按照上级关于统筹城乡发展的统一部署，与当地政府共同投资20多亿元，进一步加快当地城乡基础设施建设，最大限度地优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果，不断推动地方经济发展。
通过对标管理，该公司筑牢了全面可持续发展的根基，公司的煤炭产量、销售收入、利润分别从2008年的871.21万吨、33.12亿元、10.5亿元，提高到2011年的1342万吨、65亿元、28亿元。近年来，该公司先后荣获陕西省先进基层党组织、陕西省国有企业四好领导班子、全国企业文化示范基地、全国文明单位、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉，企业知名度、社会美誉度全面提升。
（梅方义）
4.个人一聚焦三对标问题及整改措施 篇四
一是聚焦标杆指标，强化目标管理。全面梳理分解年度各项工作目标任务，完善对标指标体系，不断推动对标工作更科学、更精准、上水平。科学设置标杆值，进一步通过对标促提升，明确与各兄弟单位存在的差距和提升方向，促进管理理念的转变和经营业绩的提升。
二是聚焦精益管理，挖掘管理效益。围绕企业降本增效，结合管理难点、热点问题积极开展课题攻关、精益改善、合理化建议、精益讲座等活动，以实用性为原则，强化成果运用。以来，共收到精益改善项目申报8项，合理化建议100余条。
5.对标管理方案 篇五
为贯彻落实对标管理活动的重要精神，结合医院对标管理实施方案，医院综合办公室将紧紧围绕2012年工作目标，认真执行医院总的指导思想，明确目标、准确定位、认真谋划、积极行动、扎实工作、提升能力、提升标准、提升效率，确保各项工作有序开展，实现既定工作目标，特制定本办法。
一、办公室的现状及存在不足
随着我院持续健康的良性发展，在院领导的高度重视和大力支持下，办公室在文件处理和科室协调沟通能力方面有了大幅度提升，同时对办文行文过程也进行了很大改善，环境卫生治理工作取得了很大的改观。随医院归入实业集团管理后，办公室在人力资源管理、劳资薪酬统计方面都做了相关学习和统筹工作，这些都是为提高办公室工作效率，为我们更好地满足发展和患者需求提供了有力的支撑。但我们也清醒地认识到我们还存在这样那样的不足，距院领导的工作要求还有一定的差距，主要表现在以下几个方面。
1、办文行文程序过于简化，未达到标准化、规范化、系统化的管理。
2、在事务管理方面考虑不够完善，对细节问题疏忽较多。这些都直接或间接地影响到办公室工作成效的提高。
二、发展目标和发展方向
在今后的工作中，我们将以医院整体对标管理思路为指导，立足实际促进步、对比先进谋发展，对标定位，创优争先。
1、办公室行文目标：加强对集团公司办公室系统的学习，在公文写作及行文流程上多下功夫，争取逐年向集团公司办公室系统靠拢。
2、办公室事务管理工作目标：进一步提高办公室工作人员基本素养及沟通协调能力，为日常事务（来客接待、处理信件、接打电话、值班工作、印信管理和社会交往等）的处理打好基础，促进医院整体工作有序开展，顺利进行。
3、业务延展发展方向：加强对人力资源管理办法的学习，努力提高工作人员办事能力，不断完善办事程序，形成系统化工作模式，并推进劳资统筹工作有序开展。
三、具体工作措施
围绕医院工作目标，积极对标、准确定位，通过“四个加强”，不断提高办公室业务能力、服务水准和管理水平。
（一）加强制度建设，夯实管理基础。严格贯彻落实医院管理机制，认真执行医院各项管理制度，严明落实奖罚体制，杜绝科室私收费、乱收费和漏费现象。协助医务科加强质量标准化控制，严格标准，并进行定期检查，严防差错事故发生。
（二）加强向集团公司办公系统、兄弟单位办公系统的学习，对照先进，寻找差距，从而优化公文程序管理及事务程序管理，形成规范化、系统化的办文办事高效流程。
1、公文管理
1)遵循行政公文处理的程序，按照收发、登记、编号、呈批、传阅、转办、归档保管等步骤，有条不紊的做好相关工作。
2）明确行文关系、行文方向、行文方式及行文规则的概念和意义，准确理解行文在实际过程中的重要作用，并加强学习，运用于实践当中。
3）在行文流程上进行简约，按照国家行政公文处理办法及规定，做到规范化管理，简约化行文。
4）按照国家行政公文格式要求，对行文内容进行规范化、标准化、统一化管理。5）组织科室人员对行政公文、党务公文及事务公文的既定格式进行认真学习，深刻理解，并遵照落实。
2、事务管理
1）明确办公室事务如文书收发，印章管理，车辆管理，接待工作，办公设备采购、使用及报废工作，督办工作等各项内容的办公程序，严谨过程，杜绝疏漏。2）遵循医疗系统办公室语言使用的基本原则，加强其规范性、准确性、针对性、文明性。
3）对归档文件按照字母或数字的统计管理方法进行归类，方便提阅；如需转移，则制订周密计划，按照合理有序的步骤进行转移，做到万无一失。
4）在来客接待、电话接听、信件处理、文字处理、印鉴管理方面，工作人员要加强学习，先知而后行，把理论与实践结合起来，做到热情、礼貌、负责、细心、严谨，从而提高办公室服务水平。
5）结合医院办公室实际，确定事务处理的数量，组成程序的步骤顺序及性质，设计统一办事程序，从而形成办公室内部一定模式的办事方法。从数量、质量和时间上进行控制，达到权责一致，节支降费，最佳化文件传送，最优化表达反馈，保证办公室管理达到自身目标。
6）通过培训、学习、考核及激励等方法，使办公室人员养成自主学习、自我提升的观念，逐步形成“人有我优，人优我新，人新我精”的新格局，全面提升办公室人员的技能水平和标准。
（三）加强沟通协助，以服务领导、服务各科室、服务病患为宗旨。加强办公室与各科室之间、与领导之间、与病患之间的沟通工作，更好的为各科室医疗业务提供辅助，协助院领导做好日常院务工作，解决病患提出的问题，全面而细致地做好医疗服务延伸工作。
6.对标管理的通知 篇六
公司各部门、各单位：
为了贯彻府能开司发„2012‟33号文件的精神和公司2012年工作会精神，促进今年各项工作任务的完成，建立可持续发展的最佳管理模式和关键绩效改进策略，全面提升公司管理水平，构建核心竞争力，打造国内一流安全高效节能环保的煤化工企业，公司决定开展对标管理活动。为了有序开展此项工作，特做出以下安排。
一、充分认识开展对标管理活动的重要意义
公司开展对标管理，就是要求公司各部门、单位将项目建设、安全、生产、环保、科技、节能减排、宣传报道等方面指标，通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”的方式即：与同行业先进水平进行全面比较，找出差距和原因，制定跟进和赶超的路线图和时间表，实现持续改进、创新超越的实践活动。
在公司开展对标管理活动，不仅是推进公司项目达产达标、工程建设控制、效益效率提高、安全风险有效控制、管理及技术变革创新等工作的迫切需要，也是新形势下应对行业激烈竞争的重要举措。开展对标管理活动对尽快提高公司整体实力，实现各项工作目标，有着深远而重大的意义。
二、总体要求
（一）坚持持续提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪煤化工行业发展变化，始终瞄准同行业的优秀目标，在追求
行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的持续提升。
（二）以点带面展开推进。公司各部门、单位都要制定实施方案，力求在职能、专业方面全面覆盖、全面开展、全面取得成效。
（三）实事求是。各部门、单位应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，既不随意降低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。标杆企业的选取参照集团公司化工板块的标杆，距离单位近一些，以方便参观学习。
（四）突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位实际，把开展对标管理与实现本单位目标相结合，与本单位的典型管理经验结合，确定活动的具体实践方式，在推进实践中深化认识，丰富方法，突出特色，形成模式。
（五）持续改进。各单位根据自身发展情况，及时调整标杆企业，不断修订对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
（六）务求实效。各单位要把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正达到找出差距、解析问题、找到措施、改进管理、实现目标和赶超对手的良好效果。
三、活动的目标任务
使公司各单位各项指标水平得到全面大幅度的提升。缩小与国内外一流企业的整体差距，进而形成优势。同时，通过经验总结和理论提升，争创集团内企业标杆。
今年公司全面启动和部署对标管理活动，各部门、单位要认真开展，把各项指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。
对标管理活动重点分为以下几个方面：
(一)安全生产。兰炭厂、金属镁厂要围绕安全发展，强化风险控制，夯实安全基础，从“人员、材料、机械、环保、管理”五个因素入手落实安全责任，学习先进的生产组织方式和生产工艺流程，提高工艺装备的先进性，建立安全长效机制，提高生产效率。降低生产成本，发挥循环经济优势，全面提升企业安全生产管理水平。
(二)经营管理。财务资产部、计划预算部、物资供销部要细化对财务、资金、成本、物流、营销等各个环节和过程管理，通过持续改进，提高企业绩效和增收、抗风险能力，实现人、财、物合理配置以及产、供、销的有效衔接，推进企业管理创新。
（三）基本建设。工程管理部、计划预算部、机电部要围绕项目建设的安全、造价、进度、质量、新技术应用、文明工地等内容，提升项目安全管理和概预算水平，控制项目投资，提高建设质量，创建优质工程、省级文明工地，安全、高效、高性价比地完成建设项目。
（四）科技创新。技术部要在生产和建设中，围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、发明，及时跟踪行业最新科技成果，引进新技术，促进科技成果转化。
（五）人力资源。人力资源部围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，引进或培养专业技术和管理人才，并且要能够克服困难留住各
类人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进员工队伍的知识化、技能化、专业化建设。
（六）节能环保。安全环保部要做好节能环保先进实用技术在生产和建设中的应用，努力降低能耗指标、减少排放，提高资源综合利用率。
（七）宣传报道。党群工作部、综合管理部要根据项目建设及生产，做好企业文化建设，做好企业宣传报道。
四、对标管理活动实施步骤
对标管理分为对标、达标、创标三个阶段，具体为确定对标内容、选定标杆企业、制定方案措施、实施对标、总结分析评价结果、确立新目标和新计划等六大步骤。
第一步、确定对标内容。各部门、单位要对自身安全生产、管理现状或项目建设现状进行摸底、调查、分析，选定对标内容。
第二步、选定标杆企业。公司根据 “最好的不一定是最好，合适才是最好的”对标对象选择原则，结合企业实际选定三家标杆企业（陕西新元洁能有限公司为建设标杆、神木天元化工有限责任公司为煤焦油加氢技术标杆、陕西昊田集团煤电冶化有限公司为兰炭、金属镁生产管理标杆）。各部门、单位应根据对标指标，深入调查，全面采集相关数据和信息，确定对标的目标值。
第三步、制定方案措施。借鉴标杆企业在指标管理上的先进经验，研究制定对标方案和赶超路线图、时间表，明确改进的具体措施。同本行业的发展现状对比，找出自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标内容。
第四步、实施对标。公司成立对标管理领导机构，并将
目标任务分解落实到各个环节、各个岗位和具体责任人。要严格落实对标方案，优化业务流程，确保各项措施落实到位。要组织动员全体员工立足岗位积极参与技术改造和创新，广泛开展劳动竞赛、技术比武等争先创优活动，确保对标目标值如期实现。
第五步、总结分析评价结果。对标活动评比结果分为超标、达标、未达标三个等级，各部门、各单位制定评估标准和实施细则，加强对标评估。未达标的单位要认真分析原因，制定改进措施。
第六步、确立新目标和新计划。已达标或超标的单位，要确立更高一层的标杆企业和目标值，通过持续开展对标管理，努力达到国内外先进水平。
五、时间安排
第一阶段启动部署。2012年4月上旬对公司各部门、各单位相关人员实施对标管理培训，采取两种形式：一是请专家来公司授课，二是参加上级组织的培训。
第二阶段全面推进。各部门、单位作为责任主体，于4月底前制定完成本部门、单位的对标实施方案并报对标管理活动办公室，经对标管理活动小组审核后，全面启动对标活动。对标实施方案一定要具有可操作性，标杆对象必须具体化。
第三阶段持续改进。2012年第四季度，公司对各部门、单位的对标管理工作进行阶段评估。
第四阶段总结提升。2013年一季度，各部门、单位要总结对标管理的经验和成果，并进行提炼和升华，并形成本企业特点的安全生产管理模式。
六、实施措施及要求
（一）加强组织领导。公司成立对标管理活动领导小组。
组 长：高恒彬、刘向明
副组长：常好顺、马宗保、刘保江、李新华、张洪雨、王进军、丁守军、张贵仁
成员：各部门、单位负责人
办公室设在计划预算部，计划预算部部长担任办公室主任，负责日常事务。领导小组负责对标管理活动的协调指导和督促落实。
（二）做好宣传引导。公司各部门、单位在对标管理活动的各阶段，要加强舆论宣传和引导，层层发动，广泛动员，运用会议、广播、网络、牌板、标语等工具，深入宣传对标管理的意义，营造良好氛围。
（三）定期召开协调会。各部门、单位每月要召开一次对标管理活动的协调会，总结过去，解决存在的问题，加强内部协作。
（四）严格考核。公司将对各部门、单位的对标管理活动情况进行考核，并对参与人员实施奖罚。
（五）做好资金保障及人员安排。对开展对标活动所需的人力、物力、财力各部门、单位要做好充分的考虑，合理安排，精心组织，不得搞应付、走过场。
（六）做好保密工作。对标管理活动的资料和指标数据等均为内部资料，公司各部门、单位要严格遵守国家和企业的保密制度，未经对标活动小组许可，任何人不得擅自对外发布或提供给第三方，违者要追究责任。
7.煤矿对标管理的探索与实践 篇七
1 对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段
对标管理, 是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程, 必须紧紧围绕企业发展战略目标, 把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此, 杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求, 结合矿井安全、高效、可持续发展实际, 制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件, 为实施对标管理提供了机制性保障。
2 对标管理组织机构设置
对标管理组织机构的设置, 关系到对标管理实施的效率和效果, 从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置, 应坚持统一领导、分级管理的原则, 保证各流程环节的有序畅通。具体实践中, 应设立以下机构:一是对标管理领导小组, 作为对标管理的最高组织机构, 由领导班子成员组成;二是对标管理项目发起小组, 作为中间机构, 负责项目启动和执行过程中的协调, 由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成;三是对标管理项目小组, 作为执行机构, 由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成, 原则上不超过六人;四是对标管理办公室, 负责对标管理日程事务。结合实际, 杨村煤矿成立了领导小组, 设立督导考核办公室, 形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓, 全员参与的良好局面。
3 对标管理指标体系设置
3.1 根据企业战略目标设置对标指标体系
根据公司战略目标的要求, 分解企业发展战略确定各项指标目标, 对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上, 掌握技术经济指标的基本情况, 参照行业各类先进指标, 依据自身实际情况, 选择适合的标杆对象, 提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时, 还要确立各个运营层次目标指标, 建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标, 划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块, 各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比, 找出本单位存在的差距, 分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份, 细化考核标准10项32条, 健全完善对标管理内容及对标值。2009年明确对标目标值82项;2010年对标目标值拓展到150项;2011年对标目标值拓展到205项。
3.2 需要注意设置对标管理指标体系的特性
一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发, 并不是别人取得的好成绩, 运用的好做法就是适合自己的, 目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好, 要明确各指标之间的关系, 一些指标只是重要指标的延续和表现, 抓影响整个体系的关键指标, 将提升整个管理工作, 从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进, 要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象, 不是简单的复制和模仿, 而是在学习的基础上, 发挥自己的优势和特点, 企业在追赶标杆的同时, 标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究, 企业还要不断地开拓创新、快速发展, 才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标, 提高企业各项工作的总体水平, 提升经济运行质量和竞争力。
4 对标管理具体操作
4.1 在生产经营管理流程中对标。
对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力, 传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标, 然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。
4.2 不断学习创新。
杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会, 大力宣传对标管理工作开展的重要意义, 定期召开业务科室专项工作座谈会, 编制下发对标管理工作简报。
4.3 注重运用新方法、新经验、新技术。
通过“比、学、赶、超”, 获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准, 以帮助企业适应迅速变化的环境中, 建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式, 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
4.4 对标与创标。
定期开展阶段性总结, 分析与目标的差距的原因, 并对下一步的工作作出安排, 以及对下一期工作指标是否需要修改, 并找出改进方法, 制定下阶段改进措施。通过对标, 开拓视野, 发现差距, 从而改进不足, 提升管理水平, 改善工作业绩, 努力缩小差距, 甚至超越先进水平。
4.5 完善考核奖惩。
为确保对标管理取得实实在在的效果, 必须建立对标考核制度, 细化考核目标, 强化考核。让员工明确如何开展对标工作, 如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导, 层层把关, 27个职能考核部门, 一级抓一级、层层抓落实。
4.6 注重搞好结合。
在实际工作中, 杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合, 借助ERP系统和内部经营管理系统, 将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理, 实施动态控制, 确保了生产、经营对标值动态对标。
4.7 建立信息化管理平台。
杨村煤矿在对标管理工作中, 运用风险管控平台、浪潮系统、ERP系统和内部经营管理系统等, 保证了各部门间信息准确畅通, 监控和保证对标管理工作的执行和完成。
5 实施对标管理取得的效果
5.1 安全工作持续平稳发展。
今年以来, 矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故, 安全程度评估达到4A级矿井标准, 被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。
5.2 生产经营指标超额完成。
全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元, 其他各项指标均超额完成年度计划。
5.3 各项工作协调发展。
劳动用工、分配制度管理成效突出;内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善, 全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接, 成本管控和单耗定额管理体系优化运作;全面预算管理被集团公司评为先进单位;温馨家园建设获集团公司第一名;矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。
参考文献
[1]冯墨.标杆管理[M].中国纺织出版社, 2004, 6.
8.电力企业同业对标管理的研究 篇八
关键词：电力企业;同业对标管理;措施
随着我国经济的快速发展，电力体制不断深入改革，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路，做好电力企业的同业对标管理工作有利于促进电力企业发展。下文将对电力企业同业对标管理的相关内容进行论述。
一、同业对标管理的概述
1.同业对标管理的涵义
同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。
2.企业对标管理的目标
企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。
3.同业对标管理的优势
（1）竞争性学习
现阶段，随着市场经济的快速发展，市场之间的竞争日益激烈，电力企业要想在激烈的环境中获得生存发展，必须提高其竞争力。电力企业开展同业对标，目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据，可以看出企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较，找出差距根源，从而对本企业进行流程优化或管理创新，不断提升供电公司各项管理水平。
（2）有利于企业创新
同业对标管理通过学习业内优秀企业，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这要求电力企业要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。
（3）有利于电力企业正确认识自己
同业对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到：与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。电力企业在同业对标过程中，能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置，从而做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果，通过典型经验的学习与交流，把任务和目标层层分解落实分工。
（4）速度快
企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要加快其创新速度。同业对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。同业对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大的成就感。
二、提高电力企业同业对标管理的措施
为提高电力企业的管理水平，促进电力企业的全面发展，电力企业开展同业对标管理工作，强化电力企业的管理建设，提高管理水平。下文将对电力企业如何提高同业对标管理水平进行论述。
1.制定管理标准
在管理的过程中，最重要的遵循管理标准。所以在指标收集的期间，首先进行整合分析科室提供数据，并全面参考电力企业的自报数据，得出相应的具体指标后，再合理分析电力企业的实际管理水平。另一方面，电力企业应该落实各个职能部门的工作任务，开展定时的检查工作，对于电力企业在各专业方面的工作成绩以及针对工作中所存在的状况，进行合理的评价和指导。并且采取合理的激励方式，采取时时公布排名的方式，使各个电力企业都可以相互学习和相互监督。并坚持与时俱进的工作理念，做到具体问题具体分析，制定时效性的改进措施等，使指标的工作水平得到全新的突破，提高工作效率，创造最辉煌的工作业绩。
2.建立目标责任制
每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式发布的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。
3.建立完善的组织体系
电力企业实施同业对标管理工作，为保证同业对标活动的持续开展需要建立完善的组织体系。电力企业以规范化的管理作为电力企业管理的主要方针，以同业对标活动为载体，加强建设电力企业的规范化管理。为了完善组织体系，电力企业专门成立了由经理、供电所所长、专责、科室负责人等人员管理团队，通过明确分工，共同合作，保障了电力企业管理工作的有效落实。另外，还成立了电力企业同业对标的考核小组，并把市场营销部设立成电力企业的同业对标管理部门，负责电力企业的组织、协调、计划等工作，实现管理的统一化，规划管理网络对同业对标活动的开展提供了保障。
4.建立考核机制
企业要对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。企业同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励，表扬先进的组织，批评没有工作效率的岗位等，以形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作热情，并将个人的发展与供电所的发展融合在一起。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。
三、结束语
综上所述，同业对标管理是电力企业管理中最有效的管理方法，对提升供电企业管理水平及推动电力企业的不断发展具有重要的作用，因此，电力企业需要加强并做好同业对标管理工作。
参考文献：
[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.
[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.
[3]孙裕佳，徐茜.供电所管理中同业对标的实践应用分析[J].山东电力高等专科学校学报，2012（15）.
9.井下电气管理对标管理材料 篇九
一、现状分析
我矿机电质量标准化下降，全局机电专业评分名次靠后。而针对机电科电管队，整体的管理水平下降。特别是去年，省煤监局对我矿进行检查，查出井下两处远点试验不动作，电气管理基础资料零乱不全、缺内容少项等问题，井下电气管理水平下降到了低点。
二、选树标杆
针对集团公司机电装备部对全公司的生产矿井机电检查、安全体系检查来看，岱河矿电气管理水平在全公司排名前列，我们与岱河矿相比有很大差距，因此选定岱河矿为标杆单位。
通过对岱河矿调研，对相关电气管理文件及电缆、小型电器及现场电气管理进行分析研究，岱河矿电气管理的先进之处在于:
1、工作流程简洁、操作性强。
2、电气管理制度、基础资料齐全，电缆、小电“五对口”闭合管理认真。
3、现场管理严格、认真、细致，处罚力度较大。
4、库房整洁、牌板齐全，机电质量标准化水平高。
三、差异分析
对比岱河矿，我们的差距很大，主要表现在:
1、电气现场检查不严不细，不能打开电气细致的检查。
2、电气管理员自身素质不高。有些职工只是对标准懂，实际操作水平低。
3、基础资料不齐全，电缆、小电管理没有做到“五对口”。
4、各种牌板、制度缺失，库房杂乱。
5、现场管理没有创新。查出的问题浮浅，隐形的电气隐患查不出来。工作流程不畅，存在的弊端如下：（1）查到的隐患不能在最快的时间内解决。让机电设备带病运转。（2）所查到的隐患能随手解决的，不能及时处理，造成隐患扩大。（3）注重检查的隐患数量，而质量不高。
四、达标措施
创新电气管理模式，把机电科的“业务指导、宣传引导、检查督导”的三大职能发挥好，克服目前电管队人员少、任务重、供电系统多、业务范围广等诸多不利因素，消灭井下电气失爆、降低电气事故率，确保电气设备安全无事故，提升我矿机电质量标准化创建水平。努力打造一支高素质电气管理队伍，实实在在的为井下生产单位的机电安全运转做实事。具体实施措施如下：
1、制定管理制度、建立可操作性有实效性的工作流程，健全各种技术资料、工作记录等。机电庞总牵头对照《煤矿安全规程》、集团公司电气管理规定，建立了各种管理制度和工作流程，并进行了多次会审、整改，期间四次邀请了机电装备部的管理人员对我们的制度、工作流程、电气基础资料进行指导。8月初，所有的管理制度、工作流程，技术资料、电气管理工作记录全部健全。
2、整理电缆库房、建立健全电缆管理、成立电气管理牌板室、小电“五对口”管理工作基础资料。
（1）电管队组织人员，利用工作之余，对电缆库房进行了全面整理，共搬移高压电缆12000余米，并把电缆进行了归类盘放、小电上架，库房面貌焕然一新。
（2）成立了电气管理牌板、电缆管理牌板、小电管理牌板室，各种记录、供电图、电缆、小电牌全部上板。
（3）建立健全电缆管理、小电“五对口”管理基础资料。利用保存下来的微机台账，建立了电缆、小电的入库、验收、发放、回收、维修、报废、试验等 手工记录台账共计36本，并将井下8万米高低压电缆、5000多台次小型电器全部核实、对账，做到了帐、卡、物、板、微机“五对口”。
3、对井下电管员进行强化技术实操培训，坚持师带徒活动的开展，每月摸底考试，并将考评分纳入到职工市场化工资考核中。利用班组建设创建、每日一小课、周五学习、班前会、电管会等平台学理论，利用机电科设备库的远点试验基地平台对每位电管员进行实物实践操作强化培训。
4、创新管理模式，建立集中剖析检查制度，以集中检查为工作抓手，加强井下现场管理，督查检查员现场工作、提升电气管理水平。制定了机电科集中检查制度，要求科长、书记、副科长为组长的检查组每周检查不低于两次，所到之处所有开关、小电必须台台打开，进行解剖式检查。检查中，现场能处理的问题必须现场解决，不能解决的，下达五定表联系书，限期整改，并要求包片电管员复查落实到位，不留电气隐患。并针对检查出的问题进行筛选、归类、通报、举一反三。对查出的机电隐患对照管理制度处罚，包片检查员负连带责任并处罚，对查出的重大机电隐患挂牌督办。
5、每周四下午3:30召开机电管理例会，各井下生产、辅助单位机电队长参加。会议的目的就是宣传集团公司机电管理动态，通报上周井下现场存在的隐患及处理的情况，提醒现场机电重点管理工作。
五、对标实施后效果
通过一系列的整改措施的实施，经过机电装备部的动态检查、四不两直检查、安全生产体系等检查，对我矿电气管理的工作给予了肯定。朔里矿、双龙公司等兄弟单位来我矿进行学习交流。
1、电气管理工作流程简洁了，操作起来顺畅了。
2、目前电缆库房整洁、牌板齐全，电气管理制度、基础资料齐全，电缆、小电“五对口”闭合管理到位。得到集团公司机电装备部领导的认可。
3、井下现场管理严格、认真、细致，加大了处罚力度。上半年共开展集中检查12次，查出电气隐患共计130多条，现场解决电气隐患共计32条，有效的遏制住了井下电气隐患，降低了机电事故率，确保了井下电气设备安全运转。
10.烟草行业对标管理 篇十
008年，国资委在《中央企业负责人经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。
在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成 本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。
从目前的情况看，推行对标管理已经成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容。
什么是对标？
对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自 己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。
对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。为了扭转市场上的被动局面，美国 企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业 的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而 言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。”
为什么要对标？
回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后 逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。
对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足；二是便于企业确立 发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标；三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心 思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。
对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在：有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高行业整体的管 理水平，提高行业整体的竞争力；有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展；有利于建立和 完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。
一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。”
对什么标？
目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。
1、内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的 工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。
2、竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。
3、行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对 标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。
4、类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。
烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专 营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配 方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。
怎么样对标？
一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。
烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信 息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。
行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题：
一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针 对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工 作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的 差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标 管理机制。
二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工 商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效 能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。
三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。首先，找准差距是前提。前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经 确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标 上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问 题、缩小差距的措施，加以改进。
其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有 计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基 础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部 门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。
最后，不断创新是根本。从对标管理的定义上看，主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿。国家 局推行对标管理，不是束缚工商企业在管理中的创造力，而是通过科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的经营考核体系，目的是推进工商企业在对标过程 中改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，企业对标，不仅要看对 标对象的指标，不仅要学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创新。
11.浅议技工学校对标管理工作 篇十一
关键词：技工学校对标工作经验
对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程，吸收和借鉴先进管理理念和方法，调整企业相应的策略与举措，实现追赶和超越，是二十一世纪最受欢迎的三大战略管理方法之一。近年来，陕西煤业化工集团在所属各级企业全面开展对标管理活动，作为其下属的实业集团教培中心（以下简称“教培中心”），在组织带领所属五所技工学校开展对标管理实践中，积累了点滴的经验，希望和大家共同探讨。
一、准确定位对标主题与重点
通过对自身状况自上而下的全面梳理与分析以及对行业发展现状的深入调查，查找出自身存在的薄弱环节和与先进学校的差距，确定自身对标主题与重点，是开展对标工作的前提和基础，也使对标实践实现快速突破短板现象、达到既定目标有了针对性和明确性。
教培中心通过对所属学校人力资源、招生、财务状况等调研分析，查找出普遍存在专业教师严重缺乏、办学规模较小、教学质量偏低、专业设置不尽合理、教学设施设备较差等短板现象，确定“扩大办学规模，提高教学质量，持续提升学校管理水平和办学能力”为对标主题，将所属学校年度工作任务、常规教学管理作为对标管理的重点对标项目，特别是常规教学管理工作，既是学校教学质量提高的关键所在，又是教培中心提高教学专业化管理水平的关键所在。
二、选择合适可行的标杆对象
选择正确的对标对象是对标管理实施要点之一，对标对象的选取一定要坚持合适可行的原则，对标对象即要具有卓越的绩效，是行业和单位中具有最佳实践的领先企业、部门和岗位，又要与自身情况相似的特点，具有可比性和管理实践可模仿性。
比如教培中心所属的陕西铜川工业技师学院，按照选择管理水平高、教学水准高、就业率高、经营业绩高和最适合自己实际情况的学校为标杆单位的原则，并结合学院 “十二五”期间要发展成为国家级中职改革发展示范学校这一目标，选取了陕西省技工院校综合实力排名第一和首批进入国家级技师学院中职改革发展示范校行列的西安技师学院作为标杆单位。同时，两个学院都背靠国有大型企业，都接受企业的组织管理；两校建校历史悠久，都在55年以上，两校都以中高级技工教育为主。对标实践表明，选取西安技师学院作为标杆对象，极大地加快了陕西铜川工业技师学院的目标实现进程，已被批准成为第三批国家级中职改革发展示范性学校，国家拟投资1000万元予以支持。
三、建立健全对标指标体系
对标管理实施的关键是标准化和系统化，也就是说对标指标体系不仅要科学合理、规范可行，而且要能够覆盖企业生产经营管理的方方面面，使对标管理成为一个体系。
教培中心以及所属学校建立了学校整体对标指标、科室对标指标和职工岗位工作标准的三级对标指标体系，并制定出相应的对标改进计划与措施。教培中心为所属五所学校确定了学生在校人数、学生技能鉴定合格率、学生毕业初次安置率等六项学校整体对标指标，明确了关键对标指标和对标目标。所属学校依据整体对标指标，分解和下达科室对标指标，科室制定职工岗位工作标准以及改进计划与措施。三级对标指标体系自上而下、相互贯通、横向覆盖，涵盖了学校经营管理的方方面面，为实现全员参与对标，人人拥有标杆心态的目的奠定了基础，同时也将对标指标和工作标准有效地融入学校、科室、个人日常工作中，避免了对标工作流于形式，充分发挥了对标管理这一管理工具和手段的作用。
四、建立完善的对标考核机制
对标工作通过制定对标考核办法，建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，实现对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价学校，用业绩考核工作，使对标工作步入高效、良性循环轨道上来。
在对标实践中，教培中心对所属学校、所属学校对科室、科室对个人逐级制定了对标过程和对标绩效考核办法，把考核结果与职工奖金挂钩，建立了考核对标过程和对标结果相结合的考核激励机制。依照对标考核办法，定期检查，从严考核，确保了全员把对标养成一种自觉的行为，把优秀变成一种习惯，使对标工作进入“有始无终”的最佳境界。
五、制定标准，突破短板
针对教学常规管理既是教培中心对标管理工作的短板，又是学校提高教学质量和提升专业化管理水平的关键，教培中心把教学常规管理作为重点对标项目来实施，对所属学校制定和下发了涵盖技工教学、职工培训和函授教学三项教学工作的标准要求和考核细则，并定期逐一进行检查与考核。通过对标考核，全面梳理了所属学校教学常规管理现状，达到了加强教学管理，规范教学过程，提高教学质量的目的，提升了专业化管理水平。
六、积累行业最佳对标实践案例，拓宽学校发展思路
2011年末，教培中心所属学校移交歸属实业集团，原母体矿业公司对学校的支持力度明显下降，使所属学校面临着前所未有的困难和挑战。在此情况下，教培中心主任、教学主管会同五所学校校长和教务科科长组成两个考察组分赴江苏煤电高级技工学校、郑州煤炭工业技师学院、黑龙江技师学院等国内同行业先进学校进行整体考察和对标学习。先进学校的多元化办学模式、成功的“一体化”教学模式、“校企合作”人才培养模式和多种成人学历教育形式等为所属学校进行专项学习提供了最佳对标实践案例，为所属学校扩大办学规模、提高教学质量、改革创新发展等方面提供了持续改进的对标实践思路，也为所属学校走出困境，改革创新发展提供了可借鉴的宝贵经验。
另外，在推进对标实践中，还应注意以下三个问题：一是成立对标管理工作小组。在推进对标实践中发现少数学校把对标工作作为一项任务指定由一个部门来完成，这样往往会虎头蛇尾或者是走走形式，对标效果差。真正的对标管理工作是学校所有部门和全体教职员工共同参与的一个系统工程，一个部门是很难协调和开展好此项工作。必须专门成立以校长为组长，各科室主要负责人为成员的对标管理工作小组，以确保此项工作的有效开展。二是要通过领导重视来深化对标。对标工作是系统工程，涉及本单位管理体系的不断优化，单位主要领导必须高度重视，否则对标不可能根本意义上得到贯彻，更谈不上深入对标，持续对标。三是要围绕目标，进一步深化对标。在推进对标实践中，要围绕学校年度目标任务、规划目标和各种管理目标的实现来开展，通过目标来引导学校开展对标管理的积极性和创造性，通过解决最迫切、最关键、最薄弱的环节，来激励和凝聚对管理共识。避免将对标管理当成阶段性活动来对待，更禁止应付任务、走形式、摆样子的短期行为。
12.用“财务对标”提升会计管理水平 篇十二
一、烟草行业财务对标工作概述
烟草行业自2009年起全面开展对标活动,自开展对标工作至今,对标工作不断深化和细化。2016年,更在原来的对标工作基础上提出分层分类对标。财务部门由之前的配合企管处等开展对标工作转变为有一套单独的财务对标指标体系,市级的财务对标指标有21个,县级的财务对标指标有16个,指标覆盖了财务管理各个层面。
二、目前财务对标工作存在的问题
财务对标工作是从理论到实践都需要逐步探索的一个过程。在这项工作的实际推进过程中,还面临着许多障碍和问题,集中体现以下几个方面:
1. 标杆对象的选择比较单一
在过去的对标工作中,主要侧重于内部同期数对标,即内部纵向对标;部分指标在省局公司的牵头下进行全省行业内横向对标。对标工作局限于省内兄弟单位之间甚至就单地市级公司本身,缺乏省外兄弟单位以及行业外单位的标杆对象,视野不够开阔,标杆对象的选择过于封闭和狭隘,难以吸取到优秀的管理经验和做法。
2. 对标过程流于形式
目前的对标工作主要还是根据上级的要求完成,包括指标的选择与解释,周期的制定,往往在对标中发现了差距,但是没有寻找形成短板的深层次原因。往往是根据要求很好的完成了对标工作,却没有发挥对标的作用。
3. 缺乏完善的对标考核机制
我们所看的对标数据是结果,形成结果的是各个单位、各个部门乃至各个科员,例如两项费用,费用的形成与每个部门密切相关,想要做到降本增效,需要各个部门亲历亲为。这就需要融入考核机制,确保措施到位,责任到人,与每位科员的月度年度考核挂钩,与薪金适当挂钩,使对标管理的理念落到实处。
4. 缺乏配套的对标信息系统
财务对标数据的采集主要还是在月度报表出具后人工采集,数据的呈现往往滞后,一般要到月中才能搜集完全上一月的对标数据。这不但增加了人力成本,周期过长也使财务对标中的问题不能及时发现,管理措施不能及时到位。
三、完善行业财务对标的举措
基于目前推进财务对标工作所面临的问题,笔者认为,在进一步提高思想认识的基础上,可以从以下几个方面来逐步解决:
1. 找准定位,树立标杆
每一项财务指标引申开来都折射出管理会计的各个方面:资产管理、资金管理、预算管理、核算管理以及内部控制等,当有针对性确立的改进指标集中反映出某一方面时,表示了该方面工作的欠缺性。这时候我们可以在行业内的对标数据中找准自身定位,结合单位实际,树立相匹配的标杆;也可以有针对性的走到行业外取经,汲取优秀企业的先进经验和管理方法。
2. 对标过程中,需从比率和数据中发现和分析管理问题,寻找管理提升空间,让数据产生价值,实现“向管理要效益”。
⑴参透指标,深入分析,找准着力点。对每一个指标是如何计算得到,条分缕析,避免歧义,熟练掌握每个指标所对应的管理会计范畴,财务工作千头万绪,各个指标间可能还有互相矛盾之处,我们需有针对的确立对标指标,并找出其相应的影响因素,从而确定下一步改进目标。
⑵细化基础,强化过程,比学赶超。比照确定的指标,确立的标杆,深挖源头,夯实基础,规范管理,提质增效。在这个过程中,可以根据自身需求,请教标杆单位的先进经验和做法,通过类比找到自身流程中的缺陷和不足。制定措施及时修正,狠抓落实,不断提升管理会计精细化水平。
⑶持续改进,稳步提升,促使财务对标长效化。对标管理是一项渐进性,持续性的工作。财务管理指标可能随工作需要增减,对标的改进目标也并非一成不变。但在对标管理的实际工作中,需确立长效化的理念,建立长久机制,进行持续改进,最终以对标管理水平的提升促进企业财务管理各个方面的发展。
3. 将财务对标与年度绩效考核适度挂钩。
为了明确各单位,各部门的责任,使财务对标能落到实处,必须完善对标考核体系。将财务对标和年度部门计划,年度部门预算融合起来,形成硬指标,硬约束。可以将对标共作与年度绩效适度挂钩,给予适度奖惩,激发全员对标的工作热情。
4. 配套建立对标信息系统。
“工欲善其事,必先利其器”,为了确保财务对标高效性和时效性,需建立配套的对标信息系统,形成纽带,将目前独立的财务系统,三项工作信息系统,营销系统等联系起来,形成网上平台,使所有指标都能处于实时变更,实时取数,建立动态管理。如果对标信息系统能在行业内统一运营,还可以将之作为行业内对标信息交流的平台,实现先进管理经验,管理方法的的实时共享。
当前经济形势处在一个动态变化过程中,随之财务管理环境也不是一成不变的,这就更需要财务人员不断学习提升以适应新形势。财务对标就是一个很好的学习平台,促使财务人员从日常的重核算,重业务深化到重管理,重发展上来,积极探索符合行业目标的财务对标管理方式,实现会计管理水平的提升和行业的可持续发展。
摘要：提升会计管理水平已经成为时下企业寻求突破,寻求发展的重要课题,而对标管理作为管理会计中的一种重要手段,合理利用可以迅速的使企业找准定位,不断超越自己,超越标杆,追求卓越。如何更好的将财务对标的作用发挥出来对整个会计管理环境都具有深远的影响。
关键词：财务对标,会计,管理
参考文献
[1]朱婷婷.对标管理在财务管理中的应用[J].会计师,2013,(14):27-28.
13.对标管理工作总结 篇十三
通过学习其他分公司在基础管理、考核和安全方面的典型经验和先进做法，我公司积极寻找与其他分公司之间的差距和不足，结合我公司实际状况，紧紧围绕“学习、创新、对标、超越”工作思路，全面推进对标工作，提升我公司的各项管理。
“学习”：即学习其他分公司现有的在基础管理、考核和安全方面的.典型经验和先进做法，借鉴其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。
“创新”：即总结其他分公司的典型经验和先进做法，通过学习后结合我公司实际生产经营状况，归纳总结，创新新思路，总结出符合我公司的先进管理办法。“对标”：即对照标准抓落实，细化责任人。对照标准和制度来检查，及时发现问题并解决问题。
“超越”：即通过完善各项管理制度，对标管理，不断从中提升自我，超越自我。
具体做法：
一是继续深入开展对标工作。以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善基础管理、安全管理和考核管理制度，突出对标工作的时效性、导向性和系统性，使对标工作与各项管理工作有机统一、常态运行。
二是结合分公司实际生产工作，提高对标工作的全面性。以对标为抓手，突出基础管理平台和标杆管理，通过对标，真正实现分公司管理上水平。
1、要保增长，通过节能降耗控制成本支出；
2、要保安全，加强途中的路监路查和分公司之间的互检互查，杜绝疲劳驾驶。
3、要保稳定，通过准军事化的管理，树立全员对标意识，扎实做好维护稳定工作。
三是结合近期对标工作重点，提高对标工作的针对性。不同时期有不同的对标指标和工作重点。要特别突出节支降耗的作用，注重成本节约，重点控制材料费用的审批程序，材料费用超过500元的要由分公司经理或考核副经理审批。通过上半年的数据分析，基本摸清对标“短板”，下一步要对存在问题进行全面整改，争取对标工作有较大提升。
14.企业对标管理制度 篇十四
总则
为顺利开展工业企业“对标”工作，树立对标意识，以“全面提高企业管理水平和绩效水平，推进企业持续发展和长效发展”为“对标”管理工作指导思想，加强对公司系统开展对标工作的领导和管理，特制定本制度。
第一章企业对标管理工作流程
第1条“对标”管理流程:1）、对标项目工作流程上报对标项目2）、按照工作流程中的顶目计划进行实施，并定期向对标管理委员会反馈项目进展情况3）、提交“对标”费用情况，对表费用的绩效情况分析。4）、对标成果阶段性总结。
第二章企业各职能部门职责
第2条以总经理直管人员为单位，每人确定一个对标项目作为赶超项目，并入职员绩效考核。
第3条各部门（以对标管理委员会规定的部门为单位）对标项目需提交相应的岗位职责和作业指导书，日、周、月工作计划。
第4条“对标”管理委员会成立对标评价，作为公司总部职能部门对标项目的费用来源。使用条件建立顶用款计划。
第5条各职能部门(以对标管理委员会规定的部门为单位)申报的对标项目负责人默认为所在部门的工作对接人。与对标管委会进行工作对接，反馈所在部门对标顶目进展情况，统筹对标工作开展，在本部门宣传对标知识，推进对标工作开展，由对标管委会负责监督。
第6条各职能部门(以对标管委会规定的部门为单位)实施适宜该部门的对标研究成果，配合对标小组牵头的涉及该部门的对标项目，由各部门经理监督执行。
第7条 公司各职能部门员工针对对标要求，通过对标管委会会议需求。参加对标活动时，所有参加人员需服从对标管委会的安排。
第8条各职能部门需提交获得的外部信息资源，对标管委会做资源统筹.并要做好保密工作。
第三章企业对标管委会职责
第9条为确保企业各对标项目的顺利开展，对标管委会负责各对标项目的审批、修改、监督。
第10条对标管委会负责各对标顶目预算的指导和监督。审批对标项目经费报销情况。