管理者角色

管理者角色（15篇）

1.管理者角色 篇一

角色转变

在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。

定位误区

而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民-意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导;无情的管理;绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。

定位分析

在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。

定位认知

本章提出转型为中层管理者遇到的难题：

1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。

2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。

3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。

4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。

5、上级制订的目标与计划，无从下手。

以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善?文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面：

1、 做一个规划者。明确知晓公司战略;牢记部门年度目标;

依据目标制订具体计划，分解目标到每一个人。

2、 做一个执行者。把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

3、 做一个问题解决者。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。任何问题不要问领导怎么办，先自己想办法并且不止一个解决办法供领导分析决策。

4、 做一个模范者。做好自我约束，自我管理。才能竖立给下属以榜样。

5、 做一个绩效伙伴。我的绩效依赖于员工的绩效，员工的绩效依赖于我的绩效。帮助下属制订绩效改进计划，提升能力。

6、 做一个控制者。勤做检查，落实考核。员工不会做你希望做的，只会做你检查的，你不检查就等于不重视。你不重视，员工也不重视。何来执行力而言。

中层管理者的内伤 本节内容在定位认知一章中。但我觉得本节可以独立成为一个学习点。因为本节中提到的中层管理者的三大内伤是导致一个失败的管理者产生的原因。而这几点内伤也真实存在我的身上。

1、 心态浮躁，借口太多。各种找借口进行责任推诿，遇到错误的

时候就知道把责任推向他人。推诿其实于事无补，毫无意义。若是责任推到无责的人身上，甚至会引发关系破裂僵硬。这个内伤严重的影响公司的团结和发展。今后我保证不会再做找借口的事情。遵循一个概念：我自己没干好就等于下属没干好;下属没干好就等于我没干好。

2、 危机感淡薄，学习力不够。这一点我必须自我检讨。尊敬的领导，自从整车流项目被连续柳汽考核之后，严重的打击了本人的自信心。从那以后开始自甘堕落，自暴自弃。毫无任何危机感而言，对能力的提升，内部的管理，主动的心态全都荡然无存。在此，本人对之前的不良表现，真诚的道歉。也十分感谢领导一直没有放弃给我机会。本人希望主动领命，担任柳东新基地运维管理工作，力争打造一支优秀，精干，高效，团结的运维团队。

3、 缺乏当家人心态。在这一点上确实很难转变心态。但是我会努力去改变看法。目前我能理解的就是把自己当成公司总经理，具备主人翁的意识，把任何提升或是危害公司业绩，公司形象的事情，紧密关注，将其作为自己的事而不是老板的事去对待。

2.管理者角色 篇二

1 教育者角色

医院感染的控制与预防, 是医疗机构及其所有工作人员的共同责任, 医疗机构的各个部门和全体工作人员都必须为降低病人以及自身发生感染的危险而通力合作[1] 。为提高各级人员对医院感染管理的认识, 规范医疗行为, 使医院每一位员工自觉参与医院感染管理, 作为医院感染管理人员, 首先要学习医院感染管理规范及相关专业知识, 掌握其精神实质, 通过各种形式进行宣传、教育。尤其注重各层次人员针对性的医院感染管理知识培训, 提高医院感染管理的认识。

2 管理者角色

预防和控制医院感染是专职管理人员的职责。作为一名专职医院感染管理人员, 应注重工作方式与方法, 经常深入临床一线工作, 了解临床消毒隔离制度、无菌操作、医疗废物的处置等医院感染控制措施的落实、执行情况, 督促各级人员规范医疗行为, 严格执行各项感染控制措施, 对落实、执行不到位者, 及时予以指出, 并限期整改落实到位。

3 执行者角色

作为一名医院感染管理者, 要根据医院感染管理规范要求结合医院临床工作实际, 制订预防和控制医院感染的工作计划和措施, 并将其布置和落实, 平时身先力行, 率先严格执行。树立“一切为了病人, 为了一切病人”的思想, 把所做的每一件事做好, 所想的每一件事都以病人的康复和疾病的好转为中心, 注重每一个细节, 把握好每一个环节。

4 监控者角色

为预防和控制医院感染, 医院感染管理者应采取定期与不定期到临床一线了解预防感染措施落实情况以及效果, 并对消毒落实后效果进行监测, 尤其加强重点部门、重点区域的消毒效果的监测, 及时发现问题, 分析寻找原因, 提出整改措施, 并在整改落实到位后再次进行监测、评价, 直至解决实际问题, 使消毒效果达到卫生学标准。

5 调查者角色

对传染性可疑病例, 除督促指导各级人员落实消毒隔离措施外, 还应进行个案调查, 查明感染源、传播途径, 诊治情况, 环境污染情况, 进行流行病学调查, 必要时隔离观察, 防止感染性疾病蔓延及流行;对医院感染典型病例在调查的基础上, 组织讨论, 分析感染源、感染途径, 从典型病例中找出可吸取经验教训与有效的可控方案, 提高感染管理水平。

6 沟通者角色

作为一名医院感染管理者, 除不断学习专业知识外, 还应学习了解其他学科知识, 有利于处理各种专业问题, 要善于处理好各种人际关系, 把握沟通技巧, 不论是对院内人士或病人, 一定要掌握沟通的时间和地点, 做到既保护了病人的利益, 又得到医务人员的认可, 以诚信、尊重、同情、耐心来做好沟通, 达成共识, 最后既保护病人的利益, 又维护了医院的形象, 既增强了职工医院感染管理的意识, 又抓好了医院感染的薄弱环节。如对临床上出现的违反操作规程, 医院感染病例漏检等一系列问题, 要分别进行原因分析, 并与不同个性人员进行有效沟通、商讨, 晓之以理, 达成共识, 使之自愿接受认可你的观点, 为了一个共同的目标——预防和控制医院感染, 努力配合做好医院感染管理工作。

7 保护者角色

虽然医院感染不能够被完全杜绝, 但是通过控制感染源、切断传播途径、保护易感人群等措施, 可以大大降低发生医院感染的危险性, 有效预防和控制医院感染[1]。医疗机构是各类病人和各种病原微生物聚集的地方, 是传染源汇集的场所, 也是易引起传染病传播的场所, 为切断传染病的传播, 降低医院感染率, 医院感染管理者应督促各项消毒隔离措施的规范执行, 做到真正意义上的预防为主, 同时督促医务人员提高职业防护安全意识, 正确实施安全防护措施, 既保护病人, 又保护工作人员。

8 统计者角色

信息时代, 以数据说话, 作为医院感染管理者, 各项工作均要以数据说话, 如抗生素的使用率、合格率、医院感染率、漏报率, 等等。为使统计数据正确、合理、有说服力, 医院感染管理人员要投入大量的时间和精力, 如合理使用抗菌数、强调感染病例的送检, 降低耐药菌株的产生等, 然后以数据指出不足, 通过医院感染委员会会议或医院感染简讯或个别沟通交流等提出指导性整改建议, 使各项工作符合要求。

医院感染管理者, 要使工作做得出色, 有成效, 应注重努力学习新知识, 要以监测为基础, 以管理为手段, 以控制为目标, 严格执行精细化管理, 并在工作中不断地进行总结与反思, 适应各种角色的转换, 及时发现医院感染隐患, 使医院感染管理者名副其实。

参考文献

3.论学校管理者的“四员”角色 篇三

一、学校管理者要具备规划员的眼光

特级校长洪雨露曾有过这样一段精辟的论述：校长要反思昨天，要思考今天，更要奋斗明天。为学校的明天当好设计师，是校长(学校管理者)义不容辞的责任。作为学校的管理者、领导者要担负起规划员的角色，站在时代发展的高度，来规划学校的明天。学校的管理者应主动带领全体教师对学校的现状展开分析，以“指头理论”为指导找出学校的优势，按照“木桶原理”发现学校发展过程中的“最短边”，结合教育教学改革的新方向，设计并规划学校的短、中期目标，把握学校的发展定位，从学校过去发展的随意性转变到以规划为“蓝本”、为指导的非人为的发展的道路上。一句话，学校的发展要以全体教师的意愿与既定的规划为出发点，一切工作都以学校的发展为核心，排除过去学校是校长的“学校”、校长的个人意图与想法就是学校发展的方向以及一个好校长就会有一个好学校的“校长英雄主义式”的学校管理模式，使学校的管理走向科学化、规范化的道路，实现以长效的制度来保障学校健康、稳定地向前发展。

二、学校管理者要具备督察员的能力

制定学校的规章制度，规划学校的发展前景，这只是学校管理的第一步。更重要的是学校领导者要扮演好督察员的角色，积极参与到学校的规划、制度的执行中去，这正如管理学上的一句名言：没有执行力，就没有竞争力。因此我们说执行是学校领导者的第一要务。作为一所好学校，管理到位是基础，没有完善的管理，连正常的运转都不能保证，发展就无从谈起。

学校领导者在管理过程中，首先要发挥督察员的作用，发现学校运转过程中存在的问题，应及时指出，督促相关人员及时改正，或者调整工作思路，以保证学校的教育教学工作有序、高效的开展；同时学校管理者在督查中要积极发挥自己的教育教学与管理经验，对各项工作提出自己的建议，增强对工作的指导，促使工作有序、圆满地完成。同时，作为学校管理者也要加强自身的业务学习，提高个人的文化修养，使自己能更好地执行督查工作，做到言出有据，讲求策略，处事公正。

三、学校管理者要具备运动员的水平

学校的中心工作是教学。作为学校的管理者、领导者不仅要具备督察员的能力，同时更要具备运动员的水平。只有这样，一线教师才会发自内心地亲近你、信赖你；也只有这样才能使自己的管理工作做到心中有数，及时到位，取得好的效果，从而在教师队伍中树立威信，获得教师的认可。

当前，很多学校存在着“专业”的学校管理者，他们平时少上课，或者干脆就不上课。试想一下，在学校管理中，他们该如何对学校进行管理呢?我想只能是“瞎指挥”。这种“外行”管“内行”的“瞎管理”，会挫伤教师的积极性，甚至阻碍素质教育的发展。我们发现，在一些学校的课题研究中，学校领导者既是语文教学类课题的负责人，又是数学教学类课题的负责人，同时还是科学教学类、艺术教学类、英语教学类课题的负责人，他们简直就是课题研究中的“神”，是“无所不能”的英雄。当然，学科之间应该是有联系的，在很多方面领导确实比一般教师有更高的见地，他们可以对一些课题研究提出自己的想法。那么，他们是不是就可以“包打”学校课题的天下呢?事实上，大凡这种学校的校长、管理者，他们仅是课题的“名誉”负责人，他们要的是课题组成员研究出来的成果，要的是课题给他们带来的荣誉。这类校长，一线教师是看不起的。因此，作为学校的管理者要积极投身到教育教学的改革当中去，积极开展教育科研，让自己成为教学科研的排头兵，成为教学的行家、科研的能手、教师的榜样。

四、学校管理者要具备辅导员的耐心

4.管理者的十种角色 篇四

一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色

在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。

“名义领袖”角色

作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

“领导者”角色

由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

“联络者”角色

管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。

事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。

信息性角色

通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：

罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。

研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的***。

对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的（与诸如行为的请求不同）。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

作为“监控者”的角色

管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

作为“信息传播者”的角色

管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

作为“发言人”的角色

作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。

决策性角色

当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。

作为“创业者”的角色

管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。

从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。

第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。

显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。

首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。作为“危机处理者”的角色

管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：主要客户破产、供应商不执行合同。

我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。

如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。

实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。作为“资源分配者”的角色

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。

在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。

作为“谈判者”的角色

对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。

管理者是综合性工作

至此，读者应该知道，我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息，结果他既不能向下属传递所需的信息，又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言，这一点是个问题，因为在能够有效地决策之前，他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说，除非他们能把10种角色很好地进行整合，否则很难进行工作划分。

除非他们能够很好地共享管理信息（正如我前面所说，主要以口头交流的形式），否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来，例如，很难分成内部角色和外部角色，因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。

值得一提的是，10种角色构成一个完形，并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。

销售主管在人际关系角色上花费较多的时间，这反映了销售活动的特点；

生产主管在决策关系角色上花费较多的时间，这说明他们更加关心生产线的顺利运行；

人事主管在信息角色上花费较多的时间，因为他们是部门管理的专家，要给组织中的其他部门提建议。

5.管理者角色 篇五

人力资源部 2018年5月29日

人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。

在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。

首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。

其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果

我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。

再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是

场而心生不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为赢。

6.管理者角色 篇六

人力资源经理经常提出创新性的观点和想法，但高管层却不理解，不能很好地落实；即使公司决定的一些工作，在推动时其他业务部门配合不够；甚至有的企业人力资源部门还未能得到高管人员的重视......同时高层管理者总感觉人力资源管理工作不能达到自己的期望，有些企业内业务部门把人力资源部门看做是矛盾的制造者，尤其是在绩效管理、薪酬改革、培训安排等方面，虽然他们认为在某些情况下人力部门的安排存在不妥，但又得不到有效沟通，只好被动执行，甚至直接反对或抵触，使人力资源管理工作出现很大阻力。

因此，人力资源经理经常会把自己比喻成“三明治”，上下受气，人力资源部也经常会成为公司内部矛盾的焦点。

其实，如果我们静思一下我们到底做了什么？我们的所作所为为企业真正带来了什么？自己到底应该承担什么角色？......也许会发现，通过超越自我，转换在企业中的角色，可以在一定程度上化解上述的问题，使我们的工作得心应手。

在此，我想分享一些自己的看法，供大家参考。

首先，人力资源管理工作给企业带来的是成本，还是帮助企业增值。

企业的任何一个部门，任何一个员工都应该考虑如何为企业增值，尤其是作为对企业经营发展起着重要作用的部门，更要时时考虑我们是不是站在公司业务发展伙伴的位置，人力资源工作是否有助于企业业务目标的实现。之所以有时候人力资源部门提出很好的建议和思路，但高层管理并没有给予重视和支持，此时我们要做的不是处处抱怨，而应该反思一下，我们的方案会给企业价值，还是会成为成本和负担。

其次，人力资源管理者是把自己当作行政指挥角色，成为问题和矛盾的制造者，还是帮助其他业务部门解决问题，成为内部咨询专家和合作伙伴。作为内部变革的推动者和外部管理资源的引进者，如果我们经常考虑如何能够使自己作为业务部门的合作伙伴，通过真正帮助他们解决工作中的实际问题，让他们感觉到人力资源部的价值所在，愿意协助、配合、甚至是主动向人力资源部门提出管理变革的要求，相信人力资源管理部门不但可以很好地发挥其职能作用，而且还能够创造一种企业良性的团队合作文化和员工关系。

第三，人力资源管理者成为企业的变革创新推动者，只是坐等、照搬，还是创新，优化管理方法。各企业人力资源部门实质上是企业知识管理的整合者，经常外出学习或引入企业很多新的管理方法和技术，但是要反思的是我们是否将所学习的管理方法和技术在企业内进行了创新性推广和落实，更重要的是我们是否经过和其他业务部门进行充分沟通了解，使这些管理方法更加适用于本企业。但目前很多企业的人力资源管理者普遍存

在两个误区，要么被动工作，虽然自己掌握到可以在企业推行的先进管理方法，但没有与上级领导沟通，尝试在企业内部推广；要么就是拿来其他企业的一些经验，没有经过充分的沟通和调研就强行推广，这些都会影响到人力管理者自身的工作开展。

第四，自身的学习能力是否已经足够。人力资源管理者欲帮助企业的业务发展、成为企业内业务部门的咨询专家和合作伙伴、成为企业变革创新的推动者，专业技能是必不可少的基础，更主要的是创新性思维和资源整合能力。

7.管理者角色 篇七

1 中层管理者的角色定位

医院的高级管理层组建之后, 中层管理者就成了医院改革成败的关键所在, 在他们身上凝聚着为医院两个文明建设忘我工作的强大力量, 肩负着组织员工、宣传员工、带领员工完成上级交给的各项任务的重要职责。当医院高级管理层的决策制定后, 中层管理者作为执行者, 责无旁贷地去接受各项任务, 熟知上层领导的意图, 而后分析自己所在科室完成任务的最佳方案, 会遇到什么样的困难, 遇到问题怎样克服, 做到心中有数。然后, 再把这些任务进行分解, 分清轻重缓急, 拿出自己落实各项任务的最佳方案, 在自己的职权范围内, 采取灵活机动的战略战术, 千方百计地把高级管理层的决策变为员工的实际行动。因此, 中层管理者的角色定位应该是:

1.1 政治指导员

中层管理者作为基层一级的领导, 应把思想政治工作放到首位, 帮助员工解决思想“疙瘩”, 耐心细致地做好思想工作。

1.2 一线战斗员

俗话说:喊破嗓子, 不如作出样子。各级领导的带头作用就是无声的命令。作为一名中层干部, 让职工做到的事情, 自己应该首先做到, 不允许职工做的事情自己首先不做, 事事处处严格要求自己, 为职工作出榜样, 让职工从心里佩服。

1.3 学术领航员

医院中层管理者一般都是业务尖子和学术带头人, 有着丰富的临床和管理经验。他们不仅为提高医疗质量, 改善服务态度作出了贡献, 而且培养了一大批研究生、本科生和进修生, 为国家培养了大批专业人才。中层管理者在业务技术上的优势更为明显, 但必须带领大家遵守政策法规, 刻苦钻研业务, 做到又红又专。

1.4 科室管理员

一名中层管理者, 要学会科学管理。一方面要抓好人才培养, 另一方面还要购进先进的仪器设备, 搞好科研工作。要统盘考虑, 把有限的财力投入到患者急需的地方。

1.5 决策信息员

科室改革和发展, 都是在中层干部的直接领导下进行, 所以要求中层管理者要信息灵通, 知觉敏锐, 反应准确, 不断更新观念, 并及时将院内外的经验运用到本科室的工作中。

1.6 生活保障员

了解群众疾苦, 关心群众生活, 这是我们党的优良传统。中层干部对每一个职工的生活情况, 应有一定的了解, 尊重职工的合法权益。在条件允许的情况下, 尽可能协助解决困难和问题, 充分调动职工积极性。

1.7 爱院宣传员

“院兴我荣, 院衰我耻”这些话真正变为员工的自觉行动, 仍需要中层管理者宣传好其重要意义, 员工有了爱院的精神支柱, 就能更好地为医院建设贡献力量。

2 激发中层管理者的积极性

在整个医院管理中, 中层管理者占有举足轻重的地位, 因此, 有必要激发和调动中层管理者的创造性, 充分发挥他们的“作用”, 带动医院这部大机器的正常运转, 在社会效益和经济效益上获得最佳效果。

2.1 政治保证

组织中层管理者树立坚定正确的政治方向。这里讲的政治包括政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏感性。强调:“我们搞现代化建设, 中心任务是发展经济, 但是必须有政治保证, 不讲政治, 不讲政治纪律不行。”在思想上、政治上与党中央保持高度一致, 医院中层管理者是党联系群众的纽带和桥梁, 更应学习好, 并带动本科员工贯彻好。

2.2 学习培养

医院高层管理者不但要会使用中层管理者, 更重要的是培养中层管理者, 让他们学习市场经济知识, 掌握医院运作规律, 增强改革意识, 树立为医院建设干一番事业的信心。作为一名医院高级管理者, 不仅要具有医院管理的经验, 更要懂得市场经济知识, 由单一型向复合型人才转变。应组织中层管理者系统地学习现代医院管理知识, 了解卫生信息, 掌握医院、科室运作规律。对有培养前途的年轻人才, 可直接送到管理院校深造。对在改革中取得成绩的中层管理者, 也要给予重奖, 鼓舞干劲。这样不但能增强中层干部的改革意识, 还能进一步调动他们的工作积极性。

2.3 明确责任

进一步落实中层管理者岗位责任制, 明确责、权、利关系。实践告诉我们:社会效益和经济效益搞得好的医院, 那里的岗位责任制就落实得好;反之, 工作互相推诿, “出工不出力”, 办事作风拖拉, 工作就落后。这就要求高级管理者做到: (1) 定期下基层督促检查制度落实情况, 发现问题及时纠正。 (2) 要简政放权。目前情况显示, 中层管理者责任落实较充分, 下放权力还不足, 也存有责任与权力均不明确的现象。 (3) 中层管理者要向医院高级管理者负责, 员工要向中层管理者负责, 一级抓一级, 一级带一级。 (4) 利用院周会时间, 对中层管理者中表现突出者, 给予表扬和奖励, 表现差的要提出批评。

2.4 坚强后盾

医院高级管理者既要会管理, 懂业务, 又要会做思想工作, 做中层管理者的坚强后盾。在医院高级管理层中, 不乏有懂管理、精业务的专家, 又有会做思想工作的行家, 深受医院广大员工的拥护和爱戴。另外, 中层管理者在处理问题过程中, 医院高层管理者要敢于为他们撑腰做主, 帮助解决工作中的困难, 这样有助于调动中层管理者的积极性。

2.5 合理调配

合理调配中层管理者, 重用开拓型人才。医院的改革和发展, 既要重视激发现有中层管理者的劳动积极性, 又要注意中层管理者的本身素质。把经过一段时间锻炼, 对具备开拓精神的人才, 要迅速提拔到中层管理者工作岗位上来, 把重担交给他们。尽量解决中层管理者存在的实际困难, 解除他们的后顾之忧, 使他们安心工作。

总之, 医院中层管理者是推动医院发展的中坚力量, 医院高级管理者要本着向员工负责、向上级负责的高度责任感, 培养好、选拔好和团结好这支骨干队伍, 增强现代管理意识, 进一步激发中层管理者在医院改革中的创造力, 推动医院的各项改革健康、持续、稳定地向前发展。

参考文献

[1]毛念康.医院微观人才管理的探讨[J].中国卫生资源, 2003, 6 (5) :211

[2]马朝河.论知识型员工的管理与激励[J].科技情报开发与经济, 2006, 16 (17) :220

8.领导者与管理者的角色 篇八

在他们看来，领导和管理是有别的。我曾和很多朋友分享，“我们处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘了他是集团前进的领袖、群体行动的导师。”

100多年以前。亨利·福特创建了的福特汽车公司，在事业蒸蒸日上的同时，亨利·福特遭受了不少人的嫉恨，甚至陷害。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

事实上，福特机智地反驳道出了一个不言自明却总是混淆的两个概念：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，也隐约透露出领导力的核心所在——解放权力，释放能量。领导的核心在于影响力，善于激励别人，而不是单纯地利用职权去命令别人做事。

约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这位被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授阐述了领导与管理之间的辩证关系：管理和领导互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞同仁，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目的，侧重结果和艺术。具体地说领导通常关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展，关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。当然二者间还存在一些重要的区别。总结起来有如下几点：

第一，管理，是日常性的，非决策性的工作；领导，主要是负责方向性的，起带领和引导作用。第二，从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。第三，管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。管理追求的是精确，领导追求的是生动。第四，管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。第五，管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。第六，管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景，创新求变。第七，管理比较重视权力作用的，而领导则是重视个人魅力作用，重影响力等等。

9.管理者角色 篇九

我参加了健峰在潍坊举办的《管理干部角色认知》学习班，使我受益匪浅。在这个多变难测的时代，公司领导把我放在管理岗位上，提升自己的素质，更有效地在工作中展现出领导能力，是目前拭待解决的问题

结合《中层经理人的角色认知与时间分配管理》，我从以下几个方面简单谈一下自己的体会：

首先，态度比能力更重要。一个人的成功取决于他的态度。过去是不是很优秀，没有关系，重要的是未来想做什么。因为有了想做的态度，能力不够可以通过可以通过各种途径提高。但是没有想做的态度，即使能力很高一样不会做好。记得上学时经常有调查需要填写自己喜欢的格言或名句，我总是信奉“世上无难事，只怕有心人。”我一直坚信，没有做不了的事情，只有你自己不想做的事情。如果想做，你肯定会想尽千方百计去做，并且会做好。在主管应具备的正确工作态度中，我认为主动回报是我们目前工作中需要改善的。每接受一项任务，在做好计划时、在任务有进展时、在出现紧急状况时、在工作完成时，都需要对任务派遣者给予回报。

其次，中层管理者的身份是比较复杂的。中层管理者在上司面前是命令的执行者；受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表；与其他部门经理之间互相配合，才能完成上级布置的任务时。中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者。企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，中层管理者又是企业文化的传播者与建设者。因此，需要中层管理者掌握处理与上司关系、与同事关系、与下属关系的技能，肩负承上启下、承前启后、承点启面三大职责。通过学习，我们所要做的是找准自己的位置，正确认知角色，不只是做很多的具体工作，而是把更多的精力放在管理方面。

再次，良好的人际关系与沟通可提高团队运作。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”良好的沟通让大家彼此了解，进而互相尊重，形成良好的人际关系。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作，有利于提高团队的工作效率。这也正是目前我们总提到的要提高团队意识。因此，在工作中处理良好的人际关系，加强沟通技巧，是我需要持续不断完成的一项工作。

最后，管理者要善用时间。从时间分配管理上，作为管理者，每天要处理的事情很多，要学会用这个坐标系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到这个坐标系的四个象限里。做工作的时候最根本的一条就是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，如果有时间再做坐标系下面的事情。这样就能确保有最大的绩效，成为一个好的管理者。在日常工作中，总是感觉时间不够用，主要还是不能把工作分配下去，应该根据事情的轻重缓急分配不同的人一起做，自己更多的做好监督与考核。

10.论高校学生干部角色、培训与管理 篇十

高校学生干部不仅是班级的主心骨和的引导者,同时也是老师的助手,如何做好我们自己的角色定位是我们开展工作的重要步骤之

一。如果定位准确了,那么我们在开展工作的时候就能够收到“事半功倍”的效果,如果定位错误,则会对我们的工作开展及发展带来重大的挫折,同时也会给其他成员的发展带来不利的影响。

首先我认为,学生干部其实仅仅不过是一个学生而已，但是在学习的过程中我们却不能够很好的找准自己的定位,一如既往的把自己当成的负责人，当成一个“官”,这样就会与同学之间产生隔阂，不但工作难以开展而且更影响自身的人际交往。我觉得 作为一名高校的学生干部,拥有着三个“特殊的身份”需要我们能够在不同的时候将自己的定位找到。学生干部首先是一名学生,其次才能谈到自己是一名干部,在定位为“学生”的时候,我们的定位指导思想就是学习,而不是部门负责人指导和开展工作。“学生，学生,以学为生”、“学生的首要任务是学习”,所以在这个时候就不要过多的强调自己是一名“学生干部”的身份。

其次,是作为“学生干部”的定位,学生干部不仅是联系学生和老师的纽带。我们是同学们的“服务员”，我们的一举一动都将会被其他同学看在眼里，就像现在我们选择任何的商品都会注重服务一样。如果看到提供商品的服务员态度恶劣，那谁又会相信对其商品产生好感？谁又会选择使用呢？只有端正态度，这样才会得到同学们的信任。

最后,是作为一个“成年人”的角色定位,高校的学生干部,大多都应该属于成年人,我们一直都应该还记得自己竞选干部目的之一就是服务同学，锻炼自己吧？那么作为一名主要的学生干部,我们有没有意识到自己在走上了“学生干部”岗位的同时,应该要思考一下自己作为一个成年人,应该如何学会用成年人的思维去思考、判断和解决一些我们在日常工作开展过程中所遇到的问题和困难呢?大学是社会给我们一个投身现实残酷竞争的缓冲地带,在这一时期的我们,为

了能够更好的去迎接社会现实激烈而残酷的生存竞争挑战,作为学生干部的我们就应该主动的、有意识的去锻炼自己运用作为一名成年人所应该具有的思维去解决和看待一些遇到的问题。只有我们这样才能够更加理智的和客观的去解决和评价一些问题。也只有这样我们学生干部才能够用发展的眼光去规划我们未来的蓝图。我觉得这样才能利用我们的影响力去带动和引领广大同学营造和渲染一个积极向上、丰富健康的校园文化中来。

高校的发展需要建立一支与其相适应的学生干部队伍，以发挥其在高校管理中应有的、不可或缺的作用。那么，如何加强高校学生干部队伍建设呢？我认为应该有以下几点。

1．政治思想素质

学生干部作为学生基层组织各种活动和工作的组织者和领导者，必须具有较高的政治觉悟和思想品质，高校学生干部要自觉坚持四项基本原则，坚定不移地宣传和贯彻执行党的路线、方针和政策，自觉抵制各种不良思想的影响。

2．业务素质

大学生都具有一定的专业知识和理论水平，不仅要精通本专业知识，还应懂得与本职工作相关的其他知识以提高分析问题和解决问题的能力，这样才能增强对同学的吸引力和感染力。

3．能力素质

学生干部要出色地完成各项工作任务，就应不断提高自身能力素质的培养。第一，应该有组织协调能力，能调动一切积极因素来实现目标；第二，要有较强的文字表达能力，能又好又快地完成工作报告等文字性工作，能准确表达自己的意图，布置工作任务；第三，要有较强的交际能力，能积极主动的和人交往，这样才能开展丰富的对外活动和争取社会支持。

4．身心素质

学生工作任务繁重，这就要求要有强健的身体素质，以保证在处理复杂事务的过程中有足够的效率。同时要有良好的心理素质，协调好学生和工作之间的关系，保证自己学业的同时能更好的完成工作达到预期的目标。而且还要拥有广泛的兴趣，丰富的情感和坚定的意志，有谦让容忍的胸襟、不骄不躁的心态。

我自身也是一名学生干部，在开展工作的时候也遇到了很多的问题，也看到了自身的缺点和学生干部当中存在的问题。

许多学生干部工作积极，但不会“领兵打仗”，工作方法简单粗暴，结果事半功倍。一些学生干部“官本位”思想严重，只会发号施令，而不注意加强自身的修养和处理问题的水平。部分学生干部将大部分精力投入到学生活动中，尽管学生工作做的出色，但学习成绩却一落千丈。相反，部分学生干部过分注重自己的学习，把主要精力放在学习上，对学生工作不负责任，也不注重提高工作能力和改进工作方法，影响学生工作。有些学生干部在与外部的交往中缺乏有效的沟通与合作，影响了学生干部团队的和谐。

11.管理者角色 篇十一

[关键词] 物业管理 角色化

自1981年深圳成立第一家专业物业管理公司以来，经过二十多年的探索和发展，我国物业管理取得了很大的进步，专业化、社会化、企业化的物业管理规模已初步建立。特别是我国加入WTO之后，物业管理遵循市场规律，开始引入竞争机制，整体管理水平有了很大的提高。但是，我们应当看到，我国物业管理还是一个新兴的行业，无论是从硬件设施、法律法规，还是从配套服务上都存在很多不成熟因素，想要发展壮大，与国外物业管理公司抗衡，就必须立足本土扬长避短。

物业管理，其内容是对建筑物及其附属设施设备、环境等进行科学管理，使其保持完好和正常使用，进而达到保值增值的目的。然而所谓管理虽明是管“物”，却实在理“人”，“人”的满意度上不去，物业管理公司的配套设施再完善其信誉度或者知名度也不会很好。所以笔者认为，“人”是物业管理的核心部分，“因人易管”，换句话说就是要实行角色化管理才是取胜之道。

一、什么是角色化管理

现实生活中，一个人可以具有多种的身份。如:在下属面前他是领导，在上司面前他又变成了下属;在父母面前他是孩子，在妻子面前他是丈夫，在孩子面前他又成了父亲，这是一个人所扮演的真实角色。我们把这个概念引入到物业管理中来，将物管中形形色色的工作角色化，使我们的物业管理工作更贴心，最大限度地刺激顾客的感受的一种管理模式。

角色化管理应该具备以下三个特征:

首先这种角色化是绝对的。事实上，物业管理公司所提供的服務内容中都存在不同程度的角色成分，但这种角色是模式化了的，所不同的是有的物业管理公司明文规定所扮演的角色，而有的物业管理公司是默认的某个区域的行业规则。这就大大限制了物业管理公司所能提供给顾客的服务项目，甚至有时会造成物管部门与业主互相扯皮的现象。因此，这里所提倡的角色化是绝对的，是不以物业管理公司的好恶为基准的，也就是说，要绝对满足顾客对物管的所有合理的要求。

其次这种角色化是自觉的。在每一个物业管理服务人员身上都应该有一种设身处地为顾客着想的特质，这种特质是从企业的组织文化中、从企业高官的思想中慢慢渗透到每个员工头脑中的。角色化的自觉性决定了团体内部紧密团结的工作风气，决定了想顾客之所想的工作态度，也决定了顾客要求高于企业利益的工作方针。

最后这种角色化是双向的。角色化的双向性不仅要求物业管理企业扮演好顾客需要的角色，还要求物业管理企业常常进行换位思考，把自己当成顾客来挖掘顾客的潜在需求。也就是说，物业管理不仅要给顾客提供现在需要的服务，还要给顾客提供将来需要的服务和某项服务后将会衍生的其他需要。

二、实行角色化管理的条件

1.硬件设施要配套

“工欲善其事，必先利其器”。良好而完善的硬件设施是实现高水平物业管理的先决条件，也是实行角色化管理的前提条件。

2.人才战略要落实

物业管理是一种非常全面的立体式服务，它含盖了建筑、规划、装饰、安装、电气、管线、交通、园艺、卫生、计算机、网络、维护维修、经济、管理、法律、安全、心理、公关、教育、咨询、地理、人文等众多领域，因此，一个健全的物业管理体系，必然要有相对应的专业技术人才来构建，来实现物管的效率化、专业化。高素质的人才队伍是实现角色化管理的重要条件。

3.培养积极向上的企业文化

企业文化是现代企业发展的基础，是实行角色化管理的重要精神支柱，不同的行业、不同的企业由于业务、客户的不同，企业精神将呈现出不同的特点，比如世界知名品牌海尔的企业精神为“追求卓越，永不满足”;联想的企业精神为“个人与企业同步发展”等等。对于物业管理企业这种多角色的服务行业来说就应当构建一种“要什么就是什么，想什么就干什么”的角色精神。当然，企业文化不仅仅表现在企业精神上，还表现在团队行为、工作态度、工作热情等各个方面，这些一起构成了实行角色化管理的根本条件。

4.建立全新的组织结构

组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了合理地把组织成员组织起来，使企业内部的运行更有效率，这也是实现角色化管理的组织保障。对于物业管理企业的组织结构从纵向可以分成三层:即决策层、管理层和执行层，各层可分设不同的职能部门，比如人事部、财务部、技术部等。这种结构模式与很多其他企业大同小异，只是各个层次的人员成分的构成上有所不同。“角色”强调的是一线服务人员，因此一线服务人员是角色化组织结构的核心，应该有参与决策层决策的权力。这种组织结构才能更有效地运行角色化的工作模式。

三、结束语

12.管理者在学习型组织中的角色定位 篇十二

学习型组织起源于欧美的企业文化,它以具有业绩最佳、竞争力最强的优势和通过组织建构的过程让人们活得更有意义的理念倍受管理者的推崇和青睐。近几年,笔者在借鉴学习型组织的理念、探索构建学习型组织的过程中切身感受到,在幼儿园创建学习型组织,对促进管理者和教职工的共同成长具有深远意义,它不但对传统的幼儿园管理模式是一个挑战,对管理者自我改造、自我超越也是一个巨大挑战(注:这里的管理者泛指在幼儿园中涉及管理的成员),首先面临的是管理者角色定位转变的挑战。

一、由学习的执行者转变为策划者

在传统的幼儿园组织性学习中,管理者通常是执行上级领导旨意的代言人和执行者,各层面(各班组、年级、教研组、全园等)组织学习的内容基本是规定的,很少有自己的设想和规划。而建构学习型组织,管理者不仅是执行者,还需要根据不同的群体、不同的情况负有策划学习目标、学习理念、组织系统、价值判断、组织策略和学习模式确定等责任,这是一管理者区别于普通教职工的重要指标。策划学习是一项整合的科学,它区别于传统的“命令—控制”的管理模式,有科学合理的策划,组织性学习才会有序、有张力,学习共同意愿才能达成。在策划中,不能以“领导者认为组织成员应该学习什么”为出发点,而是应关注“组织成员自己想要学什么”。不是重学习的结果,而应重学习的过程。要根据学习情况设计学习过程、调整学习策略、促进教职工成长为中心开展工作。因此,学会策划是管理者必须提高的综合能力,是管理者必须确立的角色。

二、由学习的领导者较变为参与者

在传统的学习中,管理者是绝对的领导者,教职工是参与者,离开领导的组织,学习很难有质量的持续下去。在学习型组织中,管理者是组织成员中的一员,与参与者一样,既是学习的组织者,又是学习的参与者,都需要通过组织性学习来提高自己的学习能力和学识修养;需要在参与中学会聆听别人的声音、了解别人的想法和愿景;需要在积极主动的学习、交流、互动中建构自己的知识体系。同时管理者和教职工都可以发挥自己的优势,担任学习的组织者和领导者,推进组织的深度学习。例如在组织全园、各大组、年级、班组的互动学习中,各管理层人员是领导者、组织者;在进行各层面和不同形式的中心发言、讨论、质疑、交流活动中,教职工是学习的领导者和组织者。因此,管理者与组织成员的身份是平等的,管理者需要放下领导者的“架子”,以普通一员的角色参与到组织性学习中,才能融入学习型组织的团体,发挥团队学习的潜能。

三、由学习的控制者转变为研究者

在传统的幼儿园管理模式中,管理者在组织中的地位常常是至高无上的,是以“命令—控制”的形式组织学习的。学习内容基本是由管理者选择安排。学习方法是“领导讲,下属听”的注入式,学习的形式大多是在领导组织下的、自上而下的、单向的、垂直的、固定的、僵化的集体学习,组织缺乏活力。教职工缺少,甚至没有主动思考的机会,缺乏团队合作互动共同成长的愿景。在建构学习型组织中,管理者的角色从“控制者”转变到“研究者”上来,把主要精力用在研究“发挥教职工潜力”上,而不是用在“控制”上。因为建构学习型组织需要良好的学习氛围,需要建立学习的共同愿景,需要激发和培养教职工的学习欲望、学习习惯和学习能力,这与管理者自身的能力结构密切相关,对管理者是一个巨大的挑战。管理者的学习能力、组织能力、研究能力不是与生俱来的,也不是从书上看来的,更不是成就了管理者就具有了的,是在学习的探索和实践过程中逐步锻炼成长起来的。这意味着管理者要不断研究学习的新方法、新途径、新理念、新策略,要不断地反思工作、反省自己,最重要的是敢于承认自己的不足,敢于否认自己的过去,敢于在探索中不断地调整自己,而且要有一个痛苦的改变自己的过程和自我成长的过程。只有在不断的学习探索中,管理者才能具备适应团队学习需要、能影响组织成员提升学习、维持团队不断成长的学习能力和组织能力。

四、由学习的权威者转变为激励者

在传统的组织性学习中,管理者常常充当“学习权威”的角色,领导说的话是绝对正确的,使管理者常常凌驾于组织成员之上,与组织成员之间产生距离感。事实上管理者也有不知道答案的时候。在学习型组织中管理者应当是倡导学习的激励者和推动者,而不是充当学习的权威者和答疑者。建构学习型组织,管理者需要了解组织成员个体和团队学习的优势和劣势,需要把握学习精进的深度和架构,需要将偶然性学习(组织成员在领导控制下的、没有意愿的学习)引向单环学习(组织成员有学习愿望、重学习过程,但缺乏质疑结果的学习),最后上升到双环学习(组织成员有学习意愿、重学习过程、能对结果进行质疑、反思的深度学习)。在学习过程中,管理者能对组织成员的学习态度、学习兴趣、学习能力发挥积极的促进作用,肯定每一个组织成员的成长进步,激发每一个组织成员的学习潜能。还要采取有效策略,以促使组织成员在组织目标的达成下持续自我学习,使教职工个体在不断成长进步的同时,亦能带动幼儿园组织整体的效能及校园文化的进步,以达成集体与个体共同成长的愿景。因此,管理者是激励者的角色超越权威者的意义,是管理者应该追求的。

参考文献

13.管理者角色 篇十三

我又应该为企业做些什么呢?销售产品，维护终端，打点关系，帮业代做好业务，收集并反馈信息，宣传品牌，维护好企业和顾客的关系，做好卖场和企业的各种报表等。

一个合格的导购会常常想：我能做好这些工作吗，我又怎么让这些工作做的有用有价值呢?应付工作太容易，真正把这些工作做的有效就难了。许多导购上交各种报表，任何人一看都知道他们是否在用心思考面临的问题。导购是很辛苦，也许没时间、或没精力、没那个文化水平做这些形式工作。其实企业也没要求他们怎么样，只要实话实说，把自己遇到的问题，自己看到情况，自己的想法，借这个形式表达下就行了。

想成为一个优秀的导购，首先要明了一个问题，那就是导购职责是什么?我们在实际工作中经常问到导购：你知道自己的职责是什么吗?答案很简单：卖好产品。回答是没有错误，但如何卖好产品，里面的学问就多了。个人观点，一个优秀的导购的职责是：做好一切利于销售的工作。在我的怎么《管理优秀导购员》一文中曾提到一个优秀导购要是产品专家、品牌大使、财务理手、心理专家、快乐使者甚至是交际家、装点师、情报员等。下面谈谈导购要做的各个角色。

1、产品专家

要推销出自己产品首先要懂得自己的产品，以及竞争品牌的产品，产品的优劣势，产品的技术含量，产品生产流程，产品的独特卖点，懂得越多，越容易使顾客信服。所以导购员在闲暇时间多了解这方面的知识。例如：在网上查询、和售后沟通、看产品培训手册，参加培训等来获取想得到东西。不过在介绍产品时，一定要让顾客感觉这些知识是顾客想要得到利益，是给他带来好处的。

2、品牌大使

人说：三流的导购卖品牌，二流的导购卖产品，一流的导购卖服务。我无法验证这种说法是否得当，不过好品牌的东西，导购销售是很轻松。在实际生活中，一个优秀的导购是综合运用这些“卖点”的，抓住顾客心理看中的需要，再重点突出在某方面的介绍。其实，导购员说白了就是推销员。推销：顾名思义就是推广和销售。推广品牌，销售产品，二者是统一的结合体。这个时代，顾客在相信产品的同时，更看中品牌给其带来的利益和价值。导购是和顾客直接接触的媒介，导购不能为了销售欺骗、隐瞒、夸大产品或品牌给顾客带来的价值，要，影响品牌在当地的名声。好导购不仅自己为自己建立了品牌，而且更为企业的品牌和形象宣传扩大了影响。人经常讲：你看人家XXP品牌的导购服务真周到，我们没想到的，没要求的，都帮我们做好。

3、财务理手

变通方有机会，整合才有效率。作为一个导购如果死死遵守商场给予制定的产品毛利点，在实际销售工作中，不仅会增加销售难度，而且会因为一点毛头小利，让顾客感觉你这个导购不通人情，流失顾客。所以导购要有一个明细的帐目，让商场知道你销售的东西不仅没亏，而总利润还增加了。作为一个导购要清楚产品的销售额，为卖场创造的利润，促销活动的投资额、利润点、效果，以及别的品牌具体销售状况、利润，活动成本，来分析我品牌在该商场的优劣状况，帮助业务员做好在该商场的销售、回款、谈判工作。

4、心理专家

人喜欢讲：从事销售工作的，多是骗子，见人讲人话，见鬼讲鬼话。销售人员，最忌讳就是一根筋，按照固定模式和形形色色的人群打交道。作为导购必须会揣测顾客的心理活动，从具体的细节动作，穿着、举止、眼神、表情等，感知顾客的消费习惯，感知顾客的需求层次。有的导购由于没有察觉顾客到底需求什么，把企业文化、产品系列、产品功能从头到尾全盘拖出，搞的顾客听着都累，走而了之。其实，顾客会有些潜意识动作去注意、留心他感兴趣的方面，无论价格、功能、款式、品牌、服务还是爱好、面子问题。导购要试探性发觉或询问出顾客心理活动，知道他购买商品的目的。顾客的各种类型，各种目的，是无法三两句话谈完。(详见如何区别和搞定顾客)。不管怎么样，要学会挖掘顾客的心理需求，无论成交与否，都将可能为我品牌带来好的影响。

5、表演家

人说：三个女人一台戏。如果三个导购在一起，又将是场什么样的戏呢?导购员每天要和顾客、商场人员、其他品牌的人打交道，如果没有一定的表演天份，想卖好产品是会有些难度。表演能力、交际能力强的人总能左右逢源，使困难迎刃而解。人都喜欢和积极主动热情大方的人打交道，你的热情和积极总能感染着周围的人群或顾客，得到意想不到的收获。实际工作中发现，自身导购的千言万语，不如旁观者只言片语的杀伤力强，所以和商场管理人员、不同品牌之间的导购搞好关系，是必要的，人助者天助之。我亲眼见过：有的导购工作能力极强，销售产品也有自己独特的一套，但由于各种关系没有处好，总是被冤枉，被捉弄，工作总得到莫名的障碍。在他销售产品时，别人会有意无意的捣乱，商场管理人员不配合、阻碍，都让导购有苦难言。所以一个优秀的导购是要具有演员的天分。

6、装点师

为什么说导购是装点师呢?终端形象是产品的窗口、衣着，会装饰打扮者总能引起别人的注意，一个好的环境，也能让顾客在你的展位面前多停留片刻。不要让卖场的生动化、产品陈列整洁、标准化，礼品摆放、POP维护工作，都成为一种负累，要象打扮自己那般装点它们。导购要想到人总是对事物或他人的第一印象比较深刻，所以你的展位、产品形象要设法摆设得让顾客一见钟情，过目不忘。导购员在日常终端维护工作中最好能用5S管理方法要求自己。1、整理2、整顿3、清扫4、清洁5、素养。

7、情报员

导购员是卖场工作的第一责任人，直接和卖场管理者、顾客、竞品打交道，是信息来源切入口。导购员在日常工作中所收集的市场信息，是企业掌握市场发展变化的最佳资料。导购员要从哪几个方面向公司反馈信息呢?

(1) 当地市场整体信息

(2) 产品信息

(3) 卖场信息

(4) 竞品信息

(5) 顾客信息

(6) 客户信息

(7) 媒体信息

8、快乐使者

人都喜欢和快乐心情的人打交道。导购员无论心情多么不好，都不能把这种情绪带给顾客和身边的人。导购员要把郁闷的推介工作变成一种乐趣，变成发自内心的一种快乐的销售行为怀着感恩、愉快的心情去经营你的顾客。导购员不要因为顾客的责难，而迁怒顾客，对顾客不礼貌，影响品牌的形象。导购员记住：好心好意好心情也是促销力。

14.主任在班级管理中的角色定位论文 篇十四

高三是学习最为紧张的时期。在这个时期，学生所面对的压力是多方面的，此时班主任说教所起到的作用并不大。因此，高三班主任在班级管理中，应对自己的角色做好正确定位，这样才能在高三时期从班主任的角度上助学生一臂之力。同时，让班主任的工作达到事半功倍之效。

一、学生学习的指导者

高三阶段的一切努力都是为了提高学习成绩，以期在高考中取得令人满意的成绩。高三阶段成绩不尽如人意的一大原因是学习方法不当。科学的学习方法需要学生们不断摸索，但班主任的指导作用也是很重要的。恰当的指点就能够让学生茅塞顿开。兴趣是最好的老师。高三班主任应通过各种手段提高学生的学习兴趣。第一，身体力行地改变传统的教学方式，丰富课堂的教学手段。第二，班主任要跳出自己的学科，高屋建瓴地帮助学生建立知识网络，掌握学习方法和学习技巧。在频繁的考试重压下，很多学生容易产生急躁的情绪，开始怀疑自己的学习方法，从而另起炉灶，偏离复习的主旋律。这时候班主任应从宏观角度指导学生学习，让其紧跟教师的脚步，抓好基础，切忌好高骛远；还应该及时归纳总结，理清解题思路，养成良好的解题习惯，掌握科学的解题方法和技巧。

二、学生生活的陪伴者

在为学生指导学习的基础上，高三班主任还要与家长一起做好学生的后勤保障工作。在高三的学习阶段，让学生们感受到教师就在身边陪伴和支持他们，显得尤为重要。随着学习压力的日渐增大，激烈的竞争和过高的期望值都会挫伤学生的学习积极性和主动性，使学生情绪波动大，情绪消沉，甚至对前途悲观失望。高三的学生已经意识到了学习的重要性，因此，班主任更多的应是安静地陪伴与支持，而不是喋喋不休的唠叨与说教。让学生因为有班主任在其左右而感到心安，而不是因为反复的唠叨和说教让学生与班主任之间产生隔阂。在学生情绪波动较大时，班主任由于时刻陪伴，已然成为最熟悉他们的人。因此，在出现各种矛盾时，班主任应起着“润滑剂”的作用，协调好任课教师之间的关系，协调好师生关系，协调好家校间的关系。只有步调一致、配合密切，才能做好这一阶段学生的陪伴者。

三、学生情绪的抚慰者

高三学生的心理、意志和毅力都经受着前所未有的压力与考验。在这样的心理压力下，学生难免会出现情绪上的波动。高三班主任要善于及时发现学生情绪上的问题，及时进行沟通与鼓励，以期在较短的时间内解决这些问题，从而尽量减少不良情绪对学生的影响。班主任应跳出传统观念中“管理者”的定位，尝试着做学生的知心朋友。对于学生来说，原本正常的情绪波动在高三时期都会被放大，学生渴望交流，渴望交往，渴望被理解；而且处于青春期的发育期，如果心理得不到平衡，早恋现象就会呼之欲出。此时，班主任需要准确把握出现这一问题的根源，不能谈虎色变，更不能听之任之。

四、良好班风的建立者

良好的班风无论何时都对学生在校的学习和生活有着举足轻重的作用。相比于其他年级，高三年级课业繁重，没有过多的时间用于德育教育工作，因此，需要作为掌舵人的班主任，时刻为建立良好班风付出努力。首先，班主任要以身作则。高三学生接近成年，他们对事物有着自己的判断，不恰当的言行不仅会对学生造成不良的影响，也会让班主任在学生中的威望受损。因此，班主任应该为学生树立榜样，不迟到、不早退，做事认真负责，让学生也深受感染。其次，班主任应针对高三实际情况，制定合理的班级管理制度。班级制度的制定可以在原高

一、高二的基础上稍作改动，同时，广泛征求学生的意见，使得新的制度获得全体学生的认可，并得以实施。

高三生活对于中学生而言，是他们中学时代的终点，同时也是即将迈入新生活的起点。作为高三班级的筹划者和管理者，班主任应做好自己在班级管理中的定位，不断充实自己，提高自己的学科素养和综合素养，为学生创造更好的学习氛围，提高学生的学习积极性和主动性。

参考文献：

15.管理者角色 篇十五

有关团队构成变量和团队绩效之间关系的研究, 关注的是以不同方式配置的特定的团队成员特征, 在多大程度上会影响到团队成员互动过程的质量, 以及团队目标的达成。已有的团队构成变量, 可以分为表层构成变量和深层构成变量。表层构成变量指的是公开的人口统计学特征, 例如年龄、民族、教育水平和在组织中的任职时间;深层构成变量指的是内在的心理特征, 例如人格因素、价值观和态度。

一、表层构成变量与团队绩效的关系研究

Hambrick等在1984年提出的“高层理论”是TMT研究的起源。该理论认为高层管理者团队的特征对整个组织的决策与绩效有着深远的影响, 并指出, 如果客观的、可观察的、高层管理者团队的人口统计学变量与组织绩效显著相关的话, 那么“高层理论”便得到了严格的检验。随后, 基于TMT人口统计特征的研究就开始出现, 逐年增加, 这些研究几乎无一例外地以“高层理论”作为研究的理论起点, 以某些人口统计特征为自变量, 探索某些高管团队的特征是否会影响组织结果。大量这类表层构成变量的研究, 关注的是人口统计学变量上的异质性与团队绩效之间的关系。但是, 有关人口统计学变量的异质性和团队绩效之间关系的实证研究结果, 往往是模棱两可和令人失望的, 而且元分析的结果也未能证实两者之间的关系。该领域的研究者通过考察可能的调节变量, 进一步探索人口统计学变量的异质性与团队绩效之间的关系。与此同时, 研究者认为, 尽管人口统计学变量上的差异可能是重要的, 但深层构成变量可能对团队绩效具有更大的影响。

二、深层构成变量与团队绩效的关系研究

深层构成变量包括一系列存在个体差异的心理变量, 有容易受到团队任务影响的情境依存性变量, 例如态度;也有相对持久的团队成员个体差异, 例如能力、人格、情感和价值观。

具体而言, 就哪些深层团队构成变量能够预测团队绩效, 以及不同构成变量的相对重要性, 已有的实证研究结果并不一致。例如, 有关团队人格构成的研究往往聚焦于团队中特定人格特征的总和或平均水平、团队成员之间的变异, 团队成员中表现出特定人格特征的比例, 或者团队成员在某种人格维度上的最高分或最低分与团队绩效之间的关系。有研究发现, 团队成员在外倾性和情绪稳定性维度上的变异与绩效呈正相关。Stewart关于团队设计和团队绩效的元分析, 对“团队成员人格”与团队绩效之间的关系提供了一些初步的支持。他的结果表明, 团队人格与团队绩效有关, 但是并不能明确是哪种人格因素与团队绩效有关, 以及两者之间关系的具体机制。此外, 就团队成员的一般认知能力和团队绩效的关系而言, 有研究发现, 团队成员的平均能力和团队绩效之间呈正相关。而另有研究则指出, 尽管团队成员的平均能力和团队绩效之间存在正相关, 但是其相关程度并不强, 出乎意料的是, 团队成员的平均社会敏感性和群体成员发言次数的变异与群体绩效的相关更高。Anita Williams Woolley (2007) 的研究还发现, 团队仅仅拥有具备完成团队任务所需要的特定能力的成员, 并不能保证团队的高绩效, 根据团队成员的能力恰当分配角色也非常重要。当团队仅仅拥有完成任务必备的能力, 但角色分配有误时, 成员能力并不能带来高的团队绩效。

尽管已有的这方面的实证研究和分析有助于人们理解深层构成变量和团队绩效之间的关系, 但是, 这部分团队构成的文献依然充满支离破碎的、相互矛盾的发现, 要得出高绩效团队的最优团队构成方面的结论依然比较困难。因此, 就团队构成研究的现有文献而言, 究竟哪种具体的团队成员特征可以被用于团队设计阶段, 以提高团队绩效, 以及这些特征在团队成员中的配置方式与团队绩效之间的关系, 依然并不清楚。

三、个体属性构成模型的基本假设和理论缺陷

从团队成员个体的表层特征, 或者深层特征出发, 所进行的上述团队构成研究, 都可以被归为“个体属性构成”模型。这种方法的共同特点在于, 探索团队成员个体某种属性的不同整合方式与团队有效性之间的关系。例如, 研究者已经考察了基于个体能力构造“团队能力”的不同方式, 包括团队成员个体能力的平均水平、最大值或最小值, 或者团队成员能力水平的变异程度。尽管采用了不同的方法概念化和操作化团队构成变量, 但所有这些方法都基于一个共同的逻辑:个体属性是团队分析的基本单元。

个体属性模型将团队看作是由完全相同、无差别的实体构成的集合。这与我们对团队的认识是不相符的。在早期研究中, 团队就被描述为由不同角色构成的系统。角色是期待的模式或者一套行为, 它与他人的行为是相互联系的;角色被认为是团队的一个根本特征, 因为团队任务是通过角色行为完成的, 对角色进行区分往往是创建一个团队的主要原因。如果一个团队希望避免过程损失、有效运转的话, 团队角色之间的协调合作是非常必要的。实质上, 团队绩效是相互联系的一套角色的绩效表现的整合。既然角色对于团队绩效至关重要, 基于角色建立团队构成理论就显得非常关键。

四、角色构成模型:从团队层次的现象出发研究团队

团队构成研究的个体属性模型尽管在一定程度上推进了我们对团队绩效的理解, 但是由于其理论假设的先天缺陷, 限制了其研究的发展和对团队成员选拔实践的指导意义。角色构成模型考察的是一组角色承担者的特征是如何影响团队绩效的。由于团队中的一个角色可以由多个团队成员承担, 因此角色可以被看作是比个体属性更高层次的构成水平。团队角色的履行和不同团队角色之间的同步, 对于有效的团队表现至关重要。

通过将注意力从个体属性构成转移到角色构成, 研究的重点也从团队成员的个体差异是如何影响团队绩效的, 转为角色承担者的特征是如何影响团队绩效的。从团队任务完成的角度看, 角色是团队构成有意义的子集, 而团队中的个体则是团队中零碎的片段。团队绩效, 作为不同团队角色分工合作的结果, 与团队成员个体特征之间的联系是间接的, 而与团队角色的履行和互动之间的关系是直接的。角色构成模型承认团队角色之间的差异, 允许我们识别影响团队绩效的不同角色类型以及角色之间的有效互动模式。

五、角色构成模型的已有研究

在组织和社会心理学领域中, 研究者曾先后提出过不同的团队角色分类。最早的工作是由Benne完成的, 提出了27个团队成员角色, 并将这些角色归为3类:任务角色、维护角色和个体角色。任务角色与团队所从事的任务有关, 这些角色推动和协调团队的努力以选择、界定和解决共同的问题。维护角色指向强化、调节和维持团队本身的存在。个体角色则重在满足与团队任务无关的个人需要。相似地, Bales等试图对小群体情境中个体的各种行为进行分类, 界定了12种行为类别, 其中6种反映的是任务相关的活动, 而另外6种则反映的是社会情感活动。随后, Belbin基于一项历时9年的团队构建和团队有效性纵向研究, 提出了团队中的9种重要角色:推进者、统筹者、实施者、专家、监控者、外交家、智多星、完成者和凝聚者。

文献中还有一些实践取向的团队角色分类。Mc Cann (1989) 通过对团队的访谈构建了包含4个维度共8种角色的模型。4个维度分别为:关系、信息、决策和组织。每个维度下包含的角色依次为外向-内向、实用-创造、分析-信念和结构化-灵活。Parker提出了4种团队成员风格, 包括贡献者、协调者、沟通者和挑战者。Du Brin提出了10种团队角色, 包括知识贡献者、过程观察者、合作者、人际支持者、挑战者、倾听者、总结者、抚慰者、调停者和看门人。

D.Barry (1991) 在质性研究的基础上, 提出了自我管理团队所需要的4种分布式领导, 包括愿景领导、组织领导、拓展领导以及社交领导1。最后, Du Brin (1995) 提出了10种团队角色, 包括知识贡献者、过程观察者、合作者、人际支持者、挑战者、倾听者、总结者、抚慰者、调停者和看门人2。

对于文献中出现的各种团队角色, Mumford进行了整合。首先, 他们通过文献综述得到了120种团队角色。然后使用Q分类法将这些角色归为10种角色。这10种角色分别属于任务、社交和跨边界这三类角色。其中, 任务角色指的是那些致力于团队任务完成和目标达成的角色, 包括塑造者、创新者、贡献者、完成者和批评者。社交角色致力于维持团队内部良好的社会环境, 包括沟通者、合作者和纠偏者。跨边界角色指的是团队成员在团队外所表现出的重要行为, 包括协调者和领事。

六、总结和展望

基于对团队构成领域的文献综述, 我们发现, 个体属性构成模型的理论假设存在先天缺陷, 而角色构成模型从角色这个团队层次的现象出发理解团队的构成, 是更富前景的方向。角色构成模型当前的发展现状, 是不同学者基于不同的研究方法、针对不同类型的团队提出了大量团队角色的分类。

首先, 这种现状一方面说明角色构成模型的巨大吸引力, 另一方面也提示我们, 对团队角色类型的界定和在某种范围内的整合, 已经成为该模型进一步发展的瓶颈。其次, 由于不同类型的团队所面临的核心任务往往存在巨大差异, 而团队角色是与团队任务的达成紧密相连的现象, 因此我们有理由认为, 团队角色构成对于不同类型的团队或许存在结构上的差异。高层管理者团队, 作为组织中影响范围最大、程度最深的团队, 就团队任务和功能而言, 与其他类型的团队相比具有其自身的完整性、独立性和特殊性, 团队角色的构成应该具有自身稳定的结构。如果团队角色构成领域, 能够如人格研究领域发现个体人格结构的五因素模型一样, 发现具有跨情境一致性的稳定结构的话, 那将在很大程度上推动团队成员的选拔和安置, 以及团队有效性诊断等方面的管理实践。同时, 对于团队研究自身而言, 也将具有深远的理论意义。

此外, 现有的角色构成模型研究专注于提取各种团队角色类型, 而忽略了对角色间互动模式的考察。金刚石和石墨由相同的元素构成, 但是由于元素构成的结构不同, 表现出不同的性质。同理, 团队作为一种社会结构, 影响其属性的因素除了组成团队的角色类型之外, 角色之间的结构模式也同样不可忽视。因此, 进一步的研究应在角色构成模型已有成果的基础上, 探索高层管理者团队的关键角色构成, 以及这些角色之间的互动模式。

参考文献

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