创新绩效考核办法

创新绩效考核办法（共11篇）（共11篇）

1.创新绩效考核办法 篇一

太湖县农村信用合作联社合规绩效考核办法（试行）

第一条 为了促进太湖县农村信用合作联社合规建设，树立全员合规意识，确保各项经营活动合规，实现持续健康发展，特制定本办法。

第二条 本办法所称合规是指使县联社及所辖信用社、分社和员工的经营活动与所适用的法律、行政法规、部门规章及其他规范性文件、经营规则、自律性组织制定的有关准则、行为守则和职业操守以及适用于全省农村合作金融机构的规章制度和相关文件要求相一致。

第三条 本办法适用于合规绩效考核单位，包括县联社及所辖各信用社、分社以及员工。

第四条 本办法实行按季考核、监控和打分，至少一年兑现一次。

第五条 合规绩效考核遵循经营与合规并重的原则，定量、定性指标考核由县联社根据工作重点和合规建设需要，可按年进行适时调整。

第六条 合规绩效考核以联社业务经营暨绩效工资综合考核分配办法为基础。定量指标以业务经营暨绩效工资综合考核指标实际完成质量情况，根据季度真实性检查结果等予以考核。

第七条 定性指标主要考核被考核单位在经营管理工作中的合规情况及其经营管理中出现违规问题的数量、金额、性质，分别给予不同档次的扣分。

定性指标考核主要依据检查结果，包括联社组织的各种检查、现场稽核、非现场稽核和外部检查的查证问题及其问题反映、通报、报告、台账等。定性指标考核由合规、稽核部门牵头，实行基础100分倒扣分制与专项奖励制相结合，制订具体细则予以实施。

第八条 违规问题的性质。本办法所指的违规问题主要以《安徽省农村合作金融机构工作人员违规行为处理办法》及其他相关制度规定和文件中所列举的违规事项为依据。并根据违规行为造成后果轻重、损失大小、影响程度以及违规行为人的主观动机等，区分为一般违规、严重违规、重大违规。

第九条 本办法所指一般违规，包括但不限于违规性质相对较轻且已限期整改的违规事件；虽构成严重违规但已限期整改并未形成损失的违规事件。

第十条 本办法所指严重违规，包括但不限于违规性质相对严重的违规事件：虽属一般违规但未按整改要求及规定限期整改的违规事件；虽构成重大违规但已限期整改并未形成损失的违规事件；一年内3次（含）以上被县联社内外部各种稽核、检查反映或通报的违规性质相同或类似的一般违规事件；一年内连续2次（含）以上被县联社内外部各种稽核、检查反映或通报的违规性质相同或类似的一般违规事件；被县联社内外部各种稽核、检查一次反映或通报3人次(含)以上的违规性质相同或类似的违规事件；其他可能引发或滋生各种案件、重大安全事故、社会治安事件、客户集体投诉或诉讼和可能对信用社产生重大损失或不利影响的违规事件。

第十一条 本所指重大违规，包括但不限于违规性质特别严重的违规事件；虽属严重违规但未按整改要求及规定限期整改的违规事件；一年内连续4次(含)以上被县联社内外部各种稽核、检查反映或通报的违规性质相同或类似的违规事件；一年内连续3次（含）以上被县联社内外部各种稽核、检查反映或通报的违规性质相同或类似的违规事件；被县联社内外部各种稽核、检查一次反映或通报4人次（含）以上的违规性质相同或类似的违规事件；其他可能直接造成各种案件、重大安全事故、社会治安事件、客户集体投诉或诉讼和可能对信用社产生重大损失或不利影响的违规事件。

第十二条 扣分标准：

（一）被考核单位在各项检查及举报等渠道中发现的违规问题属于一般违规的，每发现一人次（项），扣1-2分。

（二）被考核单位在各项检查及举报等渠道中发现的违规问题属于严重违规的，每发现一人次（项），扣3—5分。

（三）被考核单位在各项检查及举报等渠道中发现的违规问题属于重大违规的，每发现一人次（项），扣6—10分。

第十三条 减免扣分标准：

（一）凡信用社负责人、内勤主任（会计主管）、农贷会计等自查发现且登记自查及辅导登记簿并能够按照要求及时、彻底整改并处理的，可酌情不予扣分。

（二）凡信用社负责人、内勤主任（会计主管）、农贷会计等自查发现且登记自查及辅导登记簿并能够提出稽核检查人员认可的整改要求及落实责任人和整改期限的，可酌情少扣分。

（三）向县联社合规、稽核部门及时提交书面整改报告并得到其认可和积极按时全面整改的包括对积极协助检查发现重大问题及其他合理情形的，可酌情少扣分或不扣分。

第十四条 加分标准：

（一）在一项（次）检查中未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社4分；连续两项（次）及以上检查中未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社10分。

（二）在一个季度内各项检查未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社10分；连续两个季度内各项检查未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社30分；连续三个季度以内各项检查未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社60分；连续四个季度以内各项检查未发现任何违规问题的，奖励被考核信用社100分。

（三）合规、稽核部门根据现场检查和非现场稽核情况，对包括但不限于的下列情形给予一定的合规考核加分。

县联社合规、稽核部门及其上级主管部门认可合规建设取得明显成效的；采取有效合规举措得到上级主管和监管部门认可或经验推广的；整改或处理重大遗留问题的；主动发现并防范重大合规风险苗头的；处臵重大合规风险隐患的；诚信举报重大合规风险线索的；配合县联社合规、稽核部门及其上级主管部门参与合规建设及发现重大问题的；县联社及其合规、稽核部门认可的其他情形。

第十五条 实行合规考核加分、扣分限额控制。

每季每个信用社（部）扣分最高不应超过20分，超过的均按20分纳入合规绩效综合考核。全年扣分最高不应超过80分。但县联社可根据实际超出分值另行处理，并作为单位主要负责人（信用社主任）、分管负责人（内勤主任、委派会计）考核依据。

全年信用社（部）合规考核基础分（100分）加奖励分抵减违规扣分所得分值，按一定比例纳入县联社合规绩效综合考核，超过一定分值的，由联社实行合规考核专项奖励。

第十六条 合规绩效考核要作为单位主要负责人（信用社主任）、分管负责人（内勤主任、委派会计）考核的重要内容。

（一）内本单位出现4次（含）以上严重违规或1次（含）以上重大违规问题的，其单位负责人、分管负责人考核等级在原评定结果的基础上，降一级确定为最终考核等级，情节严重的可直接认定为“不称职”。

（二）内本单位出现8次（含）以上严重违规或2次（含）以上重大违规问题或全年合规考核扣分达80分或实际扣分超过80分的，其单位负责人、分管负责人考核等级一律为“不称职”。

（三）县联社及其合规、稽核部门认定内出现2次（含）以上落实稽核、检查意见不力或对合规建设不重视以致出现内控薄弱、管理松懈的信用社（部），其单位负责人、分管负责人考核等级在原评定结果的基础上，降一级确定为最终考核等级；情节严重的可直接认定为“不称职”。

（四）因合规管理原因出现经济案件、群体事件、重大治安事件、重大责任事故、重大风险损失、群体性投诉的，可直接认定为“不称职”。

第十七条 合规线效考核实行分级考核。县联社直接考核至信用社，根据需要可直接考核到人。考核至信用社，信用社根据本办法的有关规定，制定具体的考核细则，按照“谁违规、处罚谁”的原则，可将考核细化至被考核每个分社、岗位、员工。各信用社对员工的考核结果须以书面形式报联社合规、稽核部门备案。

县联社总部可制定具体的考核细则，按照业务条线和分片负责等，可将考核细化至被考核每个部门、岗位、人员。

第十八条 对因合规绩效考核中被评定为基本称职(含)以下等级的单位负责人，给予降低薪酬系数直至免职处理。

第十九条 县联社成立“合规绩效考核委员会”，由联社领导班子成员和部门负责人组成。主任委员由县联社理事长担任。办公室设在合规部。

第二十条 “合规绩效考核委员会”负责并确认每的考核结果，对合规绩效考核中的争议予以裁定。

第二十一条 被考核单位的各项考核指标及评分由对口考核部门负责按季统计填报，其中合规类指标由合规、稽核部门搜集数据资料，并统计填报和汇总分析。合规、稽核部门负责对各项指标统计结果进行考核。各部门负责提供相关数据并确保其准确性和真实性。

第二十二条 对各考核单位和被考核单位在贯彻执行本办法时应严格遵守有关法律法规、政策纪律和规章制度，实事求是地上报或统计考核指标的完成情况。对弄虚作假、人为编造考核数据或在考核中敷衍了事、徇私舞弊等行为，一经发现将严肃追究有关责任人责任，并给予行政处罚。

第二十三条 本办法对员工违规行为的考核处理，不抵触法律、法规以及省联社的制度规定。

第二十四条 本办法自下文之日起试行，由县联社负责进行修改和解释。

2.创新绩效考核办法 篇二

为了适应应用型人才的培养需求,财经院校也开始开展实验教学,而实验教学质量与实验技术人员的工作绩效有着紧密的联系。如何对实验技术人员进行有效考核,以提高实验技术人员的工作积极性从而提高实验教学工作质量是一个需要我们思考的问题。

2. 对财经院校实验技术人员实施绩效考核的重要性

实验室的工作职能有多个层次,包括实验室建设、实验教学、实验准备、实验设备管理和维护、实验室安全和卫生、实验室开放管理、科研等。其工作内容繁琐零碎。通过实施绩效考核可以约束实验技术人员的行为,杜绝“干与不干一个样的”现象。

实验技术人员也分为不同类型,在高校办学规模扩大、办学层次提高,实验教学、实验科研工作量不断增加的同时,不同实验室之间也造成了不平衡现象。例如金融学科实验室、管理学科实验室和计算机基础实验室之间的工作内容和工作量也是不尽相同的。不同院、系、实验中心承担的实验教学、实验科研工作量往往差异很大,而在年度考核和酬金分配上往往相差无几。这不仅严重挫伤了实验室工作人员的工作积极性,更会影响实验室的发展和实验教学质量的提高。

3. 财经院校实验技术人员绩效考核中存在的问题

目前,财经院校也定期(一般年末)对实验技术人员实施了考核,但相对于实验室工作的繁杂性,现行的考核方式还有待进一步完善。

(1)考核方法单一

大多数财经院校采用行政人员的考核标准来对实验技术人员实施考核,只采用定性的考核办法。由考评人根据自己对被考评人的印象来评定其“优秀”、“称职”还是“不称职”。凭印象考核出现的偏差就是心理学中所说的晕轮效应和首因效应。所谓“晕轮效应”就是以点盖面,在对一个人进行考核时,往往根据他的个别优点或缺点就得出结论。因此,这个结论是片面的。而“首因效应”是一种先入为主的心理特征,评判事物靠的是第一印象,这种印象往往会是一种偏见,根植在评判者的头脑中,有时候甚至是错误的判断。在有些考核指标不能量化的情况下,运用定性的方法来进行考核也是十分必要的。但如果所有考核指标只有定性指标,而没有定量指标将会影响考核的客观性、准确性。

(2)考核主体单一

财经院校对实验技术人员实施考核时,考核的主体一般为部门领导。这样的考核结果并能对该员工工作质量作出合理评价。首先,部门领导不可能对每位员工的工作都十分了解,只是凭大概的印象,有时可能因为“首因效应”和“晕轮效应”作出错误的评价。其次,可能造成某些员工不以工作为主要目标而专注于讨好领导。

(3)考核指标不合理

1)重思想道德,轻工作实绩

在对实验技术人员考核中,对思想道德方面的考核比重过大,对工作的实际成绩方面的考核比重过轻。由于长期以来“左”的思想的影响和干扰,造成了“政治挂帅”这样的一个局面,以致于在绩效考核中,政治表现和思想品德占有过多的比重。只要思想政治上没有大的错误,考核也就合格了,工作量多少不重要,形成了吃大锅饭的局面。

2)不够细化

在考核过程中往往总共只有几个指标,比如思想道德、能力、绩效等。这些指标太泛,涉及的方面很广,在考核过程中难以让考评人在短时间内作出客观公正的评价。

4. 改善财经院校实验技术人员绩效考核办法的建议

(1)绩效考核前良好的沟通

绩效考核的有效实施必须是在做好前期的沟通工作的基础上进行的。绩效考核的开展往往与利益的分配有关,而利益分配制度的改革历来是敏感的话题,它是把双刃剑,用得好,可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力;反之,由此引起消极情绪,逆转为影响各项工作开展的阻力。因此,实施绩效考核改革前应广泛征求和听取员工的意见,向员工宣传考核制度改革与单位、部门员工利益间的关系,以得到员工的支持,从而形成上下共识。

(2)定性考核和定量考核相结合

目前采用的定性考核方式大多是凭领导印象或根据群众讨论结果做出评价,受考核者的主观影响较大,难以区分优劣,容易产生片面性。财经院校实验技术人员主要从事实验教学准备、实验室建设与管理、科学研究与实验技术开发工作,工作范围涉及面广,工作繁琐、零碎,有些工作难以定量。因此本文建议对实验技术人员的考核实行定性和定量考核相结合的办法,总考核结果为两项结果之和,即Y总=Y定性+Y定量。

1)定性考核

(1)增加考评主体,采用360度绩效考核法,也称为全景式考评,或多源评估,是建立在管理学、心理学和行为学理论基础上的。它是由被考评者的上级、同事、下级、服务对象等对考评对象了解、熟悉的人从不同的角度来对其进行考评。

高校实验中心有一个实行360度考评的文化环境,360度考评法的成功运用是建立在信任、坦诚和持续改善基础上的,需要一个不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的环境。每个实验中心的技术人员一般人数不是很多,大家比较熟悉,是一群有着较高知识与能力的人,有追求自我实现的需求,有较强的自主管理能力和自我发展愿望,这就给360度绩效考核的实施提供了良好的环境。

根据实验技术人员的工作特性,本文建立如下图1的360O绩效考核模型:

对实验室工作人员的绩效考核由员工本人、学生和老师、同在实验教学中心工作的同事和直接领导共5个方面的综合评定结果确定,这5方面在总体评价中的比重分别为10%、10%、10%、10%和60%。

(2)通过行为锚定等级法确定考核指标和等级。行为锚定等级评价法是用一些特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位的工作绩效评价方法。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评价表,表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明词来加以界定(即所谓锚定)。基于实验技术人员的工作特点,这种方法设定的工作绩效评价指标简明、扼要,同时又能抓住关键工作要素,有利于科学、合理地确定考核指标。明确的考核指标不仅指明了个人努力的方向,还可以帮助他们认识自己的潜力,从而知道如何发展自我。因此,关键工作行为可以使评价人更为有效地向被评价人提供反馈,可以帮助被评价人明确自己的工作努力方向,使考核要求逐渐成为他们工作行为的自律标准,促使他们不断提高自己的水平和能力。根据实验技术人员的工作特性,本文建立如下表1的行为锚定体系:

注:“优秀”为10分,“称职”为8分。“基本称职”为6分

2)定量考核

为使对实验技术人员的考核更加客观、合理,应尽量将指标量化。量化的指标分为四个部分:实验室日常维护管理工作Y1、实验准备工作Y2、科研工作Y3及其它Y4,Y定量=Y1+Y2+Y3+Y4。

实验室日常维护管理工作Y1:财经院校实验室主要设备是计算机,因此日常设备维护即是计算机维护。设该实验中心总的计算机台数为A,某实验技术人员负责维护的设备台数为B,则Y1=50B/A。

实验准备工作Y2:主要负责做好实验环境的构建、检查、调试及实验过程中小故障的排除、实验后进行适当的数据处理等工作。设总实验标准学时数为C,某实验技术人员准备的实验标准学时总数为D,则Y2=50D/C。

科研工作量Y3:在学术刊物上公开发表论文(第一作者),一般刊物发表一篇算2分,核心刊物发表一篇算5分。研究、设计并开出新的综合性、设计性实验,经实验教学中心、院(系)共同认定后,每开出一个实验项目算5分。支持实验技术人员申报各类科研课题,申请到纵向科研课题一项算5分,课题经费超过5000元者,按5000元为单位个人另加2分。对申报到的国家级科研课题除按以上加分外,另外每项加10分。

其它Y4:实验室新建、改造、装修和各类实验辅助设施的组装可根据工作的质和量适当加分。

在对实验技术人员的考核中还应注意以下两点:首先考核工作应尽量做到公平公正,只有在公正的情况下实施的考核,实验技术人员才能接受考核的结果,对他们产生激励作用;其次,考核结果要与工资或奖金挂钩,否则也不能产生激励作用。

参考文献

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[4]钟海,高校实验技术人员考核的误区与对策[J].文教资料,2006(10):9.

[5]张灵,行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中山大学学报论丛,2007,27(8):131-133.

3.创新绩效考核办法 篇三

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

[1]中华人民共和国卫生部.医院管理评价指南(试行)的通知(卫医发[2005]104号)[Z].,2005-03-17.

[2]史自强.医院管理学[M].上海:上海远东出版社,1995.

[3]蔡志明 陈春涛 王光明 王琦 卢祖询.绩效、绩效评估与绩效管理——基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评[J].中国医院,2005,(3):67-71.

[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.

4.绩效考核实施办法 篇四

实施办法

县、乡镇各项目实施与服务单位：

坚持项目资金“统筹规划，合理分配，专款专用，追踪问责，考核兑现”的原则，加强对项目工作的考核与评估，建立和完善科学、规范的考评机制，是保证国家基本公共卫生服务项目顺利实施的关键环节，为进一步规范的我县项目管理工作，特制定项目工作考核标准及办法如下：

一、目的和意义

完善考评机制，强化监督指导。建立量化、硬化考核标准，具体到每项工作和每个细节，通过全程和层层督导检查，及时发现问题，纠正错误，防微杜渐，堵塞漏洞，确保项目工作认认真真、扎扎实实开展。

二、具体考核细则说明

1、居民建档必须接触被检查对象且按建档流程进行。

不接触本人随意填写或接触本人但不按要求项目检查填写的档案一律视为虚假档案。存在漏项或填写不规范、不整齐的视为不合格档案。

2、特殊检查及重点人群随访实行本人签章制度。主要针对65岁老年人和慢性病（高血压、糖尿病）管理项目。所有通过检查和随访的体检表和随访表必须有受检人本人签章，项目考核时主要通过“五查”：一查本人档案信息是否更新；二查体检、随访资料是否规范；三通过走访和电话核实查项目资料数据是否真实；四查签章是否有效；五查体检异常情况处理是否到位。对于档案不更新、资料填写不规范、数据不真实、无签章或印章不清晰、体检出问题不进行干预和指导，均视为无效检查或随访，一律不予认可。

3、居民健康档案、花名册与特殊检查报告单或重点人群随表要做到“三个一致”。项目工作考核评估时，要严格核对，做到特殊检查报告单或随访表要与本人档案、花名册情况“三个一致”，“年龄、病情、分类”相符。表、单要及时入档。资料不符或档案中无本人相关资料（如随访表、血糖、心电图报告单等），视为不实检查或随访，不予认可。

4、实行走访群众现场核对与电话联系本人核对相结合的核实办法。按一定比例随机抽取不同人群档案或检查、随访资料进行，因此，为确保准确率，要求每项检查或每次随访后都要留向本人或家长详细告知相关事宜，并盖印章。同时留取本人或家长手机、电话号码，以便考核。考核时当面询问或电话采访本人回答不知情，以及无效电话均视为不实资料，不予认可。

5、健康教育活动量化、数化考核。如知识讲座、街头咨询、调查问卷等形式、内容、次数均通过留存的影像资料和宣传实物进行核实。专栏、板报要体现出期数、日期和宣传单位名称，标示不清者不与认可。检查考核时各村相关资料统一集中在所在乡镇卫生院，进行核实、登记。

5.制定绩效考核办法 篇五

建立项目监督检查、过程监控和绩效考核机制。按照项目《建设方案》和《任务书》，经科学论证后，分解落实到各、各项目组和各处室，编制建设方案分实施计划，逐级分解，责任到人。实行每周一例会，每月一汇总，每季一小结，半年一总结，每年一评估，及时总结经验、查找问题、反馈整改，对项目建设进行全程监控，确保项目建设有序推进。根据项目建设进度和绩效考核进行问责与奖惩。

1029795928 2014/1/21 8:10:40

6.员工绩效考核办法 篇六

二、适用范围本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。

三、考核原则(一)公平、公正、公开的原则(二)以提高服务水平为导向的原则。(三)定量考核与定性考核相结合的原则。(四)考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五)考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。(六)考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

四、考核内容和权重序号考核内容季度分值考核权重备注1部门预算完成情况1080%季度考评2质量目标完成情况103岗位职责完成情况804部门评价系数5人事制度考核加分项6人事制度考核减分项7年末考核10020%年末考评说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

五、考核周期

（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。

（二）考核时间为每11月。

六、考核方式

（一）季度考核1.“岗位职责完成情况” 考核方法：（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项”、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3.“部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。

（二）年末考核1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。3.自评（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX述职报告。（2）自评仅作参考。4.量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重：本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组评分值20104525b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重：本部基层员工评分值非本部基层员工评分值中层管理人员互评分值考核领导小组评分值15103045(2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重分配如下：班内保安员评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值20202535b.对保安员的量表考核分值权重分配如下：班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经理评分分值203515303(3)收银员量表考核 a.对正副收银班长的量表考核分值权重分配如下：收银员评分值正副班长互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评正分值25301035b.对收银员的量表考核分值权重分配如下：收银员互评分值正副班长评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评分值203520254(4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

七、考核面谈在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：

（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；

（二）使员工认识到自己的成就和优点；

（三）指出员工有待改进的地方；

（四）制定绩效改进计划；

（五）协商目标与绩效标准的调整；

八、考核结果的使用

（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。

（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。季度鼓励奖计算方法如下：季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值

（三）考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员工考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放鼓励奖。鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指结果）：鼓励奖=考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*100*20%全年考核平均分=部门考核全年平均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值

（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。

九、其它

（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。2．不积极配合公司计划生育工作的。3．不积极配合公司安全生产工作的。4．年内有其它较严重的违规记录者。

（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。

十、附则

（一）本办法由人力资源部负责制定和解释，报公司经营班子审批后执行。

7.创新绩效考核,激发运行活力 篇七

一、绩效考核管理主要做法

2013年8月, 面对卫生院现状, 院领导班子认识到卫生院要发展, 就需要不断注入新的活力, 如何才能做到这一点呢?卫生院班子统一思想, 从牵好绩效管理这一“牛鼻子”入手, 深化卫生院改革。

我们的具体做法是:

(一) 研究制定新的考核方案。卫生院经过认真讨论和研究, 在外出参观学习、吸收外地经验的基础上, 邀请上海医院管理公司专家团队, 根据《劳动法》、原卫生部《工作职责与制度》等文件精神, 结合我院实际情况, 量身定做了绩效管理和全成本核算实施方案。

(二) 成立绩效管理委员会。实行团队管理、集体决策、分工实施, 卫生院成立由院长、副院长、院办、财务科、医务科、门诊部、防保科、药剂科等职能部门负责人组成的绩效管理委员会, 负责卫生院绩效考核工作的组织实施。

(三) 实行全成本核算。卫生院将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围, 制定了按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案, 调动了全院职工的积极性, 并在此基础上建立了一套科学的激励机制。

经过几个月的准备工作, 绩效管理和全成本管理于2013年12月份正式运行。在两年时间里, 我们卫生院经历了从试行到逐步规范的过程。实践证明, 实施绩效管理的方案是科学的、合理的, 它提供了公平竞争的机会和平台, 激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。

根据卫生院绩效管理运行情况看, 卫生院的门诊人次、住院人次、医疗收入及职工、群众的满意度均稳中有升。2014年1-11月, 门诊16600人次, 较上年同期上升6%;住院1118人次, 较上年上升7%;2014年度县核定卫生院医疗收入基数为161万元, 实际完成266万元, 百元成本消耗20.55元。

二、绩效考核管理几点体会

(一) 领导班子执行力度得以强化。绩效管理是一项长期艰巨的工作, 推行过程中必然会面临很多困难, 需要一一去克服和解决, 因此医院领导班子必须要有较强的执行力。正式运行前, 卫生院召开了《绩效管理与全成本核算》启动誓师大会, 进行充分的动员, 以获得全体职工的支持。在实施绩效管理中, 为提高工作效率, 卫生院在临床科室推行科主任负责制, 下放各种管理权, 各科主任在院长的授权下, 全面负责科室医疗、行政管理等各项工作, 提高了科主任的积极性和责任心, 促进了绩效管理的顺利推行。

(二) 执行《员工奖惩细则》成为自觉行动。《细则》从思想行为、岗位职责、医德医风、环境卫生等方面, 制定了详细、明确的奖惩措施和奖惩标准。各相关职能科室认真做好各自的工作检查, 严格按照《员工奖惩细则》执行、兑现。有效解决了长期以来困扰我们的干与不干一个样, 干好与干坏一个样, 遵纪与违纪一个样, 付出多少报酬一个样的平均主义、大锅饭现象, 有效调动了全院干部职工的工作积极性。

(三) 公平、公正、公开的原则得以体现。这是绩效工作能够顺利推行的前提。如果在考核中存在徇私舞弊现象, 就会给员工心理造成不平衡, 对考核工作造成障碍, 更严重的是让绩效管理流于形式。因此在绩效考核过程中, 无论是院领导、还是中层干部, 都必须坚持做到公平、公正、公开的原则, 严格按照规定标准进行考核, 不存私心、不打人情分。

(四) 考核指标与实际工作得以兼顾。实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标, 因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时, 更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准。临床科室主任、护士长在考核本科室员工时, 同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重点, 因而卫生院员工在经济收入提高的同时, 各项考核指标也得到了同步提高。

(五) 交流与沟通得以贯彻落实。实施绩效管理, 从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。沟通贯彻全过程。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通;绩效办对职能科室考核结果的沟通;绩效办要根据各职能科室的考核结果, 对科室主任考核汇总结果进行一对一的沟通。绩效办与职能科室主任沟通;科室主任对职能科室考核结果提出的异议, 绩效办及时参与, 与职能科室沟通。对考核结果没有异议的, 与科室主任进行沟通, 对其讲清楚考核的标准和依据, 使其对考核结果认可。对考核结果确实存在问题的, 绩效办与职能考核科室进行沟通, 指出存在问题, 重新进行考核, 做出扣分处理。科室主任、护士长对员工考核的沟通;对于员工的考核结果, 科室主任、护士长要进行沟通, 解释考核结果是怎样形成的, 说明扣分及加分的原因。绩效办、分管院长、院长与员工的沟通;对科室主任考核结果不满意的员工, 依次由绩效办、分管院长和院长进行沟通。

三、今后工作思路

我院通过实施新的绩效考核管理, 给卫生院的运行带来生机与活力, 有些措施还在磨合之中, 也还存在一些困难和不足。主要是:县财政部门实施卫生院奖励性绩效考核工资年度发放, 时间拉得长, 卫生院如无积累, 实际操作较难;实行收支两条线管理后, 卫生院实际资金结余少, 增加了绩效管理的难度;部分职工在理解绩效管理上还有偏差, 需要不断交流、沟通和引导。

8.创新绩效考核办法 篇八

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

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[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

9.绩效奖金考核办法 篇九

仓库绩效奖金考核方案

为激励仓库员工的工作积极性和提高仓库的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情

况。本方案主要由仓库主管负责监督执行，仓库主管根据每个员工每天的工作完成情况，依

据本方案的相应考核细则予以计算。每月底根据每位人员不同工作表现进行汇总，按照本方

案对每个员工计算相应的绩效奖金，每月绩效奖金与其当月工资一同发放。

一.入库流程考核细则：

1、货物入库前仓管员必须核对送货单上信息是否一致，准确无误方可签收入库，否则追究

当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

2、入库过程中，如发现来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要及时通知上级

主管，否则追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、签收货物后，仓管员必须及时把货物摆放到相对应料位，并在对应的账簿或库存标示卡

上做好增减记录，新进货物没有库存标示的，必须及时建立新的账簿或库存标示卡并做好相

应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的入库记录，发现不符，及时

安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在对应的账簿或库存标示卡上及时做

增减记录而造成误差的，追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

5、入库过程中，因叉抱车司机人为疏忽而导致原纸破损或货物残损的，追究当事叉抱车司

机的责任，根据所造成的损失金额计算扣相应奖金。

二.出库流程考核细则：

1、仓管员没有接到领料部门主管签名确认的领料单，直接发货出库的，无论是否造成不良

后果（特殊情况须报经仓库主管批准），均追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

2、货物出库前仓管员必须核对与领料单上信息是否一致，确认无误方可发货出库，否则追

究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、仓管员发出相应的货物后，必须及时在相应货物对应的账簿或库存标示卡上做好增减记

录，否则追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的出库记录，发现不符，及时

安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账簿或库存标示卡上及时做增减记

录造成误差的，追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

5、出库过程中，因叉抱车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉抱车司机的责任，根据所造成的损失金额计算扣相应奖金。

三.其他考核细则：

1、所有进出库单据必需明确、清晰并及时交到统计员处，如仓管员所出具的单据有不清晰

明确或丢失单据的，计行政惩罚一次。

2、库存盘点若因仓管员进出库操作或忘记在库存标示卡上及时做增减记录，导致库存数量

不准确出现误差的，追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、每周最少进行一次仓库卫生清洁及货物的整理整顿工作，如相应仓库责任人一周内没进

行清洁整理整顿工作，检查不合格一次计行政惩罚一次。

4、当月内有三次以上迟到或早退超过10分钟的，计行政惩罚一次。当月累计请事假一天

以上三天以内者扣奖金100元,超过三天以上者当月绩效奖金为零。

5、对于不服从仓库主管安排的工作，或仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次（超

过两次）催促之下完成，不论完成结果如何，计相关责任人行政惩罚一次。

四.绩效奖金计算的相关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，仓库主管对仓库所属人

员进行的每次考核扣罚，必须随时通知所有被考核人员，让其知道考核奖金扣罚的原因。

2、以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始绩效奖金210元。

3、因个人工作疏忽给公司造成一定损失的，扣除绩效奖金外根据损失金额比例对相应责

任人行政惩罚,所处罚金额最高为200元。

10.绩效考核办法 篇十

根据建三江电业局《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合创业供电所实际情况特制此考核管理办法。

一、绩效工资考核组织机构

供电局成立考核委员会，其主要职责为：负责根据供电局年度整体经营战略规划，审定供电局年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决考核中的一些重大问题，审定供电局季度、年度考核结果。组 长：董崇贵、闫晓明 副组长：柳景林、王 涛

组 员：邱东辉、李永飞、赵北革

其主要职责：

1、负责供电局质量管理体系的建立、实施；

2、制定供电局考核计划和方案；

3、负责考核前的培训工作；

4、指导各部门的绩效考核工作；

5、仲裁考核中的一般问题；

6、协调与督察各部门的考核工作。

二、绩效考核与管理原则

1.客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核部门做出恰如其分的评价。

2.注重工作实绩原则。在对被考核部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

3.民主公开的原则。供电局将考核目的、时间、内容、指标、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

4.全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

三、绩效工资考核办法

1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。考核分数按统计分数计算。绩效工资系数不变。

2、绩效工资计算方法。绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数

四、考核依据

以被考核部门或本人的岗位职责、安全生产指标、线损指标、电费回收指标、优质服务、2010年工作周计划完成情况以及日常管理考核等档案为依据。

五、绩效工资考核细则 包括六个方面内容： 安全生产（30分）运行管理（20分）培训工作（10分）文明生产（15分）综合治理（15分）劳动纪律（10分）

1、安全生产方面：（30分）

（1）发生误操作事故，扣除30分

（2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分

（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分

（4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分（5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分

（6）安全活动流于形式，每次扣除5分

（7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分

（8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分（9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分

（10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分（11）安全用具到期未做试验扣除10分（12）随意解锁操作，扣除10分

（13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分

（14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分

（15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分

2、运行管理方面：（20分）

（1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分

（2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分

（3）各种手写记录，执行仿宋体。未执行着根据情况扣除5分（4）各种交接班按标准化变电站交接执行。未按标准执行，扣除5分

（5）有上级及外单位领导检查参观，站内人员没有按标准化汇报，扣除5分

（6）运行管理按年历、月历执行。不符合要求扣除2分（7）各种台帐、资料，按标准化变电站要求执行。不符合要求扣除5分

（8）其他运行管理未按要求执行，扣除3分

（9）各班（站）要按时完成上级交给的各项工作任务，未按要求完成的班（站），扣除2分

（10）每月按规定日期报表，不按规定日期报表扣除5分（11）错误扣5分

（12）缺陷进行奖励，奖励5分（13）报缺陷不准确，扣除10分（14）缺陷已报但未做记录者，扣除5分

（15）缺陷已处理，但当天未报管理者扣除5分

（16）由于未及时发现缺陷而造成事故者，扣除20分

3、技术培训方面：（10分）（1）《安规》、《运规》考试不及格，每人次扣除5分（2）运行岗位各种考试、考核不及格，每人次扣除5分（3）各班站月度、季度、年度培训计划和总结不全扣除5分

（4）参加局里举办的学习班，考试不合格者没人扣除5分

4、文明生产：（15分）

（1）各站文明生产，要求床明几净，物见本色，无杂草。检查不合格扣5分

（2）运行人员要执行着装、挂牌上岗。接人待物要文明礼貌，使用文明用语。不按标准执行扣5分

（3）文明生产按标准化变电站要求执行未按标准执行扣5分

（4）各班站站未按规定进行政治学，没有记录的扣除5分（5）主控制室不准吸烟，发现一次，扣除2分（6）站内人员接电话不使用文明用语，扣除2分

5、综合治理方面：（15分）

（1）违反综合治理治安管理规定，扣除15分（2）有吸毒者扣除15分

（3）上岗赌博者，扣除15分

（4）全所人员做到遵纪守法，发生打架斗殴事件，扣除10分，殴打他人造成轻伤者，扣除15分

6、劳动纪律方面：（10分）

（1）发现一次上班喝酒者，扣除5分

（2）在岗期间干与工作无关的事，发现一次扣除5分（3）由于本人原因未按时接班者扣除5分（4）变电站上岗期间脱岗，扣除5分（5）发现一次迟到现象扣除5分

六、考核方式

供电局采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

（一）部门的考核：

考评办公室负责按季度对各部门进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合年度指标进行考核，部门的绩效就是部门负责人的绩效。

（二）员工的考核：

即各部门负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由考评办公室负责监督。

七、考核权限设定

（一）考核准备：

考评办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

（二）考核权限设定：

1、对部门的考核：由供电局考评办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

2、对部门负责人的考核：由供电局考核委员会依据所属部门绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属部门对其进行初步考核，并给出考核结果；考评办公室负责对考核结果进行复核。

八、绩效考核的周期

月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为： 每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。

（二）季度考核：每季度进行一次部门业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

九、绩效考核等级

月度、季度考核：实行百分制考核。

（一）部门季度考核分为A、B、C三档，其中单位A档

名，B档

名，C档

名。

（二）考核中凡有下列情况之一者，部门不能定为A档：

1、部门员工发生严重违法违纪行为，给供电局利益和声誉造成影响或损失的；

2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；

3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

十、考评程序

（一）部门季度考评程序

1、考评办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；

2、部门每季度末向考评办公室提交自查报告；

3、考评办公室审议部门自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；

4、供电局考核委员会负责对考评办公室出具的考核结果进行审定；

5、公布考核结果。

（二）员工月度考评程序

部门负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到供电局考评办公室。

十一、考核人员评定考绩时应注意的事项

1.要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准；

2.各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到下属的待遇与地位，故考核时应不徇私情，力求评价严谨公正；

3.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，以工作中的具体事实为依据；

4.应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比；

5.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力；

6.对考核结果进行总体修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；

7.对考核期以外的事实和行为进行评价；

8.考核时应尽量避免的几个方面：

(1)受考核期以前过去记录的影响，而牵涉最近表现；

(2)受员工讨人喜欢或讨人厌恶的举止影响；

(3)因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦然；

(4)因某人具某项优点，不考虑对供电局工作有无帮助而给予高评估；

(5)只视其在报表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估；

(6)上司的期望太高，而否定属下正常的表现；

(7)属下经常提出异议，而认定属下工作不力；

(8)将属下工作与自己工作做比较，而予考核。

十二、考评结果与激励政策

1.绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体标准按《前进供电局2010年业绩考核兑现标准核定明细表》执行。

十三、其他激励

主要适用于年终考评，方式有：

（一）发放先进单位、先进个人奖：连续四个季度被评为A档的部门年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为A级的员工，供电局一次性给予先进个人奖。

（二）晋升：连续四个季度被评为A档的部门负责人和年终被评为A级的员工，供电局在职务晋升方面给予优先考虑。

十四、惩处

对连续四个季度被评为C档的部门，其主要负责人将给予一年内降一级岗位工资处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。

十五、考评管理

1.供电局考评办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。

2.各部门负责人负责员工月度和年度考核工作。3.考核职责：

（一）考核委员会负责对考评办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；

（二）考评办公室组织、指导、监督供电局各项考核工作；

（三）各部门依据有关规定制定本部门员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。

十六、绩效改进计划

负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。

十七、各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。

十八、考评办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。

十九、本办法经职工代表大会讨论通过、供电局总经理办公会批准，自发布之日起实施。

二十、本办法由供电局考核委员会负责解释。

二十一、本办法修订或部分条款修订时，必须报经总经理办公会批准后发布执行。

附件：1.创业供电所岗位职责考核评量表

2.创业供电所安全、优质服务、收费率、线损指标考核评量表

11.考核量表决定绩效考核成败 篇十一

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。