项目人力资源管理案例

项目人力资源管理案例（精选12篇）

1.项目人力资源管理案例 篇一

项目业绩考核在项目人力资源管理中实践探讨

没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！

在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明确提出：项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。并把项目人力资源管理过程分为：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等四方面内容。而项目绩效考核则是项目团队管理的重要工具和技术之一。

一、问题提出

最初我公司项目经理的奖金与合同额直接挂钩，并没有引入其他考核因素。在金融危机到来之前，这个激励办法并没有被发现有什么不妥。可是，最近发现商务经理与项目经理之间的矛盾变得越来越突出。原来，在工程项目的合同谈判中，项目经理往往不能放弃追求过高的合同额，使合同签订变得非常艰难。而这只是问题的冰山一角，项目管理办公室和技术管理部门抱怨项目经理不理睬管理部门提出的管理办法、各部门主任抱怨由于项目经理没有明确的人力计划使其无法合理的调配人力，等等。仔细分析这些问题，你会发现所有的这些问题全是因为项目经理没有按照公司相关项目管理规定执行所造成的。

可见，客观、合理、科学地评价项目运行过程中项目管理工作的绩效和项目结束后的项目管理的实际效果，为公司提供对项目经理的绩效考核依据，变得相当重要。

在与人力资源、项目管理办公室、技术发展部门、纪检等相关部门沟通汇总问题后，决定以项目业绩考核为基础，将项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、安全经理等和项目有关的管理人员的绩效考核纳入进来，作为职称晋升、工资调整、奖金发放、创先争优等活动的重要依据。

二、项目的绩效考核依据

a)项目合同

b)项目核定预算

c)项目实施计划

d)项目实施过程的管控情况

e)项目内审报告、项目巡查结果

f)项目文件归档检查报告

g)项目收费及结算审计报告

h)顾客满意度调查表

三、职责分工

3.1人力资源部门：

负责汇总项目业绩考核、项目部业绩考核及项目经理能力的考核结果，得到对项目经理的最终考核结果；

3.2项目管理部门负责对所有项目的业绩考核，包括：

（1）对项目经理的项目管理能力进行考核；

（2）对项目经理在报价实施计划编制及报价执行方面进行考核；（3）对项目经理在项目实施计划编制及项目执行方面进行考核；（4）对项目经理进度控制情况进行考核；（5）对经理月报和项目总结编制情况进行考核；

（6）对项目经理人力资源利用效率及项目经理对项目组人员实施考核效果的情况

进行考核。

3.3技术发展部门：

负责对项目经理所承担的项目质量、环境和安全管理以及项目技术创新、优秀项目

申报等进行考核。3.4计划财务部门：

（1）负责对项目经理预算控制情况进行考核；（2）负责对项目经理收费情况进行考核。

3.5信息档案部门：

负责对项目经理在项目文件归档方面的情况进行考核。

3.6纪委监察部等各相关职能部门：

负责对项目经理执行公司廉政建设及相关规章制度情况进行考核。

四、项目考核工作目标（GS）

工作目标具体内容见下表，分别由相关职能部门进行考核。

五、项目考核关键绩效指标（KPI）

同时，对项目实施计划、月报、项目总结的编制及项目实施计划的执行情况、项目文件控制、项目内外部关系协调工作的效果及项目团队建设情况、项目廉政、项目风险控制策划及其执行效果、项目QHSE执行情况、项目技术创新获奖情况等均制定了考核细则。

六、项目经理最终的项目业绩考核计算办法如下： S=K*∑a* b*Sn

其中S=项目经理综合项目业绩分数；

K=项目经理多项目管理系数；（K=1.0~1.5）

a=单个项目的项目类型系数；(可研、初设、基础设计和开发性项目设计，a=1.0~1.2EPC(M)项目；a=1.0~1.3 一般设计项目；a=1.0)

b=单个项目难度系数(b=1.0~1.5）

结论：

在实施的过程中，应注意一下问题：

1、KPI不是一成不变的，要根据企业内部分级目标的调整而更改；

2、KPI的建立要有助于绩效改进。绩效考考核仅仅是项目人力资源管理中的一个环节；

3、PKI指标的确定需要沟通。也就是说，在确定KPI值时，明确具体含义和要求，让

员工积极参与，使其达到可控的目标，并更好的提高员工的积极性； 因此，绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。

2.项目人力资源管理案例 篇二

1 软件项目人力资源管理的含义

软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥其主观能动性,实现项目的目标。具体来说,软件项目人力资源管理就是根据实施项目的要求,任命项目经理,组建项目团队,分配相应的角色,明确团队中各成员的汇报关系,建设高效的项目团队,并对项目团队进行绩效考评的过程,其目的是确保项目团队成员的能力得到最有效使用,进而高效、高质量地实现项目目标。软件项目人力资源管理的重点集中在以下2个方面:一方面是针对个人的,例如工作委派、培训、考核、激励、指导等;另一方面是针对团队的,例如团队建设、冲突处理、沟通协调等。

2 软件项目人力资源管理的特征

软件项目要求在有限的资源条件下,在尽可能短的时间期限内,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的软件产品或服务。因此,软件项目体现出许多有别于一般项目的特殊性。软件项目是知识密集型项目,技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。项目劳动十分细致、复杂且容易出错,项目团队成员的结构、责任心、能力和团队精神对软件项目的成功与否及质量高低有着决定性的影响。软件项目人力资源管理的特征如下。

2.1 人力资源规划涉及确定并分派项目角色、职责及制订人员配备管理计划

高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才是保证项目成功实施的关键及他们需要具备的技能。例如,一个项目中需要一些优秀的Java开发人员,人力资源计划就需要反映出这个需求。在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上,项目经理和团队成员应该为项目创建一个项目组织结构图。

2.2 项目团队组建的目的是招募项目工作所需的人力资源

在明确项目人力资源需求后,高层管理人员一般将组建权交给项目经理。项目团队成员可从组织内部和外部招募那些有强烈影响力和沟通技巧好的项目经理,满足项目所需的人力资源。人员招募常用的手段就是谈判,大多数项目的人员分派都需要经过谈判。例如,项目经理需要与职能经理谈判,以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员,而从内部的其他部门调人参与项目是一件很复杂的事情,一般要征求多方面的意见,这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心地进行解释、说服和动员,争取他人的支持。需要注意的是,项目团队组建是一个动态的过程。所谓动态是随着项目的发展,对人员的需求是动态变化的。项目经理必须监控到这种变化。除了人员招募外,团队成员的保留也是项目团队组建中极其重要的问题。作为一个软件项目的负责人,要努力减少组员的流动性,就要分析技术人员或小组领导人流失的原因。例如,项目的高压环境导致员工心理负担过重等。

3 软件项目人力资源管理的策略

3.1 人才招聘

3.1.1 性格特质与工作分析

性格特质反映个人的职业兴趣,性格特质与工作性质的和谐度越高,其对工作越满意,成就也越高。信息人员具有与一般企业员工不同的工作特性与性格特质,了解这些特质,对于人员的招聘、培训、激励、生涯规划及降低离职率等管理工作,均有显著的帮助。工作分析是将工作内容、员工需求和工作目标作系统性的分析,以期通过招聘、选才、培训与评估的过程,使组织的人力资源量才使用。除了信息专业技能外,软件人员应具备组织、管理、沟通等技能。

3.1.2 人员招聘与选用

招聘的目的在于寻找并吸引合格的应征者,让他们了解工作的特点与福利等,如起薪、调薪频率、奖金分红、股票选择权、福利制度等。完善的事业发展计划能使员工在个人与专业上得到成长,这是吸引应征者的重要因素之一。公司声誉也是吸引应征者的重要因素,例如标榜人性化管理、作风开放的公司较能吸引应征者的兴趣,而拥有良好声誉公司的工作经验将有助于员工抓住未来的求职机会。选用人才则是从众多的应征者中选出有能力和有意愿的适当人选,利用面谈、测验、简历、推荐信等方式选出企业最需要的人才。传统的选才方式强调应征者的知识、技术、能力等,但忽略了员工是否能与组织的文化融合的问题。近年来,企业逐渐偏好性格特质能与其组织文化融合的人,所考虑的是组织的整体性,而非只是工作技能上的最合适人选。面试可以有效地评估应征者在多方面的表现,特别是人际沟通技巧及专业技术能力,面试是最常用的招聘选才方法。与面试者直接面对面交流具有客观性,也可以判断应征者的外在行为表现,是衡量应征者能力和性格特质的有效方法。询问的技术关系到面试效果,要事先做好规划。面试者应细心地倾听,在面试期间应完成预期项目与时间控制,不要表露个人观点或偏好,以免失去客观意见。

3.2 人员管理

3.2.1 激励

激励即激发工作潜能、鼓舞工作士气,是一种人性化的管理,也是领导的有效法则。激励的策略必须符合员工的期待和满足员工的需要与偏好,且能反映员工努力作出的贡献,同时经得起员工之间的比较,让员工觉得合理、公平,这样才能提高员工的工作意愿与士气。

(1)高成长需求的员工较之低成长需求的员工,更希望工作富有激发性与挑战性。设计良好的工作内容,不仅可以提升员工的工作效率,还能让员工拥有高度的工作满足感。

(2)薪资关系着人员的满意度,但并不是决定工作满意度的最重要的因素。好的薪资制度有助于留住优秀的员工,引导一般员工往正确的方向努力,提高员工的工作绩效。薪资包含固定底薪、半固定薪资(如职务工资)和绩效奖金。员工绩效必须能以具体的数字表示。同工同酬,但要考虑工作质量。薪资由职务决定,而非个人条件决定。薪资结构不合理时,应主动调整。特殊的工作条件可用特殊补贴的方式解决。

3.2.2 教育培训

为了提高员工胜任工作的能力,朝着组织的目标发展,教育培训是人力资源管理最有效的投资之一。教育培训是为了确保员工具备开展业务的能力,提供员工工作上所需的各项基本技能及知识。其目的是为了企业未来的发展,为员工提供学习知识与技能的机会。同时教育培训还可以帮助员工提高工作意愿、激发工作潜能、提升士气与对工作的满意度,并降低离职率。组织通过成员的学习而成为学习型组织,从而能在变革中维持或提升市场竞争力。教育培训有如下4个阶段:①需求评估,包括组织分析、工作分析、个人分析。②发展计划,包括整合信息技术与企业概念、考虑个人成长需求、配合组织的目标。③计划执行。④绩效评估。

3.3 团队管理

3.3.1 团队组成

团队成员的技术水准、经验及个人性格是否均衡,将影响团队的效率。许多软件工程师主要是由于工作内容而产生工作动机,因此软件开发成员通常对如何解决技术上的问题都有各自的看法。团队如果能由个人特质互补的成员组成,则该团队的工作效率会比纯以技术能力选择成员的团队更好。

3.3.2 团队组织

团队的组织方式应让每个人都有受到重视的感觉,并且对自己在团体中的角色感到满意。小型的工作团队通常是以非正式的方式组成,领导人必须和成员一样投入软件开发的工作,而可以有效控制软件生产的人员则可能成为技术领导人。在非正式的团队中,团队的工作是由成员一起讨论决定,工作任务则根据成员的能力和经验进行分配。

3.3.3 团队沟通

良好的沟通是软件开发团队中不可或缺的。成员应互相交流工作的状况、已经决定的设计或必要的修改。良好的沟通可以强化团队的向心力,成员之间可以了解彼此的动机和优、缺点。

3.3.4 团队向心力

在具有向心力的团队中,每位成员会将团队的共同意识看得比个人意见还重要。在一个和谐的团队中,成员会对该团队效忠。他们认同团队的目标及其他成员的目标,也将整个团队视为一个整体,保护它免受外界的干扰。这些观念可以让团队更加坚固,可以更好地处理问题和非预期的情况。具有向心力的团队具有以下几个优点。①可开发出团队的质量标准:因为这个标准是经过大家一致同意的,所以相比强制给团队的一些外部标准,成员会更愿意遵守。②成员紧密地一同工作:团队中的成员彼此互相学习,可以将因疏忽造成的问题减到最少。③成员知道彼此的工作内容:假如有某位成员离职,其工作依旧能够有人接手进行。④实践无私的程序设计方式:程序可以被视为团队的资产,而非个人资产。

摘要：在完成软件项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,更加关注自尊和自主的需求。文章阐述了软件项目人力资源管理的含义,分析了软件项目人力资源管理的特征,提出了软件项目人力资源管理的策略。

关键词：项目管理,人力资源,团队管理

参考文献

[1]王强.IT软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]丘磐.科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛,2004(3).

[3]张少仲.软件开发管理的实践[M].北京:清华大学出版社,2005.

3.项目人力资源管理案例 篇三

关键词：项目管理模式；人力资源管理；变革

前言

随着网络信息化的普及，给企业的发展带来了新的挑战。而人力资源管理是企业发展的基础，因此企业为了顺应时代的发展，必须对人力资源管理内容进行相应的变革。同时应充分利用企业的有效资源，以便促使基于项目管理模式的人力资源管理变革工作可以落到实处。以下就是对人力资源管理变革项目管理程序和内容的详细分析，从理论上验证了人力资源管理变革的必要性和可行性。

一、人力资源管理变革的必然性和要求

人力资源管理变革是我国社会发展的必然结果，因为随着网络普及时代的到来，企业之间的竞争变得日益剧烈。因此企业为了突破传统的发展格局，必须对人力资源管理进行有效的变革，因为企业人才是企业发展的关键，只有有效结合现代信息技术对人力资源管理进行相应的创新，才能为企业的发展打下良好的基础。对于此现象的发生，企业应把人才的开发和管理等放在企业发展的首位，同时应根据企业的发展方向和发展目标设置相应的符合企业发展的人力资源管理方式，以便培养更多高素质的人才，同时避免人才流失的现象发生，进而为企业的不断发展提供有利的条件，并促使企业可以获得更大的经济效益。其次，人力资源管理的变革，对人力资源主管提出了更高的要求，规定其在工作进程中必须严格按照人力资源管理机制开展工作，激励企业全体员工提高对人力资源管理变革的重视[1]。

二、基于项目管理模式的人力资源管理变革的内容

（一）建立柔性工作分析系统

工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益[2]。

（二）改革人才配置机制

目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。同时通过多种渠道的招聘也可为高素质人才的招聘打下良好的基础，进而促使企业能吸纳更多知识的人才，为人力资源管理的变革做好铺垫。

（三）改革绩效考评机制

目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。

（四）改革薪酬体系

为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手：第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性；第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。

三、人力资源管理变革项目管理程序

（一）探索阶段

在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划[3]。

（二）启动阶段

人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行：第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才；第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开；第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。

（三）计划阶段

计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。再次，在计划确定之后，应将计划的内容公布给企业的全体员工，促使员工可以积极参与到人力资源管理变革的工作中来。

（四）实施阶段

在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量[4]。

结论

综上可知，基于项目管理模式的人力资源管理的变革应从改革人才配置机制入手，进而为企业招纳更多全方位的人才，同时通过对人才配置机制的改革，激发企业员工工作的积极性，并以此来提高员工的工作效率和工作质量。其次，人力资源管理的变革也应对薪酬体系进行相应的完善，从而实现员工之间薪酬获得的公平性，满足员工对企业的要求，避免人才流失的现象发生，并进一步为企业人力资源管理的变革提供有利的条件。（作者单位：北京雅利多创新科技有限公司）

参考文献：

[1] 骆方金.论企业人力资源开发与管理创新[J].桂林电子工业学院学报，2011，45（12）：133-135.

[2] 刘莉.论现代项目管理的四大转变[J].深圳大学学报（人文社会科学版），2012，35（06）：213-215.

[3] 刘丹.企业市场营销活动的项目化管理[J].武汉科技大学学报（社会科学版），2013，44（11）：415-417.

4.项目人力资源管理案例 篇四

通过对《项目管理知识体系指南》中“项目人力资源管理”这一章节的学习，我了解到项目人力资源管理其实就是对包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

在项目开始时指定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定以及相关计划的指定。一份完整的人力资源计划应该包括项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。一般来说，角色与职责记录采用层级型、矩阵型和文本型的格式来了解项目团队中的某人负责什么样的工作；在使用项目资源和决策是有什么养的职权在整个项目活动中应该旅行什么样的职责（工作）；以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。此外，人际交往与组织理论也必不可少。

项目组织机构图其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系，让大家都知道有哪些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。

员配备管理计划则是一份指导性的计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而从它这里开始指导你怎么做。包括了人员的招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、相关的认可与奖励、策略的合规性和安全性等。

在制定完人力资源计划后，紧接着就要开始准备组建项目团队。其中人员分派有所不同，所以把组建的项目团队分成四个不同类型：预分派——即团队成员为事先选定者；谈判类——通过与职能经理、组织中其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商及承包商等进行谈判完成人员分派；招募类——即通过外部获得所需的服务；虚拟团队——通过电子通讯工具将具有共同目标，但在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人集合组建团队。如果说团队的组建是个开始，那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上是一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是讲这群人整合成一个整体，一个团队。

任何团队都要经过以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。其中形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；成熟阶段的特点是合作、高效、互相信赖、主动帮助、有集体感和荣誉感等；解散阶段就是团队完成了所有工作后成员离开项目。了解以上各阶段的特点后，我们都需要在这不同过程中通过对团队的培训的同时，进行团队绩效评价，进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。

5.某公司人力资源管理提升项目感悟 篇五

一.关于项目启动

项目启动之前，项目组与客户方进行了充分的沟通，拟定了详细的启动会计划。启动会当天与会者客户方包括公司总裁、副总裁等公司高层以及各部门负责人等100多人左右，我方在北大纵横刘庆韬总的带领下一行五人参与。启动会在合唱某公司司歌中拉开序幕，启动会中某公司总裁助理、刘庆韬总、合伙人倪明、某公司总裁分别从项目的必要性、目的意义、主要内容、计划安排、对大家的期望等方面进行了深入浅出的发言，期间某公司对接项目组共同对项目宣誓。启动会现场气氛热烈，与会者反响非常好，为我们项目的开展打下了良好的基础。整个启动会如果再有部门负责人站在部门的角度对项目发表自己的看法，那就锦上添花了。

二.关于项目沟通

项目沟通分两个方面：其一为项目组内部沟通，其二为项目组与客户沟通，而且与客户沟通前项目组内部必须做好沟通。

项目组内部首先就项目建议书进行解读和探讨，在达成共识的基础上才能开展下一步工作。在项目建议书的解读过程中，重点关注客户的需求点及项目总体技术路线。在咨询各个阶段开始前，对阶段方法论及具体安排也要碰头、商讨，项目成员发表自己的观点，最终由项目经理决定工作计划;各阶段咨询中，需要就某个问题、某个知识点进行内部学习探讨，集思广益，提出解决方法;各咨询阶段结束后，对阶段工作进行总结，对存在的不足提出改善建议。特别的，在与客户沟通前(无论是高层还是基层、无论小组讨论还是一对一讨论)，最好项目组内部有一个通气，沟通完后大家分享沟通后的信息和自己的观点。

项目组与客户沟通方面可谓是项目成功的关键。最终客户对项目的认可与否就在于沟通的好与坏，并且需要针对不同层次采取不同的沟通方式，不忽略基层岗位的沟通。在某公司项目，我们陆续开展以“岗位分析、岗位评估、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理体系”为主题的培训，在项目进程过程中也开展了“组织结构、战略梳理、任职资格体系搭建、绩效考核指标”等方面的研讨会，根据项目需要及时间安排与客户进行了较为频繁的正式沟通。同时，我们也讲究非正式沟通，争取与客户项目对接组非正式场合的接触，例如：共餐、打羽毛球、K歌等，增进双方之间的了解和感情，以便更好的开展工作。通过正式和非正式沟通方式的结合，项目组各项工作开展非常顺利。

三.关于项目内容

某公司项目内容分为五大模块：组织及人力资源管理诊断、战略及组织架构梳理、任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，基本上算是全面的人力资源管理咨询项目了。按照咨询合同，在合同期内我们基本上完成了所有咨询工作。项目组撤场后，项目组持续跟进项目，为项目的落地进行多次售后服务，得到了客户的一致认可。

就某公司公司来说，最紧迫的工作是薪酬管理和绩效管理，本次我们采用的薪酬方式是职能工资制，所以任职资格体系也算是工作的一大头，而且就我们工作时间来看，任职资格花费我们项目组最多的时间。但就我们来看，任职资格体系的工作还有很多不足，我们只搭建了体系，对任职资格体系的应用、管理等方面还有许多工作要做，这里为项目留下了漏洞，如果客户要较真，可能我们就比较吃亏了，所以签订咨询合同时就必须要仔细琢磨，尽量界定好咨询内容的广度和深度。

四.小结

总体来看，该项目是比较成功的。诚然，期间还有一些有待完善的地方，我们也将会继续跟踪某公司项目，不断完善和改进，争取咨询方案能落地，能为某公司带来真正的价值，推动某公司的改革与发展。

就本人来说，该项目带给我太多太多，这个项目是对我两年多咨询经验的一次检验和洗礼，对我的咨询能力是一次较大的提升，该项目更加坚定了我的咨询道路。

6.项目人力资源管理案例 篇六

在现代工程管理中，人力资源渐渐变成工程管理各资源中发挥主导功能的资源。在完成工程目标所需的各类资源中，最关键的是人力资源。同样，项目工程组织要在项目建设中争得一席之地，一定要关注人力资源管理工作，提升项目工程组织的人力资源管理水平，这是加强项目工程组织竞争力，完成持续发展的一定选择。

1 我国工程建设项目中人力资源管理的现状

加入WTO以后，伴随着世界经济一体化，中国公路项目建设工程的发展正面对着市场环境改变的严峻考验。不但要面对国内外公路建设企业的挑战;并且在项目招投标经过中压标压价，企业降低成本的压力愈来愈大;同时历来公路施工单位两层分离问题严重，分离操作层艰难，而且伴随着严重流失的专业技术人才。

在这样的环境下，中国项目建设工程人力资源管理正处于向建设现代人力资源管理制度过渡时期，在这种蜕变改革时期，项目建设工程人力资源管理暴露出其在项目建设工程管理中位置不高的近况。目前的工程管理研究常常把人力资源作为一个职能区域。其牵涉的内容关键只限于内部人力资源成本管理方面，想员工工资、福利，同时也简单的牵涉到了指引与激励。实践中，工程管理中的人力资源管理更多的是控制与命令，严重地，甚至把工程员工当作依照工期完成合同任务的工具，工程中的人力资源管理的位置远次于时间、成本、质量管理的位置，呈显著的三层次划分。项目建设工程人力资源管理没有受到该有的重视，详细表现在项目建设工程部缺失的人力资源管理组织机构设置和缺失的职能。

2 工程项目管理与人力资源管理的关联

2.1 项目工程人力资源管理强调高效快捷

高效快捷关键展现在工程团队成员的选拔与培训上，工程团队成员的选拔与培训一般是针对完成工程任务所要的知识与技能实施的，并且，工程团队成员也要具备挑战精神，勇敢承担责任。对于工程团队成员的激励也要突显出高效性与及时性，所以，项目工程人力资源管理中所应用的激励方法通常是以短期激励结果为主，像物质激励等。

2.2 项目工程人力资源管理强调团队建设

项目工程目标的完成需要一个跨职能团队的一起努力才可以完成，它是项目工程人力资源管理的中心任务。这不仅要求项目工程人力资源管理中的工程团队成员特别是挑选项目经理与确定考虑工程团队建设的需要，并且需要在工作业绩的评价、员工激励与工程问题或冲突处理方式等方面也要思考项目团队建设的需要。

3 工程项目人力资源管理水平提高的对策

3.1 加强人力资源管理部门的职能

施工单位的人力资源管理部门要应用新的人力资源管理理论和管理办法，完成从陈旧人事管理向现代人力资源管理的改变。从单位战略出发，拟定人力资源发展规划，标准人力资源管理模式，对他们实施特殊的培训与开发，加强人力资源开发动机，产生不断学习的机制。

3.2 落实人力资源开发效果评估

企业要增强对人力资源开发经过的监督检验，经过人力资源效果评估，施展事适其人，大材小用，才尽其用，人事相配，使人力资源的作用最大限度地发挥，推动项目工程不断、稳定地促进。

3.3 建设合理有效考核制度

建设合理的绩效考核系统，包含目标任务、任职规范、考核制度，对企业而言是一项基础而关键的工作。凡是员工踊跃性高的企业，都建设了合理的绩效考核系统，并和个人收入挂钩。使用绩效工资就一定牵扯到绩效考核的问题。绩效工资发放的根据是绩效考核，拟定绩效考核制度是物质激励里一个关键部分，对于不一样的员工层次要拟定不一样的考核制度。绩效管理作为一个有效的管理工具，关键的意义在于对改进单位的工作与提高业绩。

3.4 要改善员工教育培训系统

改善员工培训系统，主要做好3方面工作：首先要把全过程培训抓好，鼓励员工接受继续教育;其次要把多样化培训抓好，就是坚持岗前培训和在职培训相联合、培训专题与有关知识培训相联合的路子;最后要把内部培训力度加大，培训内容以单位文化、规章制度、操作程序与专业技能为主，同时也要增强和高校科研机构的横向联系，为单位培养专业技术骨干与管理人员。

3.5 工程人才要大力推动国际交流和合作

随着经济全球化与中国加入世贸组织，项目建设范围全面促进了项目总承包与工程管理。在很多国际项目企业进军我国市场与部分项目企业迈步国际市场的双重状况下，提高中国项目单位国际竞争力已经时不我待。项目建设的国际标准、项目所在国的法律法规与规范要求乃至项目人员雇佣的要求都一定要实施清晰的认识，防止国际争端与纠纷。所以，展开项目人才国际交流和合作已经变成必然与一定的选择。国际交流和合作的形式关键有，和国外知名企业合作承揽项目工程，在提高合作中的学习;派遣员工参加国际项目工程，了解国际规则与标准的项目工程进行系统、质量管理系统，了解国际商务准则;充分发挥国家与地方行业协会功能，举办国际项目咨询大会与论坛，讨论项目工程发展新趋势、新形势、新特征，积极组织编译国外最新的项目工程标准准则等。

4 结语

7.项目人力资源管理案例 篇七

关键词：人力资源管理,项目管理,应用策略

21世纪, 企业最重要的资源是人才资源, 只有充分发挥人才的作用, 企业才能真正实现自身竞争力的提升。在企业项目管理中, 人才资源的重要性同样非常显著, 因为项目管理工作涉及到多个专业学科, 需要多种学科人才的协同合作才能完成, 而在项目完成过程中, 各学科人才的能力、效率、责任感等等, 都会对项目完成的情况造成影响。因此, 为了对项目进行有序管理, 需要重视人力资源管理工作, 采取科学的方式, 发挥人才的力量, 从而为项目服务。

一、人力资源管理在项目管理中的重要意义

(一) 提高项目管理效率

项目管理工作所面对的内容是非常广泛的, 这一点, 和企业的日常经营管理有所区别。企业的日常经营管理内容相对比较固化、单一, 而项目管理工作的内容则存在一定的变化性, 管理者需要根据实际情况及时调整管理策略, 以保证项目的持续展开和进行。在项目管理复杂的管理过程中, 每一环节都需要有相应的管理人员进行操作, 所以, 为了实现项目管理工作的高效化, 就必须对项目管理的各个流程管理人员进行高效管理, 即所谓的人力资源管理。良好的人力资源管理, 可以帮助项目管理的各个流程顺利实施, 并在很大程度上提升企业项目管理工作的效率。

(二) 充分利用项目人才资源

在项目完成过程中, 需要用到多个学科的人才, 企业在项目管理过程中, 如果不能够对项目完成所配备的人才进行良好管理, 那么必然造成人才资源的浪费, 甚至发生人才利用不当而给项目完成带来阻力的情况。因此, 企业在进行项目管理的过程中, 应当充分发挥人力资源管理的作用, 正确分析每个人才的学科强项, 将所有人才都安排到合适的岗位中去, 让人才的价值得到最大程度的发挥, 充分利用各学科人才, 避免由于人才资源利用不当而产生的项目进度缓慢甚至停滞的情况发生。当前, 企业对人才资源越来越重视, 而在项目管理过程中对人才资源进行良好的管理, 则成为了充分利用项目人才资源的必要步骤。

(三) 降低项目成本

大量的项目数据资料已经表明, 合理利用项目人才, 可以在一定程度上降低项目开发成本, 而人才资源的浪费以及安排不合理, 则很有可能增加项目实际成本, 造成企业投资效益的降低。在项目管理过程中充分利用人才资源, 一方面可以提高项目完成效率, 缩短完成期限, 从而降低项目开发成本;另一方面, 在很多项目完成流程的细节中, 专业性人才能够从科学角度着手, 为企业节省投资, 将大量专业性人才合理安排到项目完成过程中, 则可以实现项目投资成本的良好控制和显著降低。从目前来看, 很多企业已经认识到人才对于项目资金的节省作用, 都在积极引进相关的专业人才、增加人才待遇, 但这样做的前提仍然是, 企业能够在项目管理过程中, 对所配备的人力资源进行有效管理, 真正使人才的价值得到充分发挥。

二、人力资源管理在项目管理中的应用策略

(一) 构建核心团队

项目管理过程中, 各种人才的组织方式并不是无序的, 而是有序的、系统的, 其中, 以项目核心团队最为重要, 是项目完成、操控的主力。因此, 项目核心团队的构建质量、工作质量, 直接影响到项目的完成效益、完成进度和完成质量。为了实现项目完成质量的提升, 就必须构建一支高素质、高责任感的项目核心团队, 作为项目的支撑, 并对项目中的其他人才起到带领、协调作用, 提升项目人力资源管理的效果。核心团队的构建, 要求团队成员要具备出色的个人技术能力和一定的领导能力, 要求团队成员之间能够通力合作、相互帮助、相互协调, 要求团队要具备足够的凝聚力、执行力和应变能力。通常, 项目核心团队的构建需要选取有经验的企业员工组成, 但是在一些严重缺乏高技术人才的情况下, 项目核心团队的构建也可以有选择性地吸收企业新进的高素质人才。一个企业所能构建的项目核心团队越是强大, 其项目执行能力就越强, 企业的投资效益就会越好, 因此, 为了实现企业的长远发展, 提升企业的项目竞争力, 企业有必要通过科学的方式对自身的项目核心团队进行筛选、培养。

(二) 细化执行目标

在项目管理过程中, 最大的目标是实现项目的完美收官。但是在实际项目人力资源管理过程中, 仅仅将完成项目作为管理目标, 显然是不够的, 很容易造成人力资源管理的松懈、无序, 也很容易使项目的相关流程实施精细化程度降低, 从而影响到整个项目的质量。因此, 在项目管理中, 应当细化人力资源管理的目标, 将整体目标细化, 转化为阶段性的执行目标, 这样才能真正让人力资源管理工作深入到项目实施全过程中, 从细节处对人才利用情况进行控制、把握, 真正让每一个人才的能力得到充分发挥。在人力资源管理中, 细化执行目标, 可以带来以下几点好处:第一, 可以让项目人才管理更加深入, 实现人才管理质量和人才利用程度的真正提升;第二, 可以实现对项目完成的精细化控制, 通过对阶段性执行目标的考核, 让项目管理工作所能掌控的范围更广、所能深入的程度更深。为了细化执行目标, 相关项目管理者需要以项目完成的大方向为导向, 立足于项目完成的实际人才条件, 将项目内容分阶段、分流程地展开, 为每个阶段制定合理的、可完成的人力资源管理目标目标。

(三) 简化管控流程

很多企业在人力资源管理过程中, 流程复杂、内容繁琐, 表面上对人才的管理很全面, 实际上大大降低了人才管理的效率, 浪费了宝贵的管理时间, 往往会造成人力资源管理的“吃力不讨好”情况的发生。因此, 在项目人力资源管理中, 应当在不改变人才管控力度的情况下, 适当简化人才管控流程, 让人才管理的效率更高, 效果更好。为了实现管控流程的简化, 企业一方面应当精简人力资源管理制度, 通过简单高效的管理制度实现对于人才资源的直接管理, 另一方面, 应当精简流程, 对相关人力资源管理流程进行压缩、整合, 在不降低管理效果的前提下, 让人力资源管理的效果能够更快、更明显地显现出来。

三、总结

企业在运营过程中, 项目管理是必须攻克的难题, 而项目管理中, 人力资源的管理又非常重要。因此, 企业为了实现自身竞争力的提升, 为了增加项目投资效益, 就必须通过适宜的方式, 结合自身项目实际条件对项目人力资源进行有效管理。只要企业对人力资源管理的重要性有足够认识, 并运用科学的人力资源管理方式进行管理, 就一定可以实现项目管理能力的提升, 进而实现企业实力的不断提升。

参考文献

[1]柳瑞禹, 徐晟.项目管理在企业人力资源管理中的应用研究[A].Proceedings of International Conference on Engineering and Business Management (EBM2012) [C].2012.

[2]吕虹云, 李楠楠.多项目管理中的人力资源配置问题研究[J].经济研究导刊, 2011 (1) .

8.项目人力资源管理案例 篇八

[关键词]项目；项目管理：人力资源；项目生命周期；绩效评估；奖励

中图分类号：C916文献标识码：A文章编号：1009--8283(2009)04-0188-02

1前言

项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。如何做好项目管理，成为越来越多的人士关心的问题。

什么是项目管理?怎么做好项目管理?做好项目管理的关键是什么?要了解这些问题，先要了解项目的定义。PMI对项目的定义是：“项目是为了创造某一独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力”。这说明，由于项目的独特性，要求项目的参与人员必须对项目成果有着深刻与全面的了解；由于项目的临时性，必须考虑项目运行各阶段所受的限制与可能的风险，也意味着个人和组织之间的关系是既短又新的。每一个项目至少有一个或多个以上的约束条件。人员、预算、时间、技术。正是因为这些约束条件的存在，风险也随之存在。所以，项目的管理者，要在有限的资源约束下。运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。这需要项目经理对项目的目标、人员限制、项目生命期与项目参与人员有着充分的了解，同时也要求项目经理掌握各种有效的管理职能。

与企业运营的无限连续性不同，项目是临时性的，具有一定的生命周期。对于一般的项目而言，项目的生命周期可以用下图四阶段模型进行描述。

第一阶段，项目启动的活动包括分析项目需求、明确项目目标、估计项目时间和成本以及报批项目。一旦项目批准，项目就进入计划阶段。需要编制详细计划，部分关键人员需要加入项目。这一阶段对项目计划进行检查。第三阶段是执行阶段，这一阶段将进行绝大部分的项目工作，项目人员一般会达到最大化。当客户接收项目成果的时候，该项目进人项目结束阶段。在最后阶段。进行项目评估，进行收尾工作，项目上的人员也随之解散。

项目的四个阶段需要各种不同的角色参与，决定了人力资源管理在项目管理中的作用不可小视。项目领导要通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为—体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽量开发他们的潜能，以支持项目目标的实现。

本文将就如何对项目中人员这一约束因素进行更好的管理和运用展开阐述。为了更具备操作性和实践性，以下将根据项目生命周期四个阶段的不同特征来说明每一阶段人力资源管理应该侧重的人事事项、如何进行人力资源管理以及需要注意的事项。先用一表格简要概括一下：

2项目启动阶段

项目经过内部的审批，进入到启动阶段。项目启动阶段最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个阶段的人力资源管理方面，首先，我们要就项目的组织结构进行设置，组织架构有项目型的、职能型的、矩阵型的、混合型的，根据项目的目标以及企业的文化选择合适的项目结构类型对项目的成果起到决定的作用。在结构确定好后，接下来需要确定人员配置需求，人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。确定好人员需求后，就要选择关键的项目参与人员，一般来说，项目启动阶段需加入的关键人员有：项目发起人、项目经理、核心团队、技术专家(顾问)。

在核心团队的选择过程中，需要选择一些经验丰富的成员与一些新手共同组成。同时，我们需要考虑核心团队的规模大小。小的团队便于沟通决策，大的团队能包涵企业的各个部门和单位。在人员的选拔中。我们要从人员的工作经验、个人兴趣、个性等方面考虑，了解他们的需求和目标。

在团队人员选择后，我们需要确定团队的运行方式，也就是如何将人力整合到团队的运行中并融为一体协同作为。项目的运行方式多种多样，但必须是绝大部分项目成员认可的方式，这个过程尽可能吸收团队成员的参与和意见，共同构建良好的团队文化。确定好项目的运行方式后，我们必须写到项目章程中，作为指导项目以后的日常工作。在选择项目运行方式的时候需要考虑：防止问题的发生、化解危机、有效沟通等等。

在项目的启动阶段，需要注意以下事项：

①接受一些关键人员的缺点；

②勇于选择合适的人员，学会拒绝不合适的人员；

③尊重项目成员个体的需求；

④平衡项目成员和团队需求；

⑤确定项目运行方式。

3项目计划阶段

随着项目的进行，项目的目标已经非常清晰。项目的计划越来越详细，项目的成员数量也会随着项目的进行而有所变化。启动阶段确定了项目的关键人员，在项目的计划阶段需要选择项目子团队的成员。在选择项目剩余成员的过程中，需要考虑潜在选择对象和已选择关键队员的关系、和项目经理的关系、和项目发起人的关系，以及此人在企业当中位置、个人的特征等因素。

选择项目剩余成员的工作可以委派给核心团队的负责人。这样，选择的人员才能更好的和小组核心人员进行沟通与合作。但项目经理和其他领导必须时刻关心项目成员，让他们明白，我们不仅能帮助你在该项目上获得成功。你在将来的其他工作上也将受益非浅。

在制定项目计划过程中，需要分配职责。如果这项工作能做好的话，会有助于确定与发现更多的参与者。项目领导可根据SMART原则对工作职责及细节要求描述得越具体，就越容易找到合适的项目成员，也能为后面的绩效评估打好基础。

随着项目的进展，人员越来越多。为了保证成员之间有效的沟通，需要制订沟通计划。由项目管理人员制定好。交给团队讨论商议。绝大多数项目领导都能做好项目沟通计划，但必须要遵循以下原则：明确什么人什么时间需要什么格式的信息，然后制定一个如何向项目不同人员提供其所需信息的沟通计划。这个沟通计划需要注意以下事项：

项目沟通计划应兼顾个人和团队的发展；

不同的人在不同的时候有不同的沟通需求。应当使信息流保持持续的顺畅与有效。

在项目的计划阶段，需要注意以下事项：

①考虑项目人员需求的时候，更需要了解公司的人事需求；

②确保项目和组织的需求能够一致；

③了解项目人员的选择不是一个人的事；

④明白项目人员是需要激励的；

⑤清楚每一个参与人员的激励需求是不同的；

4项目执行阶段

项目的计划制定好后，需要不断的进行实际和计划的比较，密切关注项目的量化绩效表现，同时帮助项目核心团队解决有关工作绩效的问题。在对项目成员进行绩效监控的时候，项目领导者需要清晰的表达出对组员工作的期望值，以便让项目成员清楚自己应该做什么、怎么去做以及对于工作安排的自由度。然后，项目领导者需要通过对实际效果与期望值的比较对项目成员进行考核。但需要注意：一是尽量减少差异，便于项目按计划完成，二是帮助成员自身的成长和发展。

在项目的执行阶段，需要平衡的一大问题就是关注项目目标的完成和关注员工个人发展之间的协调。由于项目的临时性特征，个人之间和团队之间的关系总体而言是既短又新的，就需要项目领导发挥个人的魅力去管理成员，必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。项目领导在这一阶段进行人员管理的时候需要注意以下几点：

树立项目榜样。让成员明确什么行为是项目支持的行为；

让项目成员参与项目工作进程的沟通，项目领导者需要对项目成员进行分类，明确哪些成员需要严密的监控，哪些可以放心。

帮助项目成员发挥自身的潜能，帮助成员评估自身的优势和弱势；

项目领导需要培训项目成员自我管理能力，让成员明确什么时候需要领导的帮助；

努力建立和组员的诚信互惠的关系。

项目管理是一动态的管理，人员的管理不是一成不变的。在项目执行过程中，领导需要扮演协调员的角色。有可能的话，还需要分享领导力，这样有助于项目成员对项目产生拥有感。在帮助成员明确个体的优势和弱势的时候，更应该调动他发挥个体的能动性来帮助项目完成目标。

在项目的执行阶段，需要注意以下事项：

①不断的进行绩效评估，指出工作绩效中存在的问题；

②必须公平的进行绩效评估；

③满足不同利益者的需求；

④不应该对所有人员进行干涉。何时让团队独立工作；

⑤通过沟通计划，加强项目的运行方式；

5项目结束阶段

项目在这个阶段主要活动已经完成，工作进人总结、收尾阶段。

这个时期容易出现人力问题。项目将尽，如果项目不太成功，客户可能会因此责备项目成员或项目组，项目组也会指出客户的种种问题，项目经理发现留人很难，项目组继续做什么也没有什么意义了，大家开始推卸责任；反之，项目如果有个令人满意的结局，成员们都想强调自己在项目中的重要作用，如何提高项目组成员的满意度的同时客观评价其绩效成为关键。

对项目参与者的奖励和赞赏是一项重要任务。这在项目开始时的激励计划中就应考虑到，并在项目进行过程中就开始实施。奖励的方式有很多，现金奖励常常是奖励优秀表现的一种很好的方式。除了物质奖励，还应重视精神奖励的作用。对项目成员进行口头赞誉是一部分，但正式的表扬也是必须的。正式的表扬包括：

在公司的宣传报纸、刊物中表扬；

在专业刊物上进行表扬；

在项目结束终结会议上；

此外，为他们提供更多挑战性工作任务、允许个体去参加决策过程也是一种积极的激励。

人员的重新分配是项目结束阶段的重大任务之一。项目领导人员必须关心此事并使团队成员的重新分配有利于成员的职业和专业发展。项目成员是公司的资源，项目的领导者有责任保护他们并推动他们的个人发展。

在项目的结束阶段，需要注意以下事项：

①帮助项目成员得到合适的分派；

②在成员发展和项目需要自己作出平衡；

③清楚项目成员的贡献各不相同；

④要奖惩分明，适当的时候进行奖励和批评；

人力资源的管理是项目管理的九大管理中的一项，人力管理从项目开始到结束，贯穿项目生命周期始终。在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理者必须注意选用适合当前需求的管理技巧。

9.项目人力资源管理案例 篇九

一、规划中存在的问题

1、不重视人力资源规划

2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调

3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性。

4、人力资源供需不平衡

5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节

6、没有随着企业的发展，提前做好人力资源计划

7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力

8、没有人才储备机制和人员开发计划

9、不重视员工的职业生涯规划

10、缺乏文化建设和企业凝聚力建设

二、招聘中存在的误区

1、没有做工作分析

2、不符合招聘的投入—产出率（简历数—面试人数）

3、没有明确估算好时间差（发布招聘广告到录用之间所需时间）

4、没有明确的录用标准

5、没有科学的招聘来源和招聘渠道（或者过于单一化）

6、没有做成本估算

7、未严格按照招聘标准进行招聘面试，掺入个人情感因素

8、评估方法/手段不科学（过于单一）/

5建议采用多样化的评估方案和评估手段；测试面试时，建议采用结构化面试+评价中心技术

9、面试时，追问方式不恰当 ——STAR原则、追问策略

10、没有做背景调查

11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估

12、面试时，用人部门没有参与面试

13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单

三、培训中存在的问题

1、没有进行培训需求分析

2、培训目的不明确

3、没有培训经费的预算

4、培训方法或者方式不科学

5、培训内容与培训对象不具有针对性

6、培训时间安排不合理

7、讲师选择不合适

8、没有严格执行培训计划

9、没有培训效果评估

10、没有将培训效果应用到实际工作中

11、没有将培训与绩效、薪酬相结合12、没有将培训与职业生涯规划相结合1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）

2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）

3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）

4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学

5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）

6、没有明确的绩效考评标准

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评过程形式化

9、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

10、没有绩效沟通

11、考评者主观上的错误

12、没有绩效反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

1、绩效考核的目标不明确

2、绩效考评指标过于简单

3、绩效考评指标没有重点

4、绩效考评指标不明确（建议：采用SMART原则）

5、没有明确的绩效考评标准

6、没有沟通

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

9、没有对考评者的培训

10、绩效考评过程形式化

11、考评者主观上错误

12、没有反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

14、缺乏监督

六、绩效面谈中存在的问题

1、没有明确的面谈目的或内容（5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）

2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）

3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）

4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）

5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）

6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话

7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励

8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）

七、薪酬管理中容易忽视的问题

１、薪酬管理的原则：

1)企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同

2)制定薪酬策略要考虑企业的战略发展

3)岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性

4)薪酬调查（同地区同行业），保证薪酬对外竞争性

5)绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性

6)制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况——经济性 ２、薪酬管理流程方面：

1)只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益

2)负激励，不可取（经济处罚等）

10.项目管理中的资源管理（模版） 篇十

在项目管理中，资源占了很大的一个篇幅，它是整个项目任务成功实施的基础。对资源的合理利用，是项目成功的重要前提之一。在Project项目管理软件中，除了对项目建立日历外，对资源也需要建立日历，相对来说项目的日历是比较简单，它从始至终只有一个日历，就是这个项目的日历。

在了解资源日历之前，先了解一下项目的日历，便于对资源日历的理解。Project 2007中对项目的基准日历有三种：标准、24小时、夜班（2003版中还有行政日历），除了以上三种Project提供的基准日历外，项目团队可以在他们的基础上定义属于自己的专有日历。资源日历则不同，我们知道，资源包括工时类资源、材料类资源和成本类资源。工时类资源指的是单位时间内完成任务量的资源，比如某人工作一小时是多少钱，借用的机器被使用一小时多少钱，它的费率计算方式是：****元/小时（或其他单位），我们把这样的资源叫工时类资源。

在这里就特别注意，每一个工时类资源被分配到相应任务的工作方式都是独特的，比如，张三在某一天某一时刻以什么方式工作，李四又在什么时候工作等都是独特的，所以对于工时类资源来说，每一个工时类资源都有一个属于自己的日历，其中的道理是，每个工时类资源都会以特殊的方式分配给任务，比如，张三可能有年假，对他的日历就要特别定义，李四可能会加班，对他的日历也要特殊定义，每个工时类资源都是不同的，即便两个人在项目的整个过程中可能出现一摸一样的工作情况，但是他们的日历任然是不同的，这就是Project对工时类资源日历的定义，需要特别注意。体现在Project管理软件上是，可以在【工具】--【更改工作时间】上发现，每个工时类资源都有一个自己的日历。项目团队在利用Project制定项目计划的时候，就要多留意工时类资源的日历安排，尤其在工时类资源数量多的情况下，日历表里就会出现很多工时类资源日历。

材料类资源的日历就不用担心，它是随着项目的日历而变化的，基本稳定，或者说不受日历的限制，因为项目中采购的材料资源都是以一定的方式固定出现，使用的时候就可以使用，并未有时间限制。

成本类资源也一样，没有具体的日历说法，如果你要出差，在某一天花了多少钱，最多把它随即记录在成本里，而无需考虑非要给它指定个日历来限制，大可不必，也不符合资源管理的要求，所以不予考虑。

11.项目人力资源管理案例 篇十一

关键词:工程项目管理 人力资源贡献率 人力资源贡献价值模型

0 引言

在工程项目建设的经济资源中,人力资源是最活跃的资源,它不仅通过劳动能创造自身价值,而且能运用物力资源创造贡献价值,且贡献价值远远大于其自身的薪酬价值。工程项目建设中只有注重人力资源、合理开发人力资源,才能创造更多的经济效益。

目前在我国,工程建设中盲目引进国外先进施工机械设备,同时又不考虑由于人才缺乏,而影响技术的开发;有的工程项目由于福利工资待遇不合理而造成人才流失,以至影响项目的效益的发展。只有准确的计算人力资源的贡献价值,才能进一部促进人力资源和物力资源的协调与配套发展。

1 人力资源价值研究的意义

过去人力资源价值反映不出来,没有一个正确反映人力资源价值的测算标准和科学方法,势必影响了广大劳动者的积极性和国民经济的发展。只有将人力资源价值正确地反映出来,使这一生产要素数量化、价值化,以适应我国经济发展的迫切需要。为此,我们研究它具有重要大的现实意义。

1.1 有利于工程项目管理当局制定合理的经营管理决策。项目管理当局只有重视人才,最大限度的开发人力资源的贡献价值,才能在制定经营管理策略时游刃有余。

1.2 有利于项目管理内部有效地利用人力资源。实行人力资源价值量化的情况下,在考核项目所属各部门的收益水平时,必须考虑各部门人力资源的占用因素,从而可以使各部门更有效地使用人力资源。

1.3 有利于明确人力资源的权益归属,合理分配利润。依照人力资源贡献价值参与工程项目利润分配,可以强化员工的主人翁心态,提高员工为项目服务的积极性。从目前的现实而言,劳动者个人对项目兴衰的关心度并不是很高,工程项目经营管理者不节约管理费用,职工携技术跳槽的现象也时有发生。其重要原因是劳动者并不关心项目效益,项目搞跨了也只是物质资源的亏蚀,劳动者并未承担起责任。而一旦明确人力资源的权益,便使项目多了一种所有者关心,劳动者才能与项目共兴亡。

2 工程项目人力资源贡献价值模型构建

2.1 贡献率的确定与推导 为了把项目人力、物力共同创造的贡献价值分离开来,首先要求出人力资源贡献价值在项目人力物力贡献价值中的比例,即人力资源贡献率,而后才能求得人力资源贡献价值,根据这一概念,人力资源贡献价值的模型可以表述为:人力资源贡献价值=人力资源贡献率(H)×人力、物力贡献价值-人力资源投入。人力资源贡献率H的确定是非常重要的,因为它反映了人力资源和物力资源对项目的效益(或产出)的贡献比例,关系到人力物力共同创造的贡献价值能否正确分离开来。我们可以通过以下方法来确定H。

可以将项目的生产要素归为人力资源、物力资源两类,并参照柯布——道格拉斯函数,建立项目效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源投入的函数关系式[14]如下:

Q=LαKβ

式中:Q——效益或产出

L——人力资源的投入

K——物力资源的投入

α——人力资源投入的效益参数

β——物力资源投入的效益参数

将上述公式两边取自然对数得到:

lnQ=αlnL+βlnK

令 Q'=lnQ

L'=lnL

K'=lnK

则公式可进一步变为:

Q'= L'α+K'β

即人力资源投入、物力资源投入、产出三者的自然对数之间存在上述线性关系,为了进一步简化计算,可直接采用项目近期人力资源投入、物力资源投入、产出的数据,在此情况下,可考虑如下生产函数:

Q=F(K,L)

Q=αL+βK

其中:Q——人力资源的效益或产出

L——人力资源投入的对数值

K——物力资源的投入的对数值

由于人力资源价值创造的滞后性特点,以及物力资源的价值转移受宏观政策等因素影响的诸多原因,两类资源在不同时期对项目效益产出的贡献程度也是不断变化的,因此,通过解二元一次方程组,求得两年内的α与β值。可以运用移动加权法对不同时期的α和β进行加权,得到符合其变动趋势的结果,使该测算模式具有动态性。具体方法如下:

由第一年和第二年的投入产出方程解出第一组α,β即α1,β1

Q1=L1·α1+K1·β1

Q2=L2·α1+K2·β1

得到:α1,β1

由第二年和第三年的投入产出方程解出第二组α,β即α2,β2

Q2=L2·α2+K2·β2

Q3=L3·α2+K3·β2

得到:α2,β2

再根据行业特点、项目性质等外部和内部因素,估算对两组α,β的加权数λ1,λ2,(其中λ1+λ2=1),得到α,β。

α=λ1·α1+λ2·α2

β=λ1·β1+λ2·β2

解出α,β,将α和β代入公式

根据当期价值理论,我们假设人力资源的投入与产出成正比,就可计算出人力资源贡献率H。

2.2 相关指标说明

2.2.1 L(人力资源投入):当期人力资源投入包括项目当期支付给员工的工资总额、提取的职工福利费、保险费用、离职费用、员工培训费、研发费用的摊销等。其中员工培训费由直接支出和间接支出两部分组成。直接支出包括为员工培训提供的设备、器材、场所和各种必需品的费用,提供师资和培训管理等其他劳务的费用,相关差旅费及补贴。间接支出是指员工脱岗培训期间的工资福利。

2.2.2 K(物力资源投入):当期物力资源投入包括项目当年在物力资源上的投入额,包括收益性支出和资本性支出(不包括知识产权等无形资产)的摊销、折旧额等。

2.2.3 Q(产出价值):是指项目当期生产产品或提供服务的价值。

2.3 人力资源贡献价值模型 计算工程项目管理中人力资源贡献价值,首先,启用什么指标代表人力物力共同创造的贡献价值是非常重要的。本论文认为选用项目管理企业人力物力共同创造的贡献价值比较合理.具体选用什么贡献价值指标比较合理,要根据不同项目的实际情况选用。对于工程项目管理企业来说,我们认为选用增加值比较合理,因为增加值是当年劳动者创造的新价值,是在总产值基础上扣除中间消耗的物化劳动转移价值后剩余产品价值,反映生产经营和劳务活动的最终成果,表明项目为社会所作的贡献。同时增加值是国民经济核算的一项基础指标,是建立资金流量核算的基础。

计算出人力资源贡献率H,下一步就要计算人力资源贡献价值。人力资本贡献价值的模型可以表述为:

M = H×Q-L

其中:M----人力资源贡献价值

H----人力资源贡献率

Q----效益或产出

L----人力资源投入

项目人力、物力资源贡献价值的分离和人力资源贡献价值的测算,为项目人力资源按贡献参与收益分配提供了科学、具体、明确的量化依据,使劳动者价值得到应有的体现和回报,有利于维护劳动者权益;另一方面,解决人力资源价值量化问题,能够充分体现中国劳动者的经济价值和巨大贡献,树立中国劳动者在国际上的崇高形象。

3 实施工程项目管理中人力资源贡献价值的措施

3.1 人力资源按贡献价值改进收益分配方式

3.1.1 人力资源按贡献价值参与收益分配的原因 在人力资源管理活动中,进行收益分配是至关重要的一个管理环节。目前理论界对于分配的认识存在着不少混乱和误区,实践中也存在各种问题。

首先,人们对收益分配的理解过于偏颇,只重视分配的保健功能,而忽视了分配的激励功能。其次,分配上的平均主义已是不争的事实,按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。另外,尽管随着项目改革的深入,人们在分配制度上探索出许多新的方法,但是在设计具体方案时,由于缺乏对现代分配理论和设计方法的认识,使其设计方案背离劳动力市场的规律,无法与员工贡献价值直接挂钩,不能体现人力资源的个体价值,以致挫伤了员工的积极性,导致很多急需的人才外流。

鉴于以上弊端,本论文在探索人力资源贡献价值的基础上,研究了人力资源绩效价值,提出了人力资源贡献价值的计算模型,并将人力资源的分配价值的确定与其贡献大小紧密联系起来,体现按贡献分配的原则与要求。所谓人力资源分配价值,就是人力资源在参与收益分配时的价值体现。分配价值的提出改变了以往盲目进行收益分配的不合理状况,使其有章可循,有法可依,具有非常重大的意义。

3.1.2 人力资源按贡献价值改进收益分配方式

人力资源参与收益分配是每个项目都必须面对的现实问题,随着知识经济时代的到来,项目的竞争更多的转变为人才的竞争,而开放的人才市场的逐步建立和完善,为人力资源自由流动创造了条件,这使得项目人力资源收益分配问题日益凸现,成为人们关注的焦点。一方面,收益分配的公平性和合理性决定着企业人力资源作用的发挥,影响项目的效率和长远发展;另一方面,其还决定了项目能否吸引人才、留住人才。项目人力资源收益的合理分配能从根本上激发项目员工的工作热情,促使项目健康、快速的发展。人力资源收益分配要建立在人力资源贡献价值计量和绩效考评的基础上,只有这样才能保证员工之间收益分配的公平合理,才能体现人力资源贡献价值大小。因此,按照人力资源贡献价值参与效益分配才是合理公平的。具体方法如下:

①确定分配总额。项目应该根据其制定的收益分配制度和项目未来的发展规划来确定收益分配总额,并将其分配到各个岗位,使所有岗位的分配额之和等于收益分配总额。一般来说,处于起步阶段的新兴行业,由于其实力不足、经验不够、资金短缺,往往需要积存实力,尽量少占用资金,所以收益分配总额比较少;对于已经发展成熟的项目来说,由于其实力雄厚、资金富余,有能力拿出更多的资金投入到人身上,以便激励员工更加勤奋的工作,所以收益分配总额较多。

②确定分配标准。可以员工个体贡献价值占岗位全体员工贡献价值总值的比值作为某员工参与收益分配的标准。该比值与员工个体贡献价值成正比,与全体员工贡献价值成反比。在全体员工贡献价值总值保持不变的基础上,员工个体贡献价值越大,该比值就越高;反之,全体员工贡献价值越高,该比值则越低。

③确定分配份额。可以某岗位分配总额乘以分配标准求得员工参与收益分配的份额。

3.2 合理利用人力资源增加工程项目效益 在现在的工程建设中,人力资源的贡献价值的比例越来越高,他直接关系到工程项目的经济效益。人力资源所有者携带自己拥有的知识、技术参与工程建设,实际是对该工程项目投资,其对投资项目的选择,不仅考虑薪资水平的高低,还包括项目的整体环境,即具有一定物质基础的,能促使其更好的发挥自己知识、技术水平,实现自我价值、创造社会财富的生存和发展空间。此外,项目的文化、项目的声誉、员工的发展机会、项目的经营业绩也在一定程度上影响着人力资源所有者对项目的选择。因此,项目对人力资源的收益分配既要注重短期的利益,又要注重长期的激励。充分开发人力资源的潜能,合理利用人力资源是工程项目创造更大效益的源泉。

3.2.1 建立岗位任职资格,合理配置人力资源 岗位任职资格是人力资源合理配置的依据,能使人力资源与岗位之间形成良好的配置奠定基础。在科学设置岗位后,应通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件,建立岗位任职资格,对项目现有人力资源进行合理配置。

3.2.2 进一步改进绩效考评方法 绩效考评结果作为收益分配的根据,其作用是使收益分配有理可依,有据可查。而绩效考评方法的适用与否,则直接影响着绩效考评结果的公正性。根据绩效考评的结果结合他们的业绩、能力、技术、知识、素质等等来合理分配人力资源。

3.2.3 努力发展工程科学技术 科学技术是第一生产力,工程项目经济效益的取得,其根本在于技术进步,技术的不断进步,生产力不断发展,项目经济效益和社会经济效益就有了源泉与后劲。然而科学技术需要人才去开发研究创造。在现在工程建设中,高新技术的运用越来越广泛,然而这些都需要以人才为载体,才能为工项目创造更多的经济效益。因此,工程项目管理应根据不同技术等级人才进行合理的利用。

3.2.4 挖掘人的潜力,加快人才的市场化 如果能够把每个人在原有项目的贡献价值量化出来,客观的表现其的能力高低,并在人才市场建立工作档案,这样就有利于人才的定价,使人才市场在人力资源配置中发挥更强大的作用,是项目能更加合理的利用人力资源。

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12.国际工程项目人力资源管理研究 篇十二

在全球经济一体化背景下, 国内大多国际工程承包企业逐渐将视野拓宽到国际市场中, 通过“走出去”战略的实施, 在国际市场中获取更多经济效益。但企业在国际市场中竞争优势的维持, 仅依托于传统机械设备、资本投入等手段很难实现, 极大程度要求有坚实的人力资源基础。而如何解决工程项目开展中的人力资源问题, 又成为困扰大多企业人力资源管理的主要难题。因此, 本文对国际工程项目人力资源管理相关研究, 具有十分重要的意义。

1 国际工程项目人力资源管理相关概述

关于国际工程项目人力资源管理, 其实质为以企业海外发展需求为依据, 所采取的一系列人力资源管理活动, 包括人才的聘用、选拔、考核等, 保证企业发展中, 员工能全心投入其中。实际管理工作开展中, 强调对人员潜在能力、思想文化素质等各方面挖掘出来, 并在甄选人才的基础上进行合理分配。若对人力资源管理分类看, 集中表现在两方面, 即: (1) 以工作属性为依据, 人力资源分配主要以管理人员、作业人员为主。其中管理人员方面, 在参与国际工程项目中既看重物质奖励, 同时也关注个人价值的实现, 而作业人员一般参与国际工程项目中, 主要以高额工资收入作为目标。 (2) 以人员来源为依据, 表现在项目当地员工与本国员工。在国际工程项目开展中, 本国员工多会面临较多如环境适应、言语、饮食、宗教信仰等问题, 所以人力资源管理中应对该问题给予重视。而对于当地员工, 由于对区域环境、政府相关政策法规掌握较多, 所以在参与工程项目中可起到重要作用, 人力资源管理活动中, 应注意对当地人员优势进行挖掘, 有利于推动项目的顺利开展。综合来看, 区别于一般企业人力资源管理, 国际工程项目开展中, 人力资源管理应做好跨文化、本土化管理工作[1]。

2 国际工程项目人力资源管理问题

本文在研究中主要选取某企业作为实例, 企业主要以铁路工程建设等项目为主, 业务开展中涉及的国家较多, 如委内瑞拉、秘鲁、智利、巴西以及阿根廷等。企业近年来发展中, 在国际工程项目上取得较多突破, 这与其自身较高的人力资源管理水平存在极大关联。但从人力资源管理角度看, 仍表现出一定的不足之处。

2.1 人员配置问题

企业人力资源管理活动中, 人员配置是否合理极为重要, 但目前配置方面仍表现为:人才国际法律与商务知识缺失、人才外语与技术等知识缺失、人员性别以男性居多。这种人才结构单一性特征, 成为制约项目开展中的主要问题。尤其在业务拓展中, 具备较强外语能力的人员在经营管理素质、专业技术素质上较差, 而技术能力与经营管理素质较高的人员又难以与合作方有效沟通, 这些都阻碍业务拓展步伐。

2.2 管理机制问题

人力资源管理机制是管理活动开展的重要保障。然而企业当前开展管理工作中, 较多管理机制仍不完善, 如在培训机制方面, 企业更倾向于将管理重点置于项目开展层面, 而人员培训多处于缺失状态, 或完全将培训工作停留在形式层面, 加上组织规划不合理, 更易导致外派失败问题出现。再以约束激励机制为例, 尽管企业在劳动条件、补贴方面不断改善, 但相比国际同等水平员工, 在福利待遇等方面仍有较大差距存在, 无法保证员工工资待遇、知识能力成正比关系。这种情况下, 优秀员工很难被留住, 且人才队伍无法吸收更多优秀员工, 极大程度上影响工程项目的开展。

3 国际工程项目人力资源管理优化建议

3.1 薪酬体系的优化

针对企业当前人力资源管理存在的问题, 实际解决中首先应考虑到人员配置现状, 要求吸纳更多优秀人才。而这一目标的实现关键在于有相应的薪酬体系作为保障, 所以人力资源管理活动中应在薪酬管理方面不断加强。如在薪酬福利方面, 可考虑将岗位等级工资制在管理人员中执行, 主要通过岗位工作价值、个人职务与能力的判断, 进行岗位等级的确定。或直接将谈判工资制引入道特殊岗位中, 一般海外工程项目包含较多难以通过计件薪酬的作业, 所以可利用谈判协商形式进行工资薪酬制定。企业也可考虑引入柔性薪酬体制, 其强调对本国人员给予额外的福利待遇, 如保险待遇、往返机票的报销等。另外, 在优化薪酬体系中, 也要求在员工业绩评价方法上进一步完善。大多企业人力资源管理中, 对员工业绩评价都较为困惑, 这就要求在管理中采取相应的完善措施, 如利用民意测验形式, 通过对项目基层员工意见的调查, 分析项目开展中项目经理的表现。或采用情景模拟方式, 由被考核人员在模拟现场中完成相关的工作, 这样其工作水准都可被反映出来。

3.2 管理机制的完善

对于当前人力资源管理中管理机制不完善问题, 首先应在培训机制方面进行完善。对于海外工程项目, 培训机制对本国员工与当地员工都极为重要, 是项目顺利开展的重要保障。完善中要求人力资源管理部门做员工培训计划的编制、岗位素质评估以及师资队伍的确定等。在此基础上对培训目标与培训内容明确, 其中的培训目标主要以复合型人才为主, 保证人才在语言能力、技术能力等各方面都能提高, 且具备较强的责任意识、团体荣誉感等。而在培训内容方面, 除涉及到项目基本内容与人员素质问题外, 也可将区域相关的民俗习惯等融入其中, 可使员工在项目工作中更为容易。此外, 人力资源管理中, 应适时对培训结果进行判断, 可以学员满意度、培训考核合格率、平均成绩作为评价培训效果的依据, 具体如表1所示。此外, 在完善管理机制中, 应注意在激励制度上不断健全, 可考虑对项目经理、基层人员分别采取相应的激励措施, 调动人员工作积极性。

3.3 组织管理建设的加强

组织管理建设中, 主要需在项目团队上进行完善, 如项目中管理人员的职责应进一步明确, 且针对不同的岗位设置相应的管理人员, 做到各司其职。同时, 应对项目经理方面的问题进行解决, 可考虑在聘任制度优化的基础上, 将项目经理相关的职责进行明确, 保证其在整个项目开展中发挥重要作用。另外, 人力资源管理部门也可适时对项目经理的综合素质考核, 保证其在各方面素质上都能满足项目开展需求[3]。

4 结论

人力资源管理水平的提高是国际工程项目顺利开展的重要保障。实际进行人力资源管理中, 应正确认识国际工程项目人力资源管理的基本内涵, 立足于企业当前人力资源管理的弊病, 做好薪酬体系的优化, 并在管理机制上不断完善, 同时在组织管理建设上不断加强, 这样才可使人力资源管理水平进一步提高, 推动工程项目的有序开展。

参考文献

[1]王成立.国际工程项目人力资源国际化研究[D].西南财经大学, 2014.

[2]文岗, 李刚, 卢毅, 彭伟.国际工程项目人力资源管理风险及控制策略[J].长沙理工大学学报 (社会科学版) , 2010, 04:12~16.