信息系统项目管理师论文

信息系统项目管理师论文（共14篇）

1.信息系统项目管理师论文 篇一

项目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由XX子系统和YY子系统两部分组成，XX子系统主要实现XXXX业务，YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，XX管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者实践，（此处提出论点，后面正文会用到，建议3个论点即可，论点来源于各个知识领域的过程和方法）主要通过在项目前期，做好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的XX管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基础上扩充即可）XX年XX月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。XX系统是将XX子系统和YY子系统有效的结合起来，采用先进的XX技术和YY技术，充分利用【电话，短信，传真，因特网】等信息化手段，解决XX问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与XX技术的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个XX业务的工作效率。其中，XX子系统包括：[客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理]八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。YY子系统由【电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫】系统三部分组成。YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为XX个月，为此我做了如下安排：前XX个月主要集中精力用于XX子系统，后XX个月主要完成XX子系统和YY子系统的集成以及项目收尾工作

（摘要的第二段的基础上扩充）随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，XX管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的XX管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用（XX管理的过程和方法），并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施XX管理。

（采用总-分-总的格式）

1． 项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。（总）

（分，描述各个知识领域的工具和方法，不用面面俱到，要有侧重点，要结合实际，不要纯摆理论）项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统 有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。

（总）配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB

审批计划等．．．．总之，我认为（结论或观点）项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。

2．项目全过程规范化配置管理。（第二个论点）

开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施变更。

3．注意员工培训并加强协调与沟通。（第三个论点）

项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。

XX系统在XX年XX月正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。（回顾和反思）重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议（展望未来）在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注释力度，还应作好build和relase工作.

2.信息系统项目管理师论文 篇二

继20世纪60年代美国明尼苏达大学教授Gordon B.Davis创立了世界上第一个MIS学科的Ph.D学位课程后,许多大学纷纷成立了MIS学科,开设了相关专业,从事MIS的教学和科研工作。管理信息系统是介于管理科学、数学、信息科学与计算机科学之间的一个边缘性、系统性、综合性的交叉学科,系统的观点、数学的方法和计算机的应用是MIS的三要素,也是管理现代化的标志。

目前,全国各高校的许多专业都开设管理信息系统课程。因为专业背景不同,开设课程的面向对象不同,教学内容和要求也有很大的不同[1]。对于信息管理与信息系统的学生,不仅要了解管理信息系统的基本理论和技术、常见的管理信息系统的原理、功能和结构以及管理信息系统在管理和决策中的重要作用,而且要掌握管理信息系统的分析、设计、实施和评价方法。作为信管专业核心专业课程,“管理信息系统”是培养系统分析员的主要课程之一。[2]该系统虽然最终是以软件产品的形式呈现的,但却不能像计算机程序设计类课程的实验教学那样,由教师完成问题的分析、处理算法的设计等;也不能像软件工程的实验教学那样,仅重视单纯技术而忽视管理学科知识。因此,设计良好的实验教学体系一直是困扰该课程教学的重要因素[3]。

1 专业培养目标及课程特点

信息管理与信息系统专业培养具备现代管理学理论基础、计算机科学技术知识及应用能力,掌握系统思想和信息系统分析与设计方法以及信息管理等方面的知识与能力,能在国家各级管理部门、工商企业、金融机构、科研单位等部门从事信息管理以及信息系统分析、设计、实施管理和评价等方面的高级专门人才。这个专业主要是研究信息管理以及信息系统分析、设计、实施、管理和评价等方面的基本理论和方法。职业目标是系统分析员和企业信息管理师。管理信息系统是培养信息管理与信息系统专业本科学生在管理信息系统的应用、维护、管理和建设等方面的实际能力。具有如下特点[4]:

1.1 综合性

管理信息系统是一门新兴的综合学科,它的理论基础来源于应用数学、管理理论、计算机技术、运筹学等相关知识。因此它要求学生在学习本课程之前,不仅要学习相关的管理知识,还要学习相关的计算机技术,才能更好地学习管理信息系统课程。这个要求也是与本专业的培养目标是一致的。

1.2 实践性

管理信息系统课程是一门应用性和实践性非常强的课程。本课程不仅要求学生掌握管理信息系统的理论,还要通过实践掌握信息系统建模的全程,通过实践而更深入的理解理论知识。

2 信管专业管理信息系统实验教学现状

2.1 过分偏重管理,等同于一般管理类专业要求

授课内容没有与经济与管理类专业的管理信息系统区别对待。课程教学重点在于经济管理知识或信息学知识,对计算机技术在管理中的技术支撑不够突出,只介绍的MIS系统开发的常用方法以及如何组织系统开发,具体的系统开发技术和实现细节涉及不足,也没有专业的实验室从事实验教学。这样实验教学过程中势必只注重演示型的实验,学生缺乏真正的动手能力。

2.2 只重技术,忽略管理特征

由于学生缺乏管理的实践经验,加上许多前导的计算机类课程,使学生对于本门课程产生误解,认为管理信息系统就等同于综合的程序开发课程,把学习的重点放在信息系统开发技术方面,对管理思想、理论比较弱化,实验教学变成了管理信息系统开发[5]。实际上,信息管理与信息系统专业管理信息系统的学习应在管理思想、理论的支配下,应用计算机技术进行管理信息系统的分析、设计、实施和评价。将计算机技术与管理理论相结合起来,既要偏工又要偏管。

3 实验内容的具体设计

管理信息系统课程应该在学生学完了管理类课程(比如管理学、会计学、生产运作管理、企业管理等)和计算机技术(数据库技术SQL Server 2000、程序开发语言java、c++、c#、asp.net等等),掌握了管理学的基本理论和开发系统的技术后开设的,是前面基础知识的综合应用,是本专业的核心专业课。一般安排在大三下学期或者大四上学期。

3.1“管理信息系统”课程教学要求

管理信息系统综合性和实践性都很强,实验环节是课堂教学的有益补充,应当根据课程教学要求确定实验内容。根据教育部管理科学与工程类教学指导委员会提出的“管理信息系统”课程教学基本要求,该课程的主要知识单元有:

知识单元一:信息系统的概念和作用。该部分的实践环节,可以组织学生在校园或者到社会中调查、分析各种信息系统,加深对管理信息系统概念的理解,增强感性认识。这可以与管理生产认识实习相结合。

知识单元二:信息系统的技术基础。建设和维护信息系统的核心技术包括数据库技术、网络技术、和开发工具的使用。在实践环节中应使学生加深前面学的技术的了解。

知识单元三:信息系统的应用。使学生认识组织中常用的各种信息系统,熟悉其功能和组成,比如企业资源规划(ERP)系统,供应链管理(SCM)系统、客户关系管理(CRM)系统等。

知识单元四:信息系统的开发与管理(信息系统规划、开发方法、系统分析、系统设计、系统实施、系统评价与运行管理)。

前面三个知识单元相互渗透,相互结合,组成一个整体,目的是为了最后实现一个管理信息系统(知识单元四)。因此,第四部分是实验环节的重点,其他三个知识单元是贯穿于知识单元四的实现过程中。

3.2“管理信息系统”实验设计

根据管理信息系统课程的教学内容,实践教学分为三个层次和两个阶段。第一,是认知层次,通过演示操作和流程观察及案例分析了解有关应用理论,让学生感性认识管理信息系统是什么;第二,是应用层次,通过典型管理信息系统的模拟操作应用,构建学生的应用能力;第三,是开发层次,通过开设专门的《信息系统开发》课程及其课程设计,按照管理信息系统的基本原理以及开发方法,开发一个管理信息系统,实现开发能力的培养。一个阶段是随着教学进展的基础实验,另一个阶段是课程设计,实现一个真正的MIS系统。

3.2.1 基础实验

课程实验教学应该与理论教学相匹配,即:实验内容、实验时间应该与理论教学的进度一致[6]。因此应该伴随着课堂教学的进度,开展基础实验,目的是加强基本理论、基本知识的理解。这里采用“同个系统贯穿始终”的实验方法,在开始做实验时,学生就将系统确定下来,将这一个系统的开发过程贯穿在整个实验过程中。当然选做的系统应该是学生比较熟悉的,比如学生补考管理系统,图书管理系统,企业人事管理系统,运动会成绩统计系统等等。要求学生按照课程进展完成课题的系统分析和设计任务,所有图表都要用VISIO2003工具绘制完成。具体说来主要有以下几个基础实验(表1)。

3.2.2 课程设计实验

因为在开始基础实验前就进行了选题,每完成一个基础实验的同时,也就完成了课程设计涉及的相关部分。因此,课程设计实验主要根据前面的基础实验,进行系统的程序设计和调试,也就是系统实施部分。鼓励学生根据自己的特长,选择自己擅长的系统开发工具。实验的内容决定了实验室的配备,课程设计环节应该具有以下实验配备[7]。

硬件:实验室中,应配备一台数据库服务器、一台web应用服务器和一定数量的学生用机。将他们已TCP/IP协议互连成局域网,每台机器可连接到Internet。

软件:数据库服务器安装Windows 2000 Server操作系统和SQL2000 Server数据库。web应用服务器安装Windows 2000 Server操作系统和IIS等服务组件。学生机上安装Visual Studio.NET等必要开发工具和一些模拟教学系统,比如ERP系统等。

4 结语

管理信息系统是一门综合性、实践性很强的课程,是信息管理与信息系统专业的核心课程。通过这里设计的实践教学,真正使学生明确了管理信息系统的概念、结构和总体规划方法,掌握了研制管理信息系统的相关技术、研制方法和开发工具,增强了学生的动手能力,具有了系统分析员的基本素质,能够较快适用岗位要求。

参考文献

[1]严京滨,于明.管理信息系统课程的实验教学探索[J].实验室研究与探索,2005,24(9):72-74.

[2]薛华成.管理信息系统第5版[M].北京:清华大学出版社,2007.

[3]蔡淑琴,石双元,汤云飞,等.“管理信息系统”课程的实验教学研究[J].高等工程教育研究,2003(4):84-86.

[4]王晓煜,王倩.信息管理与信息系统专业“管理信息系统”课程教学探索[J].中国科技信息,2007,(20):221-222.

[5]吕永林.信息管理与信息系统专业“管理信息系统”课程教学探讨[J].中国管理信息化,2009,(07):108-110.

[6]郭零兵,余晓东.管理信息系统课程实验教学的改革实践[J].中国管理信息化,2008,(21):111-113.

3.桥梁项目管理信息系统研究 篇三

关键词：项目管理 信息管理 菜园坝立交桥

0 引言

在桥梁工程施工中，针对其投资规模大、业务数据来源点多面广的特点，对进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可使工程的施工管理更加科学化、规范化、一体化，具有十分重要的意义。

1 系统总体设计

1.1 系统总体目标 桥梁施工管理系统主要目的是要满足桥梁施工管理的需要。根据桥梁施工管理的业务要求，其主要功能除基础数据(如施工进度、人员、文档、图纸、经费等)的维护与管理、数据分析与处理、结果输出功能外，更重要的功能是要把施工工程内部的动态信息和位置信息以可视化的形式显示在管理人员面前，以便管理人员准确、迅速做出决定，保证施工安全和施工质量。

1.2 系统总体逻辑结构 系统充分考虑桥梁施工管理实际的工作流程以及施工控制的要点，以进度管理、计量、质量和成本等信息管理为重点，将整个系统分为若干个子系统，各子系统分别担负某一方面的具体任务和目标，具有一定的独立性和相关性。

1.3 子系统功能设计

1.3.1 维护更新子系统 大型桥梁工程项目，随着工程的进展，空间和属性信息会发生变化，包括施工现场的地形地貌的变化；临时设施拆除迁移；进度、质量和资金报表周期性的更新。系统根据情况，可对图形上的图元进行增、删、改和存的编辑，并在数据库中对属性数据随时进行补充和修改。保存历史数据，在必要时恢复过去任一时刻的全部或部分数据，以实现历史查询和数据对比等操作。

1.3.2 信息查询子系统 对数据、图形等库的各类信息进行查询显示。

1.3.3 进度管理子系统 编制各种计划报表、总体进度控制计划、年月日计划、计划完成情况、查询各标段的旬度、月度、季度和年度计划安排，通过各种形象进度图、三维可视化图形和统计报表，了解分析计划的完成情况和总体进度情况，通过对比分析对计划进行调整，同时通过审核汇总分析产生总体进度计划。

1.3.4 计量管理子系统 计量管理重点是对材料、工程造价等进行严格的管理，是对计量资料的编制、审核进行管理，与合同的工程量清单链接，自动生成计量汇总统计报表和形象图，提供对计量的查询功能，对支付的申请、审核进行管理，与合同的工程造价链接，自动生成支付汇总统计报表和形象图，提供对支付情况进行查询功能，实时地了解工程的计量支付情况。

1.3.5 合同管理子系统 包括合同起草(合同的新建、修改、删除等)、合同文本管理、合同支付条款、动员预付款、材料预付款、保留金、价格调整方式、计息方式等信息的录入、修改、删除、查询和各种工程图纸的分类录入、查询等业务。

1.3.6 经费管理子系统 主要目的是通过统计报表、统计图等形式，让管理人员能够对工程的资金运转情况进行动态、实时的监控。主要功能包括计划费用、实际费用、经费到位、预付款等。

1.3.7 质量管理子系统 主要是对工程质量进行评定、审核管理，与计量管理和进度管理链接，及时对单项工程、单位工程进行质量评定，并对评定结果进行科学管理，可以生成标准的质量评定图表，从而确保工程建设的质量。

1.3.8 人员管理子系统 工程施工涉及业主、监理方、施工方三级，就施工方人员管理而言，包括人员的出勤、人员工资、人员技能水平等。

1.4 系统软硬件配置 本系统主要采用MapInfo公司出品的组件MapX嵌入到VB中的集成二次开发模式。它既沿用了专业GIS产品的强大制图功能，又可按照用户的需求，灵活实现各种管理功能。系统硬件配置包括计算机、扫描仪、打印机。软件配置包括:Windows 2000 Professional操作系统，MapX组件，Microsoft Access关系数据库，MapInfo Professional6.0、AutoCAD2004、Adobe Photoshop 7.0辅助工具。

1.5 系统数据库设计 本系统以MS Access关系数据库为主组织属性数据，以MapInfo Professional 6.0组织空间数据的混合结构模型。在数据库连接时采用即分离又连接的原则。系统的空间数据主要以图元形式分层存放在MapInfo软件的Map文件中；属性数据分两种形式存放，一部分存放在MapInfo的Dat文件中，包括一个或两个关键字段和在施工过程中不经常变动或者是不允许变动的属性数据，而把大量多样化的工程属性数据存放在关系数据库中进行管理。这样，属性数据和空间数据的连接方式也包括了两种:一种是通过MapInfo软件自己的索引机制连接，另一种是通过ADO数据接口连接，属性数据的标识码的唯一性保证在连接空间地物的唯一性，使两者一一对应起来。

2 工程应用探讨

2.1 工程概况 菜园坝立交工程为新修建的菜园坝长江大桥北岸的配套工程，位于重庆市菜园坝火车站广场外，为三层五叉全互通式立交，该地理位置建筑物众多及地下管线复杂，交通繁忙，立交的布置所受限制较多，整个立交的布置是在原有菜园坝立交匝道桥的基础上，为满足向阳隧道、南区路、菜袁路、长滨路和新修建的菜园坝长江大桥五个路口的车流互通而设置，新建的立交共新增设或改建了10条匝道。共有B、C、D、E、F、G、I、J、K九条匝道是新建的，其中的B匝道和D匝道分别布置在新建的菜园坝长江大桥引桥左右两侧。

2.2 施工进度管理 根据目前拆迁情况，施工顺序总的原则是：先施工B、D、E、F、G、I、J、K匝道；先下部结构施工，后上部结构施工；各匝道按照施工图纸要求的施工顺序，在总体顺序不变的情况下，根据拆迁情况及现场施工进度进行调整；2004年5月开始B、D、E、F、G、I、J、K匝道的施工以来，各匝道根据拆迁情况穿插进行。通过施工管理信息系统，建立施工计划，选取其中B匝道6个月的施工数据进行实际施工进度与计划进度比较，见图1。通过比较可见，实际进度与计划进度基本符合，在某些月份由于种种原因会出现工程超前或延误的情况。

3结束语

桥梁施工管理是一项信息密集、结构复杂的系统工程，运用先进的信息技术，对工程施工过程中的进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可以大大降低了管理成本。

参考文献:

[1]成堂春，许薛军，吕大伟.桥梁施工管理软件中新技术的应用[J].公路与汽运.2003.94:55-57.

[2]麦瑞浩.道路施工管理系统应用研究[J].公路与汽运.2003.96:92-94.

[3]齐锐，屈韶琳，阳琳赟.用MapX开发地理信息系统[M].北京:清华大学出版社.2003.

[4]吴栋材，谢建纲.大型斜拉桥施工测量[M].北京:测绘出版社.1996.

4.信息系统项目管理师论文整体管理 篇四

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理

计划阶段制定完整的项目管理计划

我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。

进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。

5.信息系统项目管理师知识点总结 篇五

1、财务净现值：NPV 指今后某年的Y元相当于今年的X元

2、投资收益率ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。

3、投资回收期（Payback Period）：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。

静态投资回收期（Pt）计算公式：

Pt = [累计净现金流量开始出现正值的年份数]1+[上年累计净现金流量现值的绝对值 / 当年净现金流量现值]

3、挣值分析：

变量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(进度)预测技术：

ETC=(BAC‐EV)当前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式

EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

案例分析的问答与解答

一、进度管理

1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目

2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加强沟通，减少变更

9、加强控制，避免返工

10、外包

11、加强沟通，先完成关键需求

12、增加资源有时可能压缩工期有限

13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

14、关注里程碑

15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

二、人力资源管理

1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验

2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡

3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适

4、项目经理没有被培训和被指导

5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

7、配备合适的人员，明确职责和角色。8、采用激励理论与实际制度相一致。9、加强团队建设的活动

10、形成共同的行为准则、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12、绩效考核。招聘掌握技能的人员加入项目团队。

14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 15、采用项目管理管理系统，提高工作效率

三、整体管理

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

2、明确可交付物

3、培训学习项目管理知识，提高管理能力

4、做好经验的总结，好各项计划

5、做好整体管理，项目过程

6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析

8、要制定项目章程

四、风险管理

1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度

2、运用分析分析工具

3、制定风险管理计划

4、识别干系人的风险的容忍度

5、要制定相应的风险应对策略

6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请

7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时

8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施

9、好的风险管理工作程序

五、沟通管理

1、缺乏沟通，合作氛围不够

2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

5、没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

六、成本管理

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。

6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

七、冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用

八、如何处理冲突？

（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等

2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动

3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量

控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?

项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

十三、如何划分项目阶段？

1.项目定义与决策阶段

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

2.项目计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

3.项目实施与控制阶段

在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4.项目完工与交付阶段

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

十四、如何把每个人的工作量量化

1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？

一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

1、评审软件产品、工具和设施

2、SQA活动审查的软件开发过程

3、参与技术和管理评审

4、形成SQA报告

5、处理相互的关系。不同点：

1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。

3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。

重要知识点

1、CRM客户关系管理：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，又两部分组成即触发中心和挖掘中心，触发关系指客户和CRM通过电话、传真、web、email等多种方式“触发”进行沟通；挖掘中心指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析。

2、SCM供应链管理的核心是供应链，供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户，它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。供应链管理至少包括六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运动计划。

3、ERP企业资源计划，ERP不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实施是一个管理变革项目。在设计和开发ERP系统时应该把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思路。一个中心就是以财务数据库为中心；两类业务就是计划与执行；三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、数据流程图、实体联系图及功能模块。

4、软件测试的目的就是在软件投入生产性运行之前尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。它一般分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运行，而是采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。

5、中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件，是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。

6、网络接入技术：异步传输模式（ATM）、帧中继、综和业务数据网、同步光网络、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络FI是数据链路层的协议。

7、分包是经建设方同意将非关键非主体部分分包，分包不能再分包，分包富有连带责任。

8、机房工程的接地线截面积小于16平方毫米，电阻小于10欧。有四种接地方式：一交流接地且交流电阻小于4欧；二安全工作接地且电阻小于4欧；直流工作接地且电阻小于1欧；防雷接地。

9、用例是一个行为上相关的步骤序列，既可以是自动的也可以是手工的，其目的是完成一个单一的业务任务。用例之间的关系包括：关联关系、扩展管理、使用关系和继承关系。

10、检查点、里程碑、基线

11、著作权中的修改权是不能被转让的。

12、政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判：一招标后没有供应商投标或者没有合格标的活着重新招标未能成立的；二技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；三采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；四不能事先计算机出价格总额的。

13、成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。

14、质量控制的工具：控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树和方案效果分析法等。

15、物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是“The Internet of things”。由此，顾名思义，“物联网就是物物相连的互联网”。这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

16、CORBA ：公用对象请求代理（调度）程序体系结构（Common Object Request Broker Architecture），缩写为 CORBA，是对象管理组织（Object Management Group）对应当今快速增长的软硬件的协同工作能力的要求而提出的方案。简而言之，CORBA 允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不论他们在什么地方或者由谁来设计。CORBA 是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。通过 CORBA，用户不必要知道软硬件的平台和他们处在企业网的什么地方就可以操作。

17、“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

18、WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

6.信息系统项目管理师论文 篇六

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信息系统项目管理师论文范文—人力资源管理

随着计算机技术的普及和计算机网络技术的飞速的发展,信息化平台被市场催生.为了使使用场所的办公管理的全面信息化,提升管理效率并减少管理资金及人员的投入,建设商场管理的信息管理系统是当今的热点问题.而在信息化项目的建设中,综合管理尤为重要,它涉及到了信息化系统成功建立与否的的方方面面.文章以项目经理的观点,在信息系统项目建设中的真实案例来讨论项目建设中的人力资源管理,通过把握从制定人力资源规划,项目团队的组建,项目团队组建后的建设,以及项目团队的管理和控制进行论述.从而认真的推敲信息系统项目管理中人力资源的问题,深化研究.范文十

论信息系统项目的人力资源管理

【摘要】

本文以本人负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及本人在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。

【正文】

2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从

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31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得了不错的效果。

项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。

本文将讨论人力资源管理相关的问题。其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其

二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其

三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。

一、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接向

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系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。

二、组建项目团队组建

项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。

对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。前台开发采用的是Java

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技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。

三、项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对本人了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让本人在后面的管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制

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带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。

四、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了本人的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。

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7.信息系统项目管理师论文 篇七

高层管理信息系统中信息需求策略的确定取决于企业状况、高层管理者特点、系统应用范围和系统使用环境等多方面。根据国外一些学者的研究, 及我国企业的实际情况分析, 可以将确定信息需求的策略归纳为以下几种。

一、直接获取法

1. 与高层管理者的交流。

通过与高层管理者的交流可以了解高层管理者的工作特点、个性, 企业战略等情况, 可以较为准确的把握高层管理者对系统的总体看法和需求。但有时在交流中也时常会出现高层管理者所提供的信息与系统开发人员所需信息相差甚远的情况, 究其原因在于人对问题的理解和思维能力往往存在偏好或误差, 而高层管理者又多具有独特的个性和风格, 从而使问题复杂化;同时高层管理者的时间宝贵, 要随时应对各种随机的、非结构化的涉及范围广泛的复杂问题, 因而很难静下心来考虑信息问题, 使许多信息都难以准确定位。与高层管理者的交流尽管是最为直接的获取其所需信息的途径, 但实施中由于受其时间等客观条件的限制, 而无法全面获取所需信息。

2. 与高层管理者秘书的交流。

相对于高层管理者而言, 其秘书则更容易抽出时间与开发人员交流。秘书服务于高层管理者, 因而更清楚高层管理者的信息需求及信息渠道, 能够提供高层管理者的工作习惯、偏好、交往活动等情况。

3. 与部门经理的交流。

部门经理可以准确的把握高层管理者对其所在部门信息的需求, 知道哪些信息对组织决策影响重大。当然部门经理所提供的信息有时具有一定的局限性, 往往只强调其部门特性, 而忽视了组织全局。

4. 出席高层管理者会议。

通过参加会议的方式来了解高层管理者在会议期间需要哪些信息、关注哪些信息、使用了哪些信息, 以此确定信息需求。

二、关键成功因素法

关键成功因素是那些在组织结构中数量有限却作用重大的特殊因素, 这些因素将极大地影响着组织整体的竞争行为。而这些关键成功因素也正是高层管理者所真正需要把握的, 因此可以通过对关键成功因素的有效把握来确定EIS的信息需求。关键成功因素的确定可以按四个步骤展开。

1. 确定并分解组织目标。

每个组织都有自己的目标, 而不同时期又会有不同的重点。组织目标应该根据组织内外的客观环境条件来制定, 并保证其切实可行。组织目标确定后, 再根据需要将其按下属部门和业务单位分解为若干个合适的下级子目标。

2. 识别所有影响目标的因素。

根据已确定并适当分解了的组织目标, 分析识别出影响这些目标的各种因素和影响这些因素的子因素。

3. 确定关键成功因素。

分析各影响因素与目标间的关系以及各因素地位的主次, 作用大小及其相互间的关系, 进而决定哪些因素可以合并, 哪些可以忽略, 在筛选、归并后, 保留那些起关键作用的因素。

4. 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键性能指标是为关键成功因素制定的评价指标, 是系统开发人员所要调查并在信息系统中表达的信息, 是用于描述和度量关键成功因素的, 要求它在操作上是可控的。组织和个人的关键成功因素是否达到理想, 体现在关键业务过程中的一些关键性能指标完成情况。因此, 抓住关键业务过程这一动态概念, 建立组织业务模型, 可获得对组织更深刻的洞察和对组织高层管理者更准确的需求定位, 从而在此基础上把握关键成功因素, 准确辨别出高层管理者的信息需求。

三、原型法

这种策略是根据目标系统最主要的要求, 先开发一个小而实用的能引起高层管理者兴趣的原型投入使用。随着对系统的使用和理解, 信息需求会变得越来越明确, 再通过不断征求意见, 不断提出新的要求, 不断更新、完善和发展以满足新的需求。通过对原型的多次迭代、反复完善、细化, 最终获得满足高层管理者需求的完整系统。

四、从现有系统确定EIS的信息需求

这种策略是从组织现有的信息系统或应用程序来获取信息需求。组织或其职能部门的信息系统能够为EIS提供部分信息, 但对EIS来说实用价值有限。这是因为EIS的目标客户是组织的高层管理者, 是针对高层管理者的工作而设计的系统, 该系统往往与现有信息系统差别极大, 即使在理想状态下, 现有系统所提供的信息也极其有限。但该策略不失为一种确定EIS系统信息需求的辅助策略。

应当说EIS的开发与实现是一个复杂的过程, 涉及到高层管理者的工作和整个企业的高层管理, 任何一种因素的考虑不周或者处理不当, 都会导致EIS系统开发的失败。因而, 要成功的开发E I S, 就需要对其开发过程中所涉及的因素进行系统的分析和研究, 选择适合的确定EIS信息需求的策略, 这是成功开发和实现EIS的关键所在。

摘要：EIS的开发是一个复杂的过程, 涉及到高层管理者的工作和整个企业的高层管理。因而, 准确、快速的定义高层管理者所需要的信息是EIS开发的首要问题。本文提出了确定信息需求的几种策略, 为选择适合确定EIS信息需求的方法提供了依据。

关键词：高层管理者,信息需求,策略

参考文献

[1]王锁柱:《EIS需求分析及设计方法探讨》.微型电脑应用, 2006.6

8.文物管理信息系统构建 篇八

关键词：文物；文物管理；信息系统

在今天的社会中，信息技术逐渐渗入社会生活各个层面，文物管理系统也是一个很重要的方向。文物管理信息系统可以简化文物工作者的大量的管理工作，提高文物管理工作效率，加快文物管理信息反馈的速度，促进文物管理的现代化。因此，要加强文物管理信息系统的构建工作，而这已过程中首要的切入点就是文物管理的基本内容和基本途径则。

一、文物管理的基本内容

一般来说，文物管理主要包括四个方面的基本内容，即计划管理、法则管理、专项管理和技术管理。

计划管理是在宏观的角度，通过制定各项文物管理、保护的计划来实施文物管理，具体的说有文物修缮计划、文物保护计划、文物管理发展规划等。

法则管理是当前我国实施依法治国重大战略的一个体现，也是文物管理最为基本的依据。它具体的管理内容有国家层面制定相关的文物管理法律，地方层面制定文物管理相关的法规、规章和制度等，通过法则的管理，保障文物管理的基础依据，提升文物管理的规范性。

专项管理通常都是针对一些大型的、具有系统性的文物来实施，如一些古墓的发掘、古建筑群的管理、文物馆所的管理等。这一管理大多数情况下都是以项目的形式存在，具有明确的管理指向性。

技术管理在文物管理中则是指利用先进的科学技术来对具体的文物进行保护、修缮和日常的管理，这是防止文物损害的重要方法，能够较为有效的延长文物的寿命。具体的说它的内容又包括技术思路、技术实施规划、相关的技术培训和具体的技术实施过程管理等。

二、文物管理信息系统的构建途径

1.数据库构建

数据库技术是文物管理信息系统的基础构成。文物管理信息系统的主要功能可以概括为文物信息的存储、展示、检索、提取。这些功能都离不开数据库。其硬件基础应当包含有计算机终端、服务器、路由器、交换机等。在此基础利用专业的软件，如ASP.NET结构来进行数据库的建立。重点是对数据库内容进行合理的整合。以文物遗址为例，具体的可以将其分为故城遗址、古墓遗址、石窟遗址、近现代史迹等，这时在数据库中就应当包含这些文物的具体年代、地点、特征等，其中对具体地点，利用经纬度进行合理的编码；对于年代的编码需要注意的就是要设计一个“年代不详”的编码；对于特征则需要进行概括性、总结性的描述。同时，还要明确文物的保护级别，标注好其是国家级，还是省级，还是其他级别。

2.ASP.NET技术

ASP.NET技术是能够直接在网页中应用的一项技术。它主要是以字符作为基础，将通用的语言程序直接加载到服务上，通过互联网服务器来实现的功能的分级配置系统。在这一系统中，所有新的设置都可以在本地管理员不进行系统重启的前提下进行，在多种操作环境中能够保证处理的速度和效率，具有良好的可靠性。应用ASP.NET技术能够帮助文物管理人员对分布在不同地区的文物进行信息的收集和整理，方面其将整理的文物信息进行向上或者向下的传递，提高文物信息在收集和传递过程中的规范性、有序性。

3.关系数据库或对象关系数据库

通过对SQL语言的运用来对非空间或者空间数据加以操作，还能够通过关系数据库的大量数据管理、记录锁定、事务处理、并发控制以及数据仓库等功能来让非空间数据和空间数据实现一体化集成。利用关系数据库来对空间数据库加以管理，从根本上满足open GIS的规范。这也会从根本上增加空间数据的操作性以及互动性，让GIS更好地融人到IT技术主流发展过程中。文物管理本身就属于较为系统的工作，管理工作人员要想能够保证日常工作中不出现或者少出现差错，就要能够从整体上把握管理工作的规律，在做好相关事务处理工作之后，还要能够对数据加以控制和整合，其中利用关系数据库来实现空间数据的优化管理就是一个例子。

4.虚拟现实技术

虚拟现实技术是利用信息技术来为人类创造一个在感官上几乎同现实世界一样的虚拟世界的技术手段。利用这一技术，人们能够在虚拟世界中对现实世界进行模拟，从而实现管理。一方面将其应用于文物管理信息系统中，能够利用虚拟环境来丰富文物管理人员的感官体验，让其产生身临其境的感觉，从而有效的提升文物管理人员的工作积极性。另一方面，文物的社会意义就在于能够反映其所处年代的社会和时代特征，在文物管理中应用虚拟现实技术，能够将文物“复原”到其所在的历史环境中，从而能够极大的提升文物管理信息的可靠性和有效性，而且还能提升文物管理信息的深度。

综上所述，文物管理信息系统的构建途径多种多样，需要的软硬件条件也都较多，这就需要我国的文物管理工作从当前的实际出发，重视文物管理信息系统的构建工作，结合信息技术和文物管理两个层面的特点，利用合理的技术手段来对文物管理信息系统进行设计，提供文物管理信息系统的可操作性、便捷性，从而推动我国文物管理工作的发展。

参考文献：

[1]蔡列飞，杨小敏. 面向服务架构的文物管理信息系统的设计与实现[J]. 测绘科学，2012，03：163-164+193.

[2]张丽娟. 文物管理信息系统的构建[J]. 才智，2011，20：81.

[3]陈燕，蔡巍. 上海市不可移动文物管理信息系统的研究与实现[J]. 测绘与空间地理信息，2013，05：133-136+139.

9.信息系统项目管理师论文 篇九

三种活动类型：人力投入量、分立型投入与分摊型投入。

1、分立型投入（DE）：按实际百分比计算绩效，顾名思义，是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。实例，编写一本书的某一章用了50天。

2、分摊型投入（AE）：对应DE计算绩效，按公式，是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投入成正比。比如，质量保证和检查活动等。实例，为了保证所编写书的质量，最后进行的校对工作。

3、人力投入量（LOE）：均匀计算绩效，那些不产生有形的终端产品的支持性活动且这些活动不能通过分立型活动来衡量的投入，被称为人力投入量。如，开展项目管理活动。实例，为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。不管实际完成的水平如何，LOE通常不会产生错误的进度偏差；但LOE只有两种状态：做了或者没做，这就会导致这样的一种情况：绘制S曲线时，LOE还没有完成，此时认为LOE没做，但是实际的钱又花了，因此，LOE的存在可能会导致错误的成本偏差。综上所述，我建议只有在确实无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE。

【例】：某项目

实体工作：铺砖。

计划：18天铺完1000块砖，费用20000元。

实际：第6天结束后，共铺设400块砖。

配套工作：视察。

计划：两次视察。BAC=5000元。

投入水平：行政管理。BAC=3000元。

目前（第六天结束时）的EV是多少？

实体工作、配套工作和投入水平三类活动的EV算法有别：

实体活动按实际完成情况，实际铺了400块砖，其EV=400*（20000/1000）=8000。配套工作是与实体工作的完成比例对应，其EV=5000*（8000/20000）=2000。或EV=5000*（400/1000）=2000。

人工水平根据时间进展计算，其EV=3000*（6/18）=1000。

10.信息系统项目管理师论文 篇十

（光环转载，点滴分享，共同进步~）

信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师挂靠的条件？

由于挂靠是挂项目经理或高级项目经理证，虽然参加信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师是没条件限制的，但是申请项目经理和高级项目经理是有条件限制的，所以如果要想考到证书后挂靠出去，需要满足以下条件：

项目经理应当符合下列条件：

（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为系统集成项目管理工程师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；

（二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：

1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；

2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；

3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

（三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；

2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

高级项目经理应当符合下列条件：

（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为信息系统项目管理师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；

（二）获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）；

（三）具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称；

（四）作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；

2、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

11.浅谈信息系统项目的进度管理 篇十一

【关键词】信息系统项目；进度管理；影响因素

0.前言

对于信息系统项目而言，在信息系统项目建设过程中，考虑到信息系统项目的实际难度，要想提高信息系统项目的建设质量，就要对进度管理引起足够的重视。结合当前信息系统项目建设实际，进度管理主要包括三个方面，首先，在信息系统的计划阶段应重点做好进度管理，合理规划项目进度控制指标。其次，应对影响项目进行的管理和控制风险予以考虑，避免意外因素影响项目的整体工期。再次，应在项目实施阶段加强进度管控力度，保证项目的整体进度满足实际要求，提高信息系统项目的建设质量。

1.信息系统项目进度管理的主要内容

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

结合信息系统项目进度管理实际，项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。具体内容如下：

1.1活动定义

在信息系统项目进度管理过程中，对活动的定义是项目进度管理的首要任务。活动定义主要是指明确信息系统项目的建设内容、建设目标和建设措施。因此，准确的对信息系统进行活动定义，能够为进度管理做准备。

1.2活动排序

活动排序，是对信息系统项目的所有内容进行安排和调整，通过活动排序，可以对每一个阶段所要完成的工作有全面正确的认识，进而制定具体的进度管理计划，保障信息系统项目能够有序开展，便于进度管理的开展。

1.3活动资源估算

活动资源估算，是对信息系统项目建设所需要的资源进行统计和计算，并核定信息系统项目建设的总体成本，考虑信息系统项目建设的整体难度，为信息系统项目建设进度管理提供有力的支持，保证进度管理有序开展。

1.4活动历时估算

活动历时估算，是进度管理的重要内容，同时也是进度管理在时间上的重要体现。因此，做好活动历时估算，有助于信息系统项目进度管理的开展，对满足信息系统项目进度管理需要具有重要意义。

1.5制定进度计划

制定进度计划，是信息系统项目进度管理的重要内容，也是关系到进度管理能否得到实施的关键。基于信息系统项目的建设难度，在进度计划制定过程中，应保证进度计划的科学性和可行性满足实际需要。

1.6明确进度控制

制定完进度计划之后，就要重视进度计划的落实和执行。考虑到信息系统项目的建设復杂性，在进度控制中，应对影响信息系统项目的各种因素进行充分考虑，避免意外因素延误信息系统项目工期。

2.信息系统项目的进度管理应从计划阶段入手

从信息系统项目进度管理的实施来看，要想提高进度管理质量，就要在项目实施的各个阶段都纳入到进度管理中，其中设计阶段的进度管理尤为重要。结合信息系统项目的进度管理实际，在设计阶段的进度管理主要应做好以下几个方面工作：

2.1做好项目需求分析

项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。

做好项目需求分析，不但有利于明确项目的整体内容，还有利于项目进度计划的制定。基于这一考虑，在信息系统项目设计阶段，我们应重点做好项目需求分析工作，并将项目需求分析作为进度管理的重要控制环节。为此，在项目计划阶段，做好项目需求分析，是保证进度管理取得实效的关键，只有认识到这一点，才能保证项目进度管理在准确性上满足实际要求。

2.2做好工作量估算

根据信息系统项目建设实际，我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。

基于这一认识，在信息系统项目建设过程中，我们应认识到工作量估算的重要性，并结合信息系统项目建设需要，对信息系统项目的建设内容全面掌握，同时还要根据设计阶段的现实需要，制定具体的工作量估算报告，明确信息系统项目的建设内容和工作量。所以，我们要在工作量估算上下功夫，根据信息系统项目建设实际，做好工作量估算工作，为进度管理提供有力支持。

2.3合理规划流程调试工作时间

对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。

考虑到信息系统项目建设实际，在系统的调试上所耗费的时间比较长。基于这一现实影响， 只有在计划阶段合理规划流程，并对调试时间进行明确规定，尽量全面考虑影响调试的各种因素，使调试工作时间能够在掌控之内，保证信息系统项目的进度管理能够在准确性上满足实际要求，确保信息系统项目的进度管理达到预期目标，促进信息系统项目建设的进度管理有效进行。

3.信息系统项目的进度管理应对管理和控制风险予以考虑

基于信息系统项目建设实际，在信息系统项目建设的进度管理中，只有正确认识管理和控制风险，才能保证信息系统项目的进度管理取得实效。为此，我们应结合信息系统项目进度管理经验，从以下几个方面入手，确保信息系统项目进度管理得到有效开展：

3.1在项目中，对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延

在信息系统项目建设中，考虑到信息系统的复杂性，以及信息系统影响因素较多的特点，如果不对项目风险引起足够的重视，并做好必要的项目风险管理，非常容易使潜在风险成为影响项目有效进行的重大风险。基于这一认识，我们在信息系统项目建设中，要采取必要的风险管理措施，消除意外因素带来的项目风险，保证项目进度管理能够得到有效执行。

3.2公司项目管理部门应提供风险管理计划模板和风险事件列表模板

在具体的风险管理过程中，项目管理部门可以参照成型的经验，由公司项目管理部门牵头，制定具体的风险管理计划模板和风险事件模板，将项目进行中可能遇到的风险因素全部罗列出来，为项目管理部门以及其他相关部门提供有力的参考，保证影响项目进度的意外因素得到足够的重视，使影响项目进度的意外因素能够得到避免和消除，提高项目进度管理的水平和质量，满足项目进度管理需要。

3.3采用先进的风险评估和管理手段，消除控制风险对进度管理的影响

为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，可以采用“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。

经过对其他信息系统项目的进度管理过程分析可知，在进度管理中的风险控制中，采用十大风险事项跟踪方法，是明（下转第282页）（上接第203页）确项目进度风险和提高项目进度管理效果的重要措施。基于这一现实认识，在信息系统项目进度管理过程中，我们应对风险管理手段引起足够的重视，并积极采用“十大风险事项跟踪”方法，将项目中存在的风险事项都列举出来，达到公示的目的，让项目组其他成员及管理部门看到，达到引起注意的目的。

4.信息系统项目的进度管理应在实施阶段进行重点控制

在信息系统项目建设过程中，实施阶段的进度管理尤为重要。考虑到信息系统项目进度管理的必要性，在进度管理中，只有对项目实施阶段的每一个具体细节以及影响因素有足够的重视，才能保证信息系统项目管理取得积极效果。因此，在信息系统项目实施阶段，进度管理应从以下几个方面入手：

4.1编制进度管理计划甘特图

在项目实施的过程中，可以根据WBS的结果，用project2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源。

在项目进度管理过程中，为了明确项目的整体工期和进度完成情况，根据项目内容编制进度计划甘特图，是保障进度管理有效实施的重要手段。通过在甘特图上标记出进度计划及实际进度完成情况，达到对比效果，促進项目的有序推进。

4.2明确项目责任人，合理确定阶段性工作内容

为了保证项目实施阶段的进度管理效果，可以指派相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。

在编制完成进度管理计划甘特图之后，就要对项目负责人的职责进行明确，将工作内容和具体工作量进行准确划分，确保项目进度管理能够得到持续有效进行，为项目进度管理提供有力的手段支撑，保证项目进度管理取得积极效果。

4.3将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核

考虑到信息系统项目是一个群体性项目，依靠单一的个人很难完成，只有依靠团队的力量才能保证项目有效实施。基于这一认识，在项目进度管理过程中，应将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核。

同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

5.结论

通过本文的分析可知，在信息系统项目建设过程中，进度管理是关系到信息系统项目建设有效性的重要因素，要想保证进度管理取得积极效果，我们就要做好计划阶段的进度管理，并分析影响进度的因素和风险，同时在项目实施阶段实行必要的管控措施，确保信息系统项目的进度管理达标。 [科]

【参考文献】

[1]熊登峰，周海珍.论电力信息系统项目的整体管理[J].科技风，2013（09）.

[2]陈国云.从风险管理的视角探讨电子文件安全管理问题[J].北京档案，2012（06）.

[3]阳雄伟，汤仲安.湖南省国土资源信用信息管理系统研制与开发[J].测绘工程，2013（05）.

[4]周宝建.信息系统分析与设计，课程改革的探索[J].成功（教育），2013（06）.

12.广电工程项目管理信息系统分析 篇十二

关键词：广电工程,项目管理信息系统

近年来广电工程项目管理信息系统备受关注。随着广电工程的发展, 传统的管理方法逐渐显现出不足, 建立高科技、信息化管理平台对于提高管理效率、完善监督运营具有重要意义。

1 传统广电工程管理存在的问题

广电工程涵盖的内容很多, 如接受发射天线和机房设备管理, 电源和网络接入设计, 通信管道和光电缆线路布局, 施工与维护等等。因此, 广电工程具有工作量大、相互关联、管理复杂的特点, 采用传统的管理方法存在多方面的问题:

第一, 工程施工管理效率低。运用传统的管理方法难以实现对工程现场的时刻跟踪, 工程进度管理、质量管理、成本管理不严, 工程时效性直接受到影响。而且在施工过程中, 各种实时变化的数据得不到及时传递和更新, 工程数据、统计、分析等同样会受到影响;

第二, 资料数据使用不便。由于信息化管理不足, 广电工程管理过程中如需查阅数据和资料, 很大程度上停留于纸质资源, 资料使用很不方便, 而且信息更新速度慢。不同部门间信息沟通不畅, 所使用的数据、资料标准往往也不统一, 进而使统计口径不一, 统计结果存在误差;

第三, 人员流动频繁。广电工程项目数量多, 而且工程周期一般比较长, 很难一次完工。在此过程中, 人员流动不可避免。使用传统管理方法, 很多管理中产生的数据信息在人员交接中可能出现漏洞, 有的数据涉及人员很多, 管理起来存在诸多不便。

2 广电工程实施项目管理信息系统的重要意义

针对传统管理方法中存在的问题, 实施项目管理信息系统具有重要意义:

第一, 项目管理信息系统有助于实现对工程现场的管理。广电工程施工现场涉及进度、质量、成本等多种管理工作。项目管理信息系统是应用互联网及局域网技术进行管理, 覆盖范围广, 在现场管理方面具有强大的优势, 因而能够对现场进行快速的整合, 将进度、质量、成本等信息迅速传递给管理者, 便于管理者制定相应的决策, 完善工程现场管理;

第二, 项目管理信息系统有助于完善信息管理。实施项目管理信息系统, 广电工程中产生的各种数据、信息、资料等都可以实现信息化管理, 相关人员查阅、调取数据资料将更加便捷, 数据也可实时更新。而且信息化管理还可将数据信息的安全性显著提高, 对于工程中的重要文件, 管理人员可进行安全管理, 控制查阅权限。即使涉及海量信息的存储, 系统也能应对自如, 并能对不同类型的数据信息加以分类, 便于查询、分析, 由此也能提升各类信息的利用价值, 为管理决策提供更有力的支持;

第三, 项目管理信息系统有助于促进部门间的交流。基于信息化管理, 部门间的沟通协调将会产生深刻变革。不同部门可以对数据信息的统计标准进行整合, 以实现标准化管理。广电工程实施的过程中, 需要涉及不同部门的沟通协调时, 彼此间可以跨越时空限制, 迅速传递信息, 避免耽误工程进度, 施工中遇到各种问题也能及时处理。即使出现人员流动问题, 相关信息的管理也具有系统性和条理性, 不会因人员变动而给工程进度带来更多的影响。

3 广电工程项目管理信息系统的功能模块

项目管理系统是在办公自动化系统的基础上采用JAVA+MYSQL来实现。JAVA具备面向对象、可移植性、安全性、并发机制、支持可视化图形界面等特点, 其主要功能模块包括:

第一, 安全管理。安全管理是广电工程项目管理的基础, 任何时刻都不能放松, 因而也就对项目实时管理提出了更高要求。安全管理包括职业健康安全管理、劳动保护和环境管理两个部分。前者是指为保障工程现场作业人员的安全而采取的管理举措。后者强调广电工程对周围环境的影响, 如空气、水等, 工程实施应注意对环境的保护。采用项目管理信息系统可随时记录安全设施配备情况, 对安全生产检查结果实时登记, 遇到各类安全问题也可及时处理;

第二, 工程管理。工程管理是整个广电项目的核心, 其内容是对广电工程的项目进度和质量方针进行统筹规范, 根据项目要求制定工程目标, 落实相关人员的职责定位, 通过评估工程效果提出改进建议, 从而对工程各个阶段进行有效的控制。项目管理信息系统的应用可以实现对工程进度的随时反馈, 便于管理者掌握工程项目进度, 做好部署和协调, 依据项目进度展开跟踪调查等。同时为达到质量要求, 管理者可以借助信息系统的支持, 充分做好事前、事中、事后控制;

第三, 设计管理。设计管理模块涵盖对项目设计人员、设计计划、进度、会审等方面的管理。应用项目管理信息系统开展设计管理, 管理者可以随时了解工程进度是否按设计要求进行, 确保各项设计计划能够规范实施。此外, 管理者还要对工程设计的全过程做好记录, 以便为日后的工作提供参考;

第四, 成本管理。成本管理是指在充分保证工程进度和质量的前提下, 尽可能地节约成本, 使工程建设资金控制在预算范围之内。成本管理模块涵盖对成本的预测、计划、控制、核算、分析等工作。管理者可应用项目管理信息系统, 实时了解工程建设投入的资金, 包括各种原材料、设备及人工成本的投入, 实时比较成本投入与预算是否一致, 确保对工程实施各阶段的成本控制;

第五, 合同管理。合同是建设双方签订的具备法律效力的约定, 对于保证工程进度和质量都具有重要意义。合同管理包含对双方权利及义务的管理, 需要明确双方在工程实施过程中各自应承担的责任, 另外对于工程造价及合同变更问题也应遵循合同约定处理, 避免产生合同纠纷。合同管理贯穿整个项目的始终。

第六, 资金管理。资金管理描述工程项目实施过程中的各项资金活动情况, 如工程预付款、进度款, 工程结算和决算资金支付。资金管理的目标是确保工程项目如期回款, 管理者应通过信息化管理, 时刻根据工程进度分析相应的资金流动情况, 按时支付款项, 同时也要对未及时收回的款项进行处理。

第七, 文档管理。文档管理涵盖对工程项目产生的各类文档进行归类, 将各类数据、信息、资料进行明细记录, 实现文件取阅信息化, 并确保对文件的安全管理, 明确不同文件的取阅权限, 实时更新文件等。

参考文献

[1]谭淑霞.广电工程中实施项目管理系统探讨[J].中国电子商务, 2012 (3) .

13.信息系统项目管理师论文 篇十三

2017年软考全国各地报名费用是多少？软考报名收费标准由当地物价部门核准，不同地区报名费用也会有所不同,一般在每人每科60元左右。2017年全国各地信息系统项目管理师报名收费标准如下：

地区 北京 广东 上海 河南 山东 湖南 湖北 河北 浙江 江苏 江西 福建 安徽 山西 四川 重庆

考试费用

每人每科收费标准68元；高级204元。考务费按每科50元收取；高级150元。

报名费每人10元，考务费每科60元；高级190元。每人每科45元；高级135元。每人每科68元；高级204元。高级资格每人190元。每人每科70元，报名费每人10元，考试笔试费每人每科44元。高级:210元/人，高级报名费为210元。

中、高级资格78元/人/科；高级234元。高级资格（3科）204元/生。

考试费按每科68元的标准收取；高级204元。报考高级资格的考生交报考费150元。每人每科68元；高级204元。初级资格100元，高级资格180元。

信息系统项目管理师 http:// 贵州 云南 陕西 甘肃 宁夏 吉林 广西 辽宁 天津 68元每人每科；高级204元。高级资格150元/人。

笔试科目为68元/（人·科），高级204元。每科68元；高级204元。

报名费每人10元，考务费每人每科50元；高级160元。报名费每人每科18元，考务费每人每科65元；高级249元。每人每科68元；高级204元。

不收取任何费用（大连除外，大连请咨询当地考试机构）。高级225元。

高级、中级、初级资格考试报考科目客观题65元/人·科，主观题68元/人·科；初、中级133元，高级201元。海南

内蒙古 每人收取报名费20元，每人每科收取考务费50元；高级170元。黑龙江 报名费每人15元；考务费：报考高级考试的考生每人134元。青海 新疆 西藏 香港 澳门 高级考三门210元，报名费每人15元，考试费每人每科40元；高级135元。高级255元。

高级报名费为750元。学生半价。高级：澳门币500，希赛软考学院

14.信息系统项目管理师论文 篇十四

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

本文结合作者的实践经验，讨论了项目质量管理上所作的工作。在制定质量管理计划过程中，充分分析了项目的质量成本，在满足进度要求下进行成本效益的分析，制定了适合该项目确实可行的质量管理计划。质量保证方面通过和QA的密切配合以及每个开发阶段的审计工作，保证了项目开发过程以及交付产品的质量。质量控制通过全过程的评审以及检查表、趋势分析、帕累托图等工具，通过以上质量管理的措施，保障了项目高质量完成，得到相关部门的一致好评。最后论述了项目中的质量管理和企业质量管理的异同。正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

在该项目的开发过程中，我们主要从以下几方面进行质量管理的：

一、充分分析质量管理成本，制定确实可行的质量管理计划

该项目开发周期长、规模较大、涉及人员也比较多，并且应用的开发技术和芯片是业界比较新的，为了在满足公司对项目进度要求的情况下，保证高质量的交付产品，对于提高用户的满意度、降低产品生命周期的维护成本、提升公司声誉等至关重要，由于公司产品已经打开海外市场，产品的稳定性、可维护性、可靠性、容错性的要求就更加重要，不然就会产生极大的售后维护费用。经过和公司高层的充分沟通和协商，对该项目的质量标准达成了一致的观点。将按照公司A类项目的质量标准，采用公司统一的IPD-CMM流程，并且开发的每个阶段进行质量审计和阶段结束度量会议，项目验收按照低于0.5/KLOC（每千行0.5个缺陷）的标准进行，这些要求都写入了项目质量管理计划。

项目的质量管理成本包括预防成本、评估成本和故障成本，预防成本和评估成本是一致性成本一般发生在质量保证和质量控制过程中，故障成本属于不一致性成本。我们通过公司的过程资产库得到以前类似项目的质量成本数据，类比本项目的具体情况以及需要达到的质量标准等，初步估计了项目的质量成本。经过综合分析该项目交付产品的预期利润，以及生命周期维护可能的高额费用等，我们决定将通过类比得到的质量成本进行10%的提升，以加强该项目的质量管理过程并防止开发过程出现为预料的质量风险等。

二、和QA密切配合全过程质量审计，为项目过程和交付产品提供质量保证

项目的每个开发阶段结束，我们都会对该阶段的开发过程以及阶段性交付物实施度量，包括该阶段的进度情况、工作量偏差、缺陷密度等，由QA对度量结果以及项目过程文档进行审计工作。经过阶段结束的度量和审计工作，和公司组织过程资产以及项目计划比较，会及时发现项目的偏差，防止质量风险累计到项目结尾而造成不可挽回的损失，然后通过因果图、帕累托图等辅助工具进行原因分析，并进行相应的改进。对开发阶段结束的度量数据、审计结果的分析和改进结果，我们都会进行阶段结束会议进行总结，在会上大家讨论本阶段开发的得失，以及下阶段的改进意见等，并由QA对度量和审计情况进行汇报和指导。随着项目开发的深入，经过了多次度量、审计、分析、改进的过程后，项目的流程符合度逐渐提高，文档

和代码的缺陷率也逐步下降。

QA是项目开发中的老师、医生和警察，我们在项目开发中充分重视QA在质量保证方面的作用，从开发流程、模板和工具使用、文档写作、数据度量、阶段审计等工作上都和QA进行了密切的配合。在项目计划阶段，我们采用德尔菲方法进行项目的工作量估计，由于估计专家对该方法不熟悉，我们邀请QA对方法和估计流程进行了指导，并作为估计协调员全程参与了估计工作，QA的全力协助对项目工作量科学准确的估计起到了非常好的效果。项目初期项目成员对度量的方法和模板使用存在问题并且对审计工作不是很理解，我们请QA就项目的度量工作给项目度量员和项目成员分别进行了细致的指导工作，并对审计工作进行了深入的交流，使项目成员充分认识到项目度量和审计的重要性，扭转了大家对审计工作比较排斥的情况。

三、灵活应用各种工具，控制项目各阶段交付物的质量

在项目中我们实施了全过程的评审，包括项目计划、范围说明书、WBS等过程文档，以及需求、概要设计、详细设计、代码、单元测试、集成测试、系统测试用例等工程文档，这些评审都是项目全员参与，提升了大家的参与感和凝聚力，同时也发挥了各领域专家的判断能力。评审中的10%review是我们在项目中严格要求的，它的作用是在正式写作文档前互相统一写作风格和写作力度，方便后面的评审过程。正式的评审文档要求提前3天指定评审组长和评审专家，评审专家先分别评审，并且将评审意见汇总给评审组长，评审组长根据发现缺陷密度和质量决定召开评审会议的时机。评审问题在会前分别确认，不能达成一致的在评审会议上确认。这些措施保证了评审的质量，发现有效缺陷数量较多，确认和修改缺陷效率提高，有效控制了项目各阶段交付物的质量。

公司过程资产库中对每个阶段的评审都有检查表，我们针对项目的具体情况，增加了包括多核MIPS CPU开发、性能提升的关键设计点等评审检查点，通过对评审检查表的使用，对文档质量控制更加严格和规范化，也更多的借用了公司以前项目的经验教训等。

项目中的质量管理属于项目管理层面，企业质量管理属于企业管理层面，项目的质量管理是通过执行质量管理计划制定、质量保证、质量控制来保证项目交付物满足客户的需求，强调的是软件开发过程和交付物的质量管理。而企业级质量管理的任务是质量管理体系的建立，管理和维护，主要是企业质量规范、制度的制定和组织过程资产的形成等内容。两者相似之处是目标的一致，以及过程都要形成文档并且强调持续改进。项目质量管理是在企业质量管理制度和流程约束之下的管理过程。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目质量管理分不开的，尤其是制定确实可行的质量管理计划、和QA密切配合以及阶段审计等质量保证手段、全过程评审、检查表、因果图、帕累托图等工具的应用都对项目顺利完成起到了很关键的作用，有效保证了项目的开发质量。