餐饮管理公司管理制度

餐饮管理公司管理制度（精选15篇）

1.餐饮管理公司管理制度 篇一

子公司下设特殊目的机构，参照适用子公司的相关规定。

第四十一条 本规定自12月15日起施行。《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》(证监会公告[]32号)同时废止。相关过渡安排如下：

(一)不符合本规定第四条、第十九条第(三)项、第二十七条规定的，应当在本规定施行之日起12个月内予以整改;

(二)不符合本规定第九条，基金管理公司在本规定施行前与其他

投资人共同出资设立子公司的，应当在本规定施行之日起12个月内调整持股比例至不低于51%;

(三)不符合本规定第二十八条，子公司在本规定施行前存续的从事私募投资基金管理业务的下设机构，已有存量产品的，可以存续至项目到期，存量产品到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予

以清盘，不得续期。子公司在本规定施行前存续的其他下设机构及投资参股机构，应当在本规定施行之日起12个月内予以清理。

2.餐饮管理公司管理制度 篇二

一、物业管理公司当前存在的主要问题

(一)内控管理机制不健全,财务管理体系比较薄弱

由于物业管理公司的业务较为简单,且物业管理公司大都负责住宅小区的管理,管理者在意识上对公司的内控管理机制建设不重视,认为物业管理公司就是做简单的收费服务工作,只要收费率及客户满意度达到一定的标准就万事大吉,而不去深挖管理潜力,久而久之收入没有得到较好地监管,支出未能有效地节约,经营效益受到影响,开始走下坡路。有的物业管理公虽然按要求制定了内控制度,但内控制度中所涉及到的财务管理制度方面太过理论化而操作性不强,或在实际工作中不按内控制度要求执行,制度形同虚设。

(二)部分企业财务人员综合素质有待提高

由于物业管理属微利行业,管理者又认为其经营业务简单,所以在选择财务管理人员上更多地仅从节约用人成本上出发,而非根据人员的道德素质及专业水平为招聘准则,因此部分物业管理公司的财务人员都是从收银员以及客服人员转型来的,甚至有些财务人员还没有相关的从业资格。除此之外,有些物业管理公司为了降低成本,在岗位设置上不合理,存在不相容职务不分离的现象。再加上公司不重视财务人员的后续培养,而财务人员自身除了能简单完成账务处理外也不加强对行业相关知识及自身专业理论的学习,造成财务人员综合素质不高,只能完成简单的记账工作,而要想对公司提出有利于降本增效的建议几乎是不可能的。

(三)会计核算粗放,各项目盈利情况不清楚

当前很多物业管理公司在会计核算上基本上能做到按所管物业分项目(楼盘)核算,但却忽略了在同一项目中将不同的经营业务分板块核算。比如在一个物业管理项目中,有写字楼也有住宅,除提供主营物业服务外还提供停车场、食堂、维修、保洁等其他特约服务,而很多物业管理公司在财务核算上并未将不同性质(比如写字楼与住宅)、不同业务板块(比如物业服务与食堂经营)分项核算,这样就会造成一锅粥,各业务板块的收入及成本都混在一起,搞不清楚哪个板块在赚钱哪个板块在亏钱,公司要想开源节流也不知从哪个经营项目或哪个环节下手,也就不容易发现公司新的利润增长点。

针对以上的财务管理缺陷,笔者认为可以从以下几点加强管理和改进,以推进物业公司财务管理的水平,提高企业财务管理的精度与真实度,为决策者提供有效的数据支持。

二、提升物业管理公司财务管理策略

(一)健全内控管理机制、完善财务管理体系

物业管理公司内控制度的设计必须结合自身的经营特点和内部管理需求,而不能死板硬套,要有可操作性。不仅要制定出适合规范公司内部财务活动的《财务管理制度》,同时还要不断细化完善这项制度,配以与财务管理有关的分支管理办法,如《收费管理办法》、《票据管理办法》、《空置房管理办法》、《库房物资管理办法》等等。同时按照年初预算核定并下达管理者的考核指标,年终进行考核,奖惩挂钩。内控制度健全后,在工作中就必须要严格按照制度执行。物业管理公司只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度,才能充分落实好理财自主权,形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制,才能规范企业的财务行为,促进物业管理公司的健康有序发展。

(二)将记账员培养成具有较高综合素质的财务管理人员

物业管理公司需要转变观念,不能一味地为了节约用人成本而降低财务人员的选择标准,也不能只把财务人员当作简单的记账先生。企业可以对财务人员进行定期多方面的培训,提高财务人员的理论知识,培养他们运用现代信息技术处理业务的能力,以适应未来不断发展变化的信息社会。同时财务人员自身不能只满足于会做账,要深入到所管物业现场了解经营业务发生的过程及实际情况,要有从数据中发现问题、分析问题并提出解决问题的能力。另外既然物业管理行业具有其特殊性,那么物业管理公司的财务人员除了要不断提升自身的专业技术水平还要学习物业行业相关知识,只有对自己的行业了如指掌了才能做一个合格的管理者,也才能提升自身的综合素质。

(三)按经营业务性质分板块核算,要为公司管理者的决策提供有效的依据

当所管物业项目中存在物业性质不同或服务内容多样化的情况下,应按物业性质及服务内容分板块核算。比如在同一物业项目中既有写字楼又有住宅甚至还有商铺管理,不仅在收入核算时要将上述三类物业分开,与之相关的成本费用也应分开核算,能区分所属关系的就直接进入其成本,不能的则按一定比例分摊(可以参照收入占比分摊),这样才符合配比原则。同样,对所管物业项目除提供主营物业服务外,很多物业管理公司还同时提供比如停车场、食堂及维修维护等特约服务,这些均应按服务内容分项核算,只有这样才能清晰地反映各业务板块的真实盈亏情况,也有利于管理者及时发现经营中存在的问题。当我们的财务人员为公司管理者提供出各业务板块的经营数据及业绩分析时,公司决策者才能以此做出是扩大还是缩小经营规模,或者终止某个业务板块经营的决定,也只有这样物业管理公司才能进入一个良性循环,保持住主营有微利,挖掘出增值服务板块的潜力,在同行业中立于不败之地。

参考文献

[1]张丽萍,赵建花.论物业公司财务管理[N].山西财经大学学报,2011,S4:260

[2]王霞.物业公司财务管理存在问题及对策建议[J].产业与科技论坛,2011,11:232-233

[3]孙永.企业财务管理存在问题和策略[J].现代经济信息.2015(19)

3.基金管理公司合规风险管理浅析 篇三

关键词：合规风险；基本原则；问题；对策

中图分类号：F830.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.10 文章编号：1672-3309（2012）10-27-02

近年来，中国证监会奉行“加强监管，放松管制”的监管思路，尽量限制自身的行政审批权力。市场主体在获得了极大政策宽松的同时，也需要承担更多的合规风险。因此，在基金公司内部建立一套有效的合规风险管理机制，培育良好的合规意识，真正做到主动合规才能确保整个基金公司的规范运作和有序发展。

一、基金管理公司合规风险管理的概念及范围

合规中的“规”对于基金公司来说，可以有四个层次的理解：

1、法律、法规、监管规定： 包括立法机关和监管机构发布的基本法律规则；

2、行业自律规则： 包括证券投资基金业协会和证券业协会等自律性组织制定的适用于全行业的规范、标准、惯例等；

3、企业内部规章制度： 包括公司章程以及企业的各种内部规章制度；

4、诚实守信的道德准则： 包括基金公司必须恪守的诚信经营原则， 以及基金公司的员工应当遵守的诚实、守信的职业道德。

以上4个层次对合规的理解层层递进，都是基金公司及其员工应当落实的行为准则。

合规风险管理，则是指基金公司通过制定合规政策，按照上述4个层次的规则的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，防范、化解、控制合规风险的一整套管理活动和机制。

二、基金管理公司合规风险管理的基本原则

1、独立性原则。主要是指合规部门和督查长在基金公司组织体系中应当有独立地位，合规管理应当独立于其他各项业务经营活动。

2、全面性原则。合规管理应当贯彻全员合规的理念，避免出现“合规仅仅是合规部门和合规人员的事”这种错误观念。

3、专业性原则。合规人员应当熟悉业务制度，并准确理解和把握法律法规的规定和变动趋势。

4、协调性原则。合规人员应当正确处理和与公司其他部门及监管部门的关系，努力形成公司的合规合力，避免内部消耗。

三、目前我国基金公司合规风险控制中存在的问题

目前，国内证券投资基金管理公司合规管理的法规体系虽已初步建立，但是我国的基金行业与国外相比仍然历史较短，在对风险管理的理论及实务研究上还处于比较落后的阶段。基金公司的组织结构、管理水平、风险意识还有待提高。现阶段，我国基金公司在风险控制中主要存在以下问题：

（一）风险管理理念不足

全面的风险管理理念要求从事前、事中、事后三个角度对风险进行识别、度量和控制、回馈，具有一致性、全面性和系统性，能够将风险管理目标与公司或业务目标统一，涵盖所有环节的风险，并针对各个风险设置相应的风险管理部门，最后，针对风险要有一个系统认识，将各种风险管理全面结合。我国基金公司普遍对风险的认识不足，追求短期高业绩，在风险意识普及方面不够重视，各家公司对风险管理注重的程度差别巨大，大部分公司忽略风险管理，员工甚至管理人员风险意识淡薄，没有形成全行业的风险管理理念，成为整个行业长期健康发展的隐患。

（二）风险管理体系不够健全，合规管理的独立性欠缺

虽然法律法规对证券公司合规部门及合规人员的履职保障及独立性提出了基本要求，但由于一些公司内部控制体系尚未完全形成，合规部门的人员配备、工资待遇、绩效评价、职责范围等均受到公司管理层的干涉，合规部门和合规人员在整个公司处于弱势地位，很难独立地表达自己的意见。独立的风险管理部门要求离开权力因素的控制或左右，摆脱外在因素的干扰，使风险管理人员独立地按照风险管理政策和制度主导工作、大胆地独立思考、独立地在新的风险管理体系内对每一项具体业务作出正确的判断、分析与决策。

（三）合规管理缺乏内生动力，存在应付外部监管的迹象

少数公司缺乏主动合规的意识，合规管理存在形式主义倾向。更有少数公司的合规管理部门不考虑如何真正做好合规管理工作，建立合规管理机制，而只是想办法如何应付外部监管部门，并将此视为自己的本职工作。

（四）风险管理缺乏全面性

随着基金规模扩大，基金长期持续业绩需要科学有效和全面的风险管理。然而，重投资、轻风险管理的现象在我国基金公司中普遍存在。虽然基金的运作是建立在合规的基础上，但仅有合规还不能应对基金可能面临的各种风险，如利率风险、市场风险、流动性风险以及信用风险等，更无法对基金公司所面临的风险进行有效识别、判断、分析和评估。

（五）风险管理技术有待进一步提高

首先，我国基金管理公司起步较晚，对于风险管理理论和技术的实践都还处于学习和探索阶段，相较于国外成熟的基金管理公司，我们还有很长一段路要走。其次，中国市场有其自身的特殊性，国外引进的各种风险管理技术往往难以完全适合中国市场，还需要自己不断探索和发现。我们要对我国的历史数据和市场数据进行搜集、整理、分析和评价，制定出适合中国自身特点的一套风险管理模型。最后，我们要结合中国资本市场实际，开发符合中国特色的模型化、电脑化风险测量技术，对风险进行追踪分析和测量，并通过调整投资组合来控制风险的限额。

（六）基金行业诚信体系建设环境有待改善

近年来，多家基金公司被爆出了“老鼠仓”和内幕交易丑闻，给基金行业的形象造成了极坏的影响。应该说，诚信体系不健全、合规管理缺乏高层重视是基金公司违规行为屡禁不止的重要原因。

四、我国基金公司风险控制的对策

针对以上基金公司合规风险控制中存在的问题，我国基金公司可以采取以下对策：

（一）加强合规宣导，营造合规环境

解决合规问题的最佳时间是在合规问题出现之前，解决的最优对策是持续不断的合规文化的培训和宣导。基金公司应当将合规宣导作为一项重要的工作，将合规培训前置，与新员工培训、业务流程再造、投资者教育、业务创新等各项内容相结合，使合规管理的理念渗透至公司业务管理的各个环节。

（二）完善公司风险管理体系

首先，完善法人治理结构，建立独立董事制度，防止内部人控制以降低投资风险，同时在董事会下增设风险控制委员会。其次，建立风险研究部门，对市场环境的变化、公司内控制度的有效性、新的金融工具和技术的应用等情况进行研究分析，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。再次，建立多层次的风险控制组织架构，包括风险管理委员会、投资决策委员会、监察员、监察稽核部、业务和支持部门以及风险绩效评估小组。最后，对公司所有部门和岗位的风险内控职责进行明确，具体规定由哪个部门对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制，并定期对内部控制的有效性进行评价。

（三）确保合规管理的独立性

应当确保风险管理部门、监察稽核部门和督察长在享有充分履职保障的同时，具有较强的独立性。与此同时，公司应主动建立合规管理部门与其他内部部门协调互动的工作机制，保证各内部部门的履职行为与合规管理部门履行合规管理职责的行为不产生冲突并不妨碍其独立性。

（四）建立健全风险问责制度

没有明确的奖惩措施、明确的责任权利和义务，就不可能建立强有力的风险管理制度，所以行之有效的风险问责制度是构建基金管理公司风险管理企业文化的关键。

（五）提高公司风险管理技术水平

对于这一点，基金公司既要勇于学习国外基金管理公司的先进管理经验和技术，也要求我们勇于创新，努力将国外的先进经验与我国的实际情况相结合，进行本土化创造。

（六）建立健全制衡有效的合规管理机制

4.餐饮管理公司及餐饮公司设立方案 篇四

一、投资框架

二、办理程序及时间

1、上海餐饮管理公司设立

2、餐饮店面分公司设立

三、所需客户提交材料

四、所需服务费及行政收费

五、我公司可为客户提供的后续服务

一、投资框架：

1、投资设立上海餐饮管理公司

2、上海公司设立完成后投资方如需设立餐饮店可以分公司的形式投资设立

二、办理程序及时间：

1、上海餐饮管理管理公司设立

1）、核定公司名称

时间：名称核查无误后1个工作日

编制上海公司注册整套法律文件：例：可行性研究报告、章程、董事、法定代表人委派书等并交由客户字

时间：5个工作日

2)：向对外贸易经济委员会申请《外商投资企业批准证书》《批复》时间：15个工作日

3)、工商行政管理局办理《营业执照》及食品流通许可证；

时间：10个工作日

4)、质量技术监督局办理《组织机构代码证》、代码卡

时间：1个工作日

5)、税务局申请办理税务登记证

时间：10个工作日

6)、外贸易经济委员会办理《对外贸易经营者备案表》

时间：5个工作日

7)、外汇管理局办理外汇备案（1个工作日）

8)、国内银行开设外汇帐户及基本帐户（5-10工作日）

开设基本帐户及外汇帐户后，投资方注册资金就可汇入国内

9)、注册资金到位后由会计师事务所出具验资报告；

（6个工作日）

10)、验资报告出具完成后，到工商局办理营业执照注册资金到位变更（5个工作日）

11)、财政局申请财政登记证（1个工作日）

12）、统计局申请统计证（1个工作日）

2、餐饮分公司设立

公司核名、公共场所卫生（超过200平方以上办理）、消防、环保批文、餐饮服务许可证、食品流通许可证、工商执照、组织机构代码、税务登记证办理时间：约70个工作日（与酒店装修进度有关）只要分公司开始正常办理即可试营业

三、餐饮管理公司设立所需提交材料:

1、投资方为公司的提供开业证明的公证及认证（公当地的公证处办理认证由中国驻当地的大使管办理原件2份）；个人投资的提交护照复印件（原件核对）

2、投资公司法定代表人或董事长护照复印件；

3、投资方公司或个人于开户银行开据的银行资信证明（需要有银行的地址和联系方式）（原件）2份）；

4、投资公司简介；

5、拟设立公司法定代表人及执行董事护照复印件；

6、拟设立公司经营范围；（具体从事的产品清单）

7、拟设立公司注册地址的产权证复印件加盖权利人公章（若权利人为自然人须所有权利人签字）（2份）；

8、拟设立公司注册地址租赁协议原件（承租方为拟设立公司并由新法定代表人签字）（2份）；

9、拟设立公司监事人员护照复印件；

10、从业人员健康证原件及身份证复印件两份

注：办理过程中所有的法律文件及登记表格都可由我方编制

四；所需服务费及行政收费

1、餐饮管理公司设立行政收费约：9000元（依据原始发票为准）服务费：15000元

打包价：24000元

2、餐饮店面分公司设立；

服务费：18000元行政收费约：12000元（依据原始票据为准）

打包价：30000元

注：行政收费为办理过程中一些行政部门收取的费用实际办理时可能会存在一些出入（因由些因素暂时还无法确定）

五、我们可以为您办理的后期公司维护服务；

1、为企业提供财务外包服务

2、为海外、上海公司提供每年年检审计服务

3、提供合理避税建议

4、企业日后涉及海外公司运作、工商、税务、外资委、海关问题咨询

5.饭店管理公司管理 篇五

【分类号】 308003199305

饭店管理公司管理暂行办法

【时效性】 有效

【颁布单位】 国家旅游局

【颁布日期】 19930729

【实施日期】 19930729

【失效日期】

【内容分类】 行业管理

【名称】 饭店管理公司管理暂行办法

【题注】（1993年7月29日 国家旅游局发布）

【章名】 全文

第一条 为了扶植我国饭店管理公司的发展，促进旅游饭店行业的专业化、集团化的管理，增强饭店企业的活力，提高经济效益，鼓励饭店管理公司开展国际化经营，并加强对饭店管理公司的管理，根据国务院有关政策，特制定本办法。

第二条 饭店管理公司的性质

本办法所称饭店管理公司是指以其特有的专业技术、管理人才向饭店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人。

第三条 饭店管理公司的经营宗旨是通过对所管饭店的管理，促进人才的成长和交流，促进所管饭店的管理水平、服务质量、设备维修等方面逐步达到国际先进水平，并注重提高饭店经济效益。

第四条 设立饭店管理公司的条件，（一）具有符合国家法律、法规规定的名称；

（二）具有固定的营业场所和与经营范围相适应的必备设施及注册资金与资信担保；

（三）饭店管理公司的总经理应具有在三星级以上饭店从事高级业务管理工作三年以上的经历，并具有大专以上学历或在境内外取得旅游饭店管理专业文凭的学历；

（四）饭店管理公司应具有健全的财务机构，财务人员必须具有相应的技术职称，财务部门负责人必须具备高级会计师职称；

（五）饭店管理公司应有成文的质量标准、服务规范、操作规程、管理规章等有关制度，具有派出成建制管理人员和培训学员的能力。所管饭店的管理水平和服务质量应达到国家颁布的相应星级饭店的标准；

（六）饭店管理公司应具有健全的组织机构，须具备培训部、质量管理部、财务部等必要的职能化部门。

第五条 申报饭店管理公司应具备下列文件：

（一）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（二）饭店管理公司章程；

饭店管理公司章程应具备以下条款：

1、饭店管理公司的全称、注册地点；

2、饭店管理公司的注册资金；

3、饭店管理公司的所有制性质；

4、饭店管理公司的组织机构；

5．饭店管理公司的经营范围；

6．饭店管理公司的管理目标。

（三）饭店管理公司的技术要求和专业材料：

1、管理公司的宗旨；

2、服务规范；

3、质量标准；

4、管理风格与模式的综合说明。

（四）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书。

第六条 各省、自治区、直辖市旅游局根据本办法对各饭店管理公司上级主管部门的申请报告和成立饭店管理公司的有效文件进行审核后，报国家旅游局审批。

第七条 饭店管理公司接到国家旅游局的批复件后，到有关工商行政管理部门登记注册，领取营业执照。

第八条 饭店管理公司的经营范围

经过批准注册的饭店管理公司可以经营以下业务：

（一）承接管理境内外饭店；

（二）承接培训国内外饭店的从业人员

（三）承接饭店专用设备维修及饭店用品、原材料、设备的采购供应工作；

（四）承接境内外客人的服务委托和境内外饭店业务代理；

（五）提供饭店业务的顾问服务和咨询服务

（六）提供专业的饭店开业服务

（七）提供饭店管理公司客房预订系统服务。

第九条 管理合同

管理合同是明确合同双方责、权、利的基本法律文件。为维护合同双方的正当权益，明确双方的责、权、利关系，避免由于合同签署不当而引起纠纷，本办法在附件中提供了推荐性的饭店管理公司合同范本。

饭店管理公司与饭店签定的合同一般应具有以下条款：

（一）合同双方的全称、法定营业地址、法人代表姓名及国籍；

（二）合同应注明经营方式、经营目标；

（三）合同双方的责、权、利；

（四）合同应明确管理费用的提取办法和管理人员的工资、福利、保险等事项；

（五）合同的转让和变更、解除和终止；

（六）违反合同的责任，发生纠纷的仲裁，违约赔偿的数额；

（七）合同使用的文字及其效力。

第十条 饭店管理公司的资信条件

饭店管理者动用的资金数额较大，同时风险也较大，为使管理者在决策时能够把企业的利益放在首位，同时为了有效地防止饭店管理公司在经济活动中可能发生的腐败行为，更好地保护饭店的利益，所以要求饭店管理公司具有较好的资信条件。

申请注册的饭店管理公司在资信程度上应达到下列条件之一：

（一）饭店管理公司是一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）的全资子公司或控股子公司，且有母公司提供资信担保。

（二）饭店管理公司也可由原来无直接资产关系的一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）提供资信担保，并由此形成一定的资产关系。

（三）饭店管理公司也可由非银行金融机构提供资信担保。

第十一条 饭店管理公司的经营方式

（一）直接经营式：饭店管理公司直接经营并管理自己投资的饭店。

（二）租赁经营式：饭店管理公司与饭店业主通过签定合约的形式长期租赁、承包其饭店，并作为法人经营饭店。

（三）委托管理式：饭店管理公司接受饭店业主委托，按照饭店管理公司的统一经营策略、营销方法、服务质量要求、管理模式来管理饭店。

（四）特许权转让式：又称联号合约式。这种指导经营方式，是指在一定的国家或地区，选择设施规模、服务质量等诸方面符合饭店管理公司要求的饭店，准许该饭店加入公司的联号网并签定联号合约，合约规定联号饭店获准使用所属饭店管理公司的名称及标志。饭店管理公司按使用联号的时间长短收取费用。

第十二条 饭店管理公司的责任、权利、义务

（一）饭店管理公司有提高饭店整体水平、保证固定资产的保值及增值、合理使用流动资金、并承担提高所管饭店管理水平、服务质量等几项主要指标的责任；

（二）饭店管理公司对所管饭店具有全面的经营管理权；

（三）饭店管理公司有对所管饭店提供良好的管理并为饭店培养各方面人才的义务。

第十三条 饭店管理公司的收费

饭店管理公司在初建时期可按照适当低于国际上饭店管理公司的收费标准收费。具体收费标准应由饭店管理公司与被管饭店共同商定。收费项目通常有基本管理费、奖励管理费、广告费以及使用统一电脑订房系统的费用。待饭店管理公司业务发展并享有声誉后，可参照国际上饭店管理公司的收费标准收费。

第十四条 对全民所有制饭店管理公司的主要优惠政策

（一）全民所有制饭店管理公司所管饭店在进口材料、设备时，按实际需要进口的品种、数量，根据海关总署(88)署税字第518号文给予税收优惠。

（二）根据国办发（1988）17号文件的精神，全民所有制饭店管理公司和所管饭店可享受外国饭店管理公司在中国管理饭店的同等待遇。

第十五条 国家及各省、自治区、直辖市旅游行政管理部门对各地的饭店管理公司进行分级管理，中央一级部门成立饭店管理公司由国家旅游局审核批准；地方成立饭店管理公司，由各省、自治区、直辖市旅游局审核，报国家旅游局批准。凡经国家旅游局批准成立的饭店管理公司由国家旅游局负责向海关总署备案，享受海关总署(88)署税字第518号文给予的税收待遇。

对饭店管理公司的分级管理方式及内容如下：

（一）饭店管理公司须将与所管饭店签定的合同上报国家及省、自治区、直辖市旅游局备案；

（二）饭店管理公司须定期向国家及省、自治区、直辖市旅游局报送营业统计资料；

（三）饭店管理公司如遇自动停业、歇业以及变更法人、营业场所、上级主管部门等重要事项，必须事先向国家及省、自治区、直辖市旅游局报告，办理变更登记手续；

（四）饭店管理公司在成立之后的两年内未接管任何饭店，主管旅游局有权立即建议工商行政管理部门吊销其营业执照。饭店管理公司必须依法经营，照章纳税，主动接受审计部门的审计；

（五）主管旅游局对饭店管理公司每两年进行一次审核。

有违背上述暂行办法的饭店管理公司，国家旅游局有权令其限期整顿直至建议工商行政管理部门吊销其营业执照。

第十六条 本办法适用范围是在中华人民共和国境内注册和从事经营活动的各种所有制性质的饭店管理公司。

第十七条 本办法由国家旅游局负责修改和解释。

第十八条 本办法自下发之日起开始实行。

饭店管理公司核准

1、核准对象：企业法人、自然人

2、核准依据：《厦门旅游管理条例》第20条

3、核准内容（申请范围）：向饭店输出管理

4、核准条件（提供资料）：

（1）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（2）饭店管理公司章程；

（3）饭店管理公司的技术要求和专业材料；

（4）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书

5、核准程序：行业管理处受理

6、核准时限：5个工作日

6.餐饮管理公司管理制度 篇六

银行借贷业务由公司财务部统一负责，此项业务包括但不限于以下交易：

1、开立(注销)银行户口

2、长短期借款

3、应收票据贴现

4、公司债券

5、财产抵押

6、融资租赁

7、担保

重大融资项目的每个会议，均应有详细的会议记录，每个会议记录应提交公司财务部备查。

融资合同签字前，应有公司总经理及总会计师批准意见。合同签订后，合同由公司财务部存档。

对外担保必须符合公司章程及有关管理规定，由总经理及总会计师批准，

第八章 资本及资本金管理

第三十条 资本金

公司应设资本金帐户，该帐户由公司财务部统一管理，公司应给出资人出资证明。

第三十一条 资本公积

企业在筹集资本金过程中，投资者缴付的出资额超出资本金的差额(包括股票溢价)，法定资产重估增值,以及接受捐赠的财产等，计入资本公积。具体包括资本溢价、接受捐赠实物资产、住房周转金转入、资产评估增值、投资准备五个项目。

公司按规定可以将资本公积转增股本，但资本公积中的接受捐赠实物资产价值、资产评估增值以及投资准备等部分，不能转作股本。

第九章 税务

第三十二条 税务

7.公司治理与公司战略管理 篇七

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

8.公司预算管理概述 篇八

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

9.餐饮管理公司行政例会制度 篇九

为加强管理规范,注重执行结果,确保公司各项工作有条不紊的开展,促进和推动公司与各部门之间，部门与员工之间的配合，协调与沟通，达到政令畅通，及时总结工作中的经验与不足，特制定以下会议制度，望各相关部门严格执行。

一、会议时间： 每周一上午8:00----9:00

二、会议地点：

三、会议主持人：总经理

四、参会人员：

五、会议记录：

1、人力资源部文员记录、整理、打印并下发各部门，作为具体实施、检查的依据。

2、会议均按照会议记录格式下发会议记录。记录内容为(主持与记录、召开时间、参加人员、会议

内容具体到责任人)。

3、对会议已议决事项，应在原始记录中括号注明“议决”字样，由谁落实。

4、会议原始记录将由部门最高管理人员定时或临时抽样审核。

六、会议内容：

1、主要检查部署工作的落实情况

2、财务部汇报一周各分部的财务报表

3、前厅管理人员汇报一周内客情情况、老顾客的反馈意见、顾客对菜品的反馈意见、工作计划进度

完成情况和下周工作重点。

4、后厨管理人员汇报进货质量情况；菜品反馈意见的落实情况以及处理意见和结果；工作计划进度完成情况；采购原料品质、价格及波动幅度较大的单品；菜品创新成果和下周工作重点。

5、质检部汇报上周发现的问题及处理结果。

6、各部门提出需要协调配合的问题。

总经理汇总情况，通报重要问题，提出指导性意见，明确各部门应采取的措施（各部门若无异议，当周必须贯彻执行，第二周例会汇报执行结果。对于有异议的问题，在不影响业务经营活动的前提下，留

待会后解决）。

七、会议要求

1、各部门负责人会上报告要简明扼要。

2、需要其他部门协调、配合的问题要明确、具体。

3、有异议的问题组织专题讨论。

八、会议目的1、沟通各个部门之间情况。

2、为总经理的日常管理决策提供依据，使其决策结果公开，便于各部门执行。

3、保证各部门各项经营活动的协调发展。

九、会议纪律

1、迟到:所有参加会议的人员在会议规定召开时间后 5 分钟内未到的，计为迟到。

2、早退:凡参加会议人员，如未经主持人同意在会议召开结束前5分钟提前离开会场的,计为早退。

3、缺席:凡必须参加会议人员未经请假擅自不参加会议或请假未批准而不参加会议的，计为缺席。

十、会议原则

参加者在会上要畅所欲言各抒己见，允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个

人同意与否，都应认真贯彻执行。

十一、会议保密制度

严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决策未正式公布以前，不得私自泄漏会议内容，影响决议实

施。

十二、参会人员须遵守以下规定

1、准时到会,进行点名制度。

2、参加会议人员必须身着工装，装束整齐；手机关机，开会时不准交头接耳。

3、会议发言应言简意赅，紧扣议题。

4、遵循会议主持人对议程控制的要求。

5、属于工作部署性质的问题，原则上不在会上进行讨论性发言。

6、参会人员无重大事故理由不得随意进出会场或中途离开会场。

7、会场内保持安静与清洁，严禁吸烟、喧哗、乱扔垃圾。

8、与会部门人员在会上的发言程序是：先汇报工作；再提出需解决的问题；最后罗列需协调、建议的事项。语言规范是：××部××（职务）汇报；上周总结有以下几点……;本周工作安排有以下几点……。需

要××部协调/沟通/帮助/以下几点……（建议××部……）——汇报完毕！

注意细则：当总经理到达时，全体部门经理及主管应起立，向总经理行注目礼；总经理落座后，其他与会人员方可落座；与会期间，所有人员必须保持端正座姿，双目注视会议发言人方向，认真听取总经理的指示；各部门负责人按顺时针方向逐一限时（3分钟）汇报本部门的工作情况，例会结束时，全体人

员起立，目送总经理走出会场后，其他与会人员方可离开。

十三、会议跟进

1、总经理／餐饮总监主持的会议会后跟进工作原则上由部门负责人负责落实，总经理/餐饮总监另

有指定的服从总经理/餐饮总监指定。

2、会议跟进的依据以会议原始记录及会议纪要为准。

10.物业管理公司档案管理制度 篇十

一、物业管理公司档案管理规定：

1．公司各物业项目的档案资料规定由物业管理公司主管（包括代理主管）负责监督保管，由文员专职文件存档、注记工作。

2．有关物业管理公司验收档案、图则、业主及住户资料、管理制度、合约及附件设备设施及保养制度、财务报告、员工人事资料等档案要求集中存档，文件柜要求上锁，未经主管许可，他人不得动用。

3．物业管理公司档案资料必须按公司规定要求存档，做到图有袋、文有夹，报告类文件编目录索引，档案类文件有存档文件清单及编号目录。4．物业管理公司档案目录及存档文件清单每季度上报公司备案。5．物业管理公司档案在历任主管调职、任职时应向公司或接任者办理移交手续、经确认后方可离任。

6．物业管理公司档案日常需经常使用部分应复印备份，原件存放在档案中不得随意使用。

7．因工作需要借阅、复印专管部分档案资料的，需经主管书面确认，如有违反的作泄密处理。

8．公司将定期巡查上述规定所提及之要求落实情况，对不符要求的保管责任人将作适当处分。

9．物业管理公司档案资料因保管不当而导致遗失、泄密的，对物业管理公司有重大影响及损害物业管理公司公司利益的，公司将视情节轻重追究当事人责任，并保留追究其法律责任的权利。

二、物业管理公司管理保密规定：

1．在工作范围获有关的公司、物业管理公司内部资料，业主、用户单元和物业管理处员工个人资料及其内所载有的通信地址、联系电话、购/租合约及金额、特别条款、物业管理公司及公司内部情况、业主及用户个人情况等均属工作保密范围。

2．业主、用户及员工资料统一存放在办公室文件柜中，由专人负责注记及存

档等工作，由物业管理公司主管每周审核，其他工作人员未经许可禁止查阅。

3．物业管理公司物业管理处文件柜备用钥匙由主管保管，主管及秘书因需告

假时，经指定的授权人士，方可代为执行以上事务

4．应工作所需而放置于办公室、监控中心、大堂接待处的业主及业户联系电

话、员工个人联系电话、地址等，必须隐藏放置，不得张贴于显眼处，不得外泄。

5．公司制定的各类物业管理公司规章制度及工作指引，由物业管理处统一保

管，高级管理员以上级别人员可借阅（须办理借阅手续），每次限时一周。实行借阅目的为指引员工培训，严禁任何形式的抄袭及复印。

6．发布的各类通知通告，应限定时效，过时收回。

7．员工应具有维护他人阴私权利的法律意识，主动为公司及业主保守秘密，对于任何人士不正常的打探行为，应坚决拒绝并向公司报告。

8．员工因执行保密规定不当，致使公司、业主、业户或管理员工利益受不良

侵害的，公司将按员工守则有关规定从重处罚，并由当事人个人承担导致的全部法律责任。

三． 物业管理公司档案资料：

1、物业管理公司验收档案：

1）土建、设备安装竣工资料（图纸、设备资料）；

2）设施设备之质检、消防、劳动局、公安及音像管理等部门验收合格文件；

3）机电设备保养合约；

4）公共区域设施设备验收记录（管理公司）；

5）公共区域设施设备移交记录（发展商、承包商与管理公司）； 6）单元验收及移交记录（承包商、业主与管理公司）；

2、物业管理公司二次装修档案：

1）用户单元二次装修图则及审批手续；

2）二次装修期间管理处监督检查资料；

3、业户资料：

1）入伙情况记录；

2）业主（租户）情况登记（包括名称、单元号、联系人、建筑面积、交接单、入伙时间或租用期限等）；

4、物业管理公司管理文本汇编：

1）管理合同、管理公约、用户手册等统一装订成册；

2）物业管理公司各类管理规章制度及装修规定等；

3）物业管理公司各项管理分包合约；

5、物业管理公司设备维修保养类：

1）各类设施设备要有专门的维修保养制度及应急措施；

2）各类设施设备有独立的维修档案，及日常巡检维修记录； 3）主要部位如变配电间、监控中心、电梯机房等应有工作日记、交接班记录、巡视记录及人员进出记录；

4）物业管理处有用户维修保修单，维修后应有回访记录；

6、物业管理公司设施设备检测类：

1）变配电间要有供电部门定期电气测试报告记录；

2）电梯要有劳动部门合格证书及年检报告；

3）生活水箱要定期清洗并存记录，清洗后要有卫生部门水质检测报告，清洗工作应有有效体检证明；

4）避雷系统要有定期检测报告；

5）应有定期沉降检测报告；

6）消防泵、管道应有定期试机及换水记录，烟感及温感探头应有定期测试工作记录；

7）其它设施设备检测记录资料；

7、物业管理公司物业管理处运作类：

1）正式文件应用电脑打印操作，并有规定的电脑档号及存档目录记录； 2）物业管理公司管理费收缴情况

3）物业管理公司管理费财务报告

4）物业管理公司物业管理处运作报告；

物业管理公司物业管理处会议记录（包括内部会议及与发展商或业主委 员会的会议）

*物业管理公司物业管理处值班记录

*保安值班记录

*设备值班与巡检记录

*管理工作计划与报告

*工程设备管理计划与报告

*物业管理公司物业管理处往来信函

*用户报修与投诉处理记录

11.策划公司的管理难题 篇十一

一是员工创业计划。对于有独立创业能力的员工．我可以出资，无偿赠其股份，让他全面负责一块业务，亏了算公司的，赚了大家分，这样就很好地解决了一些高级人才的流动性问题。你出去创业有风险吧？风险我来担，利润大家享，这对很多高级人才而言，是有吸引力的。目前，年营业额达两亿元的精锐纵横地产经纪公司．就是我们鼓励员工独立创业的典型成果。鼓励员工独立创业，这对我这种小农意识比较强的人而言，的确不容易，这等于割了我一块肉，心疼！但通过一段时间的调整，我慢慢想清楚了，虽然让出一块，割出去了，但如果没有这些高级人才，我连半块也得不到啊。

二是公平判断员工能力问题。判断员工能力，关键是标准，没有标准怎么办？我的办法就是创造标准：优胜劣汰。比如，一个项目接下来，我会在公司进行内部项目说明会，然后各个项目经理找我阐述对项目的看法与操作基本构想，同时对我进行投标，我选中某项目经理后，就在公司内部对市场研究师、销售策划师、市场策划师、广告创意师、平面设计师、管理咨询师进行内部招标。如果某个项目经理或策划人员长期不能中标，对不起，淘汰是无情的，你抱怨也没有用，一切都是自然法则中的优胜劣汰。

12.餐饮管理公司管理制度 篇十二

一、物业管理公司财务管理的现状及存在的问题

(一) 管理者缺少现代理财观念

不够重视公司的成本管理。在我国传统意义上的公司物业管理一般走的都是“谁开发, 谁管理”的老路。随着我国居民对物业管理公司的需求的逐渐增多, 物业管理公司开始走向了市场化、规模化、专业化和智能化。但是从其长期以来的发展来看, 由于受到传统观念的深刻影响, 导致了一些物业管理公司尤其是一些规模较小的物业公司, 缺乏现代化的管理理念和市场定位, 公司在发展的过程中没有长远的经营策略, 而形成不了规模化的经营模式, 再加上其不重视公司的财务管理工作, 并且容易受到“物业管理工作其实就是简单的业务维修与保养、清洁卫生及环境的绿化和保安”等传统观念的影响, 长期发展下来就导致了公司经济效益的逐渐下滑。因此, 物业管理公司的经营者应该树立起现代化理财的观念和成本核算观。

(二) 内部财务管理不够规范, 财务管理体系薄弱

就我国现在的总体情况来说, 我国的物业管理公司目前的内部财务控制制度不够规范, 物业公司还没有可以完整遵循的财务管理办法, 而有的物业管理公司由于其核算的方法过于简单, 并没有制定出相应的完善的内部财务管理制度。而且大部分的公司都需要设立财务账目明细, 但是会计的基础管理都相对薄弱, 并且都没有按照其会计科目的要求将其进行分门别类的设置好明细的日常台账, 这样做不仅不利于物业公司能够及时地向业主们反映物业管理的情况, 而且还会影响到会计信息不能得到及时真实的反映。例如:很多的物业公司对日常的办公用品的领用都没有进行台账管理, 临时的停车费用也没有进行监控管理, 所租赁的车位也没有专人进行审核以及保管的合同, 最重要的固定资产和办公用品都没有进行区分管理, 对业主的物业费的催收也够不及时, 部分的经营收入也未能及时有效地进行监管。以上的种种物业内控制度的缺乏都导致了物业管理公司的收入不能及时入账, 导致其支出无法有效地节省, 最终只能将亏损变得越来越大。

(三) 财务管理人员综合能力不强

从目前多数的物业管理公司的实际情况来看, 更多的物业公司是为了节省人力资源的成本, 财务管理的人员招聘都不是以财会人员的基本职业道德素质和专业知识水平为衡量标准的, 而多是以成本最低为招聘依据来选用人员, 很多的物业公司的财务管理人员都是从其他公司的收款员工或其他岗位的转业过来的员工, 有的甚至连基本的会计从业资格证都没有。除此之外, 不少的物业公司为了节省用人的成本费, 还在岗位的设置上存在很多不合理的现象, 很多会计人员一人兼任很多职务。因此, 从专业的物业管理角度来说, 目前我国的物业管理公司的财务人员的能力有待于进一步提高。

二、完善物业管理公司财务管理的几项建议

(一) 注重成本, 建立健全财务成本分析制度

物业管理公司作为服务性的行业, 财务的管理工作是一个十分重要的方面, 尤其是在物业管理公司的日常台账管理方面。因为公司最为重要的成本支出就是人工的成本费和管理费的支出, 所以, 物业管理公司就应该树立起全员进行成本控制的观念。物业管理公司一方面要确立起科学的财务管理观和成本控制的明确目标, 还要积极地提高全体成员的成本素质和成本节约意识, 使所有的单位部门都更加重视财务成本;而且另一方面还要对人力资源进行科学的整合, 激发人才的潜力, 降低人工的成本费用。同时还要加强员工的职业道德以及服务技术的培训, 造就出一批爱岗敬业的高素质的复合型人才, 来提高公司的工作质量和工作效率。

(二) 加强物业管理资金的运作管理

物业管理公司的资金来源, 除了其资本本金或是少许的银行贷款之外, 其他的物业管理收入费用都是向业主们或者是使用人所收取的管理费用来实现的, 所以当筹措资金的时候, 就必须要注重公司所产生的社会效益和经济效益。于此同时, 还要加强公司的资金计划性周转使用, 争取做到把有限的资金用到必要的物业投资管理的项目上, 并增加公司资金使用的透明度。另外, 还要进行科学性的投资决策, 积极预防投资中的风险。物业管理公司大多都是中小型的企业, 特别是要注重选择更为科学的投资模式, 尽可能多地采取中短期的投资模式, 在科学并且合理的投资管理模式下, 加强对投资项目的可行性研究。同时, 加强公司在项目投资的实施过程中的监管, 搞好财务的监督工作, 达到将公司价值最大化的目的。

(三) 财务管理一定要做好基础工作

物业管理公司的财务信息是按照物业管理公司所进行的经营决策以及国际的物业管理来进行的。真实、及时的财务信息需要非常规范的和科学的财务管理工作作为保障。来加强对原始的财务日常台账记录进行管理, 并结合对定额财务的管理制度, 严格规定好公司的物质购进费用、领用以及维修等各个环节。并加强对公司日常台账预算的管理, 物业管理公司应该建立起健全的财务预算制度, 明确好财务预算的编制程序以及方法, 做好日常台账的财务预算及执行的情况检查和考核工作, 来达到通过台账的财务预算控制来控制好日常的经营活动, 以确保各个项目的经营目标是否能够顺利实现。长期发展下来就导致了公司经济效益的逐渐下滑。

三、结论

随着我国物业行业的快速发展, 物业行业的管理市场环境也在日趋成熟, 正是一个机遇与挑战同在的时候, 这个行业有着它自己独特的行业特点, 因此物业管理中的财务管理相比较其他的行业就存在着一定的特殊性, 怎样加强物业管理公司日常台账的财务管理, 不仅仅关系到物业公司其自身的发展, 也涉及到了社区的和谐与稳定, 是不容忽视的问题。

摘要：我国的物业行业发展十分迅猛, 物业管理的市场环境也日趋成熟起来, 物业管理行业正面临着良好的发展前景, 但是同时也正面临着严峻的挑战。做好物业管理公司的日常台账财务管理在企业的经营活动中具有十分重要的战略意义。文章从物业管理公司的财务管理现状以及存在的问题出发, 并提出了完善物业管理公司的财务管理的对策。

关键词：物业管理公司,财务管理,问题及建议

参考文献

[1]程秀芳.基于Client/Server模式的物资管理信息系统的开发[J].机械设计与制造, 2006, (1) .

[2]谢斌.物业公司财务管理存在的问题与分析[J].管理纵横, 2010, (29) .

[3]马红梅.物业服务企业财务管理常见问题的探讨[J].城市开发, 2008, (11) .

13.公司物资管理部管理制度 篇十三

为了规范仓库管理制度，促进本公司的各项工作，安全、高效、有序、合理运行，确保公司资产不流失和各工程项目所需材料的保管发放及时准确，保证工程进度顺利开展。特制定此管理制度。

1、防止公司材料资产流失，公司用于工程项目的一切材料物品，均需先入库，禁止不入库直接交工地的做法。没有验收人签字，财务部有权拒绝报账处理。

2、材料的领用，一切材料物品领用，需从总经办开具“领料单”后，方可发放材料物品，禁止无“领料单”领取材料物品；特殊情况，需电话联络总经办负责人经同意后方可发放，并及时催要单据。

3、借用设备、工具，首先将公司设备、工具登记造册，借用人填写“设备工具借用表”并详细登记借用信息、归还信息、完好情况等；禁止无登记借用任何物品，如有损失，由物资管理部全额赔偿。

4、仓库盘点，禁止不对实物实盘，敷衍了事。盘点周期为每季度盘点一次，盘点结果报总经办；年底盘点结果报财务部及总经办，要求做到账、物一致。如有损失，由物资管理部按价赔偿。

5、物资报废处理，已损物品在回收处理前，需填报申请至总经办，经总经办批准后，由相关部门回收处理。期间，禁止个人私自处理。

6、仓库的整洁、整理。仓库内物品的码放需按照材料的种类、品名、规格等整齐码放，物资存放处应有标识。严禁出现乱堆乱放的现象。

7、危险品保管。危险品（如：氧气、液化气、硫酸溶液等）应划定区域放置并安放危险品标识，区域内严禁明火。

8、徇私舞弊现象，仓库管理本着一人经办一人监督的原则，严禁出现私扣物资现象发生，如有此现象，视情节严重，当事人将做辞退处理。

总经办

14.公司财务管理制度：存货管理制度 篇十四

第十五条 存货入库时，应填制入库单，出库时应填制出库单，其存货数量及金额要与财务核算相符。

第十六条 低值易耗品

1、根据公司的情况，特规定以下、50元以上，使用年限较短，不作为固定资产核算的各种用具、物品以及在经营中使用的包装物、周转容器等，为低值易耗品。

2、低值易耗品在购买之前应按规定申购，经有关部门审核，领导批准，方能选购。

3、为了加强对在用低值易耗品的管理，各单位应按使用单位和部门设置低值易耗品登记簿。

4、使用部门向仓库领用低值易耗品，应填制一式三份的领用凭证，一份留存仓库，作为登记“库存低值易耗品卡片”的依据;一份交给使用部门作为实物管理的依据;一份交给会计部门作为记帐的依据，

除此以外，各单位应建立“低值易耗品卡片”由有关部门保管、以控制各使用部门的在用低值易耗品。

5、要建立以旧换新的赔偿制度，及时按照制度的规定办理，并进行会计处理。要按各使用单位、部门设置在用低值耗品明细帐(包括量和金额)，定期与实物核对，并与财会部门的帐面余额进行核对。在用低值易耗品以及使用部门退回仓库的低值易耗品，应加强实物管理，并在备查簿进行登记。

6、公司的低值易耗品报废时，应由负责使用部门及时填制低值易耗品报废单，填明报废低值易耗品的数量和原价和按照规定对入库残料的作价。由于员工丢失损坏，照章应由员工赔偿。所有离开公司的人员，应办理低值易耗品的退库手续，同时，管理人员应加强对低值易耗品的实物管理。

第十七条 盘盈的存货，应当相应冲减有关成本、费用;盘亏或毁损的存货，在扣除过失人或者保险公司赔款和残料价值后，计入有关成本、费用帐户。存货的盘盈盘亏应在办理有关审批手续后，按规定进行会计处理。

由于自然灾害造成的净损失，计入营业外支出。

15.合资公司价值管理 篇十五

1.1 合资公司价值管理内涵

合资公司又称合营, 一般定义为由两家公司共同投入资本成立, 分别拥有部分股权, 并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。本文的合资公司指的是狭义的合资, 即国内企业之间的合资, 不含外资。合资公司的价值管理与一般企业价值管理相似, 都是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起, 推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面, 最大限度地实现其价值创造的经营目标, 从而实现股东价值的最大化。

1.2 合资公司价值管理目标

合资企业价值管理对于其战略的实现具有重要的作用。合资企业的价值管理即是从价值的角度出发解决企业的管理问题, 包含业绩管理和评价、经营决策、战略选择等, 其主要目的是试图通过合资企业价值管理这一手段最终实现企业的所有行动均能够增加企业的价值。

1.3 合资公司价值管理指标

管理学领域对于企业价值管理的评价指标有很多, 比如从业务管理评价角度分析的指标:业务流程性能以及效率评价指标、业务组合的合理性评价指标、业务盈利性的评价指标;从资源利用角度展开的评价指标:资源日常管理评价指标、资源开发和培育评价指标、资源与业务匹配性的评价指标;从利益相关者角度展开的评价指标:外部利益相关者参与度、利益相关者需求参与度、利益相关者满意度、关键利益相关者保持、利益相关者价值系数、利益相关者价值贡献度、内部利益相关者经济增加值等。

2 合资公司价值管理存在的问题

随着现代管理方法的推进, 越来越多的企业认识到价值管理的意义。但是在合资企业价值管理的过程中, 还存在一些问题, 比如管理方向不明、投资决策与公司价值目标不符、资本结构存在偏差影响融资渠道、治理机制不健全、评估方法选择不当。这些问题制约了合资企业的价值管理活动, 影响了合资企业价值的创造。

2.1 管理方向不明

所谓的管理方向即是企业的目标、战略和使命, 但是, 当前我国的合资企业表现出管理方向不明的问题, 这对于企业的可持续创造价值是不利的。合资企业的出资方涉及两方, 两方共同经营着企业的日常事务。由于双方的目标不一致, 加上由于多方面的限制导致的沟通不畅, 都使得合营双方的管理目标无法统一。

2.2 投资决策与公司价值目标不符

合资企业涉及到两方的利益, 因此, 在决策的制定中各方会在考量自身利益的基础上做出决策, 此时, 合资双方决策的基础是其个人的利益, 而不是公司的价值指标。企业的目标是实现企业价值的可持续增长, 而合资各方追求的是自身利益的最大化, 正是由于双方目标的不一致性, 导致投资决策与企业价值目标不符的情况发生。

2.3 资本结构存在偏差影响融资渠道

企业的经营需要进行融资, 融资过程中, 现有资本结构也会对融资产生影响。比如当前的资本结构中如果债务的比例已经较高, 那么企业就不宜采用债务融资方式, 也很难通过债务融资方式获取资金, 因为企业的财务风险过大。当前我国合资企业资本结构中债务比重过大, 据相关数据显示, 很多合资企业的自有资本不足经营资本常规比例的百分之八十, 对于资本结构的这一偏差, 也是合资企业价值管理的问题, 需要尽快予以解决, 以免影响企业融资渠道。

2.4 治理机制不健全

合资企业的治理机制往往不健全, 由于合资双方都需要对企业的日常经营做出决策, 因此, 整个企业的运行效率是低下的。再加上合资企业的双方都想安插更多的“自己人”在公司的管理层, 因此, 这类企业的家族经营痕迹较为明显。不健全的治理机制不利于企业做出决策, 影响合资企业的经营, 这也是合资企业的价值管理中存在的问题之一。

2.5 评估方法选择不当

评估企业价值的方法有很多, 指标也有很多, 选择不同的方法会导致不同的评价结果。但是当前我国的合资企业价值评价中, 对于价值评价的方法并没有统一的规定, 各企业评价的标准也是参差不齐, 不当选择评价方法, 会导致错误的结果和决策。因此, 合资企业应当审慎选用合评估方法。

3 合资公司价值管理的对策

为了使合资公司的价值管理更加的完善, 有必要对上述的各项问题展开分析, 并予以解决。本文提出了以下解决问题的办法, 比如建立正确的价值管理战略、建立合理的资本结构、实施正确的并购重组、完善公司治理机制、选择正确的评估方法。现就这几种对策分析如下:

3.1 建立正确的价值管理战略

价值管理战略的制定, 使得企业的价值管理工作有了指导, 可以有效避免在价值管理的过程中管理方向不明确的问题。在企业的价值管理战略中, 企业应就各项全局目标、财务分析技术和管理程序进行整合, 综合确定企业的价值目标。价值管理战略的制定应充分考虑合资企业当前的现状以及市场的环境, 必要时可以参考类似企业价值战略。

3.2 建立合理的资本结构

合资公司应当建立最优的资本机构, 以确保融资畅通, 也可使企业的资本成本最低。最优资本结构是根据负债与权益资本的加权平均成本确定的, 一般来说, 可以使企业的加权平均资本成本最低的资本结构则为最优资本结构。当合资企业的资本可获得程度较高时, 可适当增加负债比重。公司具有较强的经营能力, 资金运用效率有保证, 则可适当增加负债比。当企业项目需要资金多, 时间长, 投资风险大时, 企业的自有资金比例就应该高, 要降低负债比, 特别是要控制负债中的流动负债的比重。

3.3 实施正确的并购重组

合资企业改变自身资本结构的另一较快的渠道就是并购重组, 如果企业能够寻找到合适的企业进行并购重组, 对于价值的提升将会有重要的作用。此项对策的两个关键点分别是并购前期的选择以及并购后的资源整合。在并购之前, 应当充分对目标企业进行考察, 确保并购行为是有益的。在并购之后, 更要关注原有企业与并购企业各项资源的融合性, 采取措施确保并购后企业的正常运营。

3.4 完善公司治理机制

良好的治理结构可以使公司运营效率大大提升, 避免管理中的漏洞, 间接提高企业的价值。因此, 合资企业应当制定完善的公司治理机制, 将管理定位在“制度式”的管理模式下, 该种模式能够使企业的运转井井有条, 保证生产经营的稳定性。由于规章制度严谨, 权责利分明, 双方主管按章行事, 不必互相推诿, 也可减少冲突。比如可以避免主管人员“人治”的弊端。一旦公司采取这种“法”治式的管理方式, 企业的上上下下, 包括总经理都得依“法” (规章制度) 行事, 而不能感情用事, 更不能以权谋私。

3.5 选择正确的评估方法

正确的价值评估方法, 可以帮助企业确定最真实的价值, 从而为进行正确决策提供依据。当前我国较为权威的价值评估方法, 比如EVA价值评估法。这种方法通过对企业进行全面的分析后, 通过EVA模型进行价值评估, 合资公司的价值评估可以选择这一方法。上海电力股份有限公司当前就采用EVA价值管理的KPI绩效考核体系, 发挥其在各项工作中的激励作用。

摘要：公司价值管理是企业管理的重要方面, 良好的价值管理可以帮助企业实现价值的增值, 从而为股东带来收益。本文以合资企业为研究对象, 通过分析合资公司价值管理中存在的问题, 提出了相对应的解决办法。期望通过本文的研究, 可以为合资企业的价值管理做出贡献。

关键词：合资公司,价值管理,问题,对策

参考文献

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