企业文化子公司落地

企业文化子公司落地（精选11篇）

1.企业文化子公司落地 篇一

总公司企业文化落地之我见

回顾保信几十年的发展历程，企业文化提供了强大动力。从完善保信的管理体制，到形成具有保信特色的运营体系；从深化行政体制改革、加强和创新企业管理，到文化体制改革取得历史性突破，改革的不断深入推动着制度文明的创新发展。如今，转型升级中的保信正处在改革的攻坚期，如何让适应现阶段发展的企业文化落地，如何以解放思想作为强大思想武器，支撑企业不断在制度建设和创新方面迈出新步伐，不断在重点领域和关键环节取得新进展，是我们接下来思考的新问题。

一、从他律管理到自律管理。很多企业在实施文化落地时，总是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个按部就班的经典模式，是一项长期的过程。处在跨越转型期的保信如果运用这种模式，就会使得文化发展与生产进程脱离，在企业快速发展的攻坚期，现阶段“软”的文化还没有通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地，生产进度可能已经到了一个新高度，需要新的文化和制度去支撑新的发展进程。因此，保信需要运用新的管理理念，将固化的他律管理转变为自律管理，使企业与员工达成共识，使每一位员工知道企业提倡什么，反对什么，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同

步成长，实现共赢。

二、将劳动契约提升为心理契约。现阶段保信与员工之间的关系止步于劳动契约，员工的企业归属感低使得员工流失率高成为保信跨越发展中一项需要攻克的大难题。如果要将劳动契约提升为心理契约，形成企业管理的软性规范，需要公司在绩效激励和福利体系上下工夫。保信近两年输入的新鲜血液多为应届毕业生，80、90后新员工有不同于老员工的新特点，他们追求个性，注重个人价值的实现，因此公司的绩效考核一定要避免“结果说”和“行为说”，而要强调“能力说”和“全面绩效说”。针对新时代员工社会责任重、工作压力大的特性，福利体系的设计更要人性化、科学化、落实化。最终，当员工明确个人的认知和习惯性行为方式和企业的经营发展相联系，进而和个人的经营发展相联系，员工就会从“要我干”转变为“我要干”。

三、文化管理是企业管理的最高境界。就现代人力资源管理理念而言，文化管理成为了企业管理的最高境界。通过企业文化管理，可以使企业全体员工衷心认同企业的核心价值观念和使命感，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极地推动企业的变革和发展。保信要达到文化管理的高度，还有一段很长的路要走，就现阶段而言，切实可行的做法就是在培训体系上下工夫。培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化落地的实施计划安排就绪后，就要督促员工参加培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识公司现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种媒介，如电动屏幕、标语、报纸、板报等大力宣传公司的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。当然，公司领导者的模范行动更是一种无声的有力号召，对员工起着重要的示范作用。在给员工行为实施强化时，应具有针对性，注意强化的时效性，把精神激励与物质激励结合起来，这样才能效用最佳。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，它可以提升企业精神、员工风貌、价值理念、核心凝聚力、竞争力，最终提升的是一些可以用数字表达的产值、利润等。不断奋进，力争辉煌，相信加以时日，保信的企业文化在自我完善、战胜挑战中必将展现出巨大生机活力和新的优势。

2.企业文化子公司落地 篇二

企业文化为何要落地?

企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考, 是企业发展的事业理论基础。熟悉《华为基本法》的人可能明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

《华为基本法》成就了现在的华为, 从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景实际上和企业的战略相关联;大纲中经营和管理理念实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种, 对企业文化落地只想证明一个核心思想:落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。这里所说的企业文化是狭义的概念, 讲的是企业文化的理念体系。所以, 今天分享的主题或者所说的文化落地, 大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展, 也是大部分企业正在做的事。

企业文化为什么要落地分三个小题来分享:

通俗性解释企业已有或新提升的理念体系只有落地才有实际价值。因构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行, 才能实现企业的战略意图和发展目标, 才具真正意义上的价值。所以价值假设体系须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地, 就是将假设变为现实的过程。

概念性解释“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果, 也是企业文化落地的途径。经多年实践, 我们将企业文化落地主要分为四大部分:价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。

1, 价值观整合——将企业内员工多元价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上, 使员工能按企业价值观想事做事, 成为企业人 (如“华为人”、“德胜员工”等) 。

2, 价值观与制度的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的制度相匹配, 使公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。

3, 价值观与行为的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的行为要求相一致, 通过组织或个人行为改进, 实现员工行为公司化。

4, 价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。

除上述四种文化落地的主要内容之外, 还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。我们确定的企业文化内涵是:企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此, 文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。通常我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型一:企业文化通过内、外部互动, 实现有效落地。模型二:依据“知信行”的企业文化落地模型。模型三:华夏基石主题文化4M落地模型。

第一种模型强调的是, 在认知认同理念的基础上, 以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调, 在认知基础上, 强化“信”, 且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型较系统, 是上述两种模型的组合, 更适合系统的全方位文化落地或适合某种主题文化建设, 如绩效文化建设。这三种模型大同小异, 略有区别, 现着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。

企业文化如何落地

“知信行”模式是有关行为改变的较成熟模式, 其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看, 企业文化落地, 就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”, 即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程, 其中有两大关键步骤: (1) 内心认同——信念的确立和态度的改变; (2) 行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化。

模式中“信”的涵义和内容:1, 发自内心的“信”——不是某一个或几个人, 而是企业中绝大部分人, 尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动。大家相信只要遵此而行, 结果一定是好的。2, “信”即“行动”的理论——“信”不是人们“拥护的理论”, 而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说, 而是真正依此而行动。信的背后必定是相应的行动。

模式中“行”的涵义和内容:1, 行动学习——行动学习能最好地导入企业文化理念。通俗说法叫“干中学”, 就是通过行动来学习, 即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题, 来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习, 实现共同反省, 进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点, 容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题, 采取特定的行动, 进而产生特定的公识, 产生特定的行为模式。2, 行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良文化行为的改进两个方面。据凯尔曼 (1961年) 提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论, 对严重的不良文化行为可依法采取制度强制手段促其态度转化, 进而同化, 使其感到愉悦, 最后彻底改变态度, 并把这一新观点纳入自己的价值观体系, 成为动机的内在行为标准。下面依次介绍文化落地的几个主要方法。

知, 从企业家的理念到大家的理念——企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有三条路径:正式传播、非正式传播和标识物化。

1、正式传播:

让理念有胫而走。正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念。他主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的, 包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如《华为基本法》出台以后, 为传播《华为基本法》, 华为编辑出版了《走出混沌》一书, 公开对外发行, 也是内部干部员工学习的指定教材。如联想的“入模子”培训, 是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程, 主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训, 每一名联想人都可以在认同企业的愿景和价值观的基础上, 把个人的能力更好地融入公司目标当中。柳传志认为:“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子, 进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来, 凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状, 使大家能够按照联想所要求的行为规范做事 (这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度) 。据联想的传统, 每一个联想员工, 在入职后三个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 否则不能如期转正, “入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一个新人“精雕细琢”, 希望他们不仅能适应岗位的要求, 而且能够认同公司的企业文化。不进入联想的“老君炉”, 被联想的企业文化同化的人, 就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。需要关注的是:传播的载体和手段、形式会有各种创新。前些时间群里发的《万达工作法微信书》, 即使用了移动互联的手机载体, 有改变了学习形式将碎片化学习变为学习的一种方式, 同时又能为万达员工喜闻乐见, 就是很好的创新实践。

2、非正式传播:

让理念不胫而走。通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者的认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络, 属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富, 甚至有时更接近事实, 所以深得信赖。如讲故事就是一种非常有效的非正常传播手段。华为包专机抢救海外员工故事、海尔大脚印故事等。

3、标识物化:让理念变成氛围。LOGO、环境布置甚至建筑外形设计等, 都可以成为物化的载体。

信, 从大家的理念到大家的信念——信, 即对文化理念的认同, 是态度转变和行为改进的前提。在企业中, 能够让员工“信”的主要途径, 是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等。

1、领导垂范。管理者率先行动的示范和榜样作用, 也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们自己会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观, 对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量, 更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导的不一致时, 必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。这个大家在实践工作中一定有深刻的感受。华为任正非小比例持股, 是分享理念在企业家身上的典型案例。联想柳传志开会迟到, 主动受罚站着开会是对制度或规定的尊重。这样的案例有很多。很多企业的文化很难落地的原因, 是管理者自身存在着言行不一致、阴奉阳违等, 导致员工会产生领导都不这么做, 为啥我们要这么做的心态。

2、制度匹配。

理念是制度的精神内核, 制度是理念的有力体现。两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的, 缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以, 对广大员工来讲, 倡导的价值观有制度匹配才可信。华为的员工为什么有如此的激情和战斗力, 源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。比如其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念在其员工持股制度中得以体现。比如华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”, 背后一定有着相应的支持制度。在实际工作中, 我们将制度匹配分为两个维度:一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计, 看看是否有相背离的;一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计, 后者称为价值观与制度的匹配性设计。价值观与制度的匹配性审计:制度匹配性审计工作量大, 但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一, 就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾, 共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计, 即对制度进行文化意义上的透视, 通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神, 并将其与企业的文化理念相对比, 如果发现不符, 特别是相互矛盾的情况, 及时以文化理念为灵魂进行修订, 或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。技术方法是:一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中, 文化线路先行。价值观与制度的匹配性设计, 是直接根据理念的需要设计制度, 更加有的放矢, 更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。如我们为某家银行做文化咨询服务时, 其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念:“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义, 所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”, 以此与理念相匹配。

企业的制度设计本身是系统思维下的系统工程, 这是另外一个大课题, 在此不细讲。基于价值观的制度设计之所以重要, 是因为它是文化理念能够落地的必要前提, 进而会影响到企业是否能够成功。著名的3M公司之所以能成为全球企业创新的典范, 关键不在于其创新理念的提法, 而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。比如15%的规定:科技人员可以把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。如25%的规定:每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上。还有宝洁招聘制度, 其核心价值观有四项关键要素:领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上, 个人的价值观是否适合企业的文化、价值观, 在设置问题时, 标准也同时给予了设定。

企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。

3、仪式设计。

仪式是由价值观改写成的剧本, 在每一个仪式背后都有一个体现文化的某种信念的虚构故事。仪式、活动是人类文化理念的重要载体, 是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点:紧扣企业自身的文化理念、结合企业自身的业务特点、程序设计是仪式设计的关键。企业文化理念就是仪式的灵魂, 设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计, 要体现什么样的理念和思想, 这是正确设计的前提。如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼 (古礼稽首三鞠躬) →敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞 (祝福、鼓励) 。如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽——公布新员工名单——礼拜药圣 (古礼稽首三鞠躬) ——入行宣誓 (孙思邈《大医精诚》) ——入司宣誓 (《东阿阿胶职业信条》) ——公司领导致辞 (欢迎、鼓励) ——入司 (佩戴“东阿阿胶”司徽) ——新员工代表发言。仪式的使用华为做的很有特色。

行, 从大家的信念到大家的习惯——在“行”维度上, 我们基本确立了三个主要抓手:榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍下行为指引和行为改进。

行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求, 将抽象的企业文化理念落实到行为模式上, 引导和规范企业员工的行为, 不仅可以提高公司的管理水平, 也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法, 形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。

系统演绎法:以核心价值观为起点, 将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎, 从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》, 即阿里巴巴《六脉神剑》。

重点归纳法:以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点, 对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的 (为了改变员工的行为) 得出的, 直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则, 从当前企业中存在的不良行为出发, 先重点归纳, 然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。

行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是:行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面:外在——企业文化 (制度和精神等) ;内在——个人的自我改变 (企业文化认同) 。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求, 一般按如下步骤进行:确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。

通常我们如此确定行为改进的指导思想:明确行为是可以改进的;按核心价值观或同一理念实施行为改进。行为改进有两个维度:综合能力的提升和不良文化行为的改进;从主要不良行为入手, 每期只改对企业影响最大的一项行为;找出不 (足) 良文化现象, 尤其要找出不 (足) 良文化现象的行为特征, 确定改进目标;只有这样才能实施行为改进;行为改进要有具体措施 (方案、支持改进手段和监控手段及定期效果评估) ;行为改进必须持续进行。

寻找不良文化行为:这步是能否实施行为改进的关键。因为只说某种意识欠缺要注意改进云云等于没说。还有, 即使知道某种意识欠缺, 与此相应的行为表现在不同人身上呈现出不同的特征。所以寻找不良的文化行为实际上是要寻找出不良的行为特征。如执行意识差——工作上打折扣, 可能会呈现出如下特征:对上级指示理解不到位, 执行结果必然不到位;对上级指示理解到位, 但不想做好, 能应付就可;对上级指示理解到位, 也想把任务完成好, 但事情实在太多只好应付了事。如做事不求一流, 其行为特征可能表现为:任务比较棘手, 不可能完成, 有畏难情绪, 片面强调客观条件, 或情绪好时干劲高, 情绪不好时不积极, 或任务时间较短情况下有急于求成心态, 或易自我满足, 认为自己做得已够好, 不需再多做什么, 或对熟悉的工作抱有经验主义, 产生思维定式, 安于现状不求创新。寻找不良行为文化特征尤其重要, 这步是能否实施行为改进的关键。

制定改进方案:行为改进方案设计主要分三个步骤:不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合, 具有可操作性和可控性。

强化行为改进——与价值观一致的行为将得到各种方式的激励。主要体现在:对于公司倡导的行为进行奖励, 可以强化员工对文化的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。对于不符合公司倡导的行为, 进行负向激励, 可以强化员工对价值观与行为相匹配的的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。鼓励和激励各部门就不良行为及其方式作出改进。通过研讨、修订、实施改进等方式强化正确的行为。强化行为改进有很多种方式, 如:即时奖励、物质奖励和精神奖励、结果导向养成法、品牌积分法等等。这里向大家介绍下现在正在开始流行起来的的“认可激励体系”。员工全面认可激励体系源于加拿大, 在美国一些大企业已经成功实现, 现在在国内也逐渐推广开来。全面认可激励体系实际上是一套系统, 通过此系统, 实现非物质手段对员工贡献的认可和激励, 使得被认可的员工行为得以持续强化, 进而能更好地激发和提升员工工作激情和工作主动性。

知信行

即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。

仪式

3.企业文化子公司落地 篇三

关键词：国家电网；企业文化；落地融合

国家电网公司提出需在全公司范围内建设优秀的“五统一”企业文化，要求所属各单位要深入推进企业文化落地融合。因历史、地域以及自身发展水平的原因，企业文化建设水平也有较大差异，尤其是在自然条件恶劣，历史欠账多，自身发展能力差的甘孜藏区县级供电企业，要实现与国家电网公司企业文化的高度融合，需从提升职工对企业文化认知度，强化职工建设企业文化的责任感，提高职工与企业文化核心价值理念的契合度等方面不断加强企业文化建设[1]。

一、落地需求分析

甘孜藏族自治州地处四川西部，自然环境恶劣，人文环境复杂，经济发展滞后，于2015年6月初步实现全部通电。甘孜州共有国家电网公司控股的17家县级供电企业，这些供电企业纳入国家电网公司管理序列仅3年时间，基础薄弱，发展远远滞后于内地县级供电企业。在这些供电企业推广传播优秀先进的国家电网公司企业文化，一方面是积极响应国家电网公司建设“五统一”文化的要求；另一方面是地处敏感藏区，须用统一的企业文化统一思想，占领意识形态阵地；最为重要的是需要优秀先进的企业文化凝聚人心，形成习惯，推动发展。

二、落地模式选择

结合甘孜藏区的实际，国家电网公司企业文化的落地融合大致分为强化宣贯、潜移默化、示范引领、打造精品、制度推进五种模式。

（一）强化宣贯

基于藏区供电企业对国家电网公司企业文化的认知不够的问题，通过中心组学习、“每周一学”、员工培训、内训师讲授等方式，将企业文化与形势任务教育紧密结合，开展《国家电网公司企业文化手册》的学习宣讲。在内部网站开设企业文化专栏、印发《企业文化口袋书》、印制企业文化宣传海报等，强化企业文化的宣传。逐步引导广大职工树立起与国家电网公司相同的价值取向和价值观念。

（二）潜移默化

积极搭建平台，抓好企业文化建设活动载体，提高职工的参与度，实现企业文化的“潜移默化”、“润物细无声”。开展“五统一”企业文化进部门、进班组、进站所落地实践活动，抓好“文化细胞”建设。在办公楼建设具有国家电网特色墙体文化，在各个营业窗口（供电所）积极推广国家电网公司统一推广VI标识，抓好“文化环境”建设。开展企业文化大讨论、知识竞赛、征文比赛、入职宣誓等活动，抓好“文化氛围”建设。

（三）示范引领

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传承作用。可以选择在甘孜藏区积极践行国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献“核心价值观的典型人物，多角度、全方位挖掘宣传，形成影响力，同时建立先进典型人物库并实行动态管理，以点带面、点面结合、有序推进、全面展开。通过培育典型、选树先进，使职工学有榜样、赶有方向，更能促进国家电网公司核心价值理念的传播。

（四）打造精品

打造企业文化精品工程，以精品化的思路开展企业文化整合传播，巩固全体员工团结奋斗的共同思想基础，是企业文化建议的重要内容。实施企业文化精品工程，结合藏区文化历史源远流长、文化底蕴深厚等特点，打造出具有藏区特色的歌曲、微电影、纪实文学等文艺作品，反映和体现电力员工“缺氧不缺精神、艰苦不怕吃苦、苦中奋发有为”坚守藏区、无私奉献甘孜的精神，通过这些文化精品的广为传播，进一步丰富企业文化建设内容。

（五）制度推进

加强制度建设是推进企业文化外化于行、内化于心的重要手段和有效途径。制度是规范员工行为的准则，加强制度建设，将企业文化理念贯穿到制度、纪律与行为规范中，让员工自觉养成行为习惯，以实际行动践行企业文化，最终实现企业文化外化于行。根据国家电网公司员工行为规范，结合自身情况及员工实际，推广应用国家电网公司《通用制度》，加强对员工行为的引导，推广国家电网公司的管理理念，将国家电网公司企业文化的价值理念转化成员工的行动，促进藏区县级供电企业的管理模式和管理理念更快更好地与国家电网公司接轨。

三、结论

优秀的企业文化是企业持续发展的基石。国家电网企业文化“五统一”企业文化的建设理念具有深刻的意义，国家电网公司企业文化在甘孜藏区的落地融合，将对甘孜藏区供电企业增强凝聚力、提升软实力、增强发展力方面起到积极、重要的作用。

参考文献：

[1]秦培兴.新组建单位企业文化“五统一”传播实践[J].赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2013，S1：44-48.

[2]陈水军，蒋欣，史常宝.正确处理“三对关系”全面实现“三个引领”——国网浙江省电力公司提升文化软实力的实践与成果[J].农电管理，2014，02：42-44.

[3]国网辽宁省电力公司企业文化重点项目课题组，梁旭，罗毅，周志丹，李丹丹，孙峰烈.飞扬的“蒲公英”——国网辽宁省电力有限公司企业文化传播调查[J].当代电力文化，2014，06：49-51.

[4]史臣，杨琴，高华.“文化落地”样本——国网河北电力“四进四送”班组文化建设调查[J].当代电力文化，2015，08：47-49.

[5]李南文.试论先进人物在企业文化建设中的作用[J].中国商贸， 2014，13：90-92.

4.企业文化落地 篇四

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

5.企业文化子公司落地 篇五

A B C D 金字塔结构 扁平化

科层式

三点式

正确答案： B 2.下列哪一项不是现代企业人才管理的要素？ × A B C D 有意愿

有能力

有机会

有资源

正确答案： D 3.EAP计划指的是什么？ √

A B C D 员工心理援助计划

员工家庭关怀计划

员工身体关注计划

员工心理资助计划

正确答案： A 4.下列关于用头脑风暴法提炼企业文化这一做法说法错误的是？ √

A B C D 重数量

重质量

主题关联性

正确性

正确答案： B 5.用塑造未来法提炼企业文化适合哪种类型的企业？ √

A B 正在发生变革的企业

刚成立的新型企业 C D 需要突破和革新的企业

行业头部大企业

正确答案： A 多选题

6.企业在不同发展阶段要采取的市场策略有哪些？ √ A B C D 紧跟策略

优质策略

学习策略

创新策略

正确答案： A B D 7.紧跟对手的竞争策略强调企业需要具备哪些要素？ √

A B C D 快速应对

执行能力

拥抱变化

稳健沉着

正确答案： A B C 8.创新型策略对企业文化的要求是什么？ √

A B C D 激励创新

建立容错试错机制

帮助员工创新

惩罚创新失败的员工

正确答案： A B C 9.企业文化在精神层的主要内容有哪些？ × A B C D 企业的精神

企业的价值观

企业的梦想

企业的目标 正确答案： A B 10.企业的牵引机制包含哪些方面的制度建设？ √ A B C D 岗位职责

绩效指标

工资奖金

发展前景

6.企业文化推进与落地 篇六

——向青岛标杆企业学服务、学管理、学创客

青岛是帆船之都，名牌之城，这里孕育着海尔，海信，青啤，青岛港，双星，金王、海景花园酒店等一大批标杆企业，今天我们将带领大家走入青岛三家标杆企业，感受标杆企业的管理和文化，这三家标杆企业的特点：

1、海尔集团——【关键词】：创新文化 无处不化——管理创新 文化创新

海尔的创新和文化在中国都是最先进的，海尔本着每个人都是自己的CEO，每个人都是自己的经营体，海尔是目前第一个走入哈佛讲坛的中国企业，也是唯一一个有众多管理案例进入美国哈佛，日本神话，洛桑商学院的中国企业，美国顶尖流程管理大师哈默博士这样评价海尔：海尔的人单合一管理模式是目前国际最前沿的管理创新。走进海尔让你感受不一样的海尔，感受海尔的文化，海尔的创新管理和创新经营，领略海尔人单合一的管理魅力，还有苏州园林风格的海尔大学，感受海尔大学的管理魅力，总之海尔会带给我们一些管理的启发，让我们一起感悟中国第一CEO张瑞敏的管理智慧：企业是人，文化是魂，没有永远的企业，只有适应时代的企业。

借鉴点：

1、感受海尔如何用企业文化治理庞大的集团企业。

2、海尔先进的企业管理和企业文化管理的魅力

3、感受海尔大学苟日新日日新的管理哲学和教学思想

4、经营企业就是经营人心，用文化激活人心。

2、海景花园大酒店——【关键词】：以情服务 用心做事——内化于心 外化于行

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青岛海景花园大酒店是一家欧陆庭院式建筑风格的五星级饭店，坐落在青岛东部海滨，交通便利，环境典雅，与大海仅一路之隔。漫步在欧陆式海畔庭院，揽海景、听涛声，所到之处，到处是服务员发自内心的问候和微笑，您会感到这里是让人舒适和温馨的“家外之家”。

酒店营业收入始终保持12%以上的年增长率，年平均收到国内外宾客表扬信4000多封，酒店先后委托及顾问管理五星级酒店19家，其服务内容被美国哈佛商学院、新加坡南洋理工大学、清华大学、复旦大学等国内外知名学府纳入教学案例。先后被美国《福布斯》杂志评为中国最优商务酒店，全球最大旅游网TripAdvisor评为2013卓越奖，携程网评为2013高端酒店互联网最佳口碑评选—最佳酒店服务奖。

借鉴点：

1)、近距离感受海景服务理念：把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的 2)、海景作风：反应快，行动快 3)、海景质量观念：注重细节，追求完美

4)、海景道德准则：宁可酒店吃亏，也不让客人吃亏；宁可个人吃亏，不让酒店吃亏 5)、海景意识：一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店就于宣判于死亡的酒店海景质量观念：注重细节，追求完美

3、青岛啤酒——【关键词】：品牌文化 营销文化——品牌营销 品牌文化

青岛啤酒感受的是德国文化的传承，通过体验青岛啤酒，感受青岛啤酒，传播青岛啤酒的文化，很强烈的感受到品牌的力量，青啤营造出的就是品牌文化，营销文化。

借鉴点：

1、感受德国百年文化在青啤的沉淀

2、感受德国人精益求精的管理境界

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3、青啤的营销和市场创新，体验啤酒文化。

对比以上标杆企业，我们总结如下：

◆ 零距离接触：目睹世界一流企业先进管理与文化，切身体会管理的魅力，同时对于企业困惑问题直接交流解决；

◆ 看听感受结合：能够看到企业操作的实质，听名企高层讲解管理思路与方法，感受卓越的企业管理思路与方法所带来的效益；

◆ 标准参照对比：对企业经营管理有了更直观的参照标准和学习的榜样；

◆ 轻松突破瓶颈：没有任何观念的改变的方法比自己亲眼看到或经历过来的更直接有效，避免传统灌输式的学习模式；

◆ 学习一流企业：我们参观考察的全是中国的优秀企业，他们不但创造了一流的效益，而且建立了优秀的管理模式；

◆ 磨砺全球眼光：让您知道大企业的标准是什么，对今后的经营管理有更广阔的思路与方向；

考察收获

1、一流企业的考察让您收获企业迅速成长的奥秘。

2、经典的海尔创新课题让您收获企业做大做强的法则。

3、了解标杆企业的细节管理和氛围营造

4、体验管理是严肃的爱，管理是温暖的爱

5、借鉴标杆企业，找到我们自身发展的动力和提升的管理方向

课程时长：2天

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课程对象：董事长、总裁、总经理、厂长、人力资源总监、企业文化总监及其它企业中高层管理人员等

课程大纲：

第一讲：企业文化认知——同心同德，言行一致

 企业文化是什么  小故事感悟企业文化  企业文化四大体系组成  企业文化理念六大核心要素  企业文化的力量  优秀文化特征  企业文化六大导向  企业文化建设关键词  企业文化八大产品开发

第二讲：企业文化如何落地1——内化于心  企业文化推进与落地的原则  企业文化推进与落地的方法  企业文化理念落地三步曲  如何撰写企业文化手册  如何抓案例（或讲故事）

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 如何建机制  如何氛围营造  如何活动开展

第三讲：企业文化如何落地2——固化于制  企业文化建设长效机制及范例  企业基础规章制度  管理中的情、理、法  基础管理机制——OEC管理  背好自己的“猴子”  问题管理七步法  如何实现问题清零  日清实现形式  激励的三公与三法

第四讲：企业文化如何落地3——外化于行  职业化行为规范  职业人六种心态  自我经营，自主管理

 PBC（个人事业承诺）的文化意义  人人成为SBU（自主经营体）

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 主人翁精神与打工者心态  自主管理，自我经营  海尔员工职业素质模型  角色认知：各司其职，各负其责

第五讲：企业文化如何落地4——氛围营造  企业文化看板及范例  企业文化漫画及范例  企业形象识别系统（CI） 标语口号及范例

讲师介绍

杨克明老师

 上海地平线培训网高级讲师  企业文化咨询专家  集团管控咨询专家  海尔经验研学专家

 清华大学、浙江大学等高校课程教授  北京师范大学管理学博士

 曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号

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 PTT国际职业培训师

【背景介绍】

海尔企业文化体系主创人员之一，在企业文化、集团管控、人力资源管理、OEC管理、SBU经营、市场链与业务流程再造、PSI等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，受聘担任上百家企业管理顾问。个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》、《企业文化落地》、《铁军八局》等多部。

【擅长领域】

企业文化、集团管控、执行力、OEC管理、人力资源管理、SBU经营、管理技能提升、海尔管理课题。

【主讲课程】

管理技能课题：《管理者五项技能修炼》（推荐）、《目标管理》（推荐）、《标杆管理》、《卓越绩效管理》、《有效沟通与执行》

执行力课题：《中层主管超级执行力》（推荐）、《中国式执行——高绩效的OEC管理》（推荐）、《赢在执行》、《从执行到复命》

企业文化课题：《企业文化推进与落地》（推荐）、《企业文化落地六大方略》（推荐）、《用企业文化经营“人心”》

团队建设课题：《团队建设与领导力塑造》、《培育优秀文化，打造卓越团队》（推荐）班组建设课题：《班组长五项技能修炼》（推荐）、《生产管理与班级建设》、《现场6S管理》 心态素质课题：《自我管理与素养提升》（推荐）、《职业生涯规划》、《心态决定成败》

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海尔管理课题（推荐）：《海尔成功之路》、《海尔高绩效的OEC管理》、《海尔企业文化与管理创新》、《海尔管理经验在中小企业的借鉴》、《海尔创新体系》、《海尔人单合一模式——终端制胜的SBU经营方略》、《海尔市场链与业务流程再造》、《海尔营销与服务创新》、《海尔人力资源管理》

7.企业文化落地的关键环节研究 篇七

一、企业文化落地的概念及内涵

(一) 企业文化落地的概念

企业文化落地是指, 将基于企业发展战略、企业个性等所形成的企业价值理念、行为规范等, 通过各种活动, 植入人心并且落实到企业的生产经营管理活动中, 切实转化为全体员工的有效执行力, 从而保障企业文化发挥巨大作用的过程。

(二) 企业文化落地的内涵

第一, 入心。企业通过各种文化培训等方式, 使全体员工能与企业就价值理念达成共识, 并形成一种理所当然的默契, 即充分理解企业坚持的是什么, 倡导的是什么。

第二, 见行。基于入心的过程以及后续的制度约束, 形成有效机制, 使文化理念成为员工的信仰, 融入员工的行为习惯, 使其自觉履行岗位责任, 实现员企合一。

二、企业文化落地的关键环节

企业文化落地是一个不断循环的过程, 从最初文化理念的灌输、传播到最终企业文化的传承。企业文化没有是与非, 优与劣, 关键在于要能把组织的努力和其运行的环境条件相结合。在企业文化传播, 传承的过程中, 企业会面临新的发展要求, 此时就需要对企业已有的文化进行重新审视, 留下其中得到不断验证的合乎企业发展的精髓部分, 去除陈旧的阻碍企业发展的部分, 以寻求企业文化的永续传承。 (见图1)

(一) 企业文化的定位:企业文化究竟是什么。

企业文化是一个十分复杂的系统, 随着企业的诞生而存在, 因企业的成长而发展, 企业文化是无形的, 代表了团体不断学习的积累, 因此, 正确定位企业文化是保障文化落地的基础。以下从三个层次来分析:

第一层, 可轻易感知的表象。主要指各种显而易见的组织结构、流程以及职员间的沟通方式、穿衣风格等, 有非常直观的情绪感染力, 是对一个企业的文化最基本的了解。

第二层, 宣传的价值理念。在这个层级, 企业所表现出来的文化理念具有简明扼要、便于记忆的特点。对内, 主要通过企业的一些手册、内刊等, 职员们对于宣传的价值理念朗朗上口;对外, 主要是采用大众传媒的形式, 是外界区分不同企业的最常见的方式, 例如:格力——掌握核心技术。值得注意的是, 表达了相同价值观的企业也会有不同的外部表现, A、B公司都崇尚团队协作、质量第一, 但对于A公司而言, 激情澎湃的自由辩论是做出最终决策的前提;而B公司的所有决策均由高层做出, 下级只负责具体执行。这些不一致的存在, 说明那些简明扼要的大字标语仅仅是企业文化的表述性解释。

第三层, 理所当然的默认假设。从企业历史角度出发, 最初企业创始人和关键领导人用他们所倡导的价值观、理念等来影响企业的经营管理活动以及员工的具体行为, 进而创造出了获得市场广泛认可的产品和服务, 那么在潜移默化的影响下, 这些价值理念就会演变成全员共享和理所当然的有关于取得成功的默认假设, 具有较强的说服力。这类深入骨髓的默认假设, 从来无需刻意提起, 但总会在每次做决策时, 不经意的闪入脑海, 指导员工的行为。

只有真正知晓了企业文化表现的以上三个层次, 才能理解一个企业的文化究竟是什么。

(二) 企业文化的传播

领导者在正确理解企业文化究竟是什么以及正确诠释了本企业的文化之后, 就需要通过多种方式向员工灌输本企业的文化, 使企业的文化理念深深根植于每个员工内心, 并且真正转化为全员的有效执行力。以下从五个角度出发, 最大限度的保障企业文化的有效传播。

(1) 正确的人才观:企业所秉持的人才观直接影响员工对于企业的忠诚度, 进而关系到员工对于企业文化的认同, 尊重员工、重视员工, 为员工创造轻松和谐的工作环境, 使员工成为践行企业文化的有力保障。

(2) 将企业文化与用人标准相结合:价值观决定一个人看待事物的标准, 如果员工的价值观与企业倡导的价值理念有很大差别, 那么员工就很难融入企业的整体氛围中, 更不会认可企业文化并且传播和践行企业文化。IBM的员工招聘就体现这一点, 公司充分尊重员工个性, 承认人性中存在着不可避免的弱点, 崇尚正视自我的价值理念, 因此, 他们不会选择一个自认为没有缺点或将缺点处理为优点的人。

(3) 持续培训, 广泛培训:孔子为了传播自己的思想, 广收门徒、开坛布道。对于企业文化的传播也是一样, 将企业文化所倡导的理念、发展愿景等贯穿于各类培训中, 以强化员工对于企业文化的认同、传播。在培训过程中, 可以通过案例等形式, 让员工参与讨论, 进而产生认知共鸣。培训的开展不仅针对新进员工, 对于老员工也需要进行“回炉”再培训, 最大限度的涵盖不同岗位, 不同入职时间的所有员工。

(4) 顺畅沟通:当信息传达层级过多时, 一般都会面临失真的风险, 对于文化传播也是一样, 因此, 为了实现企业文化的有效传播, 顺畅的沟通至关重要。IBM前CEO郭士纳的办公室备有一部特殊的电话, 公司的所有员工可以随时打进电话, 与总裁进行沟通, 这对于IBM公司价值理念的有效传播起到了巨大的推动作用。对于员工个体而言, 通过有效沟通, 将个人发展愿景与企业发展战略相结合, 使企业成为员工成就自我的平台, 这无疑会对企业文化理念的传播产生巨大促进作用。

(5) 有效激励:适当有效的激励, 包括薪酬激励、股权激励等物质激励以及更高层级的理想激励, 能够满足不同岗位, 不同层级员工的利益需求与情感需求, 进而增强他们对企业文化的认同度, 从整体上保障企业文化的有效传播。

(三) 企业文化的传承

对于任何财富, 最重要的莫过于永续的传承。在企业的发展过程中, 如何最大限度的保留住企业文化的精髓, 是文化高效落地不可或缺的环节。

(1) 适时更新完善企业文化:在企业发展过程中, 总会遇到新的发展要求, 对既有的企业文化提出挑战, 此时, 就需要对文化进行更新完善。对于不再适应企业发展状况的文化, 要勇敢剔除, 并且努力寻求新的文化理念;对于企业文化中的精髓部分, 要保留传承。19世纪末IBM面临困境, 销售锐减, 企业一直以来遵循的津贴式文化——只要受聘于IBM, 就可以无条件的享受丰厚的福利和终身奉养, 已经严重阻碍了企业的发展, 使得企业不堪重负, 因此, 新任CEO郭士纳果断对组织结构进行调整, 为公司节约了大笔开支, 同时对于企业文化的精髓部分——精益求精等, 依然大肆弘扬。

(2) 内部接班人制度:在企业文化的传承过程中, 不可避免的会由于关键领导人的更换, 面临新文化与既有文化的冲突, 以及既有文化被稀释的风险。领导人的更换可以由外部聘入, 也可以内部提拔, 外聘者带来的是全新的管理方式, 以及其原公司的文化, 为了在传承既有文化的基础上达成两种文化的完美契合, 需要很长时间的努力, 并且最终效果很难预知;内部接班人制度, 可以在优中选优的基础上, 最大限度的保留文化的完整性。在选择优秀人才的前提下, 相比两者而言, 内部提拔制度对于文化的传承更有效果。

13年阿里巴巴选择了内部提拔的陆兆禧作为新任CEO, 陆跟随马云13年, 其间参与了各项文化建设, 对阿里文化精髓有着深刻的理解, 因此, 就文化角度而言, 这一决定避免了阿里文化的稀释, 对于帝国文化的永续传承有极大的促进作用。

(3) 考核机制:考核作为检验成效的工具, 对企业文化同样适用, 将企业文化的要求融入员工的考评中, 通过考核来强化员工的文化意识, 使员工对于企业所崇尚的价值理念、行为规范有深刻的理解, 并且通过新老员工间的相互影响, 最终达到文化传承的目的。

考核的方式可以包括三种:其一, 对企业高管进行考核, 只有保障了高管们以身作则践行企业文化, 才能确保企业文化自上而下的垂范与继承;其二, 对有帮带关系的新老员工进行考核, 重视老员工在日常工作中言传身教的作用;其三, 将绩效考核与文化考核相结合, 通过这种方式来提拔有业务能力并且忠诚于企业文化的优秀人才, 进而确保企业文化的传播范围更广, 传承更有效。

总之, 企业文化落地是一项复杂的系统工程, 涉及多个环节, 各环节间的联系构成了文化落地的循环过程, 只有深入理解文化落地的各个环节, 并且采取相应的措施, 才能确保企业文化真正实现落地, 从而使企业文化的巨大作用得以很好发挥。

参考文献

[1]埃德加·沙因.企业文化生存指南[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]杨克明.企业文化落地高效手册[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[3]特雷斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.企业文化[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[4]王乾龙.阿里巴巴的企业文化[M].深圳:海天出版社, 2010.

8.企业文化如何落地生根 篇八

企业文化作为一种崭新的管理理论，强调以文“化”人，认为潜移默化的文化力是凝聚成“企业—员工命运共同体”的活力源，突出管理者要顺应人性的规律去改造人性的弱点，不仅要为员工创建良好的工作环境，更要为员工提供广阔的发展空间，使工作成为一种学习、学习成为一种乐趣，在与企业共壮大的同时，活出生命的意义来。因此，建设具有地域特色、体现自身特点的企业文化，对建设和谐、健康、持续和稳定企业有重大的推动作用。

企业文化落地，就是把企业的文化理念与发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益。而从根本上讲，它是指把企业的文化理念，根植于员工的心中，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

一、充分发挥管理者“领导作用”

在企业文化的建设过程中，领导者高度重视、率先垂范、身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，充分发挥激励作用，让文化理念内化于心，形成行为自觉；在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。

可见，要实现企业文化的“落地”目标，就必须抓住“领导”这一关键因素。领导者只有充分考虑顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求和期望；为本组织的未来描绘清晰的远景并为组织实现远景规划、实现组织的方针提供基本保证。努力进取，起领导的模范带头作用；在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范；向员工提供教育、培训等需要的资源，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，推行组织的战略以实现这些目标，从而真正实现文化的落地。

二、积极建设全员参与的文化

人，是企业核心中的要素，企业文化是企业中每位员工的文化，企业文化因为有了全员参与才有生命力，全员参与因为有了企业文化的指引方向才能真正发挥蕴含着的无穷力量；企业文化有了全员参与才能落在实处，才会有意义。

企业文化最终是员工的文化。企业文化作为一种现代管理理论，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者或哪一个部门的工作，必须有全体人员积极的参加。因此，如何使全体员工尽快地熟悉、掌握并自觉应用文化理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题就是文化的自觉。即让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有对企业文化的自觉认同、践行核心价值观，并将其在工作中细化、转化为行为，企业文化才会真正实现“落地”。因此，从中我们可以看出，员工在企业文化中的重要地位，没有了全员参与，企业文化落地只能是一句苍白无力的口号。

三、营造氛围增强企业文化的感召力

企业文化氛围是企业及员工对价值观体系的认识。接受、运用的程度，是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。文化氛围的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。同时，文化氛围是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。要使文化理念内化员工的心里，外化每个人的行动上，让企业文化落地生根，宣传、引导营造文化氛围必不可少。宣传与引导的形式可以多种多样，在这些活动中要借助各种网站等媒体宣传；领导以身作则，身先士卒，培训和引导员工，让他们学习企业文化知识，发动大家学习讲解案例故事，让企业理念人格化，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里。

在营造文化氛围过程中，可以在各办公室、办公用品、生产车间、车辆等处张贴或喷涂企业文化标识，统一服装，统一标识等活动大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；开展文化宣讲活动；围绕文化理念，开展各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强组织的凝聚力和战斗力。

四、加大制度建设规范员工行为

制度是文化的载体，制度文化建设是企业文化建设的核心。管理思想的落实，企业氛围的形成，需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。因此，能否从企业的实际出发，从制度建设切入，建立一套规范、科学、合理的制度，对所倡导的文化进行保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定，是企业文化能否落到实处的关键。

规章制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。通过制度的规范，让员工明确必须遵循的行为和必须禁止的行为。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变，可极大的提高企业生产效率，提升企业形象。

9.企业文化建设与落地 篇九

追本朔源：企业文化的定性、来源与分支/民族文化、地域文化、行业文化/企业文化的内外部环境/战略思考与现实背景/企业变革与文化管理/企业文化的六项功能//企业竞争——实力和智慧的较量/企业家：设计师、牧师和教练/践行：优秀的企业文化/中小企业文化/企业文化建设的误区/企业文化路在何方

第二讲“找魂”——企业安身立命之魂

核心：企业价值观(塑造价值观、创新价值观、共享价值观)/灵魂：企业精神(企业之精、气、神、企业家精神、气质性格)/律尺：企业道德(商业伦理、行为方式)/标志：企业形象(企业形象集成、企业形象设计、企业形象维护)/统帅：企业哲学(企业哲学素养、企业哲学提炼)

第三讲：“趋势”——企业文化聚焦与走势

变革文化/人本文化/整合文化/智慧文化/学习文化/和谐文化/信誉文化/自然文化/

第四讲：“途径”——企业文化基本架构

一个根本/两项原则/三个作之/四个阶段/五行相生/六大重点/七种方法/八大步骤

第五讲：“融合”——母子文化相生之道

集团公司文化与子公司文化的关系：坚持三个统一/避免三个误区/把握两个特性/

企业文化融合的五大原则：

(一)引领发展原则

(二)循序渐进原则

(三)协调统一原则

(四)求同存异原则

(五)持续创新原则

企业文化融合方式：一是选择复制方式/二是选择渗透模式/三是选择先并存后融合方式

第六讲：“落地”——企业文化建设重点

五大系统：

(一)培训宣贯系统：企业文化策略研讨营/企业文化大讨论/企业文化先导师(催化师)培训/骨干员工培训

(二)组织管理系统：企业文化推委会/企业文化职能管理部门/母子公司的分工管理/企业文化战略规划/企业文化评估

(三)制度匹配系统：企业文化与企业制度对接/制度文化匹配性审查报告/管理人员行为规范/员工行为规范

(四)文化传播系统：企业报刊/企业画册/宣传片/文化展墙/优秀使命故事集/局域网/短信平台/广告宣传

10.企业文化子公司落地 篇十

发布时间：2011-01-26

2010年，宁夏公司全面落实国家电网公司党组关于建设统一的优秀企业文化的各项决策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承担《国家电网公司班组文化建设管理标准》编制任务的契机，着力建设员工看得见、感受到、用得上的班组文化，促进统一的优秀企业文化落地。

一、加强培训，给力班组文化建设

一是开展了调研式学习培训。年初，宁夏公司政工部率调研小组，赴安徽、福建、陕西等电力公司调研学习了6个营业厅、5个95598供电服务中心、4个变电站、1个农村供电所的班组文化建设工作。调研组每个成员形成调研报告，在宁夏公司企业文化培训班上进行汇报交流，图文并茂地向大家展示兄弟单位的经验做法。

二是开展了班组长强化培训。举办三期班组文化建设培训班，培训班组长200多名。通过培训，使班组长进一步提升了对建设班组文化重要性的认识，强化了必须坚持“四统一”要求和融入班组中心工作建设班组文化的认识，初步掌握了班组文化建设的重点难点和方法途径。

三是开展了实操式学习培训。结合公司征集企业文化案例成果和企业文化小故事的工作要求，专门举办了企业文化案例写作和企业文化小故事写作培训班，吸收班组长参加，使班组长同样认识到了企业文化建设经验总结和成果申报的重要性，初步掌握了总结提炼亮点经验的方法。在今年中电联企业文化案例成果申报评选工作中，宁夏公司撰写的案例成果获得一等奖，来自基层班组实践经验的案例成果《“五小”活动创新实践载体 班组文化建设凸显成效》获得二等奖。

二、立足实际，建设看得见、感受到、用得上的班组文化

看得见：一是营造浓厚氛围。利用报刊网站、信息简报、橱窗展版、电脑屏保、手机短信、车载视频、LED屏等多种宣传媒介，全面宣贯《国家电网公司企业文化手册（2010年版）》，使公司企业基本价值理念随处可见。二是建设文化阵地。在公司基本价值理念体系下，按照宁夏公司党委提出的“重现实、有特色、能激励”的要求，指导班组因地制宜建设文化墙、文化长廊等班组文化阵地，强化公司基本价值理念的可视化和激励作用。三是组织示范推进。确立了生产运行、营销服务、农村供电所三类、12个班组为企业文化落地试点，加强过程指导。组织示范点观摩活动，使大家现场感受、学习班组文化建设的实况和做法，以点带面，推进系统731个班组的文化建设。

感受到：一是有标准可行。印发了《宁夏公司班组文化建设管理标准（试行）》，将班组文化建设内容纳入班建考核评优中，使班组文化建设成为班建工作中不可或缺的一部分。二是学榜样引领。本着“一年选树典型、两年区内（宁夏回族自治区）叫响，三年走出宁夏”的工作思路，选树15名践行公司核心价值观的先进典型，举行了8场以“责任与奉献”为主题的巡回事迹报告会，来自基层一线的近3000名员工和500多名社会人士聆听了报告，有效实现核心价值观的人格化。三是明发展方向。倡树以模范践行核心价值观为重要内容的用人导向，建立公开竞聘和组织考核推荐相结合的干部选拔机制，有19名干部走上领导岗位，35名基层员工选聘到公司本部工作，激发了员工岗位创新、敬业奉献的热情。四是悟故事哲理。开展企业文化故事、漫画征集，将征集到82篇故事、49 幅漫画进行选编，紧扣核心价值观进行点评，分安全管理篇、优质服务篇等五个系列进行巡展，使干部员工从生动的案例故事中感受文化的力量，自觉践行公司核心价值观。五是扬“铁军”精神。在2010年“8.11”同心县抗洪抢险工作中，宁夏公司在历次重大自然灾害抢险任务中铸造的“宁电铁军”精神再次发挥激励作用，受到自治区政府通报表彰。

用得上：企业文化建设只有融入企业管理和中心工作，才能有效促进核心价值观转化为员工的规范行为和良好习惯。我们将班组文化建设有机融入班组各项工作中，使员工感受到班组文化确实管用有效。一是优化作业流程。落实公司“四化”要求，立足班组工作实际，组织梳理班组制度标准和工作流程，实现各岗位职责明确、各流程科学规范、各环节紧密衔接，减轻了班组负担（仅班组记录的数量就减少了30 %左右），促进了班组“减负、提效、标准化”。宁夏公司班组标准化建设工作荣获自治区 “亮点创新奖”；有2个班组荣获“国家电网公司工人先锋号”称号。二是规范行为标准。完善现场各类标识管理，确保每一次操作准确无误，避免巡检漏项。细化、优化安全风险预控管理和作业指导书，规范作业程序，积极推行现场标准化作业，促进员工规范行为和良好习惯的养成，使安全生产真正实现可控、能控、在控，宁夏电网首次实现安全运行10周年。三是强化服务意识。开展“优质服务是国家电网生命线”演讲比赛、“真诚服务，岗位创新”劳动竞赛活动，实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程，进一步强化服务意识，激发创新热情。营销服务人员从点滴做起，不断推出服务新举措，有效提升了供电服务品质。宁夏公司在2010年“3﹒15”宁夏公共服务行业消费者满意度调查中，总体评价在窗口行业中名列第一。四是激发创优热情。开展“走在前，作表率”党建创先争优、“创建先进班组，争当工人先锋号”班建创先争优和“五强五优五模范”团建创先争优等活动，营造全员、全方位创先争优的浓厚氛围，激发党、团员的模范带头意识，发挥劳动模范、技术能手等先进典型的示范引领作用，强化员工的对标争先和创新创效意识，促进了班组各项任务的顺利完成和班建整体水平的提升。宁夏公司在西北电力系统输变电线路技术大比武中取得“两金两银”的好成绩，在西北电网新能源知识大赛中获得团体第一。2010年，共形成班组“五小”（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）创新创效成果70余项，正在申请和已经被授权的专利达40余项。

通过建设看得见、感受到、用得上的班组文化，有效促进了企业文化的落地，企业的凝聚力和向心力明显增强，企业素质和员工素质显著提升，推进了宁夏公司各项工作的争先进位。2010年，宁夏公司获得国网公司同业对标综合管理进步先进单位，荣获自治区“先进基层党组织”和自治区企业文化建设“优秀单位”等荣誉称号；连续三届荣获自治区“文明行业”称号，连续三年荣获自治区十大公益企业称号。在今年宁夏公司“两会”上，自治区党委常委、政府常务副主席齐同生专程到会，代表自治区政府对宁夏公司整体工作给予通报嘉奖，称宁夏电力公司是自治区国企的一个旗舰。

11.“三个三”推进企业文化落地 篇十一

2012年，深圳供电局有限公司（以下简称“深圳局”）正式按照子公司模式运作，提出了打造“卓越的国际先进城市电网运营商”这一目标。面对企业管理的深刻变革，在南方电网公司的坚强领导下，深圳局以南网《企业文化战略》为指导，依据文化建设的内在机制，综合先进的文化管理理念和手段，借鉴优秀企业文化建设的先进经验，构建了“三个三”立体文化传播网络，着重通过打造三种平台、建立三大机制、经历三个阶段，系统推进南网企业文化落地，让文化宣传贯彻不但有广度，而且有深度，为企业创先发展提供文化支撑和精神动力。

打造三种平台，深层激发组织和员工的活力潜能

企业文化建设的最终目的，是为了实现企业和员工之间的相互促进、共同成长。深圳局致力于打造多种学习和成长的平台，满足个体对自我实现的需求，变“被动接受”为“主动参与”，让每一位员工都能成为文化建设的主角，形成积极向上、生气勃勃的文化氛围。

人才成长平台以文化组团为依托，根据员工的兴趣爱好、岗位特点成立不同类型的文化组团，开展各种主题实践活动，并引入非物质激励方式对优秀员工进行表彰，从而激发创新力、增强凝聚力、提升竞争力，推动员工成长成才。深圳局在福田试点组织“青年学社”，为年轻人提供了聚在一起、研究重难点问题、行业前沿科技知识的平台，发挥了很好的鲶鱼效应，掀起了崇尚学术创新的好氛围。青年学社的研究成果在第19届亚太电协大会上发布，还有多个QC小发明正在申请专利。这一平台将在全局范围推广。

公开展示平台以文化活动为依托，在面向公司全体员工的活动中，组织展示文化建设的成果，个人展示南网一员的风采，一方面树立和宣传先进典型，另一方面也以竞争促进提高。深圳局正开展“璀璨之星”评选工作，参选对象是以实际行为践行南网核心价值观和文化理念、能展现深供人优良品质和良好形象的个人和集体。公司将会在年底以庆典活动将“璀璨之星”当选者推至前台，评选过程中涌现出来的鲜活人物和故事也将作为典型案例纳入文化宣传之中。

学习促进平台以文化交流为依托，带领文化建设工作者“走出去”，到香港中电“电力之旅”文化展示场馆参观学习，也将文化建设领域的专家和其他单位的文化建设工作者“请进来”，到公司企业文化示范点交流座谈，在借鉴他人经验的同时，也把自己的亮点推广出去。在公司内部，支持和指导文化建设基础好的单位发展形成具有自身特色的班组文化，例如深圳福田供电局的“四田”文化、深圳南山供电局的“点亮”文化、深圳盐田供电局的“山海”文化等，然后以调研访谈、现场观摩、经验交流会等形式向其他单位展示，推广其企业文化转化成果，促进公司班组文化建设整体水平迈上一个新的台阶。

建立三大机制，全面整合思政工作丰富资源

内容空洞、形式枯燥、“为文化而文化”的企业文化建设不但会造成企业的精力耗散和经济浪费，员工也会感到反感和抗拒。深圳局盘活政工系统的丰富资源，让文化传播渗透到思想政治工作的方方面面，实现人本化、常态化、长期化，如同春风化雨般，润物细无声。

大宣讲机制将文化培训与典型宣传相结合，通过建立企业文化讲师团，培养一批对企业文化有热忱、有基础、有典型示范作用的优秀基层员工作为内部文化讲师，精心编制企业文化理念宣讲课件，采取送课上门、现身说法的形式在各基层单位、基层班站巡回宣讲，把理论和文化案例、文化故事相结合，用基层员工“听得懂”的语言“讲文化”，进一步提高文化覆盖率和认同率。目前已在基层党组织负责人、团干、新员工等培训班上进行过多次宣讲，南网文化理念更加入脑入心。

大组团机制将对内的文化建设与对外的品牌宣传相结合，将企业文化理念，尤其是核心价值观、安全理念、服务理念融入企业内部各种文化社团的对外公益活动中，通过主题实践加深员工对文化理念的理解，也让客户在近距离接触中建立对企业品牌的认同。以“深圳供电义工队”组织为例，目前在各类公益活动中活跃着他们的身影，他们以实际行动丰富了义工服务的模式和内涵，成为公司一张张闪亮的名片：与香港中电建立社会责任合作伙伴关系，两地义工互访，交流服务经验；以“送暖行动”为主题，长期服务于颐康院长者等；打通信息联络渠道，与深圳市义工联、团市委、市机关团工委、市委党校等机构建立联动机制，进一步拓展了公益活动平台。

大辅导机制将企业文化宣传贯彻与员工辅导计划相结合，各基层单位的中层管理者定期约谈基层员工，常态化开设领导接待日，在实施人文关怀的同时传递企业的核心价值观和文化理念，以“春风化雨，润物细无声”的形式实现企业文化的落地。深圳局输电管理所组建了一支包括班长、主管在内的16人辅导员队伍，对员工家庭、生活环境分析调查，创造辅导条件，开展多次辅导；每月开展“领导接待日”活动，由二级机构班子在会议室开展接待员工访谈，通过一对一、一对多、多对多座谈的形式，倾听员工的心声，协调、解决员工实际困难。深圳南山供电局建立“约谈制度”，对显现违纪违规苗头，或未认真正确履行职责，或因主观懈怠未按要求完成重要工作任务，或绩效表现欠佳的干部、员工，党政领导对其进行约谈，关注其思想动态，分析其问题源头，从根本上解决实际工作和生活中遇到的困难，避免了盲从和武断。

经历三个阶段，大力推动文化建设向纵深发展

深圳局按照企业文化建设的普遍规律，按步骤、分阶段、有重点地推进企业文化建设，确保企业文化建设循序渐进、符合实际和创新发展，在实践中不断赋予企业文化新的内涵。

在宣传探索阶段，通过强化学习、培训、宣传贯彻和传播，普及企业文化理念，完善规范理念识别系统和视觉识别系统。在条件较好、基础扎实的单位开展文化试点工作，在组织、人才、经费上予以一定的支持。

在深植推广阶段，总结试点单位成功经验，在公司范围内全面铺开，形成有效的管理办法。加强各单位之间的交流协作，开阔思维、取长补短、相得益彰，形成百花齐放、各有側重的生动局面。

在融通提升阶段，更加注重企业文化建设与优秀传统文化和时代精神的融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业的核心价值理念中，体现在广大员工的思维习惯、行为规范中，形成以南网核心价值理念为基础、与企业发展相适应、具有南网特色和丰富内涵的、具有较高知名度与影响力的先进企业文化体系。

（责任编辑：郝幸田）