年度团队建设活动计划

年度团队建设活动计划（精选8篇）

1.年度团队建设活动计划 篇一

我镇老年人工作的指导思想是:高举邓小平理论伟大旗帜，以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的大精神，紧紧围绕省、州、县委的统一部署，解放思想、与时俱进，务实创新、转变作风，进一步加强老年人支部建设，落实老年人的政治生活待遇，发挥老年人在“五个文明”建设中的作用，及时研究解决老年人工作中出现的新情况、新问题，把落实老年人“两个待遇”作为工作切入点，发挥“六个老有”所为，增强服务意识，加强基础，健全管理，使老年人工作上新台阶。努力开创我镇老年人工作新局面。

一、与时俱进，不断加强和改正老年人思想政治工作

1、认真抓好以学习大精神为重点的政治理论学习。根据县委和省、州委、县委老年人局的部署，结合实际，分层次组织老年人学习党的大会精神，开展党员先进性教育。重点抓好离休干部的政治理论学习和老年人学习日的学习工作。

2、继续加强离休干部党支部建设。全面贯彻《关于加强党的执政能力建设的决定》和《关于加强离退休干部党支部建设的意见》，与县老年人局共同研究着重抓好离退休干部党支部的建设和党员的管理工作，充分发挥离退休干部党支部在开展思想政治工作、组织老同志学习政治理论、过好组织生活等方面的作用。拟在适当时候举办一期全镇老年人比赛活动。

3、继续探索老年人思想政治工作新方法。坚持和完善向老年人通报工作情况制度，组织老同志开展主题健康、“寓教寓乐”的文化活动，把思想政治工作与为老年人排忧解难、搞好服务结合起来。

4、继续抓好节庆日与平时走访相结合制度。以重大节庆日为主、平时个别走访相结合方式，积极开展走访慰问活动;坚持组织好老年人就近就地参观和外出参观活动。

5、继续抓好和完善在职领导联系老年人制度，重新明确领导联系老年人的任务，开展一次在职领导联系老年人专项活动。元旦春节期间，各单位要普遍走访慰问老年人，对有特殊困难的老年人要本着特事特办的精神，解决他们的实际问题。老年人生病住院等重大情况，镇党委领导要到医院或登门看望慰问。

6、继续抓好落实老年人的生活待遇。近年来，我们在落实老年人生活待遇方面做了一些工作，得到了广大老同志的好评，但是，随着老年人“双高期”的到来，老同志晚年生活中的特殊困难需求日益增多。这意味着我们在照顾老同志生活方面，还有很多事要做。我们要以老同志的需求为导向，以老同志的满意为原则，急老同志所急，想老同志所想，办老同志所盼，从解决老同志最关心、最直接、最现实的利益问题入手，让老同志能从经济发展、社会进步中得到更多的实惠。

二、把握难点，不断加强、信息、宣传和信访工作

1、抓好信息工作。一方面是及时地向县委老干局报送工作信息;一方面是建立离休干部信息工作和抓好我镇老年人工作信息公开工作。

2、做好信访工作。认真按照中组部《老年人信访工作暂行规定》的要求，积极稳妥地处理好老年人来信来访中反映的热点问题，力争把矛盾化解在萌芽状态，把问题解决在基层，维护改革发展稳定大局。

三、全面兼顾，切实加强和改善关心下一代、老年人活动中心、老年大学工作

1、继续做好关心下一代工作。积极发挥老年人在关心教育下一代、培育“四有”新人的重要作用，一如既往地支持。

2、继续加强对老年人活动中心的管理。合理配置有效资源、完善活动功能和管理制度，管好、用好老年人活动中心。

3、采取多种形式组织老年人学习党的有关方针政策;为离退休支部订阅一本《老人春秋》，以充实老年人晚年生活。

四、以人为本，加强老年人队伍建设

1、加强组织建设，进一步健全老年人工作网络。一方面是按照“统一指导的管理原则，建立健全老年人工作。一方面是加强业务能力。

2、加强制度建设，进一步提高老年人工作管理规范化程度。不断加强老年人活动中心，健全完善各项制度，

3、加强队伍建设，进一步提高老年人服务人员的整体水平。一方面是加强教育，不断提高老年人服人员的思想理论素养和政策业务能力，牢固树立为老年人服务的思想，增强从事老年人工作的荣誉感、责任感和成就感。

2.年度团队建设活动计划 篇二

团队, 是指相互依存、相互合作完成共同的任务, 为实现共同目标及使命聚集在一起的一群人。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成, 通过自我管理的形式, 负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设就是这样一个过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任, 齐心协力, 坦诚相对, 探索影响工作小组能创造出佳绩的原因。

QC小组即质量管理小组, 指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组的成员可以包括企业的全体员工。无论是高层管理者, 还是中层、基层管理者、工程技术人员、工人、服务支持人员, 都可以组建QC小组。QC小组活动也就是通过召集一组成员共同努力, 分工合作, 把认为艰苦、难做的或低效益的工作转化成轻松、简单及高效益的一种活动。

企业组建QC小组, 开展QC活动, 创建全面质量管理氛围, 使之与企业文化相融合, 形成具有企业特色的团队及创新文化。良好的团队建设可以保证企业QC活动的顺利与成功, 而团队建设从整体上说, 可以从两方面着手, 即“团队组织建设”和“团队文化建设”。

2 QC小组活动的特点和现状

QC小组活动本身具有四大特点:明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。这些特点导致在实际QC活动中埋下了些许遗憾的伏笔。

当前, 国内很多企业开展了轰轰烈烈的QC小组活动, 其中有不少企业的QC活动开展的相当出色, 甚至成为标杆。但还是有相当多的企业QC活动流于形式, 特别是中小型企业, 这些企业员工对参加QC小组缺乏兴趣, 主动性和自觉性不高。具体表现在以下不足:

2.1 企业领导质量意识不强, 对其活动不重视。

不少企业领导对QC活动只停留在口号阶段;有的企业领导考虑成本很少培训;甚至有的企业为了某种目的, 编写虚假QC成果;这些都使广大员工对QC活动失去了兴趣。

2.2 体制不全影响了员工参与QC小组。

多数制造型企业中员工工作强度较大, 生活负担重, 没有时间与精力参加本职工作以外的活动。QC活动没有体制上的保证, 缺乏沟通, 团队精神缺失, 这都导致员工对QC小组活动缺乏积极性。

2.3 企业对QC活动的激励不够。

活动成果没得到相应的肯定, 在对员工进行奖惩、晋级、培训等等的政策上也没有体现, 这也导致员工对QC小组有消极情绪。

通过企业团队建设, 可以弥补以上QC小组活动的不足处。

3 团队组织建设

3.1 精选共同的目标

精选团队共同的目标, 并采取有效策略, 聆听每个成员的思想, 使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提, 同时要包括团队成员的个人意愿和目标, 充分体现团队成员的个人意志与利益, 并且具有足够的重要性和吸引力, 能够引起团队成员的激情, 另外这一目标要随环境的变化可能需要有所调整。只有这样, 才能充分调动团队成员的积极性和创造性, 实现整个团队效率最大化。也符合了QC活动的群众性和民主性的特点。

3.2 建立培训体系并开展管理

QC活动要获得真正成功, 必须建立适宜的培训体系来支撑, 并且要对QC团队开展培训管理, 作用在于: (1) 提高员工的职业能力; (2) 利于改善企业的工作质量; (3) 利于建设高效的工作团队; (4) 利于员工实现自我价值。

培训可根据员工的知识结构、员工专长、员工的个性、员工的能力等因素设计培训课程和培训力度。一方面是为成员提供学习成长的空间。培训应该着眼于实战, 为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训, 还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导, 当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外, 还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法, 而在普通的企业却是输出知识经验, 这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。

另一方面是为成员提供上升的通道。近几年, 很多企业流行为员工进行生涯规划, 不管效果如何, 但至少说明了一个道理:如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道 (上升不仅有行政级别的, 也有技术级别的) , 那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地。

当然, 培训后还要有评估体系对效果进行评估, 应考虑从四个层面着手: (1) 反应层面 (可以问卷调查) ; (2) 学习层面 (书面考试或学习心得交流) ; (3) 行为层面 (绩效考评) ; (4) 结果层面 (评估工作难点和重点) 。通过评估, 不断反省、调整、增强培训的实效性。

3.3 有效的激励

有效的科学的激励方案, 是激发QC小组成员持续的工作激情和创作热情的最好方法。激励方案包括物质激励和精神激励。

物质奖励是必要的, 但是要慎用或少用。因为, 未处理成功的好事往往会变成坏事, 尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用, 反而造成不必要的麻烦, 增加攀比、猜忌、孤立等矛盾, 破坏气氛。

激励更多的应该是精神层面的, 最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权, 完成任务时给予及时的肯定, 失败时给予真诚的帮助和鼓励, 比许诺奖他多少金钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”, 每个人都希望自己的工作获得认可, 及时、公开的表扬就代表着认知、肯定和认同。

奖励和表扬系统是加强团队建设的一个主要部分。如果使用了清楚的期望、清楚的过程和正确的激励工具, 并且从奖励个人延伸到奖励群体, 那么团队将会非常出色, 奖励和表扬也应该与取得的成绩成正比。

表扬是相对与物质激励来说是成本最低的, 但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用。主管对下属的肯定, 特别是在公开场合的赞许, 会让上进的下属, 得到满足感和荣誉感, 在以后的工作中更加有信心和动力。同时也会映射其他同事的警觉, 向先进学习。所以主管领导, 特别是QC活动的主管领导, 一定要善于运用领导艺术, 适时的给予表现较好的下属以口头表扬, 或张榜表扬, 短信群发表扬, 大会表扬, 私下交流表扬等多种方式, 告诉你的下属, 他做的不错, 请继续努力。通常下属不喜欢冷冰冰, 只会训斥和骂人的领导, 喜欢客观的、和蔼的领导, 所以领导要善于用表扬来激励你的团队。

3.4 高效的推进体系

建立科学的推进团队管理体系, 包括管理体制、团队组织职能架构、交流方式、培训和激励晋升等机制。如成立企业级的QC管理委员会或QC推进事务局, 界定各层级推进机构, 由高层管理者亲自担任QC委员长或QC事务局长, 指派专人负责统筹规划和制定公司QC活动的目标和开展QC活动的时间阶段、节点计划等, 并在每个阶段都要有总结, 要经常通报给成员, 让成员了解进展, 让成员认可, 使各项管理制度和行为程序化、规范化、制度化、标准化。另外, 人总是倾向于把抽象的理念通过有形的实体体现出来。这样的实体形象为一批人共同接受和热爱, 就会产生凝聚力。所以每个QC小组应设计并佩戴QC小组的统一标识或服装, 设立固定、实用且能吸引人的活动场所, 加强成员的团队认同感、归属感, 产生自豪感和集体荣誉感。从而保证QC活动能高效、有序的推进。

4 团队文化建设

4.1 有效的沟通机制

QC团队成员间的密切团结和高效沟通, 不仅可以减少成员间的矛盾和冲突, 促进成员相互了解、相互帮助和相互交流, 使各成员的矢量和最大化, 以实现团队的整体目标, 而且可以实现团队成员间智力资源共享, 促进知识创新。鼓励各种形式的沟通, 提倡信息共享, 反对思想黑箱操作, 反对任何形式的官僚主义。

好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统, 又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样, 通过有效沟通, 可以有效防止QC团队内部成员之间以及QC团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突, 维护团队目标的一致性。

为了更好地解决这个团队沟通的问题, 企业应建立完善的沟通机制, 加强团队员工的沟通, 采取开放的沟通政策, 可以建立多种形式化、制度化的正规渠道, 员工根据个人情况可以选择不同的沟通方式和渠道发表自己的意见。保证每一名员工能够直言不讳, 保持高效良好的沟通, 同时还应有必要的文字记录。另外, 团队领导者还应重视团队沟通, 提高团队沟通技巧。沟通交流不要只局限于工作时间, 下班时间的交流也很重要。在鼓励开放的沟通的环境中给团队成员额外的交际时间。例如在周五进行聚餐。但需要注意不要使公司的团队建设活动占去个人太多的时间。在诚恳和开放的环境中和团队成员进行一对一的交流, 以建立信任。让团队成员在团队建设的活动中建立信任和开放的态度。

4.2 发挥团队的领导作用

企业开展QC小组活动, 要想取得预计的效果和成功, 一定需要领导, 尤其是高层的支持和参与, 领导可以建立并保持一个能让员工充分参与和发挥才干的良好环境 (氛围) , 指明QC团队前进的方向, 为QC活动的开展提供必备的资源和设施, 帮助QC团队解决问题。通常下属会效仿领导的工作行为或做上司感兴趣的事, 上行下效, 领导者的热情就是燃起燎原大火的火种。再者, 每一个QC小组长都是基层小团队的领导, 是推动开展QC课题活动的核心人物、灵魂人物, 要起到表率和模范作用, 并创造轻松活泼的团队气氛, 带领小组成员按照PDCA循环开展活动。所以培养掌握QC活动技巧的QC小组长也是帮助企业走向成功的关键因素之一。

4.3 客观公正的考评体系

客观公正的考评可以激发员工的积极性, 促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。通过考评, 一方面可以表达管理层对员工的工作要求和期望, 另一方面也可以了解员工对管理层和考评目标的看法、建议以及他们的需求, 加强了相互沟通。再者, 考评将个人的发展目标和企业的发展目标结合与统一起来, 根据考评结果对员工进行奖惩、晋级、培训等, 也必然对企业整体绩效的提高发挥积极地作用。但要考虑不是所有的绩效都是可以准确衡量的, 不要强求, 侧重重点。

如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心, 那么建立合理的授权、激励与约束、考评制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律, 团队就能战无不胜;有合理的上下级授权, 就既能明确责任和义务, 又能充分调动各方面的积极性和创造性;有有效的激励约束、公平考核与升迁制度, 就能做到人尽其才, 既可充分实现职工个人价值和团队价值, 又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。另外工作任务分配应责任明确, 互不重叠, 避免或扯皮现象。

考评完成后, 除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励, 团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力, 对自己的工作有个交代, 所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后, 都期待主管领导给予晋升的机会。

4.4 组建适合企业文化团队

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。通常企业文化主要由使命、愿景、价值观三方面组成, 需将个人与企业的使命、愿景、价值观有效地结合起来。当个人理解认可了之后, 自然也就会将自己的使命、愿景、价值观与企业的文化紧密地联系到一起, 因为要实现个人的愿景, 就需要先实现企业的愿景, 而要实现企业的愿景, 则需要秉持企业倡导的做事价值观。

企业文化影响和制约着团队建设, 同时又和企业领导人的做事风格息息相关。要创造出具有自己特色的企业文化和打造与之适合的优秀团队。凡具备“团队精神”的企业, 就会形成一种无形的凝聚力、创造力, 表现出超强战斗力。

QC团队成员间必须互相尊重和互相信任, 尊重每一个员工的个性, 尊重员工的个人意愿, 尊重员工的选择权力, 所有的员工在人格上人人平等, 在发展机会面前人人平等, 为员工提供良好的工作环境, 营造和谐的工作氛围, 倡导简单真诚的人际关系。这个尊重是有形的, 是可以看得出来、感觉得到的, 比如说:你对人的守时、守信、虚心听取意见等。

先进的企业文化能增强团队的凝聚力:团队的整体目标需要紧密配合的工作性质, 决定了项目团队不仅要调动成员个人的积极性, 还必须形成群体的凝聚力, 群体凝聚力来源于三个基本方面:人际关系、群体目标、群体活动。三个基本面互相影响互相促进, 最终增强团队的凝聚力。

另外团队文化的建立, 需要主管领导的引导和推进, 身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。倡导健康丰盛的人生, 工作不仅仅是谋生的手段, 工作本身应该能够给员工带来快乐和成就感, 在工作之外鼓励员工追求身心健康, 追求家庭的和谐, 追求个人生活的极大丰富。

持续培养专业的富有激情和创造力的队伍, 让每一个员工都成长为全面发展, 能独当一面的综合性人才, 是企业一项重要使命。倡导学习是一种生活方式, 希望每一位员工, 以空杯的心态, 培养自己的学习能力, 不断提升自己各方面的工作技能和综合素质。

5 总结

21世纪的市场竞争, 已经不是凭个人英雄主义就能成功的时代。没有完美的个人, 只有完美的团队;人才是团队最宝贵的资源, 热忱投入、出色完成本职工作的人, 是团队最宝贵的资源和资本。人才聚集到一起, 从一群人变成一个团队, 必须加强团队建设, 形成合力, 创造出1+1>2的综合效果。

团队建设的好, 也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现, QC小组活动才能创造出良好效果和经济效益。团队建设达到目标、思想、规则、行动、声音五个统一, 就能培养出团队精神, 提升企业的核心竞争力。

摘要：团队建设是企业人力资源管理的重要内容。而QC小组活动也在国内企业中成为普及性的活动, QC小组活动能创造出良好工作环境和经济效益。根据当前企业QC小组活动的特点和现状, 可将团队建设与QC小组活动相结合, 加强团队建设, 培养团队精神, 提升企业的核心竞争力。

关键词：团队建设,QC小组活动,应用,体系

参考文献

[1]秦现生等.质量管理学[M].北京:科学出版社, 2002.

[2]胡子谷.质量管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2004.

3.2011年度优秀粉丝团队 篇三

李宇春身上有很多帶着传奇色彩的称谓：首位民选超级偶像，公益先锋，时尚引领者……有“舞台皇后”的美誉，还被美国《时代周刊》评为“亚洲英雄”。“超女”早已不是她身上唯一的标签和光环。

不得不提的是，她身上所有加冕的头衔和桂冠，除了她本身的影响力之外，更是“玉米”这个团队力量的辐射。“首位民选偶像”，意味着她与民众微妙和坚实的关系。由民众推选并将她继续推向这个时代的最前端，是她的宿命。2005年，“玉米”这个词几乎是与李宇春其人同时爆发出空前的影响力，得到了最广泛的关注。那届比赛上，我们领略了李宇春的舞台魅力，也见识了一个粉丝团队所能爆发的最大能量。这个蜚声国际的超级巨星，营造出了一种她和身后的粉丝并肩作战的景象。

当“玉米爱心基金”—— 中国第一个由歌迷捐设和命名的专项公益基金问世的时候，我们谁能不感叹偶像的魅力？这样因为一个偶像走到一起，完全自发的特殊团队，有计划、有见地、有方向得几乎胜似一个专业的策划团队。“玉米”和李宇春，在用一种奇特的方式征服周围的人。他们从彼此的身上吸取积极的力量，在不同的位置上为了一种看不见摸不到的东西不约而同地努力，简单明了。

李宇春的演唱会开到哪儿，“玉米”追随到哪儿，李宇春的电影拍到哪儿，“玉米”甚至先一步到哪儿。《龙门飞甲》上映，甚至还要为“玉米”们开一个专场。“玉米”的疯狂和忠诚，似乎是娱乐圈的一个谜。

这种狂热还在继续，谁也不知道还将有一个什么样的壮举出自“玉米”之手。我们也只能为这些粉丝的执著可爱致个敬。

杨幂粉丝“蜜蜂”

从《仙剑奇侠传III》、《美人心计》、《刁蛮新娘》到《宫锁心玉》，杨幂被称为目前最高产的“模范女星”。2011年，更是决战大银幕，上演惊悚电影《孤岛惊魂》。仅是在微博，杨幂粉丝就高达1271万，从市场角度讲，这必定是盆满钵满的好生意。乘胜追击，杨幂火速签约环球唱片，推出第一张个人专辑《亲幂关系Close to Me》。外界猜想，这一次，“蜜蜂”（杨幂粉丝组织）恐怕又要续写粉丝传奇，制造销售新高了。

2011年《孤独惊魂》上映，将近500万投资的小制作何德何能赚回将近9千万的票房？拼内容？“孤岛”实在算不上恐怖片里惊艳四座的一支，硬伤遍地、模仿欧美影片痕迹过重，口碑实在不佳。阵容方面，除了陈小春、杨幂坐镇外，也再无其他大牌。有传言称，《孤岛惊魂》剧本早在几年前便制作完成，此时正是看中杨幂超高人气才拿出来再拼市场。

然而，尽管口碑不佳，凭借着杨幂海量的粉丝群体，《孤岛惊魂》却未一败涂地，反而屡冲票房新高。《孤岛》一经上映，“蜜蜂”多点开花，在全国各地展开轮番巡查，但凡发现场次座位未被填满，便自掏腰包补齐空缺。由于杨幂的粉丝多为在校学生，他们更采取“软磨硬泡”手段，号召身边一切好友甚至家人买票观影。几次下来，斐然票房震惊院线老板，眼看走势一片上涨，连忙加开场次，协同“蜜蜂”一起唱完这场大戏。于是，《孤岛惊魂》黑马杀出，“粉丝拉动票房”营销术也由此应运而生。

其实，早在《孤岛惊魂》开拍前，“蜜蜂”就开始为此忙东忙西了。他们不断与出品方沟通，随时关注影片动态，并在网络上组织“蜜蜂”成员紧锣密鼓地讨论如何配合影片宣传。会议频率基本保持在半个月一次，繁忙时也会采取电话方式实现成员间的联络。一些曾经与杨幂有过合作的艺人被邀请至首映礼，《孤岛惊魂》得到了最大意义上的传播。

此外，对于各位“蜜蜂”的职责，“组织”也有明确分工。首先，杨幂会公布近期新片的开拍计划，冲在前线的“蜜蜂”第一时间取得影音资料；然后，“编辑部门”的“蜜蜂”将资料进行整理，按时间、题材划分细致；之后，这些资料由负责宣传的“蜜蜂”分发至各大论坛、影迷会；最后，再由负责“顶”贴的“蜜蜂”将内容顶至首页，制造眼球效应。纵观粉丝此举，实在是一场有计划、有组织的线下营销，“幂姐在台上努力打拼，我们一定是她最坚定的后盾！”——“蜜蜂”们如是说。

其实，杨幂如今拥有海量粉丝绝非一朝一夕。如果说《宫锁心玉》播出后，是其拥有粉丝量的最高峰，那么，当年一部《仙剑奇侠传III》更加功不可没。在现今“蜜蜂”大军中，有相当一部分铁杆是从《仙剑III》时开始加入的，杨幂默默无闻、不温不火、销声匿迹直至今日火力全开，这些人是有目共睹的。在采访资深“蜜蜂”时，他们其中一些人这样说道：“虽然现在黑她的人比原来更多了，假新闻也层出不穷，但幂姐的事业总算走向正轨了。一路走来，我们清楚地看到她为了取得成绩而经受的种种磨难，看到过那些绝望、黑暗的时刻。那么困难大家都走过来了，现在还怕什么呢？”

针对“蜜蜂”此次拉动票房为杨幂积攒人气的做法，一些圈内人并不看好，他们认为，粉丝的消费是基于电影形象本身的，从观众的角度讲，最终消费的还是电影。如果仅把杨幂作为形象售卖而不能重新定位，那么今后就算杨幂再推出其他电影，很难说是否会再取得如此成绩了。

4.年度团队建设活动计划 篇四

会务组织：百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司

课程时间：2009年12月25日,26日,27日

上课地点：清华大学

课程详细：

大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班

营销是企业经营管理的关键环节，也是企业发展的核心命脉！在经济全球化和市场竞争激烈化的今天,大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。同时，营销计划更像软件中的“插件”，能够起到承上启下的作用。但在中国企业中，多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后使营销计划流于形式！因此，如何合理科学的制定企业年度营销计划；提高部门间的配合程度和协调程度；如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题！同时，占企业客户总量约20％的大客户往往是企业销售额80％的来源；成功的大客户的销售也非常重要！而在企业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果，使得销售人员对于自身的被关注程度往往表示不满，因此，如何在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配，也成为企业销售管理的难点及提升销售团队整体绩效的必经路径！为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良、尚丰与崔伟老师亲授真经，欢迎参加！

学员受益：

1、如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；

2、学习如何从战略出发考虑营销计划，学习年度营销计划的制定过程；了解确保计划执行的工具和流程

3、规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；

4、掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。

参会对象：董事长、总经理、营销副总、市场总监、大客户经理、区域经理、等中高层管理者。

课程大纲：

《大客户的战略营销》主讲：丁兴良（12月25日）

一、大客户是营销战略关键

前言：大客户对美国施乐价值

大客户是企业战略营销致胜的关键

大客户营销的最高法则是信任

分析客户数据并挖掘大客户价值

战略性大客户的五步台阶

三种目标：战略、销售及价值

怎样评估大客户的价值？

案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？

二、大客户营销的主要战略

前言：塑造营销战略的十六字秘诀

战略VS.战术

三种战略：联盟、接触、资源分配

寻求并确定联盟的战略

如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次

案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟

三、提升大客户价值的六步规划

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型

四、与高层互动的秘诀

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

分析关键人物与决策者

关键人物影响图

关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标

怎样获得关键人物的支持?

高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通

大客户确认计划/关键人物影响图

怎样向最高决策者销售

讨论分享? “七剑下天山”搞定高层

五、实施营销策略的新4P

前言：重塑科特勒的“4P”

产品决策

价格决策

渠道决策

促销决策

讨论分享：工业企业利用新4P建立品牌优势

六、构建大客户导向型营销平台

前言：大客户组织发展与规划

内部导向性与客户导向型企业的区别

流程再造的概念和操作原则

如何构建大客户营销平台

案例分享：华为的大客户组织架构

七、整合大客户品牌推广

前言：建立品牌优势来影响大客户

整合大客户品牌的必要性

大客户品牌推广八大招数

必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式

是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢

结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式

品牌推广的方式

案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户

《金牌营销建设团队与销售人员激励》 主 讲：尚丰（12月26日 周六）第一部分营销团队管理者的个人领导力建设

1、规范营销团队领导者的管理动作

2、优秀营销团队领导者的个人素质体现

3、优秀营销团队领导者的个人角色定位

4、如何做职业性的营销团队领导者——规范动作

a)问题手册化——让方法自行复制

b)问题引导化——让下属自己成长

5、如何做职业性的营销团队领导者——四种领导风格

a)营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格

b)四种领导风格解析——指挥式、教练式、支持式、授权式

c)案例：“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性

第二部分营销团队系统规划

1、销售队伍现存问题及原因分析

a)最令领导者头疼的5个问题

b)针对营销队伍的管理体系的设计不当

c)针对市场销售过程中的管理控制不够

d)针对销售人员的系统培训不到位

e)系统解决销售队伍问题的思路

2、有效的系统规划

a)营销团队销售目标的设计与分解

b)关键业务流程的梳理

c)销售组织与职能界定

第三部分如何对营销团队成员进行合理的斟选

1、杰克?韦尔奇眼中的人员选择流程——如何避免惯性思维

2、如何根据坑的数量找“萝卜”——避免资源浪费

3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数

4、如何选择有“慧根”的人——找到优良的种子”

5、自信力——便于和客户建立陌生关系

6、领悟力——能够发现和满足客户需求

7、影响力——能够与客户共同推进销售进程

8、取悦力——能够让客户持续愉悦

9、总结：是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己

第四部分营销团队及组织的日常管理

1、你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？

2、如何防范诚信危机

3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍

4、如何让营销团队成员参与决策

5、如何用授权推动团队向前跑

第五部分营销团队及组织内的销售人员控制

1、组合一流团队，让团队能够“成形”

2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计

3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题

4、如何加强对优秀营销团队成员的管理

5、合理树立官威——兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法

6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”

第六部分 营销团队的有效培训与合理激励

1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”

a)了解“培训、训练、指导”的区别与联系

b)如何对团队进行有效培训

c)如何对团队进行合理的训练与辅导

d)如何针对业务老手进行提升训练

2、目前营销团队培训中的问题

a)意识问题——学而知不足，习而知差距

b)体系问题——“理解”但无法“执行”

c)把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训

d)架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”

只学习，少复习，不练习

3、如何通过培训帮助下属解决问题——解决下属问题的四大“万能法则”

4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”

5、营销团队成员的合理激励

6、如何有效激励营销团队成员

a)业绩竞赛来激励销售—如何做到“少花成本多办事”

b)有效防止恶性的业绩竞争

c)如何激励无提升机会的员工

d)通过适度授权进行激励

e)巧用责备（负面强化）

f)寻找榜样的力量

《年度营销计划制定与执行》主讲：崔 伟（12月27日 周日）

一、营销战略与企业基业长青

1、对企业战略规划的误区

2、案例分析：国内某些企业做不大的原因

3、核心能力的内容与总经理的角色

4、价值传递与实现的过程

5、以大市场和营销网络取胜的新动向

6、麦肯锡7S模型与企业营销战略制定与运作图示

7、案例：通过组合营销模式形成竞争力

二、年度营销计划制定

1、制定营销计划10步骤

2、案例分析：某公司10步的应用

3、达成业绩增长的因素分析

4、市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析

5、目标市场细分的价值和方法

6、案例分析：某工业品代理商的行业覆盖

7、产品定位和不同区域战略

8、直销与渠道销售接触的选择

9、渠道类型和6种职能

10、市场生命周期与渠道选择

11、电子商务新趋势：网上销售

?案例：处理同时直销与分销

?案例:某高科技工业品公司渠道营销计划

三、计划执行工具和流程

1、建立高绩效销售团队10 步：

?价值定位/细分市场

?购买流程/销售流程

?销售目标/管道管理

?客户计划/配备经理

?配备销售/招聘报酬

2、如何检测销售力改进销售组织

3、如何保障结果达成—绩效管理

4、绩效管理中营销和销售经理的角色

5、如何确立KPI（关键业绩指标，Key Performance Indication）的要点

6、案例分析：某公司的关键指标

7、如何利用平衡计分卡(BSC)

8、案例分析：美孚石油北美营销和精炼公司案例

四、财务计划与实施风险评估

1、利润平衡点与费用预测

2、战略的潜在风险分析：评定潜在风险的工具

3、分析实施中的相互依存关系

4、案例：风险评估方法分享

六、某公司的营销战略计划全案分享

1、计划模板

2、计划内容

讲师介绍：

丁兴良：13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有：《大客户销售与流程管理》、《大客户营销战略》、《大客户组织架构与销售管理》、《大客户服务与价值提升》、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题《大客户营销》

尚丰：实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师 尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、Intel（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰

作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题《金牌销售团队建设与销售人员激励》

崔伟：曾任美国施乐（Xerox）中国有限公司地区总经理、运作经理、市场营销总监；日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司销售总监;美国戴尔（Dell）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司下属Keystone国际集团公司、意大利VANESSA公司 市场营销经理；德国ADMAS国际集团公司首席代表； ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为: “融通中西的实战专家”。他提出的“经验到流程”理论是综合施乐等著名公司的标杆、质量提高、行为分析理论及丰富自身实践，把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，以此快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，策划实施了20余项全国性营销活动。本期主讲课题《年度营销计划制定与执行》

会务费用： 3800元 /人（含3天学费、教材费、午餐费等）

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

2.联系电话：021-54483382、0755-61289005

公司网站：

MSN 报名：training100@hotmail.com

Q Q 报名：896486730

5.团队建设计划 篇五

一、团队配置

设计师需求：

研发设计师：了解家具的风格与基本常识，精通3D、VR、面片建模或者精通玛雅也可、以熟练使用PS 或同类软件。主要是提供公司的家具模型制作，以及团队设计任务模型制作。

方案设计师：了解软装饰发展历史，并熟悉软装设计的具体流程，具有一定审美能力，精通PS、PPT，熟悉3D cad等软件。主要负责普通一对一客户的设计方案制作。

案例库：

案例库是一个公司实力的体现，很容易引起客户的认同感，同时也可以为公司宣传做基础积累（如宣传手册，公司自己的杂志，自己的网站等等）。

所以要求每成一单在客户入住之前进行专业级拍摄，然后汇总，按风格分类。

素材库：

素材库是公司团队工作进队的基础，可以免除繁杂的重复的设计步骤，有灵感可以直接在素材库提取素材制作，而且素材库图片质量越高方案展示效果越完美，最好是公司所有产品都有电子版，非专业级的摄影会让图片严重失真，做出来的方案会失去设计本来的初衷。

（素材库不用可以建立，可在不忙的时候进行扫描编辑，把产品按类别编制，产品编号标记在图片的名称位置。）

专业书籍：

专业书籍是公司为员工的成长提供的一个助力，同时研发型设计需要开拓眼界，所以专业书籍必不可少，创新不是闭门造车，要跟随潮流时尚的脚步。所以这就需要设计师不断得提高，旅行不现实，但可以从书籍上去了解。

设计师手册：

公司对于每个人来说都是一个陌生的环境，为使公司新招员工尽快熟悉公司业务进入正轨，我们需要一个本公司自己的设计师手册，并在一个月后对手册内的知识进行基本考核，以此来确定员工是否对公司进行了充分的了解，并可以胜任任何任务。

其中需要有1.公司的简介，对公司大致所经营的项目进行描述，2.员工制度.让每个新入职的人尽快融合进团队，必须对本公司的制度做了解。3.基本培训知识.，可分为壁纸、窗帘、家具、饰品、木作几大项，每项列出基础的如量尺算料，还有基本常识讲解。4.公司产品目录及简介，目录简介可使新入职成员迅速。

二、团队任务

产品研发任务:

1、布艺产品研发：

针对市场需求来看，我们需要的是能引起客户购买欲望的差异化的产品，有别于现在各大窗帘店，所以对布艺产品的研发主要集中在，整体布艺搭配设计方面，按风格与颜色做出整体方案放入产品库，并标示：所用布料信息风格及大致价位 以及适配家具。

任务量化：团队任务没人每月至少10套可实施方案。（可根据团队人数调整，如素材库完整可酌情增加）欧式需占大比重，其它风格按需求待定。

2、家具产品研发：

家具产品的研发需要完善团队，建议按：组合搭配设计——模仿设计——自主设计几个阶段来进行。随着团队的逐渐成熟与完善，承担公司发展自己的自主品牌的任务。

任务量化：团队任务每人每月至少开发5套可实施方案。（可根据团队人数调整）根据公司总经理意见进行调整设计方向。

3、整体软装搭配设计方案：

家居整体搭配设计方案，可分为客厅、餐厅、玄关、卧室，可分为 深色浅色暖调冷调，可分为欧式、美式、中式、田园、现代；交叉选择下便可满足大部分客户的需求。

不定量，以公司产品为主，团队队员每人每月需做出至少5套整体软装搭配设计。

一对一定制软装设计任务：

根据任务量大客户由团队合作完成，小客户可由单人完成，由总监审核修改。以求在时间上大单小单都集合在3-5天内完成，以便于掌握约谈节奏，咬定客户。

关于团队业绩完成额度：

建议每三个月根据公司总体状况重新制定计划，以三个月总销售额度的平均值来制定下月销售计划，分最低销售额度，平常销售额度，与优异销售额度。最低销售额度保证公司利益，平常销售额度，与优异销售额度共赢。

例如：公司3、4、5月份销售额度分别为：15W、22W、33W取平均值23W，两个团队运作那么平分任务为11.5W，取一半为最低额度任务5.75W，保持额度为11.5W，最高额度为23W，以此类推。

三、团队管理制度

我们需要一个执行力强悍的队伍，我们需要一个积极性超强的队伍，我们需要一个不断进行成长的队伍！

1、工作安排：研发任务每周定量检查，每月汇总讨论筛选，围绕公司所经营的产品进行创新与完善品类。由总监设计并监督，分配具体任务，最后总监需由总监审核。

任务分配：根据任务量大小分成大单和小单，大单由团队整体运作，做到时间最少效果最好效率最高，尽量满足高质量客户的需求。小单，可分配到个人，最后由总监审核定稿。

2、流程：

设计的具体流程：约谈——量尺——方案——再次约谈——定稿签合同——制作——安装售后

约谈：首次约谈主要是了解客户需求，让客户对公司对设计师产生信任感，如果第一次约谈效果不错，并且房子已经下来了，尽量做到当天约谈当天量尺。

量尺：约谈后要量尺，没有具体的尺寸设计时容易产生疏忽纰漏，给客户造成不良印象。如果客户的房子并没有下房，那么量尺可以延后先出意向方案。

方案：方案时间基本上是3-5天，不能太短，容易让客户误以为你没认真做，太长了有可能客户就直接在别人家订了，超过一星期就会对设计师印象模糊。所以方案完成不论大单小单都必须压缩在3-5天内完成。

如果是样板间的设计方案可酌情调整。

再次约谈：方案完成后马上约谈客户，如果客户有事必须商谈到店时间，如果客户实在定不下来，那么再次致电的时间不能超过一周，保持一周两次电话，直到签单或弃单为止。

定稿签约：签约后要明确给出交货时间，根据产品的情况具体调整。

加工制作：签约后出具设计图，详细尺寸与用料，交付工厂加工。产品设计图不应超过一天。

安装售后：安装时如有特殊安装需求，设计师必须到场指到安装。请客户对安装确认签

字。

3、客户约谈管理：

实时跟踪：对每个人手里的已经到店一次几次的客户资源进行定期电话跟踪，争取约到店里进行详谈，保证每周每个客户一个到两个电话，直到成单或确认弃单。

客户登记：每个人的客户在到店后谈完后，设计师要自己做记录并汇报总监做汇总记录，记录内容为客户需求，意向，基本信息，装修预算，对公司的认可度等等，对于长时间未签单的客户要做到致电一回记录一回。以便于掌握客户的基本情况作出针对性调整。

弃单回访：每周对组内成员的订单情况汇总分析，并对弃单客户回访记录，每月总结成单与弃单原因，在失败中总结教训并成长。

4、工作汇报会

每周一下午团队工作汇报会议1—3小时，团队汇报业绩，现有未完成任务，以及工作中发现的问题。

总监确认每个人的任务完成状况，了解未完成缘由，并及时做出调整。下达每周任务，对工作中的问题进行汇总并解决。

四、对于公司需要的专业技能培养

1、家具设计

目标：

一个月，要求基本熟练掌握常用家具尺寸及制作需求，并对现有家具框架不动的情况下，设计其皮料与布艺搭配。

三个月，要求对各种家具的材料工艺有一定认知程度，可以独立开发可批量制作的产品。

6.团队建设活动方案 篇六

“促团结、增友谊”

二、活动目的：

考虑到雨季天气，不便开展大型室外活动，为了增进部门员工之间的沟通，缩短领导与员工之间的距离，提供一个良好的沟通平台，特此举办“促团结、增友谊”活动。

三、活动时间：

8月28日下午2点至6点

四、活动地点：

XXXXXXXXX

五、前期工作：

行政部人员准备好活动需用资料，主持内容等。

六、活动形式

1、由行政部主持活动。

2、由输的一方出少量资金购买食物给赢家吃。

3、邀请人员：公司所有员工均要参加。

七、活动内容

方案一：团队抱抱抱

活动说明：公司成员分为两组，每组5-10人，分别围成一个圈，然后没人呈半蹲状态，双手搭在前方人员的肩上。然后主持人喊开始，计时，看哪一个对坚持的时间比较强。时间最长为10分钟。

活动规则：1、5-10名成员围成一个圈，双手搭在前一个成员的肩上，呈半蹲状态。

2、主持人喊游戏开始，计时看哪一个队坚持的时间长。

方案二：心有灵犀

活动说明：

每组选派5名选手参加，进行比划猜词，由第一名队员用手势依次传递，由最后一名队友说出答案，每队比赛时间为5分钟。 活动规则:

1、五名队员排成一列，每两名队员间隔一米，其中第一名队员面对裁判，其他4名队员均背对第一名队员。

2、游戏开始，第一名队员抽签选择自己的词语组，然后由工作人员依次将所抽组的词语给予第一名队员，然后开始动作传递，直到最后一名队员说出结果，结果正确或是接近答案则加3分，若未能回答或者回答错误将由裁判对最后一名队员追加补救提问，答对者加1分，答错或者不答不得分。

3、第一名队员可选择跳过其认为不易表达的词语，但全部过程只允许3次跳过。

4、中途如果有队员用语言表达违反规则，则扣0.5分，该词语传递到此截止，由裁判更替下一个词语。

活动道具：

A4纸张50张(用过的)，抽签箱2个

八、工作人员

◆活动主持人：行政经理XX即活动裁判。

◆助手：行政文员XX

◆参赛者：公司所有人员

XX公司

20xx年8月23日

7.加强营销团队建设 篇七

一、营销团队存在的问题和原因

1. 团队工作比较忙乱

这个问题是营销团队最常见,也是最容易被忽视的现象。这种现象的典型表现是:整个团队工作非常繁忙,每一位成员都在满负荷的拼命工作,对于他们来说,“不加班”就能算是福利,同时,团队达成目标却总是极其痛苦,通常需要主管对下属不断地施加压力,而下属们则需要依赖“压货”“客户欺骗”等非常手段才可能实现,团队管理客户的能力差,信用状况不佳。

2. 反应力及行动力不足

这个问题是营销团队最直接,也是最典型的现象。这些团队在面对突发的市场变化时总是比竞争对手反应迟钝,并且制订有针对性的市场方案往往需要更长的时间,而在方案的执行和推广过程中,团队的推进速度缓慢,各种矛盾激烈,并且存在很大的执行偏差。

3. 内部沟通困难,障碍重重

这个问题是营销团队的必然表现,也是造成其能力低下的原因之一。在团队内部,各部门各自为政,部门间沟通困难,每一个重要项目都需要高层主管亲自负责,亲自跟踪才能实现,同时,每一个方案都必定来自于高层管理者,至少源于其某一个思想或某一句话。

4. 组织抗力

有时一些进入公司年限相似的人,行政职务相同的人,合作时间较长的上下级之间很容易形成营销“老人”团队,他们对公司新政策、新规定、新人员,尤其是危及到自身利益的各种措施及政策、人员都会呈现出较强的排他性,并且“排他性”的理由十分充分、十分类同,使得营销新政、锐意改革都会遇到很强的阻力。

二、如何建设一支高效的营销团队

一个好的、完整的营销团队不仅需要一支敢拼、会打的一线销售人员团队,更需要一支决策果断、英明、和谐、高效的管理团队,只有这样,才能发挥团队的整体优势,下面重点分析管理团队与销售团队的建设问题。

1. 管理团队建设

建立一支正式团体组织——销售委员会。销售委员会的工作是销售决策和协调各部门间的关系。如:分析每一种沟通工具的效力特点和成本效益,根据企业的每一种产品、每一种促销工具、产品生命周期的每一阶段来核算促销成本,决定各部门的预算,并不断观察其效果,提出改进依据。销售委员会不从事日常业务活动的具体执行工作,但它规定各经营部门产品销售价格的波动范围,常设委员会有固定的人员、办公场所,有稳定的协调机制和比较健全的协调程序,权威性比较高,他们一般被授予较大的协调权力,是一个决策果断、英明、和谐、高效的管理团队。

2. 销售团队建设

建立一个目标清晰的销售团队,关键在于对目标的制定、分解、沟通、授权时,管理者和队员们共同参与使目标一致化。管理者不要自上而下去颁布自定的各种目标,这样你的队员就只能去单纯执行了,应根据各队员所在市场不同,把各项内容分解出来,让队员先制定各项目标、实施步骤和布控指标,再和你的营销目标进行参照吻合,共同修正,达成共识,最后在总目标的指引下实施完成。有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。

3. 营销人才的选拔

在选拔营销人才的过程中不仅从语言表达能力、书面表达能力、个人形象方面考虑,还需要考察他们的专业知识,良好的心理素质和较强的心理承受能力,良好的沟通能力,肯学习、会学习,具有团队意识、强烈地进取心,具有较大地发展潜力、对企业有足够的忠诚度,等等。

4. 销售人员培训

企业在选择和招聘好销售人员后,对销售人员的培训是必不可少的,经过企业的有效培训和合理使用,可使销售人员迅速成长为一名优秀的业务人员,为尽快取得良好的业绩打下基础,在教育和培训销售人员时,要让销售团队中的每一个人都明白一个铁的纪律的重要性,那就是不奔跑的羚羊会被大自然无情地淘汰,通过培训使自己掌握生存的本领。

5. 选择好领导者

团队领导人,首先应该是管理者,最优秀的销售人员不等于能实施杰出的管理。在现实中,销售团队的管理者大多曾经是优秀的直接销售人员,因为业绩优异而被晋升,显然,销售人员比销售管理人员更能从说服别人的行动中获取满足感,他们天然地愿意认识新人,并与之发展关系,而那些顶级的管理者则相反,除了稳健、个性温和外,管理者对结构化和细节问题都有一种天然的倾向,他们不是亲自去做完每一件事情,而是更善于通过他人来完成工作,更善于扮演谈判、协调、组织、培训及指挥的工作角色。

6. 薪酬制度的建立

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一,优秀的销售部门更能发现获取竞争优势和利润的机会,有效的薪酬制度能对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来,激励每位销售人员锐意进取,同时还能吸引并留住那些顶级员工。企业在实施薪酬制度的过程中,必须要注意激励制度必须奖励业绩突出者,并能从奖励中体现出个人业绩优劣,当然,激励制度也要兼顾团队的集体业绩,强化对营销人员的激励作用。

7. 塑造团队文化

团队对成员的影响和作用,主要是通过团队文化来实现的,团队文化包括两大要素,第一个要素是平等和民主,第二个要素是信息和知识,只有平等和民主,才能奠定真诚合作的基础,只有掌握团队活动的信息和必备的知识,团队成员才能对整个流程了如指掌,才能充分发挥自己的聪明才智。

摘要：随着市场经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,如何通过建立完善的营销团队来增强营销管理能力最终提升企业的市场竞争力成为当前各商业企业考虑的重要问题。本文在对营销团队存在的问题进行分析的基础上,提出相应的对策建议,以期为企业建立完善的营销团队。

关键词：营销团队,营销管理,市场竞争力

参考文献

[1]邹方静.如何提升营销团队建设[J].现代商业,2016(13)

8.超越团队建设，打造成熟团队 篇八

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。