国企人力资源管理问题及对策分析

国企人力资源管理问题及对策分析（精选12篇）

1.国企人力资源管理问题及对策分析 篇一

当前国企人力资源管理中存在的问题及对策

〔内容提要〕：我国国有企业人力资源管理存在开发、考评、选人用人等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。

〔关键词〕：国有企业，人力资源开发，考评, 人员选用

我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。下面就几个问题作初步的探讨。

一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。

（一）关于国有企业人力资源开发中存在的问题。

1、开发形式单一。

培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

2、开发管理未科学化。

国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。

3、评估未社会化。

现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。

（二）国有企业人员考评中存在的主要问题。

1、考评标准不规范。

由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。

2、考评方法单一。

在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。

3、忽视定量考评。

国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。

4、考评结果与使用脱钩。

目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

（三）、国有企业人员选用中存在的问题。

1、国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。

3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。

4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。

二、解决国有企业人力资源管理问题的对策。

（一）、解决国有企业人力资源开发问题的对策。

1、采购开发承担机构，实行购买培训。国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。

2、加强内部交流，提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。

3、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。

4、开放开发过程，接受社会评估。要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。

5、建立学习型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。

（二）、解决国有企业人员考评问题的对策。

1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。

2、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。

3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。

4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

（三）、解决国有企业人员选用问题的对策。

1、依制度进行管理，实现选人用人的法治化。首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

2、改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。

3、树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国企人力资源管理的现代化。

一是树立人力和人才是第一资源的观念。二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式，运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。

参考文献：

孟华转轨时期中国公务员制度开发机制的完善理论学刊2000.2

李红艳国家公务员考评问题及对策理论学刊2000.2

田广清王智瞳关键在于造就一个新的用人机制理论探讨2000.2

2.国企人力资源管理问题及对策分析 篇二

当前国企人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理意识薄弱、观念落后, 有待于进一步转换。

由于我国多年来实行的是物力资本优先的战略, 对“人”的重视不够。许多国有企业仍然把人力资源停留在将其看成一种成本的水平, 运用传统的定量分析进行人员规划, 对于员工创造力、创新活动、活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。

2、人力资源结构不合理

国有企业机构众多, 冗员庞大。一方面人满为患, 另一方面人才又奇缺, 人力资源分布不均衡, 出现了两极分化。

3、人才流动率大、流失率高

国有企业人力资本流失严重, 而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。

据2003年北京市经委对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查表明:国有企业2000年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%, 而高科技民营企业的流失率却仅为18.5%, 这与国有企业形成了极其鲜明的对比。

4、激励机制不完善、不灵活

作为大型国有企业, 中外运 (上海) 集团有限公司的福利跟一般国有企业基本相同, 其福利政策遵循“按劳分配, 兼顾公平”的原则, 福利水平“在同业中居于中等偏上”, 福利项目也与一般国企基本相同, 如奖金、养老金、公积金、休假、产假等等, 还有福利分房。经久不变的福利政策已经逐渐失去激励作用, 甚至往往会出现反效果。

5、人力资本投资不够

人力资源理论重视教育与培训的投入和产出关系, 而国企的实际情况是重使用、轻培养。据调查, 我国有30%以上的国有企业年人均教育和培训费用在10元以下;将近2%的企业在10-30元之间。而且大部分国企也没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划。

如何加强国企的人力资源管理

(一) 强化人力资源管理意识

首先, 要认识人力资源的重要性。在现代企业的经营管理中, 人才对企业的兴衰有着决定性的影响。其次, 转变传统观念, 树立“以人为本”的管理理念, 确立人力资源在国有企业管理中的核心地位。人力资源的本质是“人”, 其管理必须强调人性化;企业管理必须以人力资源管理为核心并且能善于运用人才。

(二) 完善国企结构

应根据人力资源配置的合理性和有效性原则, 建立国企用人机制, 对现行组织结构进行必要调整, 建立科学高效的组织架构。通过人事制度改革, 建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。要科学设计组织结构, 改变人力资源流向;建立内部劳动力市场, 通过市场机制调节人力资源合理配置。

(三) 人才流失

综观国企人力流动状况, 造成人才流失的原因是多方面的, 包括员工在非国企因工作不稳定、身体健康、及其他个人福利的不确定等与在国企相比而产生的心理感受差异;较理性的生活方式, 企业内公平竞争的欠缺;员工的年龄因素以及员工在国企内预期收益等因素。实现较高程度的员工满意度以及提高员工的组织归属感及安全感是有效防止人才流失的手段。

(四) 完善激励机制

企业实行激励机制最根本的目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自己的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬。从这个意义上讲, 如何最大限度的激发员工的工作积极性、创造性, 最大限度发挥团队的集体智慧就成为人力资源管理实践的重中之重。从薪酬、绩效考核以及非金钱激励三个模块来完善国企激励机制体系。

(五) 增加国企人力资本投资

加大人力资本的投资力度, 制定和实施人力资源规划建立企业人才后备库。从上至下树立人力资本投资的作用或重要性大于物质资本投资的意识, 并在适当比例上, 将物质资本的投资向人力资本的投资转移。制定完善的人力资源规划和建立企业人才储备库, 以克服国企人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划应包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。只要有合理的培训计划、激励机制, 能更好地为企业带来利润还是企业内部的人力资源, 关键是管理者应该学会在工作中培养人才, 在培养中使用人才。

因此, 我们的国有企业只要从意识上和管理制度上重视和加强对人才的管理和开发, 使企业能形成一个由各级管理者共同参与做好企业人力资源规划、优化企业人力资源配置、加大人才培训等人力资本投资力度、建立企业有效的激励机制和留才机制并加强业文化建设的人力资源管理体系, 采取积极有效的人力资源管理策略, 以优秀的人力资源配置为企业发展服务, 缩小与国际企业的差距, 使企业在市场竞争中立于不败之地, 提高企业生产力和竞争能力, 以促进我国国企整体及国民经济的迅速发展。

参考文献

[1]、龙世宝, 国企人力资源管理存在的问题与对策[J], 南方国土资源, 2005年4月, P43-P44

3.论国企应收账款管理问题及对策 篇三

关键词：国企；应收账款；问题；对策

前言：应收账款是指企业对外销售商品或提供劳务等所形成的应收但尚未收回的、被购货单位或接受劳务单位所占用的款项，对国企来说，它是国有资产的重要组成部分，对其有效管理也是国有企业内部管理的重要组成部分。应收账款是扩大销售手段、提升企业竞争力的同时也增加了企业资金成本和机会成本，影响企业资金使用效益。企业要想稳占市场份额，除增加销售外，对应收账款的管理和控制也必不可少。如何对企业应收账款进行完善管理和有效控制，减少财务风险和坏账损失，使企业效益得到真正的提升是当前各国企必须要解决的问题。

一、应收账款相关理论阐述

应收账款有自己的特性，如风险性、有债权和债务双方、占用企业资金、增加企业成本等。当然，它也有一些自己的功能，主要包括：一是扩大销售，增加企业竞争力，在银根紧缩、资金匮乏的情况下，赊销能促进产品的销售，对于开拓新市场也有一定积极作用；二是减少库存，降低存货风险和管理开支，如果是货物需要产生一定的管理和仓储费用，而若是应收账款则无上述开支。科学利用企业应收账款能促进企业产品销售，提高企业市场竞争力，然而，对应收账款管理不善也会带来一些弊端。

企业应收账款管理不善容易带来资金使用效率低、夸大经营成果、加速企业现金流出、影响企业周期等问题。赊销虽然能提高企业销售额，但由于销售行为并没有进行货款回笼，没有增加实际现金流入，只是账面数字的增加，并未产生真正意义上的利润。而在权责发生制下，应收账款发生的当期赊销却记入当期收入，账面产生利润，实际资金却未到位，应收账款虚增账面的销售收入，夸大经营成果，降低企业市场竞争力。

二、国企应收账款管理存在的问题

（一）国企内部控制制度缺乏。在我国，有些国企对应收账款管理存在着风险意识不足、管理制度不健全、缺乏相关分析等问题。近些年，虽说国企对应收账款的管理比过去重视，但由于对其本质和特征的认识不到位，很难准确把握管理的关键控制点，制度方面仍不完善。

（二）应收账款信用体制不完善。企业在利用应收账款时，为避免产生过多坏账、呆账，需要在销售行为发生前对客户的信用等级和资信程度进行评估。但实际上，这一重要环节在很多国企却没有得到充分体现，或者是信用评级制度在行政干预下并不能得到有效的贯彻。在信用环境不良情况下，有的企业不重视自身信用，恶意拖欠欠款，造成大量应收账款得不到回收，形成信用危机。而客户信用等级没有具体部门加以监管，只能由少数人凭经验感觉而定，而赊销授权审批制度更是流于形式，没未建立真正的客户信用管理体制。

（三）没有专门负责应收账款的管理部门，且催款、回款方式单一。很多国企内部有专门负责销售工作的，也有专门负责财务工作的，却缺乏应收账款管理部门。销售部门负责销售，财务人员则根据票据处理账务信息，包括对欠款情况的数据汇总却没人去负责催款要债，一旦发生问题又因职责不清无法追求责任，且容易导致部门发生矛盾，不利于企业的正常生产经营。

（四）有关应收账款的考核制度不合理、约束机制不健全。在有些国有企业中，对销售部门和人员的考核依据主要是当期销售量，没有将售后货款回笼情况和工资资金挂钩，导致销售人员不顾应收账款风险盲目赊销，表面来看，销售业绩良好，实际却暗藏风险。有些国企虽然对此有一些考核制度，却仅是考核应收账款控制数量，而忽略了应收账款的内在质量。

三、国企改善对应收账款管理的对策分析

（一）加强应收账款内控制度建设，降低经营风险。为了减少应收账款风险，防止国有资产流失，国有企业应从根本上加强应收账款内控制度建设，以降低国企经营风险，保障国企健康发展。加强国企应收账款内部控制制度建设应从建立客户信用管理制度、完善销售管理制度、加强财务管理控制制度、强化责任考核监督管理制度这四方面着手。建立客户信用管理制度应开展客户资信情况调查，评定客户信用等级，制定合理的信用政策；完善销售管理制度要建立销售合同管理制度，发货审批制度，业务台账管理制度和定期对账管理制度；加强财务管理控制制度要建立总额控制制度、账龄分析制度和坏账准备金制度；强化责任考核监督管理制度则要建立责任考核制度、责任催款制度和内部审计督查制度。建立良好的应收账款内部控制制度，有助于保证应收账款管理工作不脱节、不滞后。

（二）制定合理的应收账款管理信用标准和信用政策。企业要想最大限度发挥赊销的作用，必须建立科学、合理、有效的信用标准和信用政策，否则只能得到片面利益，影响企业正常运作。信用标准是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件，这个标准不能过高，也不能过低，过高容易把客户拒之门外，过低则容易增加财务风险，具体制定时应考虑以下三个：同行业竞争对手的情况、企业承担违约风险的能力以及客户的资信程度。而信用政策则是由信用标准、信用期限、现金折扣和收账政策四个可控要素组成，是企业应收账款管理最基本的政策和措施，可以减少国有资产流失。具体制定可参考以下原则和方法：一是定期调整信用标准，在对客户的信用品质进行充分评价后，根据市场和自身情况，多方面考虑调整放宽信用标准，使其既符合国企资产管理需要，又能保证企业资产质量和盈利能力；二是经常评估、调整信用条件 ，应充分考虑信用条件的评估和调整对企业销售量的影响及给企业应收账款金额和回款时间带来变化的可能性，运用专门方法，对信用条件的调整所产生的收益和成本做出分析比较，从而制定出最佳的信用条件。

（三）采取灵活多样的方式要求债务企业偿还债务。对于应收账款回款难问题，各企业应根据实际情况进行分析，查找原因，选择合适的回款方式进行收款。一般来说，回款困难可能是外部原因，如企业间存在的贸易纠纷、客户经营不善无力偿还、故意占用销货企业的资金，也可能是内部原因，如内部信用管理不善，没有选择正确的沟通方式等。对这些问题进行认真分析后，再选择合适的回款方式，巧妙利用各种回款技巧，提高应收账款回款率。同时，还要完善应收账款管理制度及管理责任，把赊账的责任落实到具体责任人身上，做到 “谁经办，谁审批，谁负责”，有利于企业的赊账有专门的人员来实施。

（四）完善应收账款考核制度和约束制度。科学的绩效考核制度和约束制度有利于员工明确努力方向，提高应收账款回收率，减少坏账损失率，激励与惩罚并用可以有效调动员工的积极性。国有企业对销售的考核应依据有效销售额，即考核产品销售收入和销售款回款额，对销售人员的工资、销售费用采取与有效销售额挂钩的办法。应收账款的考核指标体系应结合质量和数量两方面，防止出现表面完成考核任务，实际损害企业利益的现象发生。对于超过应收账款净额或周转率超过考核目标值的应考虑扣减考核利润完成数，以防企业为完成销售和利润目标，盲目扩大销售，避免不必要的坏账损失，从源头上避免潜亏的滋生。

结束语：国有企业在应收账款管理过程中，既要看到应收账款具有“双刃剑”的特点，又要充分认识到应收账款管理有着资产管理的性质，对实现国有资产的保值增值有着重要的作用，才能全面、深刻地认识到应收账款管理中的问题，才能真正制定出完善的管理制度和措施，最终做好应收账款的管理工作。

参考文献：

[1] 郭秀芳.国有企业应收账款管理情况探讨 财经界（学术 版） 2012年04期

4.国企人力资源管理问题及对策分析 篇四

摘要：人力资源管理对于新形势下的企业发展有着十分重要的意义，但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展，本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了相应的解决对策。

关键词：企业人力资源管理问题对策

0 引言

国内外关于人力资源管理理论的形成和发展经历了不同的过程，西方国家管理理论的形成大约在19世纪末20世纪初，而我国古代就有重要的管理思想，但一直没有形成系统的管理理论[1]。目前，国外已具有一些先进的管理模式，但这些先进的管理模式并不一定适合我国企业。只有全面了解和重新认识我国企业管理的内容及存在的问题，制定出适合我国企业人力资源管理制定，才能保证我们的企业在激烈的竞争中立于不败之地。人力资源管理对我国企业的重大意义

在市场竞争日益激烈的今天，人的因素越来越成为企业实现其战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强资源管理对我国企业的重要意义体现在以下几个方面：①合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；②实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；③充分调动广大员工的积极性和创造性；④培养全面发展的人；⑤帮助管理者进行科学有效的管理

决策，提高竞争优势。我国企业管理中存在的主要问题

市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要问题有：

2.1 领导者未能正视自己的职能

综合来说，责任、权力、服务三位一体是领导的本质。责任和服务比权力更具本质属性。责任是领导的基本属性，权力只是尽到责任的手段，服务才是领导的真正象征[2]。但中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

2.2 缺乏对人力资源总体的规划

面对日益复杂、快速变化的经济形势，许多企业往往只看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，致使企业生存的时间短暂。具统计，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，每年约有100万家中小企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。大部分企业的消亡都是因为缺乏对人力资源的整体规划。

2.3 人员流动过于频繁

当今社会上，随着人们价值观的转变及人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，企业人才流动已经成为一种普遍的社会现象。国内企业工资太低是人才流动的原因之一，但根本上还是企业内部缺乏激励机制的问题。另外一个很重要的原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

2.4 企业文化建设存在误区

中国在企业文化建设过程中比较重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。3 解决我国企业人力资源管理问题的对策

中国企业要想在日趋激烈的国际、国内环境中立于不败之地，必须根据自己的实际情况，在人力资源管理的理论指导下，及时发现企业管理当中的问题，并尽快采取具体措施加以解决。针对上述我国企业人力资源管理中存在的主要问题，下面列出了相关切实可行的方法加以解决：

3.1 提高领导者自身素质 领导者素质应包括品德、知识和能力。领导者是一个企业的“象征”，是员工效法的“楷模”，其领导作用的大小，并不完全取决于职位的高低，而在很大程度上取决于自身品德方面的形象。另外，还要有宽广的知识面和指挥、控制及应变的能力。只有这样的领导，才能将公司与员工利益放在第一，才能切切实实为员工解决实际问题，也才会得到员工的支持。

3.2 对人力资源进行具体的规划 构建人力资源信息系统以配合KPI的实施，确定人力资源规划总的原则、政策与目标，保持与人力资源战略的一致性。按照规划，可以制定简单的人力资源规划表，如表1所示：

3.3 制定员工激励制度 激励是管理的艺术之一。激励的方法不是固定不变的，而是引人、因事、因地、因时而异。要想激发员工的工作积极性，必须综合运用各种激励方法，以使各种方法相互补充、相互促进。通常的激励方法有：目标激励、荣誉激励、榜样激励、授权激励、关怀激励和支持激励。

3.4 加强与员工的沟通 信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有助于分享信息、协同工作、目标管理及改善组织内部人际关系。有效地沟通方式主要有：①领导者能够倾听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳；②创造一个相互信任的氛围；③改进书面沟通；④改善组织结构，缩短信息传递路径；⑤促进平均沟通，加强横向交流；⑥掌握说服的原则。

3.5 适当的人员配置、明确的分工制度 ①配置有才能的人；②根据员工的工作成绩及特长安排相应的职位；③根据需要，对员工进行适当调配；④根据职位需要确定工作人员数量，而不是先定人数再安排工作。⑤明确每位员工的具体工作任务，并保证按时按质的完成任务。

最后还要补充一点就是，领导者要学会下放权力，这样，员工就会感觉到自己在企业的重要地位，从而具有归属感，才能全心全意投入工作，为企业效力。结论

科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。欲做好这些，必须从企业管理者和员工两方面进行研究，并加以改进。认真研究人力资源管理，不仅利于优化我国企业的人力资源配置，而且对于加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义。

参考文献：

5.国企人力资源管理问题及对策分析 篇五

点击次数:98来源:论文中国时间:2006-4-11 9:30:50

打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析

发布时间： 2003-8-9作者：

一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。

南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。

二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理

国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。

1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。

与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。

这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。

不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。

企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。

信息化建设。企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。

南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84．8％人员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。

2．良好的培训机制

通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发

过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点：

科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；

(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。

严格的费用控制。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。

3．将管理部门推向市场

南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。

南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。

4．培育优秀的企业文化

企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点：

通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度

是南远企业文化建设的核心。

提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新”。

企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E．H．Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。

三、员工持股—激励之本

再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2．5％。机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的．对员工不能形成有效激励。

表1 南远的股本结构状况（截至2000年12月20日）

股东江海集团远洋内部职工

股份（万股）10002

5所占比例（%）97.562.4

4目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。

针对这一问题，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层

管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制，特别是以股票期权形式体现的薪酬机制，可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此，恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。

四、南远的启迪

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。

1．人力资源战略应同企业竞争战略相一致

南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

2．员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3．创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点

南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。

4．加强企业文化建设

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。

5．制定真正有效的激励机制

6.国企人力资源管理问题及对策分析 篇六

地税系统历经16年发展，从无到有，由弱变强，除开经济发展和科技进步因素，归根结底是地税人推动了这一发展。随着社会和经济发展，人作为一种稀缺资源在整个地税事业中扮演的角色愈发凸显，已然关系到地税事业的兴衰与成败。本文将从地税系统人力资源配臵、开发、使用内容入手，探讨当前问题及对策。

一、地税系统人力资源管理存在的问题

得益于近年来对人力资源的不断重视，地税系统人力资源现状较之以往取得了很大的成绩，具体表现在干部学历整体提升，队伍知识结构不断改善，管理机制不断健全，人才环境不断优化上。但与日益发展的社会经济，日益复杂的税收形势相比，依然存在一些亟待解决的问题。

㈠人力资源配臵存在的问题

一方面年龄结构不合理。一是总体年龄趋于老龄化。以基层地税部门桃源县局为例，35岁以下人员占32%左右，36-50岁人员占54%左右（其中40-50岁人员占36%左右），50岁以上人员占14%左右。36-50岁人员比例过大，对这部分人力资源的开发和管理面临更多压力和困难，不利于保持均衡的人员新陈代谢。二是中层骨干平均年龄将近42岁，后备力量准备不足，堪挑大梁的人才青黄不接。

一方面专业结构不合理。一是专业与工作不匹配，从地税人员历史组成来看，主要包括1994年国税分流、社会招考、税校分配、军转、公务员招考五个方面，全系统50%以上是非税务专业人员，专业与税收工作不符；二是专业人才缺乏。随着经济发展，对高专业素质人员的呼声不断高涨，但由于多种原因，地税干部专业素质不能满足现有需求，虽然不少人员通过在职教育取得了经济管理、会计、法律、中文、计算机等专业文凭，但事实上其专业能力没有得到明显的提高。三是复合型人才缺乏。对于文秘、计算机等综合性强的岗位，虽然近年公务员招考了一批文秘、计算机等方面的人员，但由于没有税收工作的经历和经验，很难发挥自己专业的特长。

㈡人力资源开发存在的问题。一是人力资源管理仍停留在事务性管理层面。当前税务人事管理往往是以事为中心，而不是以人为中心，存在极大的短视行为，越是能干事的人就越是受日常工作羁绊，而没有机会进行后续学习。二是人力资源开发存在较大浪费。从目前培训来看，仍然讲求大而全的方式，不考虑岗位差异，不考虑时间和能力成本，什么都要学好，结果什么都学不好。三是“鞭打快牛”，能人政治现象严重。对于一部分初始能力高，责任心强的干部往往不断加大工作任务，寄希望于这些能人撑起整个全局工作，最终导致这部分人疲于应对，造成“快牛”变“慢牛”，能人成庸人。

㈢人力资源使用存在的问题。一是基本假设存在误区。从当前征管、税政、监察、审计等制度来看，全系统自上而下都存在这样一个误区，就是花了大把的时间，大把的精力用来控制、检查下一级工作，基层干部终日疲于应付检查，无暇他顾。由于对干部存在一种不自觉的基本假设，一些制度和工作设计大部分花在了如何控制干部上。二是激励机制的不完善。目前，公务员激励机制主要以年终考核和提升职务为主，年终考核的激励时限较短，而职务激励的空间非常有限，阻滞了干部积极性和创造性。三是竞争上岗激励存在一定缺陷。竞争上岗，程序缺一不可，在竞争过程中，唯考至上，越是能做事、多做事的干部由于没有时间学习，造成了大家认为有工作经验、有群众基础、有协调能力和组织能力可以重用的同志，在第一轮考试时就被刷掉了，而不适合本岗位工作的同志，因考试分数高，排名靠前占了优势而最终被提拔。四是负激励的手段缺失。受栽花不栽刺念头的影响，由于没有良好的手段，对那些有位无为，工作懈怠，甚至不能胜任本职工作的人无法做出相应处罚。

二、突破地税系统人力资源管理瓶颈的对策

人力资源管理重要已成为共识，拥有更多人才是我们的目标。提升地税系统人力资源水平有三个途径——选才、育才和用才。从外部选取既成优秀人才是最快捷的方式，但有受公务员进人体制和公务员待遇限制，现有条件下这一途径基本不可能，虽然直接选材可解燃眉之急，但毕竟不是最有效之策。那么，要突破现有人力资源瓶颈，唯有立足现实，从育才、用才入手。

㈠转变五个观念

一是人才非天成。社会上不存在天生的人才，只有先天的天赋经过后天的学习、锻炼和磨砺才能成就人才。人才是有成本的，当抱怨无人才可用时，应该反思是否给予了足够的投入，是否真正在人才培养上用了心。我们可以寄希望于干部自学成才，但绝对不能依靠它。人事部门应当真正从以事务为中心向以人为中心转变，认识这一点至关重要，这决定了对待人力资源的根本态度。

二是不搞能人政治。一个组织或者机构要想基业长青，不能寄希望于某一个人或者某一批人，能人的确能成就暂时的辉煌，但能人的出现具有非常的偶然性和随机性，一味依靠能人违反了组织稳定的原则。正如一流的企业卖文化，二流的企业卖产品一样，地税系统的人力资源管理应该从做事向造就人才转变。在地税系统的职能大体稳定的前提下，人力资源部门需要做的是按照组织目标，依据正常人的一般水平设计好岗位和职能，确保每个岗位对应的每个角色能正常发挥，从而实现组织目标最优，而不是寄托在某个人或某些人的超常发挥上。

三是杜绝“万金油”。人才有成本，这其中就包含机会成本，对于任何人而言，时间都是有限的，意味着做这件事的同时就往往不能做其他事，那么什么都学什么都会也就必然代表着什么都不精通。人才培养应改变大而全的培训方式，放弃全员统考，造就业务通才的理想，将人才的开发从培养“万金油”回归到岗位需求上来，转移到学以致用上来。实现人人做好分内事，继而实现组织目标。

四是改变基本假设。将干部假设成不自觉，需要设臵重重制度加以控制，一方面减少了重大错误发生的可能，但一方面也束缚了干部工作中主观能动性的发挥。地税系统的工作需要创新，需要持续发展，这就决定我们应适当地放开部分空间，改变基本假设，充分发挥人的能动作用。

五是从“本本”到“能力”。这些年地税系统干部的文凭、学历、职称都有了质的提升，但无才可用的困境依然突出，人力资源开发工作应当从学历培训向技能和操作培训转变。

㈡完善四个机制

一是未雨绸缪，完善人才储备机制。地税事业发展到今天，已告别过去的创立阶段进入发展阶段，发展需要有前瞻性，只有提前准备，培养好接班人，做好相应的人才储备才能规避发展风险。人才储备机制应作为一个常态机制加以完善。

二是因材施教，完善职业规划机制。由于系统性质决定了地税部门的晋升空间相对较小，工资薪酬差别不大，二者的激励效果较之政府部门或者企业有先天的不足。我们应把握地税系统业务性强，专业性强的特点，完善职业规划机制。根据干部先天素质和基础，为干部量身打造职业规划，让干部目标明确，有奔头、有盼头，帮助干部成才、成功。

三是不拘一格降人才，完善晋升机制。要进一步健全和完善领导干部选拔任用机制，在干部选拔任用过程中，要重视民主推荐和民主测评结果，民主推荐中大多数人不同意的一般不得列为考察对象；要合理设计考试内容，体现职位能力差别；考察中要全面考察干部各个方面情况，不要过于依赖民主测评。要调动人才的积极性，大胆使用人才，把优秀人才放到关键岗位锻炼，给他们压担子，让位子，委以重任，做到人尽其才，才尽其用，充分挖掘他们的潜能。

四是“物竞天择”，完善退出机制。要积极探索实行干部任期制度，明确规定领导干部连续任职及担任同一职级领导职务的年限。从地税系统工作实际来看，一般以3-4年为一个任期，干部一个任期满后，要进行考察决定是否继续任用，或者对该职位重新进行竞争上岗。对不称职、不胜任现职的干部，要及时进行调整。在干部考察中，民主测评不称职票超过三分之

一、经过考核认定为不称职的干部，可采取免职、降职、改任非领导职务等多种办法予以调整。通过以上措施，逐步建立干部正常的退出的机制。同时，为推进干部能上能下，必须建立和完善各项配套措施，重点是建立和完善定领导班子和领导干部实绩考核评价指标体系，为全面、客观、准确地考核评价干部提供科学依据。

㈢优化三个环境

一是优化工作环境。在工作中，要理解、信任干部，搭建人才施展才干的平台，形成一种互相切磋、取长补短、共同创业的良好氛围，激发人才的创造力，达到对工作岗位的认同和合一的目的。

二是优化舆论环境。实践证明，良好的舆论环境，是加快人才资源开发的“催进剂”。要坚决纠正妒才、忌才等不良行为，进一步加大人才是社会经济和科技进步第一资源的宣传，形成全系统重视人才、关心人才成长的良好氛围。

7.国企人力资源管理问题及改进 篇七

一、人力资源管理观念陈旧

计划经济体制下成型的国有企业受政府的支持和领导, 因此本身也带有浓厚的政府行为色彩, 中国几千年封建历史和文化传统积淀而成的“官本位意识”及“等级观念”在国有企业依然存在。国有企业的“人力资源管理”仍然是“行政管理”多于“资源式管理”, 没有将人力真正作为一种资源来看待, 而只是将人力和物力一样简单地当作创造利润的一种个体, 这样就无法激发人力的积极主动性, 无法将人力资源充分挖掘。国有企业人力资源管理部门的主要业务依然是人员招聘、分派、工资发放、档案管理等, 部分国有企业设有教育培训业务, 但大多流于形式, 只是基本的员工岗前培训或上级部门下达的培训任务, 而非从员工个人成长和企业长远发展的角度进行培训。

二、员工招聘程序不规范, 决策过程不科学

目前, 大部分国有企业的员工招聘仍被看作只是人力资源部门的独立业务, 其它部门基本不参与。一般是提前要求各部门或所属单位上报人员需求计划, 人力资源部门根据企业的人员需求计划拟订招聘方案、组织招聘、办理录用手续等。个别较为粗放的国有企业员工招聘只是人力资源部门根据企业的业务发展需要, 经企业主管领导同意后, 直接到社会上去网络人才, 录用后再分派到各部门或下属单位。这样的招聘程序不科学、不规范, 容易导致人力资源管理部门与其他各部门或所属单位之间在人才使用、培养方面出现扯皮现象, 不利于员工的健康成长, 也不利于企业的持续发展。

国有企业内的上层领导干部扮演着决策者的角色, 这些领导干部大多经历了企业从计划经济体制到市场经济体制的转型, 转型之后, 虽然企业的经营管理模式经过不断的深化改革, 已基本适应当前市场化经济的大环境, 能够正常运转, 但企业领导干部的观念、作风并未因此完全改观, “金字塔”式的等级观念和“封建家族长式”的专权专断工作作风依然存在, 这种等级观念和专权专断的工作作风导致了企业决策缺乏民主性、科学性和透明度。这种缺乏民主性、科学性和透明度的决策在多大程度上有利于企业发展完全取决于领导的个人能力, 而并非群策群力。这种决策制度无法调动广大员工参与企业建设的积极性, 不利于企业的长远发展。

三、人才选拔不合理, 激励机制不完善

在国有企业内部, 有的一个家族几代都供职于一个单位, 且又普遍存在同单位联姻现象, 这就使得国有企业内部人际关系错综复杂, 在人才选拔方面就不可避免地存在着拉帮结派、任人唯亲唯资辈而非唯贤的现象, 这就在一定程度上挫伤了员工的工作积极性、误导了员工的价值取向。除此, 国有企业职务聘任还存在“能上不能下”的现象, 只要被提拔到领导岗位, 无论是否胜任, 都不可能从领导岗位退出, 没有切实可行的考核机制和监督机制, 这就无形中扼制了真正优秀人才的发展, 使他们不能更好地为企业服务。

国有企业经过几次改制, 以往“平均主义”、“吃大锅饭”的弊端虽然有所好转, 但依然存在“不同工同酬”的现象。目前, 大部分国有企业都有一套较为完备的工资、奖金管理办法, 根据员工的工作年限、工作资历、岗位类别, 制定工资、奖金的发放标准。只要按时上下班, 员工每月的个人收入就基本不变;岗位性质相同、工作资历相当的员工, 个人收入基本相同。员工的个人收入与实际工作内容、工作效果没有紧密联系, 体现不出个体差异, 不易调动其工作积极性, 容易使员工产生麻痹、松散的工作态度, 不利于企业的长效发展。

四、加强国有企业人力资源管理的措施

1. 树立“以人为本”的人力资本理念。

国有企业应认真落实人才强企战略, 充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立“以人为本”的人力资本理念, 这就要做到: (1) 加大员工培养培训力度, 合理配置人力资源, 真正做到人尽其才、才尽其用; (2) 为员工定制职业生涯设计, 将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来, 使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; (3) 要充分尊重员工的个人利益, 不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上, 要重视员工的物质文化生活需要, 关心员工的身心健康, 善于发现员工的个人特长, 并为其提供发挥特长的机会。

2. 规范员工招聘程序。

为了有效落实“人才强企”战略, 国有企业应逐步规范员工招聘程序, 将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中, 企业应成立一个由人力资源部门牵头, 企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组, 招聘工作应在该领导小组的领导下开展。具体程序为: (1) 各用人部门上报人力资源需求计划及相关要求; (2) 人力资源部门对人力资源需求计划进行统计并报请企业有关领导审批; (3) 经企业有关领导审批后, 人力资源部门制定招聘方案; (4) 人力资源部门发布招聘计划, 并对应聘人员进行材料收集、资格初审; (5) 人力资源部门将资格初审合格的应聘人员情况向公司员工招聘领导小组汇报; (6) 经公司员工招聘领导小组审批通过的应聘人员, 由人力资源部门通知面试, 面试由人力资源部门组织, 公司员工招聘领导小组对每个人进行测评打分; (7) 面试通过者, 人力资源部门组织办理录用手续。

3. 建立健全、科学、民主、高效的决策管理体系。

国有企业应多注重民声、民意、民力, 建立健全科学、民主、高效的决策管理体系, 企业领导干部应高度重视, 主动转变自身工作作风和官本位观念, 真正发挥职工代表大会的作用, 通过透明、公开、公正的形式, 让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的, 国有企业应建立一套完备的决策管理体系, 体系主要应包括以下几项内容: (1) 决策分类, 即对企业内的决策进行分类、分级; (2) 决策流程, 即不同类别、级别的决策应通过不同的流程程序形成; (3) 决策执行过程监督, 某项决策一旦形成, 应有专人对其执行过程进行监督, 确保决策有效; (4) 决策考核, 一项决策执行完成后, 应通过几项重要指标对其执行情况进行考核, 并制定相应的奖惩措施。

4. 建立科学的人才选拔机制。

美国著名企业家比尔·盖茨说过, 一个企业持续成长的前提就是关键性人才, 因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源, 是企业价值的主要创造者, 企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此, 国有企业应注重发现关键人才, 为其提供施展才华的平台。在人才选拔过程中, 应通过公开竞争方式, 运用科学的人力资源评判标准、能力测评、业绩考核、性格测试等方法进行人才选拔, 并适当放宽人才资历要求, 为年轻的优秀人才创造施展才华的机会。为进一步挖掘关键人才的潜力, 使其更好地为企业服务, 企业应要求其制定岗位实施规划, 即:在既定的一段时间内, 通过自己的努力能将其所负责业务提高至什么水平, 为企业创效增收多少。企业内应制定相应的考核机制, 对于达不到既定目标者, 给予一定处罚甚至降级等处分。

5. 科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度。

8.国企人力资源管理问题及对策分析 篇八

关键词：企业；人力资源管理；问题；对策

当前，随着全球经济的不断发展和国际之间交流的日益增强，企业面临着越来越大的压力。面对激烈的市场竞争和挑战，企业要加强人力资源管理，提升管理效率。人力资源管理是企业内部管理的重要内容，企业如果想在激烈的市场竞争中求得生存和发展必须要加强人力资源管理，改进人力资源管理模式和方法，完善人力资源管理体制，提升人力资源管理效率，最终实现企业的健康、和谐发展。

一、企业人力资源管理中存在的问题

（一）缺乏先进的管理理念

很多企业都有自己的人力资源管理理念及模式，但是随着社会的发展，这些理念已经不适合现在的生存法则，而很多企业不能很快的摒弃落后理念去寻求创新，具体表现为以下几点：首先，人力资源管理理念过于落后，跟不上时代发展，甚至很多企业为了获得更大的經济利益，而在人力资源方面节省投入。在人才招聘过程中没有科学的衡量标准，认为学历越高、技术越高就越好，没有结合本企业的实际情况，招聘适合本企业的人才，主要来讲就是缺乏正确的人才引进理念；其次，没有把人力资源作为企业的主体地位，企业的人力资源管理大多是培训人去工作，重视事情不重视人，很难真正发挥高端知识专业人才的作用。

（二）管理体系不完善

人力资源管理工作是一项系统而复杂的工程，涉及企业的方方面面，对管理体系的要求较高。根据相关调查发现，我国企业在人力资源管理方面的组织机构、人员编制管理等方面较为落后，人力资源管理部门的工作较为松散，工作效率较低，难以正真发挥人力资源管理效率。人力资源管理工作需要专业的人员来进行合理规划，但在实际的工作中，往往将人才录用和调动作为人力资源的主要工作内容，并没有充分结合企业的发展规划，缺乏科学的人力资源管理办法，导致人力资源管理与企业的战略发展规划发生脱离问题。

（三）人力资源激励制度不够健全

企业要提升人力资源管理的效率必须要建立完善的激励制度。有效的激励能够提升员工工作的积极性，激发员工的工作热情。有效的激励机制，能够增加员工对企业的满意度，让员工理解和接受企业目标，从而发挥更大的潜能，提高员工的工作效率。但是，当前很多的企业还停留在原始的人力资源管理阶段，缺少人力资源激励机制，对员工的工作积极性激发不够。即使有些企业制定了人力资源激励机制，但是由于激励机制制定不完善，导致员工工作积极性不能有效发挥出来，因此，也就不能全身心的投入到企业的生产经营活动中去，阻碍了企业经济效益的提升。

二、提升企业人力资源管理的对策

（一）树立现代人力资源管理理念

首先，企业要充分认识现代人力资源管理的重要性，坚持以人为本的理念，重视人才的发展，以高效管理来激发员工创造性和积极性，为员工职业发展和成长提供良好的氛围和条件。转变认识，发挥现代人力资源管理的职能和作用；其次，树立现代人力资源管理理念，打破传统思想的束缚，重视人力资源管理，将其与企业发展紧密联系，并根据员工的工作能力、爱好、综合素养等进行合理的人力资源分配。

（二）完善管理体系

企业要建立符合自身发展目标的人力资源管理体系，对未来的人才需求作出全面综合的分析，制定科学、规范的人力资源管理方案，提高人才管理水平。现代化企业要规范设置人力资源管理机构，并对所属单位编制和职级序列计划进行严格审查，明确人力资源管理工作人员的职责范围和业务范畴，构建科学的运营系统，避免私自招聘人员和增设岗位的问题。现代化企业要站在全局意识加强人员编制管理，并制定明确的制度和标准，例如劳动定员规划、工作评价办法等，优化配置人力资源。人力资源管理人员要以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平，同时，企业要根据实际情况，设置靈活、科学的岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整。

（三）创新人力资源管理手段，提升人力资源管理效率

信息技术的快速发展，已经融入到了社会发展的方方面面，企业的人力资源管理也不例外。在新经济时代下，企业要加强人力资源管理必须要采用先进的管理手段，实现电子化和信息化的有效结合，提升企业人力资源管理水平。具体可以从以下几个方面做起：首先，要加强企业自身网络平台建设，这样企业在进行人才招聘时才具有吸引力，为企业吸引更多的人才；其次，要加强对员工的信息化培训，这是因为在信息时代，加强对员工的信息化考核和信息化培训是顺应时代发展的要求，通过制定一定的奖励措施，鼓励员工进行信息技术知识的自我提升，让员工由原来的被动接受培训转变为主动学习培训；最后，要制定电子化的考评机制，电子化考评机制的建立必须要制定相应的电子考核指标，包括相应的工作报告、工作成果、专业能力考核等多个方面，通过计算机操作进行，减少人为因素对考核的影响。

三、结语

总之，在当前日益激烈的市场竞争环境下，企业要求得生机和发展必须要加强人力资源管理，及时发现人力资源管理中存在的问题，提升企业员工工作的积极性和热情，从而提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]郝赪.民营企业人力资源管理创新发展研究[J].商业经济，2017，

01：93-94.

9.国企人力资源管理问题及对策分析 篇九

随着我国人事改革的深入，“以人为本”、“人力资源是第一资源”的观念深入人心，地税部门必须与时俱进，用现代人力资源管理的理念改革传统的人事工作，加强地税系统的人力资源开发、使用和管理。本文将从的人力资源管理意识形态和激励入手，探讨当前地税系统人力资源管理存在的问题及对策。

一、地税系统人力资源管理存在的问题

地税系统自1994年分设后，历经16年发展，在干部队伍的建设上积累了不少经验，干部队伍建设的成效也很明显，为履行税收职责提供了坚强有力的队伍保障和强大的人力支持。但与日益发展的经济形势、税收形势相比，仍然存在许多问题。

㈠人力资源管理意识不足

一是思想观念停滞不前。从目前地税系统人力资源管理部门设臵来看，机构名称自上而下依次为“人事司”、“人教处”、“人教科”，部门职能明确的也大多为人事、编制、待遇等内容，整个系统的人力资源意识依然停留在事务性管理层面，“以人为本”的人才观念相对薄弱。

二是“新瓶装旧酒”现象犹存。虽然人力资源这个词汇在地税系统出现的频率越来越高，但从日常工作来看，依然搞的是老一套，着重的还是一个“管”字，管事管人有余，人才开发、工作引导不足，带有有明显的强制和计划色彩。

三是基本假设缺乏辩证。从当前的地税工作制度设计来看，很大一部分的制度和工作用在控制、检查下一级工作和干部上面。主体上还是基于“经济人”假设，激励手段单一，侧重于干部的经济需求，看到的大多是人的消极因素，忽视人作为资源的潜能的开发，缺乏对人充分的理解和信任，常常使管理者和被管理者对立起来，不能充分调动人各方面的积极性。

㈡人才优势没有转化为绩效优势

通过近年后续教育力度加大，新进人员门槛提高，干部学历得到整体提升，队伍知识结构不断改善，人才状况逐步好转，但在具体的人才使用过程中，这种整体素质的提升没有直接转化为工作绩效。

一是在专业结构上，具有一般性财税知识的人较多，而适应现代税收管

理要求，系统地学过会计、法律、经济、计算机的人员较少。即使学过的，也因为日常工作中缺乏运用，技能水平下降，不能适应时代发展要求。

二是在人力资源层次上，一般人力资源基本满足工作需要，但领导管理人才、特殊业务人才、复合型人才明显不足，人才队伍的整体素质不能适应发展需要，在今后一段时期，尤其缺乏高级税务管理、高科技方面的人才。

三是人才浪费现象依然存在。主要表现在不能人尽其才，才尽其用，这一问题在基层相对突出。一方面基层单位日常事务多，基础工作总量大，一方面地区规模经济总量较少，尖端人才带来的边际效用不高，直接导致干部不论学历高低，能力强弱，工作内容相差无几。

㈢管理层短视与一般干部懈怠并存

一是管理层行为短视化。一方面由于目前的任期制度，作为管理者都希望在任期内出成果，寄期望于有现成的人手可用，不愿意花精力进行系统性的，整体性、长远性的建设；一方面一些经济欠发达的地区，怕招录和培养的人才跳槽，担心“水浅养不了大鱼”，不愿进行人才投资；另外对于垂直管理系统而言，指令来自上级，下级不能自主，行政机构、机构设臵、人员编制都受制于上级税务部门，各级税务机关本身就缺乏灵活操作的自由空间，管理者为规避从政风险，不愿积极创新尝试。

二是一般干部工作懈怠。一方面垂直管理系统的职位数量本来就少，加上金字塔结构是越往上层职位越少，有人虽然有良好的工作业绩却因无职位空缺得不到晋升，加上交流机制不健全，不良的队伍流动性直接打击了部分干部的积极性。一方面较好的经济待遇助涨了爱岗不敬业之风。地税系统公务员与企业的激烈竞争、收入不稳定相比，具有职业稳定，工资收入逐年增加，福利有保障的优越性，尤其是低风险、铁饭碗。然而，这些满意感有时候并不能成为税务干部积极工作的内在动力，因为目前的情况是，只要你进入了税务系统，就自然享有大家差不多的待遇，至于工作干得好坏，效率高低，任凭自己的喜好和愿望。虽然我国的公务员管理制度明确的规定了科学的激励竞争机制，如对公务员严格考核，但由于工作无法像企业一样效益可以量化，因此往往考核走过场，只上不下，优不胜劣不汰，一部人养尊处优，挫伤了本来在积极工作的人的积极性。

二、突破地税系统人力资源管理瓶颈的对策

当前地税系统的人才问题，重点在于人力资源管理的开发和利用问题，而开发和利用的关键又在于对待人力资源管理的意识形态和激励是否得当。意识不强，激励机制的缺失、不当、不完善直接导致了人力资源管理中的种种掣肘。

㈠树立现代人力资源管理观念

一是要明确现代人力资源管理目标。现代人力资源管理目标要求地税部门的人力资源部门必须实现从运动员向裁判员转变，实现从管理员向服务员转变，从干部个人需求出发，建立健全有效的激励机制，充分调动广大税务干部的积极性，激励税务干部专注于提高自身综合素质，发展个人工作技能，加强税务职业道德和廉政建设，追求优良的工作业绩，全面履行好税收公共管理职责。

二是要辩证对干部进行假设。人力资源管理更多的是基于“社会人”假设，坚持以人为本，强化政治激励和组织文化激励，促进干部全面发展，不只抓人性的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。这种建立在马斯洛的需求层次理论上的“社会人”和“自我实现人”的假设，不仅看到人的自然属性，即得人生理需求和物质利益的基本需求，还充分认识到人的社会属性，有社会心理需求和希望发挥自己的潜能和自我实现的愿望，还有人的个性特征。

㈡建立完善的绩效激励体系

人的需求是多方面的，多层次的，激励也就需要充分考虑不同时间，不同阶段，不同对象采取不同的激励手段，因此要建立一个科学有效的激励系统。

一是建立完善的绩效考核体系。绩效管理体系是一个复杂而庞大的系统工程，要根据工作实际制定一套符合自身的标准。制定绩效考核体系包括绩效目标、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用五个方面。绩效目标制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效目标就谈不上绩效管理；绩效沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将得不到理解而不能落到实处；绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题会导致绩效管理流于空谈而带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理会流于形式而不可能取得成效。

二是建立完善的晋升激励机制。正因为地税系统职位有限，在干部晋升

上，更要真正形成能上能下、能进能出的激励机制。做到干与不干不一样，干好干坏不一样；以业绩、工作、能力论英雄，做到“能者上，庸者下”，营造一个公平公正的用人环境。用对一个人，就能鼓舞一片人；用错一个人，就会冷落一片人。

三是建立完善的惩戒激励机制。在对干部的使用上，轮岗、交流、待岗等制度要执行到位，能力差的该换岗要换岗，对于不想干事的该待岗要待岗。促进工作能力差的干部提高锻炼，调动想干事，有能力干事的干部的积极性。要充分认识惩戒的重要性，罚对一个人，就能教育一片人；罚错一个人，就会寒心一片人。

㈢重视组织文化

在地税系统人力资源管理中，组织文化不可忽视，形成良好的组织文化，会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。

一是营造尊重的组织文化。税务干部除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。只有把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实对干部进行持续不变的尊重，才能赢得干部对系统的忠诚。思维方式应从单项思维向双向思维转变，一方面强调干部对上级的服从，一方面要培养干部敢想、敢说、敢做的作风，鼓励干部提意见、提建议、参与组织决策，激发整个系统的活力。

10.国企人力资源管理问题及对策分析 篇十

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

11.国企人力资源管理问题及对策分析 篇十一

关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理；问题；对策

人力资源绩效管理是现代企业的重要管理内容，也是现代企业人力资源的重要手段。对于壮大人力资源队伍，提升企业综合竞争力方面都具有积极意义。绩效考核是企业绩效管理的重要环节，是企业发展目标的导向，通过绩效考核对企业各部门工作情况进行检查和评价， 有助于强化员工的责任意识，激励其持续改进工作绩效。但是，在实际的工作过程当中，电力企业人力资源绩效管理工作还存在一些问题，需要相关部门和工作人员加以改进，从根本上提高电力企业人力资源管理效率。

1 电力企业人力资源绩效管理的问题

1.1 缺乏科学的绩效管理观念

目前，电力企业在日常的管理工作中虽然制定了一套人力资源绩效考核管理办法，但是还没有在企业整体范围内施行，只是处于部分部门试行的阶段。从目前的情况来看，这一绩效管理办法落实的并不到位。究其原因主要是相关部门领导和管理者，还没有意识到绩效管理工作对于企业发展的重要意义，还是将全部精力放在了生产经营相关的业务活动上，绩效管理办法没有得到高效的落实，导致员工在工作过程中存在的问题不能被及时发现，使得电力企业整体工作效率难以提升。

1.2 缺乏一套完善的绩效考核反馈机制

对于电力企业来说，内部组织结构相对复杂，生产经营业务种类也比较繁多，专业性非常强，只有加强各部门之间的交流和沟通才能使企业的整体工作效率得到提升。但是在当前人力资源绩效管理模式下，部分电力企业对绩效考核结果应用的效率不高，主要是由于没有建立必要的沟通反馈机制，导致各部门员工在参与绩效考核之后不能及时了解自身存在的问题，企业领导也不能根据考核结果制定科学的决策，这就使绩效考核失去了它本身的价值。

2 改进电力企业人力资源绩效管理的对策

针对电力企业人力资源绩效考核管理工作中存在的一些问题，华源电力集团可以采取如下对策予以改进和完善。其中部分举措已经在我单位组织实施，并且取得了良好的效果，希望能够为相关部门和单位提供借鉴和参考。

2.1 树立科学的人力资源绩效管理理念

为了提高电力企业人力资源绩效管理工作的实效性，企业要加大对绩效考核管理办法的宣传力度，使企业整体范围内树立科学的人力资源管理和绩效考核观念，尤其是各部门领导人员要意识到绩效考核管理在提升员工综合素质、提高企业整体效率方面的作用，并积极落实企业现有的绩效考核管理办法。各部门管理人员要做好员工的思想工作，使其正确地对待绩效考核管理，消除员工的抵触情绪和抱怨的心理，积极配合绩效考核管理工作的开展，进而实现电力企业和员工的共同进步。

2.2 建立合理科学的绩效考核指标体系

绩效考核指标体系的确立是确保绩效管理工作顺利开展的关键，因此电力企业在开展绩效考核管理工作时要构建一套科学的绩效考核指标体系，并明确相应的考核标准，尽量从员工的工作能力、态度、业绩等多方面来体现。华源电力集团在这方面采取了如下措施，将绩效考核指标分为两种类型，一是反映岗位职责履职情况的职责指标，二是可量化考核的数字类业绩指标。各分公司在收到集团公司下达目标值后，由专门的绩效管理小组组织各部门根据集团公司下达的目标和实际工作的需要，提炼绩效指标、分解指标目标，并制定相应的评价标准。人力资源绩效管理工作人员负责对这些指标信息进行收集、汇总，形成各部门绩效目标。 同时，电力企业人力资源部门还要对考核指标进行量化处理，要尽量做到细化，这样可以做到有章可循，提高绩效考核管理的效率。

2.3 合理设置考核周期和考核内容

在电力企业内部，在制定考核周期时应该考虑该行业的特殊性，根据不同的岗位制定相应的考核周期，比如对于一些基层的员工实行月度考核，对于一些特殊岗位的员工可以实行季度考核。根据实际情况，我单位绩效考核实行季度阶段性考核与年度全面考核相结合。季度考核时间为下一季度的第一个工作日开始十个工作日完成，年度考核时间为下一年度的第一个工作日开始十五个工作日完成。在考核内容方面，根据电力企业的具体工作内容和内部组织结构的实际情况，绩效考核的内容包括业绩、职责、重点工作、加减分项目等方面的考核。根据电力企业各项经营管理业务的实际情况，重点考核各部门及其员工在安全生产、质量管理、工程进度、工程资料、党风廉政建设及优质服务、科技创新及技术比武等方面的实际表现，并将其作为考核中加减分的重点参考项目，以提高绩效考核结果的科学性和全面性。

2.4 做好人力资源绩效管理的沟通和反馈工作

为了切实提高电力企业人力资源绩效考核管理的实效性，企业要针对目前沟通反馈不及时的问题，构建一套完善的人力资源绩效管理的沟通和反馈机制。在考核结束之后不能在简单的告知员工考核结果之后就直接实施奖惩，这样会大大增加员工的抵触情绪。人力资源管理部门应该在通知员工考核结果的同时，将考核的综合结果交给各部门管理人员，管理人员要充分利用考核结果对员工采取有效的激励措施，消除员工的抵触情绪，鼓励其扬长避短，不断提升自身的工作能力。

3 总结

针对目前电力企业人力资源绩效管理方面的问题，电力企业要根据自身的实际情况对绩效考核管理办法进行完善，树立科学的人力资源绩效管理理念，根据单位的实际情况建立合理科学的绩效考核指标体系，合理设置考核周期和考核内容，提高绩效考核工作的针对性和实效性，同时还要做好沟通和反馈工作，使考核结果的效用得到最大的发挥。

参考文献：

[1]杨海波.企业人力资源绩效管理存在的问题及对策[J].中国商贸，2014，29：69-70.

[2]毛临玲.电力企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国经贸导刊，2012，14：47-48.

12.企业人力资源管理问题及对策分析 篇十二

1 企业人力资源管理中存在的问题

1.1 传统人力资源管理对人的认识缺乏深度

传统人力资源管理大体经历了经济人、社会人、自我人、组织人、文化人、学习人等阶段, 每个阶段都存在着这样那样的不足, 只是把人力资源当为一种资本和一种工具, 重使用轻开发。传统人力资源管理的特点是以“事项”为中心, 只见“事项”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事项的整体性、系统性, 强调“事项”的单一方面的静态的控制和管理, 其管理的形式和目的是“控制人”。

1.2 人力资源发展战略与企业战略不一致

企业人力资源管理是战略管理的重要组成部分, 也是各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的发展战略和明确的战略目标, 使企业人力资源管理目的不清, 方向不明, 不知道未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步, 目标不明确, 导致企业人力资源管理缺乏方向和目的。企业人力资源管理不能随着环境的变化而快速调整。

1.3 缺乏专门的人力资源职业人才和员工培训

有一些人力资源管理部门缺乏人力资源管理的专门人才, 在制订企业人力资源管理规程中无章可循。企业人力资源管理人员在专业方面的知识储备不足, 专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训, 取得企业人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验, 但往往缺乏系统的企业人力资源管理知识, 凭所谓的经验或感觉办事。

当前在我国企业界人力资源管理实际上是重使用, 轻培养。通常的状况是企业需要什么样的人才, 马上到人才市场上去招聘, 这样很难让企业找到合适的人才而导致频繁的换人。企业没有意识到人才要靠自己培养, 也就没有建立对员工的培训体系。很多企业清楚地知道培训对于提升人力资源竞争力的意义, 在资源投入上却极端节省, 几乎到了为降低成本而砍掉全部费用的境地, 最好是“马跑得快, 马又不吃草”。这样就使得很多企业没有在内部形成人才梯队, 人力资源管理也就不能更好地为企业的发展服务。

1.4 考核企业战略目标发生调整, 导致原有绩效考评体系失衡

传统的绩效考评一般是用目标管理的方法“评分表法”测评法进行考评, 也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”, 而分别得到对被考评人的结果行为和能力的认知。在企业实施战略调整, 并在一定的周期进行考评时, 正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合, 人们一直认为这个过程是正确的。但是, 现在大量的资料表明, 在战略实施的过程中, 战术和政策的变化也会导致结果行为和能力的根本改变。于是, 战略实施给绩效考评带来了一定的风险。

2 针对企业人力资源管理中存在问题的对策

2.1 现代人力资源管理的人才观应符合当前劳动市场的变化

现代人力资源管理把人才当作一种资源来看待, 既重视选拔与利用, 又重视教育和开发。因此, 要实现人力资源管理从传统向现代科学管理的转变, 就必须把握科学人才观的核心内容, 必须深刻理解和把握科学人才观的全面内涵。现代的人力资源管理政策注重能力与实绩, 不谈出身门第, 不讲文凭职称, 强化能力与实绩, 创新人才观念。新一代的员工群体 (指80年代、90年代出生的新员工) 出现了一些典型的工作价值观和行为特征, 使得企业人力资源管理变得更为复杂。调动全员积极性, 发挥他们的主人翁意识, 参与公司的各项建设, 让员工更多地享受公司的发展成果, 从各个层面培养企业的核心凝聚力。注重80后、90后生长的时代特性, 及时调整人力资源管理的目的和方向, 积极采用多样化的管理方法适应不同年龄段的工作特点。

2.2 企业的人力资源发展战略须和企业的战略发展目标一致

第一, 在企业的战略中, 必须要有人力资源规划与之相匹配。如同企业业务战略要求变化和发展一样, 企业的人力资源规划也要随之进行相应变化和发展。有些企业花了很多的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划, 如美国通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下, 在环境变化的时候, 企业往往指望招募到适合新环境的人, 这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求;第二, 具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。在企业生命周期的各个阶段都需要不同的管理人才。企业发展变革的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理。企业发展变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系, 而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

2.3 把握基于企业业务和员工的关键需求, 深化员工培训

目前, 许多企业执行的实际上是“以人力资源管理为中心”的人力资源管理, 主要发力点则是在招聘、培训、薪酬和绩效考核等职能方面的制度流程和工具的精细化。但结果却发现, 人力资源管理制度和实际执行出现“两张皮”;一边是漂亮、专业的制度和工具, 一边是执行过程中的“认认真真走形式”。

员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。从企业的角度看, 培训是企业储备和提升人才队伍的过程;从员工的角度看, 工作成为一个继续学习的过程, 是为了提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量, 更看重从工作中学习新知识、新技术, 实现自身人力资源增值。通过培训, 企业由于员工技能提高而得到发展, 员工则从企业发展和自身努力中获得收益。

以前我国企业员工培训的内容大部分限于技能性的培训, 对员工的励志、社会化等培训较少, 这也是培训效果没有达到理想状态的原因。这种情况迫使企业必须根据自身实际需要和员工自身发展需要, 设计和开展多层次、多渠道、多形式的业务培训, 以提高员工业务技能和敬业精神。

2.4 建立完善的考核制度和绩效评估体系

从企业的战略目标出发, 建立系统有效的绩效评估体系, 实施绩效考核要认真制定各项考核指标, 制定详细的岗位说明书, 逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制, 并且要事先同员工沟通交流, 争取达成共识, 同时为了减少纠纷, 必须制定书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上, 绩效考核实际上成了员工履行约定的过程, 可以减少很多纠纷, 对于员工本人也可以做到心中有数。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向, 做好绩效考评, 必须首先明确其目标, 实现规范化科学化管理。

随着市场竞争的加剧, 企业的人力资源管理显得越来越重要, 以至于许多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平, 一定要高度重视对员工的管理, 结合自身的实际情况, 改变传统思维模式, 真正建立起适应现代企业制度、符合时代特色和员工需求的开放型人力资源管理体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献