新员工带训计划

新员工带训计划（4篇）

1.新员工带训计划 篇一

员工帮助计划（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，EAP）是企业或组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。

员工帮助计划（EAP）是解决人们职业心理健康问题的最优方案。完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训以及压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

东方电子集团有限公司是烟台市一家以提供绿色能源系统解决方案为主营的高科技企业，现有职工4200多名，70%以上具有本科以上学历，作为一家主要员工为知识分子的企业，东方电子关注员工的思想动态、心理变化与企业的运营质量与效率有着密切的关系，作为人力资源管理的一个部分，员工心理健康管理成为了一个重要内容。

东方电子为什么选择推行企业EAP？

我国进入21世纪以来，社会竞争不断加剧，利益格局调整，企业和职工都在经受前所未有的生存与发展考验，都面临激烈的竞争和空前的压力。

东方电子骨干员工平均年龄不到30岁，在家庭是顶梁柱，在企业是中坚力量，他们肩上的担子很重。工作中，我们发现，员工个人的心智模式、行为习惯和表达方式带来的人际关系、协调沟通、能力发挥等方面的问题直接影响着员工的心态、工作绩效与个人职业发展。2010年6月，公司接到上海客户投诉称，一名工程师在世博会工程实施期间失踪失去联系，报警找寻15天后在宾馆找到。原来，由于长期出差在外，技术上的难题、压力加上用户工作配合不力，使这位员工出现了心理应激障碍。公司领导了解情况后，没有按照规章制度简单地将之辞退了事，而是深刻分析原因，并委派心理咨询师对其进行心理干预和治疗，使得这名员工及时地消除了心理问题，恢复了正常的工作和生活。

这件事让我们认识到：随着企业的快速发展，职工的工作压力和竞争将更加激烈，尤其我公司年轻员工多、社会经验不足、出差时间长、工作压力大，一部分80后、90后员工心理抗挫折能力较弱，传统的思想政治工作已开始力不从心，个体心理健康咨询需求迫在眉睫。2010年8月份，顺应国家倡导企业人文关怀等形势，我公司在烟台企业中率先成立了“员工心理健康管理中心”，推行员工心理帮助计划。

项目实施，员工心理帮助计划建设应用

企业实施“三步走”战略：一是导入阶段。主要是场地设备投入及心理调查、普及宣传、讲座培训、效果评估等准备工作，创建了含有员工团体培训室、个体咨询室、沙盘治疗室、宣泄室在内的300多平方米活动场所，配置了心理丛书，购置沙盘等设备开辟内部网站专栏，进行心理知识科普、活动报道，刊登员工感悟与成长文章；备有心理测试软件，开展压力焦虑、夫妻关系、团队合作等心理测试。初步构建起一套EAP标准管理模式。二是推进阶段。组建企业内部心理专员队伍，对专员进行理论与操作的培训，使其可以初步诊断员工心理状态；公司建立每月一堂理论或操作课培训制度，规范明确了督导师有培训专员帮助其心理及技能成长的职责，专员有在规定时间内学会理论体系及部分技术操作技能的职责。目前，东方电子心理健康中心拥有国家二级心理咨询师、企业EAP高级培训师1名，国家三级心理咨询师7名，经过系统培训的EAP专员21名。三是规范阶段。建立员工心理健康档案，逐步建立分级服务的心理咨询方式，形成集团主导、各单位专员协助的员工心态管理模式。随着心理咨询师队伍的扩大与成长，以及每一年度的重点主题工作，员工的心理成长及职业发展进入常态化。

企业确立“三导向”模式：一是群体引导。有针对性地做好宣传教育和心理调适，解决群体共性问题。如对公司中层干部进行领导力、有效沟通、角色认知、情商管理等心理团体辅导；对营销、研发团队进行压力管理、情绪管理、人际关系等心理辅导；对国外员工进行自我认知心理测试、不同文化影响力测试，对团队建设、人生目标与职业发展等内容进行相关的认知和提升。二是个体疏导。在对员工心理状况进行评估的基础上，对筛查出已形成心理疾病的员工进行特别关注和调适。在员工遭遇心理危机时，通过一对一的心理咨询，给与及时有效的干预和帮助。三是组织优化与改造。即通过分析造成员工心理问题的原因，对那些由于公司组织架构不合理、工作流程不科学导致员工心理障碍的问题由有关方面做出修正与优化，从而提高组织的运行效率，使整个团队创造最佳业绩。

价值显现，员工心理帮助计划有效绽放

关注员工发展。东方电子集团广泛推行员工心理关怀，形成了全方位关爱员工身心健康、家庭安康、职业发展的氛围。近两年，EAP中心为各单位、部门进行团体辅导达1000余人次，倡导与培养了员工乐观、自信、宽容、感恩的心智模式，给员工增加了一道心理“稳压器”，80%以上的员工提高了对心理健康的重视程度，出现了很多阳光、快乐、有创造性的优秀员工及团队。

提升企业文化。通过实施EAP项目，以关注发展、成果为导向，推动企业各组织环节愿意接受工作流程的优化及改善。作为一项创新性的工作方法，EAP在四年时间里提升了企业的品牌效应与软实力，形成具有行业特色的优秀企业文化。

企业EAP在企业思想政治工作中的应用

形式新颖易于接受。传统的思想政治工作以座谈、会议、报告等方式进行，形式过于庄重、严肃，与当代青年开放、活泼的思想有距离，难以被青年人真心认同。企业EAP做思想工作形式活泼内容多样，通过沙盘游戏、互动体验、情景模拟等让有心理帮助需求的员工主动参与进来，效果事半功倍。

教学相长，整体提高政工工作人员素质。在新形势下，思想政治领域的新情况、新问题不断涌现，政工人员凭经验难以满足当前思想政治工作的要求。政工人员通过参与企业EAP项目的推进，掌握了一门新的思想政治工作方法。同时，东方电子集团21位EAP专员的加入为集团公司的思想政治工作开创了新的局面。

为员工进行“个性化思想政治工作”。思想政治工作的对象是人，社会中的人处于不同岗位、不同角色，每个群体的行业特点、需求、想法都有差异。因此，思想政治工作要结合实际，不能搞一刀切。企业EAP针对团体和个人的不同心理状态有明确的工作细则，可以对企业员工和团体进行“个性化思想政治工作”，更有针对性。

2.员工绩效计划管理研究 篇二

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。

3.员工持股计划：不妨学习美国 篇三

2012年8月5日，中国证券监督管理委员会(以下简称中国证监会)发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》(以下简称暂行办法)。从实践上讲，由于员工持股计划在中国仍是新生事物，在征求意见稿的讨论中，社会上对此出现了一些误读。比如，有观点就认为，此时推出员工持股计划的目的是为了“救市”；也有人觉得，员工持股计划应该是公司免费白送，而不应该由员工自己掏钱，如此等等，对于员工持股计划的实质理解，都有如盲人摸象。

员工持股好处多

中国证监会推出的“上市公司员工持股计划”，事实上可以视为美国实施多年的“雇员股票购买计划”的翻版。

美国是世界上员工持股计划最流行、规模最大的国家。在美国，所谓员工持股计划，只是一个笼统的名称，在具体形式上有许多种类，它至少包括雇员股票购买计划、雇员股权计划、雇员股票期权计划、雇员收购计划、限制性股票计划等。

这其中，雇员股票购买计划(ESPP)，是一个全员的股权福利计划，它的发起设立通常较为容易、便利，有利于鼓励雇员储蓄和投资，以便他们能够分享公司的成功。

ESPP主要在上市公司流行，其游戏规则主要依据美国税法由国税局统一制订、监管和实施。它允许合格雇员使用税后工资购买自己公司的股票，其主要福利在于股票购买价格，可以按照二级市场股价打折，低价购买。但当他们卖出自己的股票时，必须缴纳资本利得税。

一般来说，ESPP计划对于企业和员工是一项双赢的制度安排，这主要体现在，其一，作为一种雇员福利，它有助于留住和吸引人才；其二，作为一种股权激励机制，它奖励有贡献的员工；其三，作为一种企业年金形式，它为员工提供补充养老保障。

中国引入员工持股计划，除了上述基本作用外，还应该将其作为提高劳动者报酬的重要途径之一。在美国，上市公司CEO年薪的近80％来自公司股权收益，尤其是股票期权收益，而这正是中国员工薪酬的薄弱环节。

《福布斯》杂志在今年7月发布的“2012中国上市公司CEO薪酬榜”显示，A股CEO薪酬仅为中资港股CEO薪酬的四分之一强，其中，中国多金属矿业有限公司行政总裁朱晓林2.35亿元的年薪中，99％来源于股权报酬。该报告认为，A股和H股高管之间的股权激励机制的不同，导致了收入差距。

对于普通员工来说，上市公司员工持股计划，相当于在现有工资收入的基础上，又增加了一项收入。美国的经验表明，员工持股计划可以有效提高国民的财产性收入在总收入中的比重，这是培育并壮大中产阶级群体的重要举措，而庞大的中等收入群体有助于增强社会的稳定性。

对于企业来说，员工持股计划有利于改善公司法人治理结构，并从经营者内部监督上市公司运作。雇员也会更加关心公司前途命运，公司则会更加关注股价形象。此外，员工持股计划也是一种长期持股计划，它有利于培育并壮大多样化的长期投资者队伍。

细节有待完善

中国证监会即将颁布的这一新规定，也为员工购买公司股份设置了一些门槛。

根据暂行办法，员工用于参加员工持股计划的资金不得高于最近12个月应付员工薪酬总额的30％，股票来源限定从二级市场购入，总的股票数量不超过总股本的10％，单个员工获授权益对应的股份不超过总股本的1％，员工持股期限不得少于36个月。

但是，若比照美国ESPP，中国证监会发布的员工持股计划规则(征求意见稿)仍有一些需要完善与细化的方面。

首先，在名称上，“员工持股计划”的实质与美国ESPP差别不大，是否可以考虑改为“雇员股票购买计划”，与国际称谓接轨，避免混淆。其次，暂行办法把一些实施细节的下放给上市公司自行制定，这固然避免了一刀切的僵化模式，但未来的监管工作则不容忽视。

暂行办法还要求，公司实施员工持股计划和资产管理机构管理员工持股计划时，必须避开公司股票价格的敏感期，全面加强内幕信息管理，从源头上防范任何人利用员工持股计划从事内幕交易，但并没有进一步将这一规定细化。

美国ESPP制度设置的细则，特别强调了公平的原则：雇员被允许的缴费额度，每年被限制在25000美元以内。这一规定主要为了防止高管与普通员工之间的贫富悬殊过大。此外，员工在买入股票时不用纳税，但当卖出的时候必须纳税。具体纳税额度，则取决于员工持股期是否满足相关要求，所得部分可能被作为资本利得或作为普通所得征税。

事实上，在员工持股问题上，一些上市公司已经积累了一些经验。

根据中国证监会公布的数据，截至2011年底，中国共有285家上市公司推出过股权激励计划，涉及37亿股，平均约占公司总股本的3％，但这些股权激励计划主要针对公司高管层，针对普通员工的持股计划较为鲜见，只有少数银行等上市公司对符合一定条件的职工推出过类似的持股计划，如中国建设银行在2007年推出的“建行员工持股计划”。

员工持股也并非全无风险。今年7月21日，中国证监会主席郭树清在辽宁调研期间时提醒，上市公司员工购买持有自己公司的股票，还要考虑自己个人的风险分散，不能把自己全部或大部分财产都投入进去，因为就业风险也和这家企业高度相关。

尽管还有一系列实施细则有待完善，但总的看，发展间接持股减少情绪化交易是大势所趋，而“员工持股计划”也是管理层推动长期投资者的多元化的其中一步，其管理机构不仅会长期一直持有自家股票，它还会在股价低估或者相对低位购入以为员工持股计划做准备。因此，其类似个股的平准基金的持股特征，更有利于公司股价的稳定和市场的长期平稳。

4.新员工带训计划 篇四

员工持股计划(employment stock ownership plan,ESOP)1970 年代在美国确立之后,得到了迅速发展。就像企业管理不能“一股就灵”,ESOP也不是万灵圣药,实施ESOP需要一定的条件。对此,曾因投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的哈里·马科维茨(Harry Markowitz),率领他的研究团队进行了一项探索性研究,从员工行为角度分析有效的ESOP应该具备哪些条件。

在ESOP中,员工被赋予一定的股票或股票期权,因而拥有获得企业剩余索取的机会。实施ESOP的目的,是通过让员工享有剩余利润的分配权,以激励员工为公司价值提升多做贡献。

但是200多年来,实际的企业分配方式却是工人拿固定收入,剩余索取权属于承担风险的股东。马科维茨从资产组合角度解释了这一现象的原因。他认为,ESOP的一个根本问题,是可能导致员工对本公司股票进行过度投资,这与分散化投资的现代投资理论是相悖的。耗费企业一定成本的ESOP与耗费相同成本的现金津贴相比,前者对员工的激励不一定大于后者。从这个角度看,传统分配制度因为考虑了不同个体的风险偏好差异,因此有其合理性。

所以,对于员工来说,由于风险厌恶程度高,最合适的工作回报不是不确定的股权收益,而是固定的工资收入。那么,怎样才能强化收入分成对于员工的激励作用,抵消“集中性投资”造成的过高风险暴露呢?对此,马科维茨进行了深入分析,基本结论是:更高的基本工资、更大的员工授权、更好的员工关系氛围与更高的企业认同感,能够降低员工由于持有本公司股份面临的额外风险,改变员工对于企业的风险厌恶程度,使ESOP更具激励性。

马科维茨归纳了三种影响员工持股风险态度的主要因素:经济不安感(economic insecurity)、授权度(empowerment)与工作系统契合性(the engagement of work system);在他看来,这三种因素会造成员工的风险态度变化,进而影响他们对持有公司股权的态度。

问卷调查方法得出的结论显示,固定收入与财富水平低的员工,比高固定收入与财富水平高的员工表现出更高的风险厌恶程度;而员工授权度与工作体系契合性之间呈现出高度正相关;二者的值越高,员工对企业的归属感越强,对企业权益的持有就更加重视;不仅如此,工作授权度与工作契合性的提高,还有助于降低员工的经济不安感。

这表明,如果ESOP的实施效果不好,原因除了员工的经济不安感之外,还与集权式管理和工作关系不和谐相关。马科维茨构造的统计量表显示,提高员工授权度或工作关系契合性的一个标准差,能降低员工经济不安感的2~6个标准差。也就是说,通过改变管理方式,能够明显地影响员工的经济不安感,进而调整风险厌恶程度,吸引员工参与ESOP的实施。而工资水平低、管理集权化,冷漠的工作关系和过高的工作压力,会强化员工对于企业的风险厌恶。在这种僵硬的工作氛围中,员工更情愿拿固定工资与现金形式的奖励,而不是不确定性高的股权。

由此得到的结论是,实施ESOP必须考虑员工的风险态度,这一态度取决于他的薪水与工作环境。实施ESOP,需要员工“拥有更积极的工作态度,更好的工作氛围,从而有更大的意愿去接受这种分配方式”。“将那些低收入与财富,并且认为自己无时无刻不面临不公正对待的员工纳入ESOP计划,对员工、企业、股东或整个经济体都没有任何的经济意义。”所以,企业如果实施ESOP,应该注重营造和谐积极的企业氛围,赋予员工成为企业主人的意愿。这意味着ESOP不仅是一种产权结构和分配方式设计,更是一种企业管理和员工管理模式,可以带动企业内部建设的整体发展。毕竟,即使不推行ESOP,一个良好的管理模式对于企业可持续发展也具有根本意义。

马科维茨的研究结果具有重要参考意义。以最近出现的富士康现象为例,可以做出如下推断:极端的员工逃避行为之所以出现,是由于现有管理模式强化了员工的风险厌恶程度。这一推断已经得到了证明。据报道,富士康实行加班工资,员工管理严格,工作压力极大。