浅析酒店员工人员流失原因及对策

浅析酒店员工人员流失原因及对策（12篇）

1.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇一

毕业综合实践报告、毕业设计（论文）

（2010届）

题目： 酒店大学生员工严重流失的原因及对策分析

系： 经济管理 专业： 机场服务与管理

姓名： 赵芳 学号： 133456 指导教师： 赵威

二○一四年四月

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

摘 要

伴随着日益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人才的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。不仅造成了酒店企业技能和经验的流失，酒店的品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到酒店企业的生存与发展。本文从大酒店员工的现状、大酒店员工流失的原因分析和大酒店员工流失的解决对策三个层面分析酒店人才流失的原因，并进一步探究了防止酒店人才流失的针对性对策。

关键词：员工流失；激励；工资待遇；尊重

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

引言

在近年来，在人才市场的竞争中，国有企业始终处在被动的、人才净流失的状态之中。而各类人才的不断流失，导致国有企业普遍存在人才断层，这种现象既有来自于人才市场竞争的因素，也有来自于国企自身的一些深层次的矛盾。它既给企业带来巨大的直接和间接成本，也导致商业泄密现象和劳动争议增多，还直接影响了企业生产经营的连续性和稳定性，大大制约了企业产品的开发和企业自身的发展。因此，对国有企业人才流失的成因进行分析，探讨国有企业吸纳和稳定人才的对策，破解人才短缺与企业发展之间的难题，是国有企业的当务之急，具有迫切的现实意义。

西安航空旅游学院毕业设计（论文）大酒店员工现状分析

大酒店有前厅部、餐饮部、客房部、财务部、人力资源部、工程部、安全部、销售部、办公室等部门，几百多名员工。如前厅部、餐饮部、客房部属于一线部门，主要岗位有服务员、领班、主管、经理。人力资源部属于二线部门，主要岗位有人事专员、秘书、主管、总监。

1.1 性别比例较为平衡

在不同的工作部门，男女员工比例各不相同，前厅客房餐饮均以女性员工为主，工程部、安全部、厨房则以男性员工为主，但总体上大酒店的员工男女比例是基本持平的。

1.2 学历结构偏低

从学历上看，大都是初高中毕业，而拥有高学历的人员相对较少。此外，不只本酒店，整个市区的酒店业的从业人员学历都不高，据我实习期间对本酒店的调查，我们酒店从业人员中有大学本科及以上学历的比例约为3.8%，具有大专学历的约为14.5%，高中及以下学历的比例约为81.7%，其中人力资源部都是本科，所以在学历上仍有很大的提升空间。从年龄上看，青年员工占了总数比例约为94%，年轻人认为在酒店工作没有前途，在酒店只是一个过渡期，等找到更好的工作就迫不及待的跳槽，这也正是大酒店员工流动性强的一个重要因素。

1.3 员工素质参差不齐

现在酒店工作人员大多数来自外地，学历低，但又有从业经验，还有来自假期的学生和刚毕业的大学生，虽然有一定的专业知识，但是阅历低，无从业经验。

所以与学历等因素相关，员工在业务素质、思想素质、服务意识方面与现代酒店的要求还有一些差距。大多数员工都有冲劲，在思想上、能力上都表现出朝气。总体上这是一支可以培养的队伍，但是相对于其他星级更高更好的酒店，本酒店还是有进步空间的，尤其在服务意识上，所以酒店要加强自身文化和培训员工的素质修养和职业技能。大酒店员工流失原因分析

据本人观察，酒店员工流失大部分集中在中下层，以超过酒店员工人数40%的餐饮

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

部为例，餐饮部工作强度大，工作时间不固定，业务量相对集中，正式员工已无法满足庞大的业务需求，因此酒店与温州和四川几所学校签订了相关帮工协议由学生补足这个用工缺口。但协议期一满，大部分学生都不会继续留在酒店，而是马上就辞职。员工高流失率的原因主要有以下几个方面的原因：

2.1 劳动强度大，工作时间长

酒店是服务业，工作任务繁重，加之酒店不像大多数企业实行朝九晚五的工作时间，而是实行轮班制。比如，我的收银工作时间有如下这些班次E班：[（早班）7:30-11:00，18:00-22:30 ] C2班:(11:00-14:30，17:00-21:30)C3班 ：(13:00-21:30)F班：（11:00-14:30，17:30-22:00）就像E班，早上是最早上班的，晚上也是最晚下班的，而且有时不能准时下班，一定要等客人买完单才能走了，加班也没加班费，有时甚至要等到12点多，客人还没买单„„工作时间长，工作量大，日复一日的工作和领导的独断安排使员工生理和心理上都不愉快，导致很多员工离开酒店。

2.2 对职业发展缺乏信心

受世俗观念的影响，酒店从业人员很少会把酒店作为一项事业来经营，大多数情况下只是把酒店工作当作是临时救急的饭碗而已。在传统观念里，酒店服务是没有技术含量的工种，属于低级工种，是吃青春饭的行业。由于这些观念的影响，酒店基层服务员的社会地位仍然比较低，使得酒店从业人员缺乏职业自豪感，从而跳离这一行业。如我们酒店大多数实习大学生，实习期一满，就迫不及待的离开酒店，另寻出路。因为他们认为自己读了那么多年书，现在也还是当服务员，和清洁大妈一个等级，还不如一开始就不要浪费时间，去读书，对服务员这一职业，有些看不起。

2.3 不被客人尊重和管理者尊重，导致员工流失

受传统观念的影响，顾客进入酒店消费，觉得自己就高人一等，自认为顾客就是上帝，要什么就必须马上给他所希望的服务，有时候服务员一下子没有及时的给予服务，客人就不满意，甚至就发脾气，服务员很委屈。还有就是，管理者有时也不尊重服务员，以排班为例，排班时总是上级管理人员自己安排，很少征求员工的意见，更不要说商量。每个月也不能请假，只要请假一天，就扣除当月的全勤奖。我曾亲耳听到过这样一个对话：管理者“今天你的包间卫生不干净罚你10元”服务员“刚才进过客人，没来及清

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

理。”管理者“不要狡辩你是领导还是我是领导，事实摆在面前”这种是典型的粗暴管理不问清红皂白一罚了事，员工会受伤！可能这名员工一赌气，领过薪水就走人。

2.4 激励机制不健全，导致员工流失

2.4.1 工资和福利待遇比较差

服务行业，特别是酒店服务一直被看作“低级”工作，故而工资一直不高，尤其是实习工资。我在酒店实习时，合同上是这样规定的：实习期间工资为每月1000；转正后基本工资1400；转正一年后自愿享受福利待遇，到时候酒店承担一部分保险金的费用，自己承担一部分。这样算来，一个转正一年后的员工，拿满一个月的工资为1400元，除去保险的一部分费用，剩下的也就1100元左右了。社会保障机制的不规范，使很多人就因为这样而放弃享受保险等福利，进而放弃这份工作。2.4.2 奖励制度不完善

比如优秀员工每6个月评选一次，而且有时还会出现任人为亲的现象，领导会把机会留给平时和自己关系好的员工，对其他员工一点都不公平。导致一些员工的努力，得不到回应，对领导不满，然后离开酒店。还有，我认为评选时间太长，可以缩改成2个月评选一次，这样每个员工被评上的机会就增加了，积极性也会增加。希望评选期间，多倾听客人对员工的评价和员工之间的评价。激励机制不健全使员工对工作没有激情，最后离职而去。大酒店员工流失的解决对策

员工流失对酒店的影响是巨大的，从员工本身来看，离职员工的不满会影响到在职员工的工作积极性和上进心；从酒店的角度看，酒店投资在员工上的人力资本没有得到最大的回报，却又要投入新的资本，尤其是高素质员工的跳槽和流失，会给酒店本身带来竞争压力，给酒店的经营及发展带来极大的负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展，酒店必须要有针对性的对这些问题加以解决。

3.1 完善休假制度和工作制度，使员工合理休息

酒店是个特殊的行业，就业时间和其他的行业有区别，繁忙时段通常处于其余行业

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

人士的休闲时光。这一特殊性，更提醒酒店管理者应该重视酒店员工的休假、工作的制度。一个良好的、合理的工作安排有助于员工服务质量的提升，增加酒店的服务水平。所以，在处于酒店淡季的时段，给员工尽量创造轻松的工作制度。同时，可以增加员工的休息、休闲的时光。酒店可在淡季给予优秀员工奖励旅游，在每个月组织周边旅游作为员工福利。员工外出旅游时宜在休假期间进行，不能在员工旅游返回酒店还得完成相应的任务。可以不用花去很多的时间，却可以提高员工的工作效率，对于双方都起到一个良好的反应。休息好了工作效率也就高了，这样还会使员工觉得酒店是为员工考虑的，从而增强员工对酒店的感情、所以，酒店不仅要安排合理的工作时间，除此之外也要重视员工的假期，休闲等。

3.2 培训员工的专业技能，加强职业生涯规划

对于酒店而言，第一要改变的困扰就是要改变员工对于自身职业错误的认识。对于职业正面且正确的认知，可以确保员工对于自身未来有一定量的规划和打算。所以酒店方面应该注重培养员工的专业性，站在专业的角度看待职业。对于从未涉足酒店专业性培训的员工看来，酒店行业是属于比较低级的工种，不需要任何文化素质的要求。所以酒店首先要做的就是要加强酒店专业性的培养和培训，使得员工不仅在对于职业的认识更专业化，同时在实际工作中更加注重专业性的流露。专业性的发展固然重要，但酒店作为企业也应当进到自身对社会的贡献，应该培养员工向多方面发展的空间。除了专业之外，应该注重员工综合素质的提高。员工的职业素质、职业心里很大程度上受酒店的影响较大。所以酒店应当把员工留住，并且想长远的计划，为酒店培养一批对自身职业生涯有规划、有远见的员工，促使员工对于职业生涯有一个正确的方向。通过如此的转变，员工的个人职业规划、职业的专业性同酒店的长远计划挂钩，一定程度上可以解决酒店留住员工难的问题，同时又兼顾到酒店的长远发展。

3.3 关爱员工、尊重员工

员工是酒店的基石，是酒店最宝贵的财富，是酒店发展的重要力量，酒店要关心员工、爱护员工、尊重员工的劳动，维护员工的权益，重视解决员工在工作和生活上所关心的实际问题，为他们的工作创造良好的工作气氛。对于酒店的一线员工来说，经常会遇到在服务过程中顾客对其的态度有质疑，或是碰上无理取闹的客户，这都是酒店实际要解决的问题。而往往为了酒店利益，总是牺牲员工的合法权益。所以，如何解决员工

西安航空旅游学院毕业设计（论文）的合法权益不受到损害，一定程度上可以缓解酒店员工流失大的问题。所以酒店首先应当充分的尊重员工的劳动，保证员工在公平的环境下工作。其次，如碰上客人闹事等问题，酒店应当给予员工绝对的尊重，切不可随意伤害员工的合法权益，重视解决员工在工作和生活上所关心的实际问题。所以营造一个公平、良好的工作环境是酒店的一个很重要的工作，这可以大大加强员工对于酒店的“忠诚”，保证酒店的在正确的轨道上运行。

3.4 健全激励机制，激发员工工作热情

员工激励机制，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。适合的激励机制不但可以培养员工对工作的热情和积极性，还可以增加员工对企业的归属感和认同感。激励一般分为物质激励和形象激励，物质激励见效快，但形象化激励能是激励效果产生持续、强化的效果。3.4.1 提高工资和福利待遇

工资待遇是员工最重视的问题，薪金的高低直接影响员工决定是否继续留在酒店。所以让员工生活得更好，是酒店管理者的责任。想办法适当提高员工的工资待遇，或者可以在福利上给予员工优惠。现在，物价上涨，酒店管理者应该灵活多样的调整工资，解决员工在经济上的后顾之忧。除基本底薪以外，还要给予一些津贴和金钱奖励，比如绩效奖金、考绩奖金、年终奖金、全勤奖金、提议奖金等。对于经常要超出正常工作时间，但又不易计算加班时间员工，给予时间补贴。福利这方面，酒店应主动承担大部分的社会保险费用，给老员工免费办理健康证。使员工对酒店有好感，从而对酒店产生归属感。

3.4.2 肯定员工表现，给予应有奖励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在酒店宣传栏上的报导、外出培训进修等。如礼宾部一名员工，平时工作认真，服务态度很好，老是受到客人和领导的表扬，酒店高层鉴于该员工良好的工作表现，给予该员工外出培训进修（金钥匙）。

3.4.3 推行目标责任制，激励员工

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

付出最大的努力，管理者如何有效的激励员工，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力显得尤为重要。因此可以通过推行目标责任制，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。每个月月初，让员工自己提交一个目标，到月末看完成的结果。同事企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

小结

员工流失率高从客观上反映出了酒店在管理上存在的现实问题，只有稳定员工队伍，才能使酒店有更稳固的发展，才能提供高质量的服务。合理的工资福利、有发展力的职业前景、愉快友好的工作环境、不断学习和提高的机会是酒店留住员工并最大限度地激发员工积极性的重要动因。因此，针对以上几点，在深入观察和认真分析的基础上，本文针对性地提出了相应的对策。如果这些建议能够得到良好的实施，酒店人才流失的问题可以得到有效的解决。这也是本人实习期间最大的获益，也是最大的体会，相信对自己的提升也有很大的帮助。

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

致谢

本论文是在导师赵先堃老师的悉心指导下完成的，从论文的选题，系统方案的设计，和分析及论文的审阅都凝聚了老师的心血，赵老师理论知识渊博，科研时间经验丰富。她诲人不倦的是的呢，严谨的治学态度，使学生在科研时间和理论学习中都受益匪浅，在此向导师表示衷心的感谢。

在课题的写作过程中，需要查阅大量的资料和一些特殊的应用，为此经常得到同学的帮助，好多同学都在繁忙的学习之余给予我热心的帮助和支持。

感谢赵老师，各位同学，是你们的支持和帮助使我的论文顺利完成。

西安航空旅游学院毕业设计（论文）

参考文献：

[1]雷虹.关于饭店员工流失问题的探讨[J]．温州职业技术学院学报，2005，（6）． [2]李福英.长沙旅游饭店业可持续发展的经营策略[J].湖南社会科学，2003，(1).[3]申思，刘纪东.试论酒店人本管理理念及其实施[J].开封大学学报，2007，(04).[4]方敏.关于高星级酒店员工有效培训的思考[J].生产力研究，2007，(2).[5]马兰.论我国饭店业的管理创新[J].西北大学学报，2002，(3).[6]饶雪梅．饭店员工流失原因、影响及对策分析[J]．番禺职业技术学院学报，2003.[7]蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社，2002.11

2.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇二

第一, 工资水平作为选择职业的一个硬性指标, 对于大多数员工来说最具吸引力和竞争力。根据赫茨伯格的双因素理论可知, 薪资作为一个保健因素, 是员工满足基本生活最低级保障。而酒店行业工资水平明显低于其他行业, 难以满足员工正常的物质消费需求, 是员工流失的重要原因。

第二, 酒店有明显的淡旺季, 工作时间长、工作强度大并且工作性质相对单一, 缺乏挑战, 容易造成员工职业倦怠感和心理压力, 最终导致离开酒店行业。

第三, 酒店员工有更高远的职业追求和自我实现的梦想。往往酒店员工晋升都是老员工辞职, 新员工才有晋升机会, 员工看不到自己未来的发展方向, 对长期工作前景并不看好, 只好离职。

2 酒店因素

第一, 从酒店外部来看, 酒店之间的竞争不仅表现在国内, 随着大量外资酒店涌入中国, 廉价的劳动力资源和专业的酒店管理人员已成为国际酒店集团争夺的重点。

第二, 从酒店内部来看, 总地来说没有坚持“以人为本”。

A.薪酬机制不完善、养老保险和医疗保险没有保障, 促使员工“出走”。酒店工资水平相比其他行业, 明显偏低。而且当今社会物价水平逐渐攀升, 最后的剩余工资, 真正到员工手里已经所剩无几了。显然酒店员工离职, 跳槽到其他行业是理所应当的事。在酒店工作过的员工, 会知道这样一个现象:所谓的保险只是给少数的管理层, 基层服务人员大多数没有资格。显然, 酒店基层员工的流动性和流失率要高于管理层员工。

B.企业文化影响。企业是否有好的企业文化反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力, 自然也不会有强的凝聚力[1]。因此, 一个文化影响力差的酒店, 很难凝聚员工工作的主动性和积极性, 团队合作能力不强, 会造成人员不稳定, 服务质量的不稳定等诸多问题。

C.激励机制不完善。激励机制形式主要包括物质激励和精神激励。目前我国酒店激励员工的方式主要以物质激励为主, “金钱”往往更具有吸引力。但是远远满足不了一部分员工在精神层面的需求, 例如受到领导的尊重与肯定、给予员工特定授权, 理解和宽容员工范的错误。

D.职业生涯规划不到位。职业生涯规划已经不是新鲜的词汇, 但是在员工管理这方面酒店做得并不好。酒店对刚入职的员工和老员工, 没有一整套完备的职业发展策划书, 没有及时了解员工对其自身工作的适应性, 无法从员工的兴趣、技能等方方面面发掘员工潜力。

E.员工利益维护不到位。经济效益是酒店经营的根本目标, 因此酒店业始终秉持着“顾客永远是对的”这一法则, 即使出现顾客打伤员工的行为, 酒店也认为是员工服务不到位。久而久之, 酒店这种做法使得员工利益受损, 得不到酒店的维护, 员工的离职率自然升高。

3 社会环境因素

第一, 受传统观念的影响, 酒店工作一直被认为是“伺候人”的工作, 社会地位低下。特别是处在底层的工作人员, 承受的心理压力更大。社会上还流传着一些不成文的顺口溜:别人坐着我站着, 别人吃着我看着, 目光对视我笑着。还有如:打不还手, 骂不还口等。

第二, 很多人认为, 从事酒店工作是吃“青春饭”的活。只有在年轻时, 才更有机会和资本去从事这项工作, 相比其他工作而言, 职业缺乏“稳定性”和“安全性”, 一旦年纪大了, 就被新的年轻的员工所代替, 本人认为, 酒店服务工作更像是一种“过渡性工作”。.

4 酒店员工流失对策分析

4.1 酒店企业

A.薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效、技能、学识、时间、经验付出的努力、所付给的相应的回报[2]。酒店要对在职员工给予合理公平的薪酬, 也可以通过协商的方式确定工资水平。制定岗位工资与结构化工资相结合的薪酬管理体系。满足员工底层需求, 使员工具有职业安全感。

B.培育优秀的企业文化是留住员工的重要手段。加强酒店企业文化培训, 有利于员工形成共同的价值观和行为准则, 有利于增强酒店员工的归属感和凝聚力, 有利于发挥学习型组织的团队合力。加强酒店企业文化培训具体包括酒店的经营理念、价值观、规章制度等。要将酒店文化植根到每一个工作环节、每一次职工技能大赛当中去, 使得酒店文化成为酒店每个员工共同的行为准则。

C.完善员工激励机制。现代酒店中, 物质激励往往是低层次的激励、这种方式难以留住优秀员工。酒店员工更需要的是精神激励, 更需要得到酒店领导的认可与尊重。酒店工作时间往往不固定, 因此员工对家庭照料的时间很少。酒店可以采用“后院激励法”, 给予员工家庭成员更多的关心, 这种激励方法可以有效的提高酒店员工的满意度和忠诚度。

D.制定明确的职业规划。酒店要与员工常沟通, 了解员工的职业发展需求。要将员工视为酒店的战略合作伙伴, 把员工发展与企业发展紧密结合。从新员工一入职, 就要设计出职业发展策划书。根据员工在工作中的表现, 不断调整员工发展目标。同时也可以根据酒店员工的技能优势、性格特征等培养员工某一方面才能。

E.切实保护员工利益。酒店员工是酒店的无形资产。只有维护好酒店员工的利益, 员工才可以为顾客提供更优质的服务, 使新顾客成为回头客。当酒店顾客侵犯员工利益时, 平时要培训员工的自我保护意识。为顾客提供服务时, 酒店要培训员工做到不卑不亢。当员工受到人身伤害时, 要培训酒店员工用法律手段维护自己的合法权益。

4.2 酒店员工

A.改变服务观念, 更新服务意识。酒店员工要改变“低人一等”的旧观念, 树立“主人翁”的服务意识, 培养自己对工作的责任感和使命感。

B.学会减轻压力, 快乐热情工作。酒店一直是劳动强度大的工作, 因此员工自己要学会释放压力, 利用各种媒介, 提高自己的服务技能, 主动热情为顾客提供优质化的服务, 争取做一个“多面手”。

C.学会主动沟通, 协商解决问题。当对工资等不满意时, 可以通过与酒店协商解决, 以满足基本的生存需求。同时与酒店其他员工常交流, 分享工作经验, 找出工作不足之处, 及时更正。

4.3 酒店协会

A.酒店行业协会要发挥好自己的职能作用, 培养更多的酒店职业经理人才。组织酒店员工定期培训, 提高酒店服务人员的服务意识和专业技能。组织酒店行业交流会, 分享酒店经营之道。增加举办服务技能大赛的数量, 为企业培养出更多优秀、实用性人才。

B.酒店行业协会要平衡好酒店员工与企业的关系。既为企业发展提供平台, 又要维护好酒店员工的自身利益。当酒店员工利益受到侵犯时, 行业协会可以协商解决, 发挥好杠杆作用。

摘要：酒店员工流失问题一直是困扰酒店业持续健康发展的瓶颈因素。随着我国经济下行趋势的推进以及酒店经营管理成本的增加, 如何解决酒店员工流失问题已成为当务之急。本文从员工自身、酒店因素、社会环境因素进行探讨, 对酒店员工流失提出对策并进行分析。

关键词：酒店,员工流失,对策

参考文献

[1]马金贵, 张长元.企业核心员工流失原因分析及其对策[J].湖南商学院学报 (双月刊) , 2005, (4) :

3.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇三

关键词：酒店管理；员工流失；解决对策

一、酒店行业人才流失现状

（一）酒店行业人才流失的特点。（1）酒店的人才流失学历分析。从学历上看，大都是初高中毕业，而拥有高学历的人员相对较少。酒店从业人员中有大学本科及以上学历的比例约为1.5%，具有大专学历的约为5.5%，高中及以下学历的比例约为93%，大部分部门都是高中以下学历，所以在学历上仍有很大的提升空间。（2）酒店的人才流失人员分析。从人员类别区分，酒店的临时工、实习生流失严重，他们的特点是学历低、年纪轻、工作承受能力弱、易受外界的影响；其次，实习生和临时工工资相对较低，这部分人群多为刚工作或者正在找工作的人，[1]其工作目的是看重薪酬，因此比较注重薪酬及工作量，酒店的前三个月都为实习期，工资微薄，实习漫长。（3）酒店的人才流失岗位分析。从岗位区分，瑞豪酒店的服务员流失最为严重。酒店职业常被理解成一种青春职业，酒店不变的服务工作产生厌倦感，导致了部分优秀的年轻服务员积累了一些经验然后选择离开。另外，酒店有一定管理经验的中高层管理人员也因新开张的酒店作为紧缺的人才以更优厚的待遇挖走。[2]

（二）人才流失对酒店的危害。人才的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘到培训员工付出的人力投资将随着员工的跳槽而流出酒店并注入到其他企业中；酒店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找合适的人来顶替空缺的职位。这时，酒店又要为招收新员工而支付一定的成本。员工流失会对酒店产生间接成本损失，因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当大家看到离开的员工得到了更好的发展机遇，工作积极性受到影响，使得一些员工也在考虑是不是自己也应该去换一个酒店来发展自己，或许可以获得更好的待遇。

二、新疆瑞豪国际酒店人才流失的原因

（一）酒店内部原因。（1）酒店员工劳动强度大，工作时间长。酒店的职业特点决定了其工作的强度高，工作时间长。即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。尤其是餐饮部门，在忙的情况下员工往往从早上12点一直到晚上1点多，中间只有2个小时休息时间。酒店不能提供适当的休息场所，为降低成本，大多数酒店为员工提供的是集体宿舍，这样员工又会受到一些倒夜班或早班的员工的影响，休息不好，往往精神涣散。（2）酒店员工对职业发展缺乏信心。酒店从业人员很少会把酒店作为一项事业来干，大多数情况下只是把酒店工作当作是临时饭碗。酒店服务是没有技术含量的工种，属于低级工种，是吃青春饭的行业。由于观念的影响，酒店基层服务员的社会地位比较低，使得酒店从业人员缺乏职业自豪感，从而跳离这一行业。（3）酒店工资和福利待遇比较差。服务行业，特别是酒店服务一直被看作“低级”工作，故而工资一直不高，尤其是实习工资。酒店实习时，实习期间工资为每月

2000；转正后基本工资2500；转正后自愿享受福利待遇，一个转正后的员工，拿满一个月的工资为2900元，除去保险的一部分费用，剩下的也就2700元左右。酒店业薪酬水平的停滞不前，这势必影响酒店对人才的吸引。其次目前多数酒店，对客服务过程中为保证服务质量，只从数量上考虑，以数量取胜。这情况使多数人都拿低工资，饭店在人力开发上着力于数量而非质量，造成人力成本总量扩大，薪酬水平始终不高，最终造成人才流失。

三、酒店人才流失的对策

（一）树立以人为本的管理思想。（1）树立“员工第一”的思想。“没有满意的员工就没有满意的顾客！”员工是酒店经济收入的基本，酒店应推行“以人为本”的管理模式，营造和谐工作氛围，充分尊重每一位员工。这样既能增强员工的自信心，激发员工的工作热情，提高员工对酒店的滿意度，从而大大减低员工的流动率。（2）从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚服务，员工就会更加热爱酒店，加倍工作。酒店主要应该做到三点：一是办好员工饭堂，保证员工有可口、卫生、优质的饭菜；二是改善员工宿舍居住条件；三是每逢传统节日，发放福利，使酒店员工感受到酒店的热情和温暖。（3）轮岗学习和培训。可建立员工参与其他岗位学习的机制，保持员工工作的新鲜感，同时也更有利于加强相关岗位之间的合作和了解，提升团队合作意识；

（二）提高工资和福利待遇，激励员工。工资待遇是员工最重视的问题，工资的高低直接影响员工决定是否继续留在酒店。酒店应适当提高员工的工资待遇，还要给予一些奖励，比如年终奖金、全勤奖金等、酒店各部门提成奖励等。福利方面，逢节日应该发放一些物质奖励，鼓励员工更好的去为酒店提供效益，对酒店员工嘘寒问暖，体现酒店对员工的关心。

参考文献：

[1] 王秋玉.对我国酒店员工流失现象的分析与对策[J].鞍山师范学院学报，2008（7）：17

4.超市员工流失原因及对策 篇四

文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当

班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管

理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“„„以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

5.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇五

【摘要】

企业员工流失会给企业的可持续发展带来严重影响，本文分析了油田企业新员工流失现状、原因以及给企业带来的损失，从可干涉因素入手，提出了防止新员工流失对策，开发好人力资源，降低员工流失率，维护好员工队伍的稳定。

【关键词】员工流失原因损失对策

一、前言

当今社会，人力资本的重要性已经超过了物质和自然资本，成为最重要的生产要素和社会财富，是企业发展的核心竞争力。据统计，公司从2010年-2012年仅三年间就流失基层新员工近百人，企业员工大幅度的流失，给企业的可持续发展带来的影响越来越大。本文就油田企业做好企业人力资源管理，减少员工流失进行探讨。

二、油田企业新员工流失的原因

从心里学角度来说，如果一个人处于自认为可接受的稳定状态，他是不喜欢变化的，绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特殊的原因，一般不会考虑更换工作。所以员工流失总是有原因的，这种原因是多方面综合作用的一个结果，有企业的因素，有员工自身的因素，也有当前社会的因素。

1、企业的因素

⑴ 薪酬的分配模式。油田企业作为国有企业，员工的薪酬发放要严格遵守国家的法律、法规。国企员工收入可以分成两个部分，一个是现金收入，就是每月拿到手里钱，一个是劳保、福利、医疗、住房、养老等具有滞后的“隐性”收入。油田企业工作地点大多地处偏僻，工作强度大，工作环境恶劣。前者在同样的工作条件下与民企或私企相比已经不再有优势。后者虽然在幅度上要高于民企或私企，但由于“滞后”和“隐性”，其吸引力和现金收入相比就大打折扣。这也就是油田企业人均总收入虽然不比民企或私企低，但是由于民企或私企在薪酬分配政策更为灵活，侧重“眼前”,更具备竞争力，是导致新员工离职的首要因素。⑵ 管理的方式方法。在日常管理中，新员工缺少发言权，管理者一般也会将工作重点放在骨干员工身上，对在基层一线岗位上做着普通工作的新员工关注不多，使新员工产生失落感和不公平感。个别与基层新员工接触的管理人员缺乏管理技巧，态度过于生硬也会促成新员工选择离开。

⑶ 人才的成长通道。近年来，企业为新员工成长做了大量的工作。有的新员工参加了中石化技能比赛，取得了较好的成绩，被提拔为技师；有的新员工成为班组长；有的新员工成为了基层单位的领导。和新员工的总数相比，在比例、层次上（在政策许可范围内）还有提升的空间。

⑷ 企业的文化氛围。油田企业由于历史原因和工作性质，在生活、生产上和社会交流较少，形成了独特的“聚居文化”和“大院文化”，而恰恰是这种文化，营造了油田职工以厂为家，把自己的命运紧紧和油田联系在一起的“凝聚力”、“向心力”。随着社会的发展和变革，近10年来陆续向城市迁移，大都分散居住，除上班时间外，员工间相互交流减少，原有“大院”文化给企业带来的“凝聚力”和“向心力”逐步减弱、丧失，给新员工对企业的“忠诚度”带来深刻的影响。

2、自身的因素

目前，新员工大多是“80后”甚至“90后”，接受了较为多元的人生观和价值观教育，更崇尚自我价值和自我意识，要求薪酬、晋升、工作内容、工作环境、人事关系上的满足，一旦这些要求不能实现，大部分倾向于流出。

3、社会的因素

随着房价、消费的日益上涨，社会生活压力不断增大，新员工面临购房、结婚、生子以及赡养老人的巨大压力，加之流动的就业观已经被当前社会普遍接受，所以一旦遇到更高收入的工作机会，新员工会果断选择离开。

三、员工流失给企业造成的损失

1、给安全生产带来隐患

一个新员工的岗位操作技能可以通过一个较短时期的培训，在师傅的“传、帮、带”下既可达到上岗操作的要求。而如何在岗位上保持长时间的安全操作，这就不仅仅需要操作技能，还需要良好的安全意识，而安全意识恰恰要通过长时间的培养才能取得成效，员工过于频繁流失，就会形成安全意识薄弱这块短板，给安全生产埋下巨大隐患。

2、对队伍稳定产生影响

新员工大量离职会引多米诺骨牌效应。员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。公司在2011年离职的54人中有近半数出自同一基层单位。

3、让企业成本造成损失

离职员工的招聘成本、培训费用以及员工的重置成本都是企业必须要承担的。AMA（美国管理学会）的报告显示，替换一名基层员工的成本至少相当于其全年工作收入的30%，对于技能紧缺的岗位替换一名基层员工的成本相当于其全年工资收入的1.5倍。

4、使人才培养形成断层

频繁的人员流动，使企业面临后继乏人的困境，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。近年来，公司一些基层队不得不从入职不到5年的初级工中挑选司钻和副司钻人选。

四、防止和减少员工流失的对策

人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。员工的流失也就意味着投资的浪费。在造成员工流失的企业因素、自身因素、社会因素中，企业因素是最具有可干涉性，以此为切入点，找出减少员工流失对策。

1、薪酬留人。薪酬是员工工资的源动力，也是所有企业留住员工的有效手段。尽管薪酬不是决定员工留与否的唯一因素，但是合理有效的薪酬福利可以将员工利益和企业目标及发展有机结合起来，有利于吸引和留住员工。

2、情感留人。现在企业的雇佣关系，员工不仅仅只是看工资，还需要提供足够的职业安全感、自豪感、归属感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等。企业要尊重员工，关心和帮助员工，维护员工的权利和利益。“礼送”离职后的员工，让在岗的员工看到企业的胸怀和包容，增强对企业的归属感。

3、事业留人。事业激励是指企业的目标、发展前景让员工感觉到有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。企业能够赢得员工忠诚的关键在于能否为员工创造机会，使他们获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。如果员工有足够的发展机会，能改变现状，实现自身价值，就会自然留下来。

4、机制留人。制定科学的员工管理、服务与公平竞争机制，使员工在工作中做到人尽其才，才尽其能，吸引和稳定优秀员工。还有部分优秀人才的离开有些是想走出去看一看，或者到学校继续学习深造，企业可以制定“停薪留职”类似的机制，为他们的回归敞开一扇门。

在留人的同时我们也应辩证的看待人员流失。一个企业的人员如果长期保持不变，企业自身的机能也会出现严重问题，适当的人才流动（失）有利于保持企业的生机和活力。人才的流失虽然给企业成本造成损失，但部分人才的流失也正好给企业一个更好的新陈代谢的机会，新人对离职者空缺职位的填补必然会为企业输入新鲜的血液，也会以为企业带来新的知识、新的观念、新的思维方式和工作技能、改变企业的人才结构、知识结构和年龄结构，从而保持企业的生机和活力，有得于企业应对出现的新问题，使企业始终呈现出一个新的面貌。

作为国企在这个人员流失非常严重的时期，通过不断激发员工的工作热情，留住人才，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使他们有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。

6.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇六

【摘要】当今社会，企业员工离职率越发高涨。尽管企业也强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，但频繁的员工离职率往往意味着组织核心竞争能力的丧失，从而影响企业的稳定发展。本文将从理论与实际操作的角度出发，对造成我国企业较高离职率的因果和应该采取的管理对策进行简要分析。

【关键词】自愿离职离职原因产生后果解决对策

一、企业职工自愿离职原因分析

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当这个过程的某一环节发生错误，两者目标产生冲突与矛盾时，员工的离职行为就此发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

（一）外部环境因素

1、经济形势的影响。在经济繁荣期，就业岗位相对较多，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大；相反，在出现经济危机或者经济衰退期，失业率高，找工作的难度增加，员工就会比较珍视自己现有的工作，所以离职率就会降低。

2、社会文化、用工制度等的影响。各地的社会历史文化和企业用工制度对职工离职率也有着极大的影响。例如日本，终身雇佣制被称为日本企业成功的三大法宝之一，在这种用工制度以及文化的影响下，日本的员工自愿离职率是很低的。

3、企业组织特性、组织文化及管理制度等的影响。企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低；个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。

4、企业是否为员工提供充分的学习及发展机会也影响着离职率。具体表现：

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

（二）内部个体因素

1、员工想尝试新工作，以培养其他方面的专长。在生活的巨大压力下，员工都希望自己能够拥有更多方面的特长，以适应社会形势的不断发展，提高自身竞争力，从而选择离职。

2、个体能力的影响。当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属公司得到充分发挥时，员工就有可能产生离职意向。

3、企业福利不佳，员工对薪水不满。当员工认为企业给予的福利与薪水与自己付出的劳动量不等价时，当然会想到离职。

4、职业倦怠，暂想休息。员工工作到达一定年限就会产生倦怠厌烦心理，也会想暂时离职休息。

二、员工自愿离职产生的后果

员工的自愿离职所带来的后果已不容忽视，离职成本会随之增加，严重影响工作的正常进行。职工离职成本指职工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本（包括招聘、选拔、雇用、就职等成本）、开发成本等，无形成本包括空位成本（员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失）、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一位员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

三、减少员工自愿离职的管理对策

针对上述分析，对职工自愿离职的管理和预防势在必行，同时这应该是一个过程管理，它应该贯穿在从招聘开始的人力资源管理的整个过程。

（一）在招聘中实施现实工作展望(RJPs)技术

在招聘面试过程中，企业所采用的招聘方法对员工以后的自愿离职有很大影响。现实工作展望(RJPs)就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息，使得他们对将要从事的工作从好坏两个方面有一个比较明确、现实的展望，从而降低对工作的压力和对工作的期望，提高工作吸引力，进而降低以后离职意向的过程。

（二）建立和谐畅通的职工沟通系统

企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与职工之间的沟通。正如有人所说：企业所有的问题归根到底都是沟通问题，这表明了沟通的重要性。管理者要注意倾听和理解员工，充分了解员工的需求、期望，并尽力满足员工的合理要求。同时，在企业中培育沟通的文化，鼓励员工之间进行沟通，创建好的企业沟通关系和良好的人员关系。另外，企业要做好与已有离职意向的员工的沟通工作，进行真诚的离职面谈。员工产生了离职意向，但并非一定会离职。企业应该及时了解员工，了解员工想要离职的原因，从而发现并改进自己工作的不足，并尽力挽留那些有离职意向的员工。即使挽留不成功，企业也可以在以后的工作中不断完善，改进不足。从长期看，这对企业降低离职率有很大的作用。

（三）为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

1、建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。

2、开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

（四）、建立合理的人才培养机制

培训和开发是一种激励，也是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。企业如果每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，同时对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。

总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。

四、结束语

综上所述，随着经济体制改革的的不断深入，对人才的争夺成为企业成功与否的关键。与此相对应的员工离职现象也会越来越凸显出来。因此，企业设法降低员工自愿离职率，进行员工离职管理至关重要，企业管理者应对自愿离职产生的影响因

素、成本有个全方位认识，只有这样，企业管理者才有能采取有效行动管理员工离职问题，从而使企业本身拥有吸引、激励、留住人才的无限魅力，在激烈的竞争中站稳脚跟。

参考文献：

[1] 乔引华，郭大为 ：人力资源管理对员工离职影响因素分析[J]，经济论坛，2006

[2]王忠民，陈继祥 ：试论影响员工离职的若干组织因素[J]，管理现代化，2001

[3].马淑婕、陈景秋，员工离职原因的研究[J]，中国人力资源场开发，2003

[4]符益群、凌文辁，离职的后果及管理方法[J]，中国人力资源开发，2002

7.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇七

心理契约 (或者说心理愿望) 是社会心理学范畴。这一概念后来被学者引入管理领域, 成为人力资源管理研究的一个热点, 受到众多学者的关注。心理契约揭示了在员工与组织的相互关系中, 除了正式的经济契约之外, 还存在着隐含的、非正式的相互期望。它同样是决定员工行为、工作表现的重要因素。心理契约强调的是个人与组织间的“关系”, 而不是他们之间的“交换”。心理契约是影响组织中行为的重要因素。因此我们可以把心理契约总结为个人与组织的一种无形的无纸质的一种约定的关系, 根据相互的期望, 有共识的一种心理的约定。

二、酒店基层员工流失的现状及原因

1. 星级酒店基层员工流失的现状。

据研究, 酒店员工流失率的正常范围应在6%~25%, 低于6%的酒店呈现死水一潭, 不利于创新和发展;而高于25%, 则缺乏稳定性, 影响饭店服务质量。

根据国家旅游局调查, 2001年至2010员工流失率分别为26.64%、23.92%、24.20%、22.56%、23.41%、22.56%、23.41%、23.92%、24.2%、25.65%平均流失率为24.05%, 在10年内呈逐步上升趋势。基层员工与酒店没有很好的构建良好的心理契约。基层员工的流失和部门严重缺人而招不到人成为了星级酒店最突出的问题。

2. 星级酒店基层员工流失的原因。

社会的发展给酒店带来的挑战。星级酒店有自己的特殊性但也受到当今社会对酒店业的影响。它跟普通的酒店一样也会有员工流失。作为国有企业, 它的员工的流失率相对比较低一点。主要是因为它在以前提供的是一个铁饭碗, 留下了很多很忠诚的员工。以前能进这饭店在工资报酬和社会地位等方面都是很可观的。但随着经济水平的不断提高, 人们的生活水平也不断的提高, 酒店的工资却没有升得那么快, 属于长期不加工资的企业之一。竞争的不断加剧, 而酒店又没有很好的跟上社会的步伐。员工的福利待遇水平相对下降, 在酒店工作的地位也逐渐的下降, 很多员工会选择再择业, 投身于另外的企业。

星级酒店基层员工与企业之间存在的矛盾。基层员工会受社会的影响对管理者产生相应的要求, 当不能满足其要求时, 基层员工与管理者就会产生矛盾。人们在一个组织中工作的时间越长, 心理契约所涵盖的范围就越广, 在雇员与组织之间的关系上, 相互期望和义务的隐含内容就越多。当个人认识与企业认识上存在差异时契约就会破灭。而酒店又不重视构建自身的心理企业, 不完善企业文化, 矛盾与摩擦的不断产生是不可避免的。

年龄问题影响着基层员工的流失。年龄对基层员工流失是有很大的影响的, 不同的年龄层对心理契约的构建也有所不同。经过实地调查得到星级酒店基层固定员工 (除临时工与实习生) 年龄层分布是:50岁以上的占29%, 40~50岁占43%, 30~40岁占19%, 30岁以下占9%。各个层次对酒店的期待是有所不同的, 他们对酒店无形的契约也不一样:六七十年代的基层员工都比较能吃苦耐劳, 对酒店的忠诚度是很高的, 跟酒店的心理契约也只是在表面, 流失率低于6%;80后对酒店的心理契约要求高, 希望自己可以在酒店行业一展身手。可酒店的基层又累又苦, 每天重复着同样的工作, 很难展现自我。

不同员工的需求、期望不一样。不同员工对各方面的需求和期望是不同的。与酒店间的心理契约也有所不同。非正式员工则需要薪酬还需要有心理追求的契约;正式员工要求包括有薪酬、福利待遇、受尊敬程度和后续发展, 他们不止要追求物质上的满足更强调的是精神上的满足。酒店工作的基层员工工作量大, 付出得不到合理的回报, 这也是员工流失的原因之一。

三、星级酒店基层员工流失对酒店的影响

1. 影响心理契约的构建。

跳槽的员工一般都是感觉到自身制定的心理契约受到一定的损坏。心理契约的破坏会对人们的工作满意度和组织气氛产生消极影响。当这部分员工离职期间就会把他们负面的情绪带给另一部分的员工, 对整个酒店构造心理契约会造成一定的冲击, 也会阻碍心理契约完善的进度。

2. 影响酒店员工间的凝聚力。

基层员工的流失率大就会影响到另外一部分在工作中的员工。在基层留下的那部分员工心里会越来越烦躁, 看到别人另谋好出路自己也会有另谋出路的打算。辞职的员工有时也会煽动其他的员工跟他一起辞职。有些领导一辞职也会带上手下的很多员工辞职, 在岗员工就会跟领导容易产生摩擦升华为内部的矛盾。

3. 影响核心竞争力。

基层员工流失率越高人力资源的招聘成本就会越高。而基层员工因各种原因, 又是很难招。特别是熟练的基层员工, 他们的流失, 不但会造成招聘成本的提高, 也造成培训成本的提高影响服务质量。对客服务好的熟练基层员工走后肯定会影响到服务水平。进而会影响到客人的满意度, 直接造成经济损失。现在社会的核心竞争力是人才的竞争, 人才的流失会影响到酒店的核心竞争力。

四、心理契约在星级酒店中的作用

1. 良好的心理契约是规范员工职业生涯的重要方式。

员工进入酒店工作的感觉就像在一个陌生的地方工作, 会有迷茫和不安。他们希望酒店可以为他们指明方向, 消除迷茫和不安, 消除心理障碍, 更快更好的适应新的工作, 能在工作中找到适应点。在新的环境里, 员工对酒店的要求, 期望与现实总是会有差异的。这时就需要酒店很好的去引导, 对那些与酒店存在很大分歧的想法要及时说明, 这样会减少不必要的麻烦。心理契约是一种无形契约, 良好的心理契约会在员工的每一个阶段都能很好的引导员工, 让员工更明确的了解到以后的发展方向。

2. 良好的心理契约是构建企业文化的重要途径。

企业文化是靠企业自身发展和经验的积淀, 人为去诱导而形成的跟企业实际相符独有的文化。企业文化分为三个层面:首先是其核心文化, 就是价值观;其次是制度文化;最后是物质文化;这三者缺一不可。心理契约属于核心文化。良好的心理契约的形成会影响到一个企业的工作氛围, 经过了长时间的积累就会形成企业独特的文化。企业文化可以使企业明确方向、凝聚人心、鼓舞士气、增强沟通、提高效率、增强执行力和提高企业的综合实力。心理契约对企业文化的影响是重要的。

3. 良好的心理契约激发员工的积极性、主动性和努力的方向与目标。

心理契约是企业与员工之间的双向的心理期望。基层员工的心理契约主要包括:得到公平、公正、公开的对待、被领导信任、尊重与对工作付出的肯定和相应的报酬和发展的机会。心理契约则会影响员工对这些方面的感受。良好的心理契约可以提高员工的工作满意度, 可以激发员工更加积极的更主动的投入到工作中。明确自己的奋斗目标会更主动的做好自己的工作甚至会超额完成上级分配的任务。这样酒店的服务就会更到位更贴心, 提高客人的满意度。

五、心理契约下星级酒店基层员工流失的对策

1. 构建心理契约。

未来环境唯一不变的就是变, 任何组织都存在生命周期, 组织只有不断变革才能摆脱衰退和死亡的命运。星级酒店也要随着社会的发展对自己内部的管理进行一些改变和完善。现在社会越来越追求的是人性化管理, 基层员工越来越看重管理层对自己的重视与尊重程度。因经济契约还有很多的不完善, 构建心理契约就显得很有必要了。基层员工在高强度的作业, 薪酬得不到满足的情况下, 有一定的心理契约是非常有必要的。

第一, 心理契约的构建从招聘开始。为了更好的构建良好的心理契约酒店应该要做到几个方面:首先在招聘阶段要如实的把酒店的各方面的情况告知应聘者, 为应聘者构建心理契约做基础。招聘者更应该重视每一个前来应聘的基层员工, 让其在心理上感到满足, 能体会到这酒店是重视自己的;其次, 入职后也要重视心理契约的补充。酒店对员工应该先礼后兵, 必须要员工先了解清楚该有的规章制度, 让员工知道自己扮演的角色所拥有的权利和义务;最后, 做好员工情绪处理。管理者还要经常的关注员工的情绪与善于与员工进行心理上的交流, 从员工的认知、情感和行为倾向方面培养员工的心理契约。

第二, 心理契约从员工的感情开始。非正式员工与正式员工本来就存在同工不同酬的薪资待遇, 对不一样的群体应用构建不同的心理契约。对于非正式员工酒店应该出台一些让员工感到有盼头的政策。如可以让那些表现优秀的和为企业奉献了十年的员工入编, 让他们享有正式工的待遇;对于正式员工, 可为他们制定相应的发展方向和晋升空间。给每一位员工编制个人档案, 包括个人的基本详细信息 (年龄、性别、民族、身份、婚否等) 、家庭情况、工作目标期望、理想、兴趣爱好和特长。根据档案了解不同员工的需求。当酒店要举行一些活动时可以根据他们的兴趣爱好来策划, 让他们可以表现突出, 增加自信, 增强归属感和存在感;企业应采取各种措施来营造良好的心理契约。

第三, 构建心理契约从企业文化开始。企业文化对一个企业的发展起很大的作用的。星级酒店拥有悠久的历史, 企业文化也逐渐的完善。在管理上是有自己的一整套完善的制度。积极向上的企业文化能为企业创造出包容、厚德、融洽、进取、创新、公平、平等、积极和爱岗敬业等等的良好的企业精神。管理者能以身作则起带头的作用, 制造融洽、愉快的工作氛围, 提供好的表现舞台, 为员工的职业生涯做规划。员工则会爱岗敬业、尽自己最大的努力做好本职工作, 甚至会超额完成任务并影响身边的同事, 并会为企业创造出最大的利益, 最大程度的实现个人价值。这就是给予构建与维护一个良好的心理契约重要条件。

2. 运用心理契约激励酒店的基层新老员工。

管理者一定要根据员工的心理需求, 抛弃固有的管理思维, 多尝试新的高效的方法。用一成不变的方法管理新老员工是不合适的。用心理契约的方式管理员工。员工内部也有小集体, 领导对老员工好, 新员工会了解到, 这种氛围会影响到各个员工对领导的态度。只有在个体愿意学习时, 培训才是有效的, 员工才会认为这一计划与自己的需求有关。对员工也要有一定的激励, 激励方式可以采用:差别激励、培训激励、尊重激励、责任激励、沟通激励、工作激励、目标激励和压力激励。用激励的方式鼓励新老员工, 创造和谐的工作氛围形成良好的心理契约。

参考文献

[1]王琳.基于心理契约的饭店员工激励研究[J].科技经济市场, 2011 (5) :20-21.

[2]李青梅, 李源.知识团队成员心理契约维系问题探究[J].理论学刊, 2008 (12) :18-19.

8.G公司知识型员工流失原因及对策 篇八

【关键词】水电企业；知识型员工；流失

一、引言

在科技发展日新月异、市场竞争异常激烈、机会稍纵即逝的现代经济社会，知识、技术、创新、经验等逐渐成为决定企业竞争力的重要因素。而知识型员工数量的相对紧缺，加上其流动意愿较强、流动频率高等特点，使知识型员工的频繁流动成为当今社会的一种普遍现象。

一方面，知识型员工作为企业的关键资源已经成为企业的核心竞争力，在为企业带来巨大收益的同时不断提升企业的综合实力；另一方面，过高的知识型员工流失率将会给企业带来人力资本的重大损失，使得该企业的竞争力下降，创新能力和可持续发展能力受到影响。因此，如何吸引、保留、激励作为知识载体的知识型员工就成为知识经济时代企业经营管理的重要课题。

二、知识型员工流失原因的调查分析

G公司注册资本金为人民币10亿元，公司现有职工3306人，其中有各类专业技术人员1581人，具有中高级职称人员670人，一级建造师资质人员207人。具有水利水电、港口与航道、公路、市政公用、房屋建筑等多项一级资质。但随着经济社会的不断发展，近年来公司出现了人员频繁流失的现象，而且流失的人员大多是项目部生产一线的知识型员工。大量的知识型员工流失导致了成本增加、项目部职工人心涣散，影响了公司生产、经营和可持续性发展。

本文对G公司离职人员进行了抽样调查，发现其离职的原因主要可以归为以下几类，各原因的比重如下表1所示。

从以上表格中我们发现，薪酬待遇和职业发展受限是影响知识型员工离职的两大主要原因。其中，由于薪酬待遇问题而离开的员工占了流失人才的44%，接近一半。通过对G公司知识型员工离职调查数据的分析统计，我们将知识型员工流失的原因归结为一下三个方面。

1.个人因素。

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身发展、兴趣爱好、生活方式等多种人生目标的实现。从员工流失的动机来看，不同年龄段和不同职位的员工，流失目的和动机有很大区别。对于较年轻、职位和薪酬水平都较低的员工，其流失的主要原因是为了追求更好的经济利益。随着员工年龄的增长，以及在企业职位和收入水平的提高，人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企业，为了追求自身职业发展目标，或为了满足自身的兴趣爱好，为了寻求良好的生活环境或为了追求悠闲的生活方式等等，都可能成为员工主动流失的原因。

2.企业因素。

知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。

3.社会环境因素。

知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短，使得知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力就越大。

三、防止知识型员工流失的对策

（一） 构建科学的薪酬激励体系

从G公司知识型员工流失调查中，我们发现薪资水平是员工流失的一个主要原因。企业应该根据自身特点和发展战略制定合理的薪酬策略，在整体人工成本一定的前提下发挥出最大的激励效应。

一是薪酬激励要突出个性化给员工更多弹性的选择。比如在一些福利项目或奖励上可以提供价值相近的不同项目，如有薪假期、附加保险、培训机会等供员工自由选择各取所需。

二是考虑员工在不同的职业生涯周期需求特点采取不同的薪酬策略并配合非薪酬的激励措施。员工在职业生涯初期属于学习阶段为公司创造的价值较少，这个阶段宜采取低工资策略，但需要扎买做好新员工培训让员工更好地融入团队。员工进入成熟期后能够为企业创造更大价值和效益，同时也更关注收入水平。此时也是员工跳槽离职的高发阶段。企业应采取高工资、高奖金策略同时给予员工更多晋升的空间。有条件的企业可以考虑采取员工持股、期权等长期激励方式增加员工与企业的利益关联，提升员工的稳定性。

（二） 采用多样化的职业发展模式

企业通过指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现，达到个人价值提升与企业持续发展的双赢。在员工进入企业时，根据员工的个人条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的发展制定计划和路线，帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，给员工以自我最大人生价值的体现，给予他们展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标，使其能够和企业长期的合作，达到个人与企业双赢的目的。

（三） 树立以人为本的现代管理理念

发达国家经过长期的发展在理论上己经确立了以人为本的人本主义管理思想。把人当成人，己经成为响亮的口号。这一管理思想和管理哲学的出现，使企业人力资源管理模式发生了根本转变。尽管一些企业的薪酬福利水平较高，但仍而临着较高的员工流失率，主要原因就在于这些企业不尊重员工，把员工当作“物”来管理，对员工过度使用，不关心员工也有自己的家庭和业余生活。实际上控制员工流失的最为有效的措施就是确立以人为本的现代人力资源管理理念。

（四） 营造拴心留人的工作环境

良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”包括“硬件”和“软件”两个方而。“硬件”包括发展平台，办公设施，生活保障等方面。“软件”包括经营理念、工作氛围、企业文化等。良好的工作环境一方面可以提高工作效率，另一方面能够确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。企业还应着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好情绪；同时企业也应该积极协调内部人际关系，企业积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处；企业的管理者在一些特殊的日子里应该给员工以特殊的问候，让员工感觉到集体的温暖，让员工在和谐而温暖的工作环境下快乐地工作和生活。

四、结论

知识型员工流失的防范是一项系统性工作，需要企业在内部管理的各项制度、政策、措施上协同配合，但根本上讲离不开企业对人的重视和关心。以人为本的企业文化是构建员工流失防范机制的基础。它要求企业为员工服务，倾听员工的声音，动态调整管理方式，不断提升管理科学化水平，致力于培养员工发展、激励员工、成就员工，最终实现员工的长期发展与企业的基业长青。

参考文献：

[1]谢晋宇.企业雇员流失—原因、后果与控制[M].北京：经济管理出版社.1999.

[2]谢晋宇.雇员流动管理[M].南京：南开大学出版社，2001.

[3]马斌.西方劳动经济学概论[M].北京：中央编译出版社，1997.

[4]陈德智.创业管理[M].北京：清华大学出版社，2001.

9.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇九

 摘要

一、我国饭店业的现状

二、发展中面临的问题

（一)饭店内部人力资源管理问题

（二）饭店硬件软件设施不达标

（三）员工对酒店期望值过高（四)员工自身的问题

三、面临问题采取的对策

（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理

（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设

（三）美化饭店形象（四)观察员工了解员工

四、结论  致谢词  参考文献

摘要：随着社会的不断发展，饭店业在人们的生活起着越来越重要的作用。时代在进步，优胜略太的浅规则一直在进行。如今的饭店服务中，不仅对内部的硬件设施有很高的评判，对于员工的服务要求更加严格。因此，许多酒店都会制定一系列的行为规范来要求员工，有些员工因为违反规则遭到离职或者被该企业出名，同时当人们的素质要求及经验积累到一定程度时就会出现员工主动请辞、跳槽等现象。因此，现在许多饭店都在面临企业员工流失„

关键字：潜规则、服务要求、规则、员工流失

浅谈我国饭店企业员工流失原因及对策

一、我国饭店业的现状

随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代饭店作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。

随着饭店业的迅猛猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。服务是饭店业的精髓，服务来自于人，所以说经营饭店成功与否的关键因素就是员工。

现代饭店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间,然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示饭店人员流动率达到了23.95%，可见饭店业的流失率之高。餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。

近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。员工流动从方向上可以分为流出和流入员工流动又可以分为两个大类：一是在饭店内部的流动，一是向饭店外部的流动。饭店员工流失是指饭店人员辞职、离职、跳槽、违纪、除名等现象。北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店，甚至高达45%，饭店员工流动率远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持员工流动率5%～10%的要求，这一问题一直困扰着我国饭店业，使饭店经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。目前我国饭

店缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，存在着员工流动率过高的现象，饭店必然会面临较为严峻的市场竞争风险。针对目前的现状找到员工流失原因及解决办法。

二、发展中面临的问题

(一)饭店内部人力资源管理问题

1.饭店内部人员工作任务分配不合理

楼层服务员充足的时仍然会出现人手不够的现象。我国大多数饭店组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。饭店实行半军事化的管理，组织上的直线领导制度和职位分明的等级制度，使员工直接参与管理的机会相当少。如此臃肿的机构和众多的层次，员工不可能直接参与饭店的民主管理，饭店等级森严，管理的方式比较简单、机械，在这种情形下，容易使饭店员工形成一系列的问题，形成饭店行业特有的高员工流失率。

2.工作强度大时间分配不合理

压力是指当人们认为环境条件超出其心理资源所能正确处理的范围时所产生的焦虑和紧张感。压力源来自两个方面，包括组织压力源、非工作压力源。

饭店员工尤其是处于第一线的服务人员，工作量大，遇到各种不良突发事件的比率较大，如顾客刁难、有意人格侮辱等，面临着较大的工作压力、心理压力。当员工不能在工作角色、家庭角色之间找到平衡点，就较为容易导致饭店员工的高流动率。

与此同时服务员的工作时间远远超过八小时工作制，这也是重要诱因之一。3.上下级缺乏沟通渠道不畅通

饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大、辛苦，员工有时会遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱，加之一些饭店的管理层不够关心基层员工，工作中稍有问题，就对其进行处罚，有些问题也不问原因，强加到员工身上，这样对员工的自尊心造成严重伤害，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重，因此他们会为了维护正当的自尊而离开饭店。4.职位收入低于其他企业

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。目前一个不可否认 的事实就是，近年饭店行业的工资水平没有随着中国经济的增长而有相应的提高，不同规模的饭店之间及饭店业与其他行业之间的薪酬存在着明显的差距。在市场经济环境下，许多员工把薪水的多少作为衡量自身价值的一个重要尺度，追求更高的薪酬成了员工流失的一个重要诱因。甚至不是员工的错，但管理者

（二）饭店硬件软件设施不达标

1.相应服务设施不齐全

作为一个饭店不能提供相应的服务设施要服务员自己动手来完成，例如洗碗间人员配备不足，小件服务员自己刷等，让服务员感到极其不满。与此同时服务员无偿加班，直至深夜还要自己动手处理杯具，消毒设施不达标会让服务员觉得自身的健康得不到保证，认为这个企业不够专业。2.缺乏对员工的培训

新员工来到一个企业大多会出现工作不顺手，不知道从那着手工作，对新环境不了解，按照‘老套路’出牌遭指责同时又没有一个领导指导工作该做到那种程度该怎么做，只是一味的做对了没有表扬做错了罚款的现象。一些饭店往往认为新来员工都必须经历这一切我们都是这样过来的你也一样，慢慢适应从而造成服务员的心里阴影不断循环下去最终导致部分抗挫折能力差的人员流失。3.员工食宿饮条件差

饭店是一个给客人提供可口饭菜的地方但是与此相反的 当今社会饭店员工吃的是最差的，基本上每天是萝卜白菜豆腐，住宿条件也不如其他行业，基本上是所有男员工一个房间女员工一个房间甚至部分饭店会出现男女混宿中间拉帘的方法来节省住宿问题带来的经济负担，大部分员工在入职之前都会觉得饭店一定会吃的不错但入职后发现使这种情况导致大部分员工无法接受而离职。

（三）员工对酒店期望值过高

1.没达到员工对饭店的期望值甚至相差甚远

员工个人价值得不到体现。因为饭店是一个服务性行业，要以客为尊，员工无法从工作中得到像其他高新技术行业那样的满足感。员工自我感觉个人价值得不到充分实现，工作成果得不到认可，不能及时提拔一个优秀的员工让员工毫无成

就感，使员工缺乏工作的积极性，原来充满激情的工作现在毫无激情开始懈怠最终离职。

2.员工对自我的认识偏高

由于工作经验在饭店业里是非常被看重的，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，这些新招聘的员工有一部分人是高学历的大学生，他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；再加上饭店方面与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开饭店的决心。

（四)员工自身的问题

1.传统观念影响，服务员低人一等吃青春饭

在国内，即使是知名饭店的服务员，也只是被当做“吃青春饭”的岗位，最多做到30岁，如果升不到管理层就要考虑改行。中华英才网曾对深圳100种职业的声望做过调查，结果饭店服务员岗位排在倒数第6位。所以，从中国传统的观念来看，服务员普遍自己看不起自己的职业，会觉得低人一等。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，他们认为干几年就得重新择业，因此不会把饭店工作当做事业去追求。2.对企业的不认同感，工作积极性不高

对企业经营理念和发展方向的不认同，对领导的管理方针不认同。一些员工并不能理解和自己同一级别的员工的升职原因，领导也并不说明原因只是简单的发放一张委任书让员工很难理解甚至认为‘他’没有什么出众的只是和领导关系近能说会道而已‘我’做不到‘此处不留爷自有留爷处’。3.员工自身的疲惫程度直接导致员工工作的积极性不高。

服务员这个行业是一个体力与脑力并存的行业，不仅要求其提供周到的服务还要求其动脑说该说的话，避免与客人发生肢体接触，不该听的不听等，这就又加剧了服务员的无形中的工作量。每天超过八小时的工作更加剧了员工的疲惫程度所以大多数员工开始懈怠工作得过且过。4.晋升空间狭小

企业对人才的规划缺少长远观念，对员工岗位缺乏设计和分析，没有明确的培养目标，没有达到人力资源的合理和有效的配置。有些饭店的管理者由于管理理念的偏差，存在着“只使用，不培养”的现象，而且饭店为保证自身的发展能够拥有充足的后备力量，往往招收大量高学历人才，他们对酒店的期望值很高，却站在一些缺乏挑战性的岗位上、晋升通道狭窄、发展空间不大，企业也没有在招进来之后却没有为其制定个人职业发展规划和培训计划，使得就业心态与实际定位出现问题，便出现了“招进来，留不住”的现象。忽视员工的个人发展，甚至因利益冲突而对员工的发展设置障碍。使员工工作成绩得不到认可，或者感受不到来自上级的关心和尊重，使得一些员工的工作技能和自身才能没有施展的空间，导致员工对饭店失去信心。面临问题采取的对策

（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理

1.合理分配人员工作任务做到人尽其用

根据饭店等级、规模设计、业务组织形式、劳动手段的现代化程度、劳动效率和饭店业务经营情况定员。在编制定员时还必须注意定员标准的先进性和合理性，使人力资源得到最佳的配置。既达到高效节约，又能保证饭店业务的正常运转，避免劳逸不均的现象，饭店应考虑被使用人的兴趣爱好和个人志愿，充分尊重每一个人的选择权，鼓励员工勇于“自荐”，用其当愿。饭店应知人善任，用人所长，根据个人能力素质和群体对比情况，充分发挥个人才能和群体的完美结合，用其当长，用其当群。2.调整工作时间提高工作效率

目前为止服务员倒班制最容易被接受也最好实施，同时员工不再像从前一样疲惫服务效率也大大较以前提高。

3.设立意见箱，建立qq群，开展聚餐娱乐等活动

建立良性互动的交流和人际环境。努力培养员工与员工之间、领导与员工之间，饭店与员工之间的信任度，创造积极沟通的人际氛围和学习氛围。建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。

（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设 1.配备齐全的服务设施

服务设施是提供服务的必要保证，如果一个饭店连必要的服务设施都提供不了那它怎么能维持下去，提供必要的服务设施配备齐全的人员减轻员工的负担。服务设施齐全也可以减少员工的劳动量缩短劳动时间减轻员工的疲惫程度，使员工心理上觉得我的老板在为我着想，为了减轻我的工作量乐意配备相应设施我应该做好我的本职工作。2.加强员工的日常培训

饭店企业的竞争是“人才”的竞争，而人是各项生产要素中最核心的主要因素，员工的培训是人力资源管理中的重要内容。培训与保持企业的核心竞争力，很大程度上取决于饭店企业是否有一支其素质、能力与企业的长远发展战略和战略目标要求相适应的团队。为此，饭店企业有必要构建的员工培训体系。饭店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。饭店常用的培训方法有讲授法、演示法、案例法、远程培训法等。在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而选择一种或多种方法配合使用。3.尽可能的改善员工食宿条件

只有保证员工的食宿才能要求员工提供到位的服务效率，在住宿方面至少应该保证男女分开避免宿舍脏乱差的现象，不定期组织人员检查。制定每周工作餐保证员工的食物达到营养健康合理搭配。4.加强领导自身素质培养

我国大多数饭店在根本上没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，对员工的关心程度不高，把员工视为达到目的的工具。

这主要是由于，饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识。尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员

理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上归宿感和价值认同感等，导致服务人员流失严重。

（三）美化饭店形象

1.说明饭店的发展反方向

制定激发人心的远景规划。把企业的远景规划和员工的个人成长结合起来。从员工出发，建立起一个可操作的、系统的员工职业生涯计划，增强员工的凝聚力，使员工产生强烈的归属感，同时员工也会把自身发展和企业发展联系起来，个人利益与企业利益相统一

2.建立优秀员工展示平台营造员工认同的企业文化环境。

企业文化赋予企业更多的思想性和人情味，具有时代特色和人文精神。企业应通过各种形式来鼓舞员工的情感，平衡员工心理，激发员工智慧，调动员工积极性和创造性。培育企业精神，使之成为员工的共识，向顾客和社会传递其独特的服务理念，有利于树立企业形象，从而促进员工对企业的认可，维系员工的忠诚度。

3.尽可能创造良好的工作环境

所谓企业文化，是指在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。构建合理的饭店企业文化有利提升员工的自豪感和忠诚度。第一，饭店要向自己的员工展示企业的发展蓝图，明确大家共同的奋斗目标；第二，倡导“员工第一”的饭店价值观，把员工作为饭店服务的对象，让员工从饭店的成长中获得好处；第三，饭店还要构建宽松、愉快的制度文化，以制度来保障饭店员工和人格和尊严不受侵害；最后，饭店应该建立一种顺畅平等的信息沟通渠道，使员工的报怨和不满得到及时的排解。

（四)观察员工了解员工

1.加强员工心理培训

人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。针对绩效管理过程中员工

出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。2.建立饭店赏罚分明的形象

建立科学的薪酬制度。物质激励是饭店最重要和最基本的激励制度，也是员工最为重视的，通过饭店的薪酬制度表现出来，具体包括工资制度、奖金制度和福利制度。饭店应坚持按劳分配的原则，综合考虑同行业工资水平，饭店条件，员工贡献和学历职称等因素，合理设置工资等级。在奖金和福利制度的设计前需要与员工进行沟通，并遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则。3.每月合理安排公休及倒班

高负荷的体力劳动已经让员工无法承受，所以每月四天公休必须保证每周让每个员工能够休息一次，这就要求管理层的人掌握自己手下员工数量做到心里有数合理安排，与此同时节假日员工不能回家陪伴家人而是留在自己的岗位上工作心里有些失衡待节假日过后应该适当增加公休或加薪以激励员工的积极性。

4.适当提拔优秀员工

饭店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合饭店变化的需求。饭店通过帮助员工制定良好的个人发展计划，给与员工丰富的教育和培训机会，可以促进员工个人和饭店的共同发展，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望，降低员工的流失率。适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。

四、结论

10.酒店员工流失 篇十

我国酒店行业经过改革开放三十余年来的发展，取得了举世瞩目的成就。国家旅游局信息中心对外发布了《中国旅游饭店发展现状、趋势及面临的挑战》。数据显示，截至末，全国星级酒店总数已经超过11706家，其中五星级酒店654家，四星级酒店2201家，三星级酒店5545家，二星级酒店3155家，其余为一星级酒店。这三十余年以来，我国酒店业的硬件设施已经到达了世界先进水平，其中一些软硬件设施均属世界上乘的高档酒店店，但总体来看，我国的酒店行业在管理水平上还不够平衡，其中，在控制员工流失方面出现的问题比较严重。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工平均流动率高达24%，仅有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店员工流失率在基本在15%～30%之间，其中大学生员工的流失率高达70%。高素质复合型人才稀缺，高校毕业生都不愿意毕业后留在酒店工作。

11.酒店人才流失的原因与对策分析 篇十一

关键词：人才流失；原因；策略

一、酒店高学历人才流失的原因分析

（一）院校方面：旅游院校作为酒店人才培养的基础，对酒店业的发展起着不可替代的作用，为酒店培养了许多人才。但是很多学校在培养酒店管理专业的学生时存在一些问题：

首先、学校本身对酒店管理专业没有足够的重视，没有把重点精力放在本专业上，大部分的学校把酒店管理专业放到旅游管理专业下，其主要培训重点还是在旅游管理上。对于酒店管理的课程开设的很广泛却很没有深的研究，没有实质的练习。学校在资金、师资力量等方面没有分配的很充分，从而影响酒店管理专业的发展。其次、在课程方面学校也不够完善，理论知识与实际相脱离，联系不大。很多学校所采用的教材是老版本，很多知识已经跟不上时代的发展了。还有学校过度强调理论知识，实际操作几乎为零。在四年的大学生活中，只有大三或大四半年的实习机会，学生在这么短的时间学到的也是有限的知识。还有的根本学不到什么，因为之前从来没有接触到类似的工作，所以也只能做一些基础的工作，跟学到书本知识几乎没有什么联系。这样使得学校的学生到了酒店不知道该干什么。另外还有很多高校酒店管理专业的教师缺乏行业经验，他们自身也没有实战经验，所以在课程设计上不够完善，缺少培养学生酒店的服务意识，这使得很多学生在学习酒店课程时不能用心学习，认为学习这些知识没有什么实际的作用，学习效果不明显。

（二）酒店方面

第一、酒店工资不高，前景不被看好。酒店专业的本科应届毕业生工资一般是1700元，但是同样本科毕业生在互联网或财经行业就职起薪至少在2500元以上。这个行业的工资在高底层之间相差很多，中低层的平均水平不及其他行业，而高层要高于其他行业，这是服务行业的共性特点。而摆他们面前的实际问题是，爬到高层的是少数人，而且都需要时间的积累。大多数的服务员们再积累了一定的经验之后都会转行进入一个公司从事一些文员的工作。酒店业工资不高的原因有两个：一是部分酒店要降低成本；因为酒店会有很多要开销的地方，而作为员工数量强大的酒店，自然会想到在员工工资上节省一下。二是很多酒店追求服务人员的数量而不是质量，认为同等的开销，工作人员越多越好。导致了很多人拿低工资的现象。酒店在人才的培养上缺乏投入，大学生对工作报酬不满意，后勤保障不给力，导致大学生对酒店业感到前途渺茫。所以遇到待遇更好的工作，他们就会跳槽。

第二，酒店缺乏科学良好的用人、留住人才的方法。在国内外成功的大型企业都有一套用才、育才的机制，有专门的人力资源部在对人才的招聘、录用、培训、晋升、绩效考评等均有一套成熟而科学的程序。而在我们酒店行业更看重的是经验和资历，对员工的晋升更看中的是资歷而不是能力。所以有好多大学生看不到希望而放弃。

第三，很多酒店没有人才培养战略。酒店对酒店管理专业毕业生抱有很大的期望，认为他们一上岗就能为酒店带来效益，帮助自己管理酒店。然而在实际工作中发现，许多毕业生刚到酒店工作的时候什么都不会，基础工作也不熟悉，更不要说带来效益了。酒店对他们很失望，认为聘用一个高薪的大学生不如聘用一个有经验的老员工划算。这导致酒店业对高学历人才并不热情，招聘员工时也是倾向聘用成本更低的，有工作经验的员工。

第四，部分酒店存在老员工抵制高校毕业生。部分酒店管理人员是基层出身，自身没有很高的学历，依靠自己的资历较高做上了酒店的管理人员。因此他们对新加入的高学历人才往往有一种抵触情绪，害怕被抢了工作，所以在大学生面前对酒店的工作不会坦然告之，指导他们，使得刚入社会不久的高学历人才承受更大的压力。

（三）个人因素：酒店工作往往比较累，工作时间不稳定。在别人休息的时候，他们是最累的时候，遇到节日可能需要加班，与家人团聚时间不稳定。这也是很多人放弃的原因。还有很多人对酒店行业不理解，会对这份工作存在误解。

二、防止酒店人才流失的策略

（一）要有自己公司的企业文化。一个成功的企业都会有自己的企业文化，企业文化是一个公司的灵魂，员工要深刻了解自己公司的文化。要“以人为本”，是最基本的企业文化。要尊重员工，爱护员工，维护员工的利益。酒店管理者把员工看成宝贵的财富，了解员工的个人需求可以与员工之间产生深厚的感情，让员工感受到家的温暖，为员工创造良好的工作环境和工作氛围。放弃一些错误的观念，要有长远的目光。尽最大可能让他们没有后顾之忧，更好的为酒店服务。

（二）为员工提供发展空间。现在的毕业生不再只看重工资，很多毕业生就业更倾向于选择有发展空间和能自我提升的工作岗位。酒店要给员工信心，让他们知道酒店是有发展前途的，酒店是看重他们的，会帮助他们，双方一起提升。酒店可以为员工制定个人发展计划，对表现好的，有发展前途的员工提供培训机会，提升他们的专业素养及水平，不断学习和掌握新的知识及技能。以后可以更好的为酒店发展做贡献，同时也会减少人才的流失。

（三）建立有效的激励机制，酒店要根据不同人的不同特点，“按需激励”，要让员工感到公平、公正。要在待遇、福利等方面双管齐下。待遇福利是留住人才最有利的因素之一，可以提高员工的工作热情，还可以将员工的个人利益与企业的经济效益相结合，配合人力资源部门制定适合本酒店的工作模式，现在比较多的企业用的是“固定工资+绩效工资+效益工资+奖金”的结构工资模式。健全员工的社会保障问题，比如“养老保险金”、“住房公积金”等基本社会保障。对于表现好的员工可以组织旅游等活动，既能提高员工的工作热情，也能提高员工的团结性。过大型节日给员工点小奖励，组织集体活动。这样解决员工的后顾之忧，防止人才流失。让员工把酒店当成自己的家。

（四）建立人才流失预警机制。很多酒店把大部分的精力放在经营危机和财务危机上，忽视了人才流失危机。建立人才流失预警机制可以及早预测、观察到员工的动向，及时采取措施。建立人才流失预警机制的最终目的是增加酒店人员的稳定性。建立人才流失预警机制，需要酒店经营者了解组织行为学、了解心理学，在工作幸福感、工作压力感等方面建立一套系统的预警指标，一旦发现问题，可以立刻采取措施。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

参考文献：

[1]艾弗森.饭店业人力资源管理[M].北京：旅游教育出版社，2002.

[2]刘纯.我国旅游饭店人力资源开发战略[J].旅游经济，1999，（02）.

12.浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇十二

一、民营企业核心员工概述

1. 核心员工的定义。

企业的核心人员, 他们分为两类:一类是核心技术人员, 他们掌握着企业生存的核心技术需求, 是企业的稀缺资源。另一类是高层管理人员, 他们是企业的高级领导力, 他们懂得用最合适的方式管理企业, 有着丰富的经营管理才能。依照“二八定律”, 在企业中, 要想企业永续经营, 那就要管理好那20%的员工。而这20%的员工就是企业的核心人员。

2. 民营企业中核心员工的重要性。

(1) 企业变革发展上的推动者。民营企业要想在与国营企业、外资企业以及其他民营企业的残酷竞争中立于不败之地, 惟有产品技术的不断更新。而这离不开企业核心技术员工的不断地技术创新。他们的技术高度直接决定了企业发展之路的长度。 (2) 人力资源的中心。在当代市场上的竞争, 归根到底就是人才的竞争。核心员工在企业中起着至关重要的作用。核心员工能激活员工的动力, 凝聚所有员工的力量, 为企业创造最大价值。核心员工在民营企业中的战略功能和专业化水平都有着最高的水平。核心员工在人力资源管理中属于人口资源中的“天才”资源, 对于企业来说起着关键的作用。

二、民营企业核心员工流失的现状

1. 流动方向。

(1) 民营企业流向外资企业、事业单位。根据马斯洛的需求层次理论, 核心员工在民营企业做到一定程度就没有晋升的空间了, 而在外企还有更大的发展空间。因此核心员工在尊重需求满足的情况下, 就会去外资企业寻找更大的发展平台满足自我实现需求。 (2) 较不发达地区流向一线、二线城市。与较不发达地区的中小企业相比, 一线、二线城市的企业发展规模要更大。在这里可以找到新的学习榜样和竞争对手, 这对自身能力是一种提升。另一方面, 城市的社会保障和教育都远远优于不发达地区。在自身能力能够在城市立足的情况下, 核心员工也希望家人也能生活的更好。

三、民营企业核心员工流失原因分析

1. 企业组织内部因素。

(1) 企业文化与员工相冲突。对于一个企业, 企业的人才可以被挖走, 企业的技术可以被抄袭, 但惟一不变的是企业文化。核心人员作为企业文化的传播者, 如果自身与企业文化不相融的话, 那么核心员工就没有发挥出其作用, 企业文化也难以增强员工的归属感和满意度了。 (2) 企业管理方式落后, 制度不完善。大多数民营企业是家族企业, 家族人员在企业中都占据着重要的地位。就算核心员工做到了核心领导层的位置, 但在做决策时, 也会受到家族成员的牵制。而那些为企业做出巨大贡献的核心员工不能施展才能, 这种情况会极大程度上打击核心员工的工作积极性。

2. 员工自身因素。

(1) 待遇问题。在民营企业竞争力激烈的市场上, 核心人员在与从事相同岗位的同级别的核心员工相比较时, 薪资差异过大。因此当薪资待遇更好的竞争对手出现时, 核心人员很容易就会“跳槽”。 (2) 人际关系问题。有些核心员工在团队合作中缺乏团队合作精神, 缺乏与他人的沟通能力, 从而导致的人际关系紧张。而对于企业而言, 只有核心人员, 是无法迈向成功的。如果在一个企业工作中, 核心员工无法与同事和谐相处的话, 那么他们很可能离开企业, 另辟蹊径。

四、应对民营企业核心员工流失的建议

1. 建设现代企业管理制度。

在家族式管理的模式下, 领导独裁决策, 而不与员工商讨, 是很难培养出核心员工的忠诚度的。在一个民主平等的管理制度下, 核心员工的工作氛围和谐, 充满舒适。在这种环境下, 核心员工与企业之间少了隔阂感。进而增强核心员工对企业的忠诚度。

2. 加强企业文化建设。

以人为本是企业文化最核心的部分。在人本管理的过程中, 创造出一个尊重人、关心人的良好的文化氛围。把包括核心员工在内的员工都紧紧围绕在公司企业文化中去。让核心员工有一种自己与企业文化紧密相关的感受, 使他们视企业为瑰宝, 愿意与企业共进退。

3. 定期了解员工需求, 开展培训课程。

定期与核心员工沟通, 针对这一时期企业的发展目标和员工自身的一些因素来开展培训项目。在给核心员工设计指标体系的时候, 将目标与具体工作紧密结合, 使培训的效果发挥出最大的作用。

4. 合理的提高薪资福利待遇。

提升薪资水平会让员工了解企业对精英的重视程度, 提升心员工对企业的忠诚度与归属感。而在提高薪资福利的同时应注意遵循公平、公正的原则。反之会深化核心员工离开企业的决心。

五、结束语

对于不同民营企业而言, 只有结合自身企业经营状况, 分析员工流失的问题所在, 才能有效的控制人员的流失。核心员工的流失关系着企业的生死存亡, 所以为了企业在未来能更好的发展, 民营企业应更加重视核心员工的激励与挽留工作。

摘要：近30年来, 民营企业在市场经济的推动下发展迅速。民营企业的发展离不开企业每个员工的共同努力。在企业中, 人力资源是企业竞争的重要资本, 而核心人员更是企业的核心资源。随着企业的发展, 核心员工的管理问题也一一显露。在企业外部, 国家的方针政策扶持力度不够, 企业内部待遇问题与企业管理问题, 导致民营企业核心员工流失严重。本文通过对民营企业核心员工流失的现状及原因的分析, 对民营企业如何留住核心员工给出对策。

关键词：民营企业,核心员工,员工流失

参考文献

[1]葛玉辉, 荣鹏飞主编.员工培训与开发[M].北京:清华大学出版社, 2014.

[2]徐进仁.中小民营企业如何减少核心员工的流失[J].学术交流, 2011, (03) .

[3]刘昆.中小民营企业人才流失原因及对策[J].商业经济, 2010.