卖场管理

卖场管理（9篇）

1.卖场管理 篇一

家电卖场如何管理

_ 迫于零售行业已对外资完全开放的影响，为了保证未来的竞争力，为了逼不得已被人收购也能卖个好价钱，国内家电连锁企业扩张的速度进一步加强。2004年家电连锁已经占据家电零售市场份额的40%，一级城市的跑马圈地也面临饱和，家电连锁中的领头雁们开始把重心向二、三级市场偏移，开店的数量持续递增。

目前虽然一些生产企业是选择直接操作零售卖场，经销商主要负责物流与配送，但是还有部分产品特别是小家电产品都是以经销商的力量为主，也有一定的利润空间。那么如何做适当的调整，使得自身资源与家电连锁的发展之间达到协调，避免矛盾，更好的管理新型的零售终端，下面我结合自己的从业经验和观察给予一些参考意见。

提供适合的产品

家电连锁为了利用有限的门店面积资源，在稳定利润的同时又能获取最大的现金流，对进入的品牌和产品都有一定的限制。与其付出太大的代价以现有的一些产品进入连锁卖场，不如跳开固定思维，去寻找更合适的产品。

家电连锁内部的品牌搭配，对于单品价值高的产品，一般不会选择弱势品牌，只在部分区域会根据当地情况稍有调整，总体上来看，一些大件家电产品的弱势品牌在家电连锁内销售也难以获得良好的配合，常常成为家电连锁用来攻击对手的武器。在一些单品价值不高的产品上，利润率反而是家电连锁比较注意的方面，如果操作得当，二线品牌也能够获得最好的位置，三线品牌也可以成为某门店的销售冠军，所以如果原本是以大家电产品为主的经销商，在进行市区零售布局时，最好能把方向调整至小家电产品，原本的优势资源不如利用在农村市场的开发上。

寻找合适的区域

一线市场是厂家和商家的必争之地，所有的资源都会往这里集中，所有的注意力也都会放在这里。作为规模比较小，资源紧张的经销商来说，避开正面战地，选择其他区域市场进行突破能够事半功倍。

国内每个省除去省会城市外，都有

一、两个地区经济同样发达，人口也不在少数，这些城市往往零售市场竞争还没有省会城市那般激烈，周边市场也相对更加平稳一些。选择这样的城市建设形象终端，付出的成本比较低廉，收益与支出容易平衡，对周边二、三级城市也有着很强的影响力。不太强势的品牌在这些城市更容易包装和宣传，所以可以适当转换目标重点区域市场，也是一种提高利润的有效方式。

摸索差异的渠道

目前虽然家电零售终端占据了家电产品销售的主要份额，但是我们依然可以看到其他可被利用的销售渠道，在大型城市，有一些配送企业目前正处于高速发展的势头，社区便利店也开始销售部分单品价值不高的家电产品。另外电视购物虽然因为自身的混乱陷入低谷，但在部分大、中型城市近两年形象有所改变，消费者也开始重新接受这种购物方式。这一类新兴的销售方式都值得关注，可以尝试去接触，寻找一种共赢的合作方式，采取一些独特的宣传手段，选取部分产品专供此类渠道。

在中、小城市，也可以在家电连锁之外做其他渠道的开拓，因为家电产品在城市集中购买的人群都是新婚或乔迁新居的家庭，所以可以考虑选择装饰市场、装饰公司、房地产公司、婚庆公司，甚至婚检、婚姻登记所等非赢利机构作为合作方或消费信息收集的来源，实行直销的方式点对点服务。另外，中、小城市的团购市场虽然有限，但是因为中、小城市的面积同样有限，信息容易收集，所以可以安排专人组建一个小型直销团队，一方面可以去和社区配合，在居委会及物业管理单位安排一些信息联络员，向他们提供销售提成，以感情联络的方式组成一个推广网络，另一方面还可以主动去一些企事业单位多多接触，掌握他们对家电产品的需求。

调整管理的方式

已经在操作家电连锁的经销商，需要给自身导入一些基本的信息化管理，比如每天登录竞争对手销售量的变化，利用进、销、存管理软件对库存搭配进行调整。在零售终端竞争日益激烈的今天，速度有时比方法还重要，所以对企业内、外部的信息都需要高度关注。

管理零售终端，有不少事情都需要在第一时间解决，比如竞争对手的新品上柜之后，必须在最短的时间内分析出这一款产品的功能特点，销售卖点，可能产生的威胁，制定应对方法，并且对所有终端促销人员的口径进行统一。如果主要的竞争对手采取某种促销活动，也需要有个迅速成型的应对方案，采取跟进或是通过其他方式阻扰竞争对手的市场推广，同时也就是稳定了自己的销售，“最好的防守就是进攻”在今天这种竞争环境下往往非常奏效。还有一件需要高度关注的是家电连锁的人事调整和政策调整，在调整发生后的第一时间去与家电连锁接触，可以将一些可能的负面影响降低到最小。这些都是需要用速度来体现效率的环节，和以前传统的家电批发管理有所不同。

推广和宣传操作

目前一些经销商喜欢依赖于生产企业安排一些宣传推广和促销活动，其实这些工作应该经销商自己来掌握，一方面生产企业的费用下放后，可以根据当地的情况和当时的需要进行适当的调整，另一方面，和生产企业的合作也能占据更多的主动。

特别是在市场瞬息万变的今天，如果经销商不从传统的物流经销上更上一层楼，很容易就被市场和生产企业的一些变化带着找不着了北。所以不仅要尽可能完成宣传、推广的所有安排，还要承担一些市场信息收集、市场分析的工作，为生产企业对当地市场的判断提供更多的依据。一份清晰的市场分析和操作方案在今天比跟生产磨嘴皮子要东西有效的多。目前家电生产企业的素质在提高，经销商自身的素质也必须要跟进，否则很容易被市场或生产企业淘汰。

发掘员工的主动

上面我提到，速度有时候是解决问题的关键，零售终端管理体现的更为明显，一线员工收集信息的能力和主动发现问题、解决问题的敏感度也就显得非常重要。

在对促销员的管理上，需要给予促销员一定的操控空间，比如价格折扣或礼品赠送，便于促销员在终端适当调整，而管理终端的零售督导，也要给予一些可直接操作的额度，比如促销活动的安排，临时POP的制作，零售定价的调整等等，这样会大大缩短应对一些变化的周期，避免因为流程拖的太长浪费了时间资源。

至于信息调查，需要给终端促销员和督导各自明确范围，比如定期需要了解的事项，必须要留心的市场变动，可能下步会发生的一些市场变化等等，最好能够达到对威胁和问题的高度敏感成为企业内部的一种习惯。

把握住采购人员

目前各个家电连锁人才的本地化都做的比较彻底，否则无法支撑其高速的扩张，相对于外调而来的家电连锁采购或销售管理人员，本地人士比较容易接触，这对经销商来说是有利的，因为生产企业的销售机构完全本土化的比较少。

和采购人员的初期接触，直接拜访等于没有拜访，通过其他人员的介绍或在非正式场合安排第一次见面可以取得意想不到的效果。因为年轻人的把职业发展看的比利益更重要，所以不可轻易鼓动年轻的采购人员进行暗箱操作，对于此类采购人员，工作上的配合要更为重要一些。需要暗箱操作的时候也要事先通过当面试探、侧面打听了解其底线，付出太少太多对后期工作都有影响，付出太少不起效果，付出太多会促使对方有了更大的野心，这一点是需要着重注意的方面。

还有一点是不可忽视家电连锁内上上下下的一些工作人员，为了方方面面都能照顾到，促销督导最好选择一个阳光、活泼的员工来担任，沉稳的人不太适合与家电连锁直接打交道和管理促销人员。因为性格沉稳的人都不善于去最大范围的扩大交际圈，与家电连锁的接触，上上下下混个脸熟会对一些工作方面的处理有很大的帮助，另外性格沉稳的促销督导也不太容易能随时激起促销人员的热情，这对销售是没有帮助的。

零售终端的管理归纳起来无非就是三项，人、事、物，零售终端的销售人员比较稳定，可控性高，更多的重点在于如何持续的激发销售热情；解决事的重心还是在速度上，大鱼吃小鱼的说法在经销商这一环节体现的不明显，快鱼吃慢鱼是常有的例子；安排好物品的流动和责权到人是最重要的，无论是销售的产品还是促销礼品或是宣传用品，保证其效用的最大化。一些更新快的产品，为了避免库存损失，还需要明确一个安全库存量和固定周转期，避免因盲目吸纳生产企业的政策和盲目乐观市场预期影响资金的周转。

2.卖场管理 篇二

一、背景

上世纪九十年代中期开始中国零售市场迅猛发展, 连锁超市作为一个新兴的商业业态, 发展势头方兴未艾, 已经形成了大型综合超市 (大卖场) 、超级市场 (标准超市) 、便利店和电子商务等多元业态联动互补、组合推进的发展格局, 其竞争势头已呈白热化, 而其中尤以大卖场业态为甚。美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等海外大卖场巨鳄以雄厚的资本实力作为支撑, 依托其先进的经营理念、管理技术和领先的全球采购模式, 加快进军中国市场, 国内市场国际化特征日趋明显, 这也给中国本土的零售企业带来了巨大的冲击。面对如此严峻的竞争形势, 国内零售企业除了苦练内功, 提高综合管理水平, 以主动应战的态度积极应对挑战以外, 别无他途可循。提高综合管理水平, 除了实施营运管理标准化、强化供应商管理和建立新型的工商管理体系外, 提高财务整体管理水平也是其中一项不可或缺的系统工程, 而大卖场财务管理的信息化建设对企业整体管理水平的提升起着决定性的作用。

二、大卖场财务信息化管理的必要性

1、财务集中管理是连锁零售企业集约化管理的必然要求

规模经营是连锁超市取得盈利的前提, 但有了规模并不等于能创出效益, 只有在快速发展中通过专业化管理与集约化经营的有机结合, 实施标准化管理和推进科学化管理, 才能有效降低成本、提高盈利水平, 进而为可持续发展提供强有力的支持。财务管理作为各项管理工作的重要组成部分自然也不例外, 必须由分散型向集中型转型, 随着管理要求的不断提高, 整合财务管理的各项职能, 实现平台化、立体化、多维度的财务集中管理成为适应当前形势的新目标。

2、信息化建设是推进大卖场财务集中管理的关键因素

财务集中管理改变单个大卖场设置财务组织的管理机制, 实行同城大卖场财务集中管理, 减少同城财务机构设置的重复性, 以此提高会计人员的工作效率, 降低劳动成本。大卖场门店分布较广, 管理上的松散化、差异化会给提高财务管理水平制造很大障碍, 只有通过推行集中核算、统一结算、资金集约化管理等真正实现对全国各地大卖场门店财务的集中管理, 进而满足公司在竞争形势下可持续发展的需要。市场全球化、全球信息化的新经济时代已经到来, 信息技术的飞速发展已经成为加速经济发展的强大推动力, 全面推进信息网建设、运用网络技术是提升竞争力的核心环节, 再依赖原始的手工操作已经远不能满足财务集中管理的需要, 信息化程度的高低已经成为衡量大卖场财务集中管理推行是否能够成功的决定因素。

三、影响大卖场财务信息化管理推进的因素

1、财务管理的基础较为薄弱。

大卖场财务管理作为内部管理的重要组成部分, 需要满足业务管理不断变化、提升的需要;但由于基础薄弱, 其财务管理人员的专业素养和综合素质无法满足财务管理信息化飞速发展的需要, 尤其是信息化管理人才的缺乏, 在一定程度上减缓了大卖场财务管理信息化的进程。

2、缺乏完善的财务管理制度。

大卖场作为一个发展潜力巨大的新型业态, 因起步较晚缺乏成熟的管理理念和完善的管理制度, 竞争形势的日趋惨烈逼迫企业不断创新推出新的业务模式, 以满足消费者日新月异的消费需求, 力求在市场竞争中占得先机, 相配套的财务管理制度尚不完善。而且零售业态业务管理较为琐碎, 也决定了大卖场财务管理的内容比较分散, 容易造成在制度的制定上存在诸多的不足, 从而引起财务管理上的脱节, 导致失控造成风险隐患。

3、财务信息化管理软件无法满足需要。

大卖场信息化进程起步较晚, 信息化程度普遍不高, 尤其是缺乏先进的新技术。大多数企业都使用市场上通用的财务管理软件, 通用财务管理软件虽然满足了企业基本财务核算的需要却无法最大限度的满足企业财务管理信息化的需要。同时, 大卖场财务信息化管理平台比较单一和陈旧, 缺乏系统的创新和研发, 诸多信息管理系统兼容性方面的欠缺, 造成管理平台效率不高, 尤其是财务数据分析、决策上, 缺乏必要的系统支持。

四、推进大卖场财务信息化管理的应对措施

1、强化财务信息化管理的战略认识。

大卖场财务管理的信息化建设, 需要强化对于信息化管理的战略认识, 尤其是管理层的观念转变尤为的关键, 只有与时俱进、充分认识到财务管理信息化建设的必要性和紧迫性, 从思想上高度重视, 前瞻性地从战略角度进行推动, 再加上管理理念的创新性发展和基于企业发展状况的合理调整, 才能切实地将财务管理信息化建设落到实处。

2、完善财务管理制度, 创新管理模式。

只有完善的管理制度, 才能提高财务信息化管理的效率。没有现成模式可以照搬, 大卖场财务管理制度的完善是一个不断探索、不断积累的过程;需要摸着石头过河, 在实践中不断完善、不断创新, 以适应业务飞速发展的需要。基于大卖场财务管理的特殊性和复杂性, 必须明确管理职能, 优化管理机构, 强化管理力度, 规范管理工作的开展, 以期既满足内控管理的要求, 同时为公司创造最大经济效益。

3、提高财务管理人员的综合素质。

顺应零售市场竞争的需要, 大卖场综合管理水平必须不断提升, 水涨船高对财务管理的要求也越来越高, 但信息管理类人才的缺乏, 严重制约着其财务管理的信息化建设。这就需要财务管理人员不断提高其综合素质, 不仅要求其业务水平过硬、专业知识全面, 而且要熟悉业务流程以对症下药配套财务管理流程, 同时掌握一定的信息技术以通过计算机工具提高工作效率。

4、加强财务软件平台的建设和完善, 优化财务信息化管理系统。

加强财务软件平台的建设和管理是推动财务信息化管理的重要途径, 其效果直接影响财务信息化建设的质量。大卖场的上万种商品全部通过业务系统实现单品管理, 其价格波动和盘点损益等均会直接影响收益, 这就需要优化财务信息化管理系统, 合理确定各项财务指标, 提高财务管理的有效性;同时加强网络安全和软件风险防范设计, 避免因为软件漏洞等原因造成信息泄露和商业秘密丢失。

5、强化财务管理监督, 规避财务风险。

内部控制是财务管理必不可少的组成部分, 是强化企业财务管理监督的重要手段。对于以商品管理和资金控制为重点的大卖场而言, 通过财务信息化管理水平的提升全面把握内控关键点和难点, 通过信息技术手段将内部控制系统与日常管理的侧重点有机结合起来, 强化内控意识, 规范业务操作, 才能提高管控效率, 有效规避财务风险。

五、推进大卖场财务信息化建设的具体建议

1、搭建统一的财务信息平台

通过搭建和完善ERP级财务管理信息平台, 实现财务工作由分散性向集中型的转变, 以解决核算效率低、核算口径不统一、财务信息分散、数据缺乏共享等诸多问题。

2、实现会计语言的规范统一

会计核算的标准化是财务集中管理的基础。所有财务基础信息由公司总部统一下发各地子公司, 会计语言的统一和核算的标准化使公司总部和各地的子公司在统一规范的基础上进行日常账务的核算, 从而达成数据口径的一致性, 提高会计信息的有用性和可比性, 进而有效发挥会计信息的决策支持作用。

3、推进财务集中核算

通过财务系统的统一上线, 摈弃各地子公司差异化的核算流程, 严格按照“内控有效、管理规范、效率提升”的标准从上到下对核算流程进行标准化和持续优化。通过财务系统和业务系统的接口程序, 将业务数据转换为财务数据, 自动生成会计凭证, 提高工作效率。通过网络实现远程编制转账凭证和会计报表, 精简异地财务核算人员, 提高工作效率。

4、资金集约化管理

借助财务管理信息平台的搭建与支撑, 用足用好银企直连和网银功能, 通过总部代付或者银行现金池账户功能, 实施门店费用集约付款, 减少门店银行账户滞留资金余额, 达到资金最大集约化管理。通过总部结算系统完成统一结算, 即所有门店的货款支付全部由公司总部统一通过网银操作, 不再将资金划款至门店进行支付, 以此提高资金集约度, 减少资金风险。

3.零售卖场人性化管理之工具 篇三

零售业对人力素质的要求不如很多科技类行业那么精细，但这不意味着在门店人力管理中就不需要做得那么细致。恰恰相反，零售业因为技术含量不高，更多事情是要靠员工人力去落实，因此，对员工人性化的管理和服务就显得更重要。

现在，多数卖场在人事管理中是以一些制度上的约束及惩罚为手段去管理员工，但往往收效甚微，甚至会产生一些负面效应。服务行业更多的是要依赖人来创造价值，根据服务行业的行业特性，在门店人事管理中只有有效地运用各种激励机制进行管理，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。

合理的薪酬体系和完善的福利制度

绩效激励为更好地调动员工工作的积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上，根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法，根据员工的工作表现及业绩达成情况，对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的，切忌平均主义大锅饭，那结果只会越来越差。

技能工资根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修、收银员等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟技术人员的培养时间和成本远远高于一般员工，而且技术岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失，确保门店技术力量的稳定。

带薪年假对于在公司服务满一年的员工在福利方面给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加，进而来肯定员工的辛勤工作，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资更有效。当员工休假归来的时候通常心情是很愉悦的，在很长时间能保持良好的精神状态，这个无疑对提高工作效率很有帮助。

服务年限奖励为了激励长期为公司服务的员工，为服务满5年、10年、15年、20年的员工召开表彰大会，颁发奖牌及奖金。这是对员工的奉献给予肯定，激励员工安心、放心，更好地为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有力保证，只有给员工提供更多的培训机会，为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

内部培训

加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

内部晋升

为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，卖场应建立合理化建议及奖励制度。鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好地开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、积极地投入工作中。比如：损耗控制、库存管理这些是员工每天都在做的事情，也是很多门店的管理控制点，他们的体会和发现常常是坐在办公室的管理人员无法想象的。

定期开展技能比武，服务竞赛

促销服务标兵选拔针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

收银技术比武定期开展收银人员技术比武，评选“金手指”、“优秀收银员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高收银员的技能及工作热情，减少收银员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效地带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。作为直接对员工实施管理的机构——门店人事部门就必须有一种概念：先做好员工服务，再来要求员工对顾客服务。

为员工搭建互通平台，促进各级的沟通交流

要服务好员工不仅要透彻地了解员工所想，还要让员工了解公司的发展及精神所在，门店人事部门作为员工与管理层之间沟通的桥梁，在上传下达的过程中必须将企业精神和员工需求结合起来。

设立店长信箱

为员工表达心声及与管理者坦诚对话提供一个有效管道。作为桥梁的人事部门每周定期开启店长信箱并对信函进行汇总后报至店总经理处，让店总经理及时了解门店真实情况和员工的需求，并就工作中暴露出来的一些问题和员工的困难及时给予解答、解决。

设立政策互动栏为使员工在“第一时间”内了解公司动态、门店奖惩等信息，门店人事部门在员工休息处设立人事宣传栏，及时地将公司各项政策、公司动态、优秀评比等进行张贴供员工阅读了解。

员工座谈会邀请门店管理层参加，同门店员工进行面对面的沟通、交流，通过座谈会的方式在让员工尽可能多了解企业发展状况的同时也让管理层倾听来自基层员工的心声，增加管理层与员工间的双向互动。人事部门在做好会议主持的同时须做好会议记录便于会后进行追踪。

改善员工工作环境、关心员工生活

门店的日常营运工作是辛苦而烦琐的，特别是一线的普通员工(卖场内部流传一句话：把女人当男人用，把男人当牛用)。为使员工的工作更有效益，门店人事部门要努力为员工创造良好的工作环境，适度缓解员工的工作压力，多营造积极向上的组织文化氛围，增强员工对企业的归属感，更好地投入营运工作中。

解决员工就餐

饭都吃不好，哪有体力和精神投入工作呢?很多卖场根本就不关心这个问题，员工吃饭要么自己到街上随便解决，要么自己带饭在一个破烂简陋的地方随便吃掉，吃饭跟打仗一样，很多卖场的餐厅、洗手间这些员工设施设备，其简陋程度让人吃惊。应该设立专门的员工餐厅并为员工提供免费的员工餐，从方便生活的角度考虑，在餐厅内放置微波炉等相关的设施设备尽可能的为员工提供方便，解决员工的后顾之忧。有条件更好，没条件也要逐步创造条件，吃饭问题是头等大事!

设立茶水间及员工休息室

如果再人性一点的话，在休息室内放置些舒服点的凳子、沙发、椅子、电视等设备，为员工提供茶水和换班暂休的场所。

组织员工旅游

不定期的开展一些体育活动或者组织门店员工分批次的旅游，通过各项户外集体活动的开展，来减轻员工的工作压力，促进门店员工间的沟通与交流，增强团队意识。

每月举办庆生会

组织当月生日的员工参加庆生活动并发放贴心小礼物，建议门店的领导和管理层要到场讲话，对员工的辛苦工作表示感谢，并给当月生日的员工送上温情祝福，同时表达卖场全员对他们的关怀。

设立爱心委员会

对门店内生病及生活困难的员工给予及时的问候和真心的帮助。这一点尤其重要，人在危难或困苦的时候最需要组织和亲朋的关怀，这时候需要的是雪中送炭，门店的及时关怀与扶助将会使员工激动感恩，并在日后的工作中以万分的热情来回报，这是增强员工安全感、归属感和凝聚团队的有利时机。

4.卖场管理制度 篇四

二、男员工不得留胡须和长发，女员工保持淡妆，不得浓妆艳抹，不得佩戴过分夸张的首饰，不得散发，梳理整齐，一律前不挡眼，侧不遮脸，不得梳怪异的发型，指甲不得涂抹夸张的颜色。

三、站姿标准，热情大方，微笑迎客，做到来由应声“欢迎您光临羽亨、羽奥”，问有答声，去有送声“欢迎您下次光临”。

四、工作期间，导购人员须站立工作，不得将手插入口袋，双臂不得抱于胸前或交叉身后，员工之间不得手挽手，勾肩搭背。

五、不准擅离职守，不准窜岗。

六、不准闲聊，打闹嬉戏、大声喧哗。

七、工作期间，不得私下议论同事和顾客。

八、不准吸烟。

九、不准吃零食。

十、工作期间，手机必须调到震动或无声状态，若有急事接电话必须小声简短。

十、不准做与工作无关的事。

十二、不准随地吐痰，乱扔杂物，保持环境卫生。

十三、工作期间必须使用文明用语，不准使用污言秽语，对顾客恶劣的态度。当顾客不满意时，应对顾客说：“对不起，是我的错”。

5.手机卖场管理制度 篇五

一员工晋级制度： 制定合理的晋级制度,提供员工合理的发展空间，晋级考核为一个月,符合条件即可晋级，具体方法为;针对全店表现和业绩最好的员工进行一次工资晋级(每级

30-50元不等)。1,学员上岗条件为:(1)培训期间无旷课,无迟到早退情况;(2)通过公司的相关培训考核,掌

握基本的产品知识和销售服务流程.(3)得到相关上岗证书;实习转为正式的条件为:(1)工作满三个月,工作期间累计迟到,早退不超过 2 次，(2)

工作期满通过公司相关的专业知识及产品考核，(3)熟练应用服务礼仪,无顾客投诉，(4)每月

完成个人销售任务的80%以上。工资晋升条件:(1)每月均能超额完成销售任务,个人销售能力较强，（2)工作满一个月时

间,工作期间累计迟到,早退不超过 3 次以上;(3)对公司的忠诚度高,服从公司及店长的管理,能够完成公司及店长下达的各项工作 任务;(4)有较强的团队精神,主动帮助新老员工,能够

在新老员工中起到表率作用;(5)对相关的专业知识及产品能够熟练应用;(6)具有很强的顾客

服务意识,新顾客成交率高。

4, 晋升店长:(1)工资晋级后必须工作达到 3月以上或连续两次工资晋级的;(2)熟悉整个

店面的工作管理流程,在店长不在时能够独立管理店面;(3)能够严格自律,在各方面工作上都

能给员工起到良好的带头表率作用;(4)具备领导、沟通及协调能力,能够做到公平,公正,与员

工之间配合默契,协助店长在店内形成比,学,赶,帮,超的竞争氛围;(5)具备卓越的销售能力,个

人销售成绩卓越,对待不同顾客都能通过自己的专业及服务达到销售目的;(6)能够协助店长

做好新员工的基本培训工作,帮助老员工提高专业技能和提高服务, 销售技巧。

.二 店面基本管理制度

一,员工管理行为准则：（1）,严格执行相关考勤制度,遵守作息时间,做到不迟到,不早退,不旷工;按时上下班,10 分钟内算迟到,违反一次交成长赞助金 30元,超过按每分钟一元交成长赞助金,超过 60 分钟算旷工,旷工一次除交成长赞助金 300 元外自动离职,迟到三次以上

自动离职.（2）,工作之前必须把分担区卫生打扫干净,包括地面,展柜,工作台,产品,玻璃,如检

查发现分担区卫生不合格,违反一次交成长赞助金 20元;（3）,工作前必须穿着统一制服,扎头,按统一要求化淡妆,按规定佩戴工作牌,放置工号 牌,不听警告者,违反一次交成长赞助

金 20 元;（4）,工作时应精神抖擞,除收银外不要倚靠墙壁或者桌椅,除培训,整理,填写资料

外不坐收银台,违反一次交成长赞助金20 元（5,）员工禁止在工作时间玩手机,不在工作期

间尤其是接待顾客时接听或拨打与工作无关的电话,违反一次交成长赞助金 20 元,连续发现次取消晋级资格;（6）员工在接待顾客时,除特殊情况外必须使用标准礼貌用语讲普通话,违反一次交成长 赞助金 10 元（7）当班时不接受店长(值班经理)的工作安排,不与同事协

作、合作共事者,一经核实 一次交成长赞助赞助20 元,因工作之事顶撞店长,值班经理,一次

给予严重警告,违反一次 交成长赞助金 100 元,二次开除;（8）,对工作中存在的问题,每个

员工都有权反映到店长那里,如私自说一些不利于团结的话,做一些不利于团结的事,散布对公司不利的言语等，一经核实违反一次交成长赞助金 100元，二次视为自动放弃所

有工资收入并自愿被不予薪资开除;（9,）有意怠慢工作或者工作不努力,不认真负责,没有完

成店长分配的工作任务,将负面情绪带到工作中降低服务标准,引起顾客流失或投诉,视情节

严重,违反一次交成长赞助金 20--200 元,一次警告,二次离职;（10）,员工在销售给顾客产品

时,必须介绍到位,让顾客完全明白,如果因为介绍不到位 而引发投诉，所有损失由当事

人负责

（11）员工语言行为有损店方形象利益,泄漏店方机密,按情节轻重一次交成长赞助金 50～

元,严 重者开除,保证金不退;（12）,执行制度中所罚的所有款项都开具罚款单,设立台账,所有款项用于奖励各方面成绩优异者;

三 考勤制度

1,具体上班时间是:夏季8:00—19:00,冬季8:30-18：30，中午休息吃饭时间为一个小时，需有一半调换吃饭，一半人员在岗，时间为12：00-13：00，13:00-14：00，吃饭值班由当组员工自己协调，交接班时产品必须核准清楚方可离开,晚上晚半小时离店,整理产品及销售,当日工作必须日清日结.2,每日上班必须指纹机打卡签到,迟到一次交成长赞助金普通员工 30 元,未按实际情况签到加倍,当月迟到三次视旷工一次,一律加交 100 元,超过三次或旷工超过一天自动离职;3,病假扣发当天日工资及当天店内业绩提成,不得迟于当天营业前电话通知店长,事后持社区级以上医院病历及病假条补填请假单,否则以旷工处罚;

4,事假扣发当天日工资及当天店内业绩提成,必须提前一天以书面形式向店长申请,特 殊情况必须营业前电话通知店长,事后补填请假单.每月不得超过两次,两次视旷工处罚;

5,无任何原因没经请示不能按时上班或不来上班的情况为旷工,旷工一次普交成长赞助金 100 元。

四，离职制度

如果有特殊理由必须离职时，必须提前一个月以书面报告提出，获得领导签字批准并将所有工作全面移交给继任者，账目清楚之后方可离职，重点岗位如库管、售后、收银等必须提前两个月提出书面报告，其余同上，否则不予离职，视为当事人自动放弃所有工资收入，公司并追究所有引发的全部损失。

五 ,卫生制度

1,卫生标准(1)店面干净明亮,地面,墙面,顶面无污物,水渍,如遇下雨下雨等天气，要随时用干布将地面, 台面清洁干净;(2)货架内外清洁,商品摆放整齐,有序,干净;(3)顾客的污物随时处理干净,不得留在台面上;(4)台面上保持清爽,不得放置多余物品和私人物品;(5)所以工作道具保持清洁,干爽,整齐,放置在固定位置;(6)卫生间无异味,无污垢,空气流通.镜面干净,无水渍,台面不要放置多余的东西;(7)玻璃门及橱窗干净通透,无印痕.2卫生包干：员工要对各自所属包干区的卫生负责,并达到上述要求。

六 ,绩效管理

1,销售计划制定(1)应根据当季到店人数,店面成交率,店面单笔成交金额制定当月销售计划,再把计 划分解到每一周,每一天;(2)该计划必须包括总销售额,上月的实际销售额对比,分析差额;(3)应根据实际销售情况对畅销商品,滞销商品进行分析,并对促销活动提出建议;

2,人员个人计划制定(1)每一员工应根据总的销售计划和个人负责的品牌情况制定合理的个人的月销售计 划,并分解到每一周,每一天,努力提高自己的成交率;(2)每个员工经常要分析自己的销售额和顾客成交率,经常与其他员工进行对比分析, 找出不足原因;(3)每周在周会上对完成销售计划的情况进行分析,对整月计划随时进行调整.3,销售计划执行 应根据销售计划认真执行,店长应对每天产品的计划执行情况作出总结,分析各产品的 销售,对计划的执行情况进行分析.4,执行情况分析 ：每周,每月每位员工要对店长就计划执行情况进行述职报告,分析差异原因,执行 情况的好坏直接关系到自身的切身利益及有关店面的各种奖励;

5,绩效考核及奖励,处罚(1)可根据实际销售情况对员工的销售能力进行分析, 对连续冠军的员工进行合理奖励;(2)对于长时间(三个月)销售不达标或者管理,服务水平执行较差的员工,将给予自动降级或解聘处罚.七，货品管理

（一）,进销存管理

1, 库存商品的流转程序为:从公司进货―验收―通过条码系统入库存―销售(出库);

2, 商品验收入库工作由店长负责监督,店员具体执行,店长应根据商品采购明细单仔 细核对商品数量,品名,规格及价格,由店员将核对无误的商品通过系统输入库存.要保证 所有商品及时入库(包括赠品),严格禁止不入库就销售或后补入库单的行为;3, 专卖店商品由店长统一管理,商品出样要由店长填写库存商品调拨单并经经理批准, 并及时入帐.出样要严格遵守先进先出,生产日期在前的先出原则.一般情况下,销售也 应以先进先出的原则来销售,避免积压生产日期长的产品而影响销售;4, 若赠送赠品给顾客,也要在 POS 机上进行下帐,过程同一般销售;5,每天店员在下班前核对当天的总收款额和当天的总销售明细, 将当天的销售款与POS 核对准确无误后交给店长,由店长送存银行;6, 只有店长和经理有进入POS 后台控制系统查看或修改资料的权限,其他人员没有进入后台系统的权限.若店长休息, 可由其授权, 代其完成.但必须使用店长临时设置的密码, 店长不得将自己的密码告诉他人;7,如遇店内进行促销活动,也只能由经理一人可以对商品设置折扣.（二）,商品盘点

1,每日盘点安排在下午下班前,并按要求填制好盘点表交给店长保管;2,要求做到:速度快,数据准,盘点全,一般要求在十五分钟内盘点完自己负责的商品;3,每周一次与电脑POS 库存对帐,必须做到电脑帐与盘点单相符,盘点单和实物数相符：4,每周盘点采取实盘的方法,即对实物数进行计数盘点,再和电脑库存数核对.核对出短少和毁损的商品,对差异数要正确分析原因.（三）,关于商品短少,毁损的管理

关于商品短少： 1,在每日盘点中发现的商品短少,毁损磨损应由该货品的当班销售人员负责;2,每周盘点时发生的商品短少由本货品的责任员工负责赔偿,若找不到具体责任人的由该品牌的所有销售人员平均承担;3,按商品的零售价负责赔偿.七 客户管理

（一）,客户档案的建立

1,为积累各专卖店的基础有效会员顾客,应免费为进店顾客办理会员卡便可成为专卖店会员;2,会员入会时首先需要由店员帮助其填写会员申请书(见附表),申请书的内容必须详 细,真实的填写;3,由收银员将顾客会员申请书的内容准确输入POS 系统的会员管理中,以后该顾客的 所有消费情况,赠送情况都可显示在其会员记录中

（二）,客户的维护

1,与客户之间的感情重在维护,这样他们才会对公司产生信任度和亲切感;2,要对客户资料定期查询,筛选,可采用微信，短信,电话,邮寄等方式为会员送上祝福和最新的产品信息及专业资讯,增加会员顾客到店次数,提高店面业绩;3,客户维护的方式是多样的,但要找好效果和成本之间的平衡点;4,由店长具体负责安排各种客户回访计划,做好记录,并作好回访记录,顾客的反映和 对我们品牌的认知程度.（三）,客户的开发

6.卖场商品陈列管理制度 篇六

一、商品陳列的基本原則：

1、顯而易見的原則

（1）商品的正面向顧客，價格清楚；

（2）每一種商品不能被遮擋；

（3）貨架下層商品傾斜。

2、要讓顧客伸手可取

（1）商品與商品之間留一小指頭空隙；

（2）商品與層板間留一定距離；

（3）前擋是否會影響顧客取貨；

（4）是否便於顧客放回。

3、豐滿、層次感的陳列原則

4、適應購買習慣，便於顧客尋找

5、先進先出原則

6、關聯性陳列原則

7、前置原則

8、相對穩定原則

9、可比性原則

10、生熟分開原則

11、安全原則

二、商品陳列的日常檢查

1、商品正面是否面向顧客

2、價格標識是否齊備

3、商品有無被擋住

4、檢查商品的拿取，放回是否便利

5、檢查貨架上面是否有空位，如有空位，即要補貨

6、是否遵循先進先出的原則

7、賣相

8、檢查關聯性的商品陳列

9、檢查海報，促銷標識

三、商品陳列的基本方法：

（一）基本陳列法：把同類商品集中在一個區域

要求：

（1）同類商品；

（2）周轉快的商品。

以下以高度為165厘米的貨架為例，將商品陳列段合為4個段：

1、上段

上段即貨架的最高層，高度在120～165厘米間，該段位通常陳列一些推薦商品或有意培養的商品，該商品經過一定時間後可移至下一層，即黃金陳列段。

2、黃金陳列段

高度一般在85～120厘米間，是人們眼睛最易看到，手最易拿取商品的陳列位置，此位置一般用來陳列高利潤商品、自有品牌商品、獨家代理或經銷的商品。

3、中段

其高度約為50～85厘米，一般用來陳列一些低利潤商品或為了保證商品的齊全性及顧客的需要而不得不賣的商品，也可陳列原來放在上段或黃金段上的已進入商品衰退期的商品。

4、下段

貨架的最下層為下段，高度一般在離地約10～50厘米間，通常陳列一些體積較大，重量較重，易碎，毛利較低，但周轉相對較快的商品，也可陳列一些消費者認定品牌的商品或消費彈性低的商品。

（二）特殊陳列法

1、堆頭陳列法 要求：

（1）應季性，暢銷性，特價，賣相好，陳列量大；

（2）要放醒目的地方。

2、大筐陳列法

商品次要，平價，賣相要求隨意性，次要位置或特買場。

3、N架陳列

（三）其他陳列法

（1）懸掛或陳列法；（2）定位陳列法，如：檔口，服裝等；

（3）比較陳列法；

（4）島式陳列法：在商場進口處配置一些特殊陳列展台，應注意：經予一定空間，控制陳列商品高度；

（5）突出陳列法：在陳列商品前面將部分有代表性的商品突出放置，如：模特，T型架等。

四、基本操作

1、排列：將商品整齊規則的並排在一起稱為排列，重點是排列整齊不雜亂或松散；

2、置放：將商品散開放置在陳列的容器中，注意上層商品需平整；

3、堆積：將商品由下往上按順序堆積，重點是要創造立體感，要保持一定高度；

4、交疊：將商品交錯的組合堆積為交疊，適用於形狀不一或大小不一的商品；

5、裝飾：在一些商品中放一些其他商品起點綴作用，目的是提高商品的可視率。

五、基本規范

正面朝外勿倒置，能豎不躺上下齊，左小右大低到高，標價商品對准齊

商品陈列的七个新原则

有效的商品陈列可以引起消费者的购买欲，并促使其采取购买行动。但所有的陈列又不可以违背消费者的心理活动特点，所以连锁门店在做商品陈列时就必须遵循一些基本的原则。下面我们介绍七个基本的原则：可获利、陈列点、吸引力、有效陈列、商品搭配、一目了然、清洁卫生等七个方面。

一、可获利原则 陈列必须确实有助于增加店面的销售。努力争取将店铺最好的陈列位置用于主推产品的销售。3 要注意记录能增加销量的特定的陈列方式和陈列物。4 不停地提醒门店商品陈列对获利的帮助。

二、陈列点原则 1 好的陈列点： 迎着主人流方向墙面与视线等高的货架位置（以及以此视点为中心的辐射两侧各65度角所覆盖的陈列面）、主通道的展台、收银台旁的展台等都是较好的陈列点。促消陈列点：迎门的展台、长墙面陈列的尾部区域、两个主通道之间的展台等。不好的陈列点：仓库（或工作间）出入口、照明不好的角落、深型店铺的底部死角、间隔太多店铺的深部小间隔等。

三、吸引力原则 充分将现有商品集中摆放以凸显气势。陈列时将本品牌产品的风格和利益点充分展示出来。3 配合空间陈列，充分利用广告宣传品吸引顾客的注意。4 对特惠推广品可以运用不规则的陈列法，可以加强特价优待的意味。

四、有效陈列原则 顾客在自然站立时，伸手可及的范围，约从地板开始60cm到180cm的范围，这个空间就为有效陈列范围。因此，在此空间陈列重点商品是增加销售额的秘诀。反之，60cm以下、180cm以上，是顾客难以接触的空间，大多进行非重点商品的陈列。上述有效陈列范围中，最容易接触的范围是80cm到120cm的空间，称为黄金带。这个部分用来陈列畅销商品或重点商品、季节商品，对准增加销售的目标，在黄金带的上下，一般则用来陈列准重点商品或一般商品。3 最易看见、左右视野的宽度约在60度的范围，因此，视chaoshi168.com野陈列宽度的关系。立地点(眼睛的位置)距陈列柜20cm，因此，距离60cm，亦即距眼睛位置80cm，会有90cm宽度的视线范围，距离90cm则容易看到130cm宽度的范围。

五、商品搭配原则 商品陈列在于帮助销售，所以陈列时要充分考虑商品之间的搭配。2 在做搭配时应充分运用关联销售，注意商品的组合优化。比如服装连锁门店在商品陈列时可以考虑衬衣与领带的组合陈列，裤子与鞋的组合陈列等；电脑专卖连锁门店在商品陈列时可以考虑电脑与摄像头、与手写板的组合陈列等。为了配合顾客追求新意的习惯，在搭配设计时要制造出让顾客常看常新的效果，也就是说应当定期对组合陈列做出适当的调整，体现新意。六、一目了然原则 商品陈列位置符合顾客的购买习惯，对推销区和特价区的商品陈列要显著、醒目，使顾客明白商品所表达的意思。2 陈列的商品要使顾客容易看见，遵循前低后高的原则。3 商品要正面或稍微倾斜面向顾客，使顾客能看清楚。陈列器具、装饰品以及商品POP不要影响店内购物顾客的视线，也不要影响店内照明光线。

七、清洁卫生原则

7.卖场管理 篇七

一、绩效评估基本要素分析

绩效评估的管理是晋升和培训工作的基础。通过定期评价, 也会使员工知道在哪些方面已得到改进, 在哪些方面还有不足。绩效评估组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭示出工作的低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确的行为、绩效评估和奖励合理的基础。

管理人员的绩效评估要素, 如果只停留在抽象, 评估就很难操作, 很难全面准确地量化。通常情况下, 我们可从四个基本要素入手, 这四个方面反映了绩效评估的内容的科学性、全面性、合理性。

( 一) 对“品德”的评估

即是指管理意识形态和道德品质, 通常包括政治、政策水平, 原理、工作作风、纪律、责任心和事业心等等。“德”还包括管理原则和观念, 温和民主, 可以团结人, 听不同的意见,

( 二) 对“能力”的评估

实事求是和坚定的精神努力工作, 正直诚实的风格和文化方面的品质。能力知识, 构成了由卖场管理人员的工作技能, 包括知识、思维能力、判断能力、观察能力、工作能力和综合能力, 组织能力, 创造力等等, 它是由先天条件、社会历史和教育因素、个人努力三个方面之间的相互作用的结果。对于管理人员, 除了需要专业技术知识, 还需要必要的基本知识、现代管理理论知识、政策、法律和广博的知识, 包括知识, 同时沟通 ( 口头和书面) 是至关重要的技能, 人际关系处理能力、组织能力和计划执行能力、授权能力、自学能力、创新能力以及分析和决策能力。

( 三) 对“态度”的评估

指的是人的工作态度, 是指一个人的工作热情和创造力, 热情, 纪律和考勤。要注意的是不能简单地理解为定期出席, 出勤率高只代表人来了, 但心思是否放在工作上, 显然不单由实际出勤率高来反映, 更重要的是强烈的责任感和事业心, 工作中付出所有的体力和智力。因此, 在评价的过程中, 不单关注表面的形式, 还要关注内部 ( 指的是企业认同, 敬业精神, 野心, 责任感和服务态度等等) 。

( 四) 对“绩效”的评估

即工作绩效, 指的是完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益、经济效益和社会效益之间是辩证的对立统一关系, 在评估管理工作, 应该充分注意这一点。不同的位置, 应评估的侧重点不同, 但收益应该在一个中央位置。评估结果, 不仅只看员工工作的完成销售数量指标和质量指标, 即社会价值的工作。同时也应该注意, 不仅要评估任务完成程度, 但也注意付出的努力, 因为有些任务本身就比较困难, 有可能完成不了。需要指出的是, 任务的完成也受客观条件的限制, 甚至包括意外因素“运气”, 因此, 单凭结果不能直接和准确反映其工作表现, 但可以通过结果, 为未来分配的工作和任务的合理性提供参考。

二、A百货公司卖场管理人员的胜任力分析

从以上四个指标为大方向对卖场管理人员进行胜任力分析, 为了真正实现有效的工作内容的评估, 就需把基本要素与卖场管理工作结合, 具体分为以下三个方面: 岗位责任, 素质要求, 能力要求。

( 一) 基于胜任力的卖场管理人员的岗位责任

1. 基本要求。敬业爱岗、忠于职守, 好的行为和正直, 坚持原则, 树立一个好的榜样, 熟悉国家法律法规相关工作和公司规则, 掌握部门各项工作流程, 操作要点和注意事项, 以及改善和创新管理意识, 负责参与操作阶段, 使下属员工实现工作目标。

2. 卖场的管理。负责环境卫生, 柜台布局、产品展示和维修设施和硬件规范管理控制, 负责员工的人事考勤, 梳理购买、销售、接待等服务软件规范管理控制, 负责处理卖场一般突然情况, 如: 客户纠纷、商业纠纷, 监督和控制存储管理, 防止盗窃, 抢劫等。

3. 与商家的关系。负责定期和卖场内商家进行全面和准确的沟通, 积极掌握动态的销售情况, 达到完整性的原则, 一个双赢的局面, 保持与每个店商家互利业务关系, 与卖场租户定期举行研讨会, 及时处理商户提出的问题或报告主管领导。

4. 与消费者的关系。确保员工为消费者提供诚实, 善良, 人性化的服务, 并在保持服务水平不断提高的前提下, 确保员工与消费者保持密切沟通, 及时、全面的了解其的需求和建议, 积极地和安全地处理消费者提出各种各样的纠纷和争端, 妥善处理各种各样的反馈和投诉。

5. 管理下属。执行上级主管的每个精神指示, 确保下属员工遵守, 负责内部例会, 及时解决工作中存在的问题, 进行定期的专业知识培训, 确保相关业务技能和工作质量满足这份工作的要求, 研究下属的实际工作能力, 使正确的评估信息及时反馈给主管领导, 负责协调和安排下属人员调度, 积极了解员工的思想动态, 必要的沟通, 及时解决或上级反映了内部员工纠纷。

6. 与上级的关系。完成主管上级安排的各项工作任务; 工作和主管的问题保持及时、全面和频繁的沟通, 确保顺利部署和高层沟通渠道, 定期交业务述职报告, 销售分析, 市场研究和改进措施, 如业务内容总结和年度销售情况报告。

7. 与同级的关系。积极与同级管理人员协调、沟通, 确保协作工作的质量和效率, 根据上级主管安排, 完成对等协作任务所需的部门。如:明确日常工作, 协助安全部门进行安全演习等,

8. 其他。负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作; 完成公司领导安排的其他工作任务。

( 二) 基于胜任力的卖场管理人员素质要求

卖场管理人员必须具备的基本素质主要有以下两方面:

第一, 合适的外部形象。每个人对美丽的事物向往是自然的事情。当然并不是说, 卖场管理人员必须要貌胜潘安, 但起码要有礼貌、有涵养、气质和风度, 肤浅的美和体面的行为之间, 我们也更愿意接受后者。卖场管理代表一个大公司的形象, 卖场管理人员必须注行为。受欢迎的卖场管理人员通常具备优雅, 谈吐不俗, 清爽干练, 成熟的形象。

第二, 必须有良好的个人素质。除了适当的外部形象, 卖场管理人员也必须有一定的个人素质, 有人格魅力。这包括一定的知识水平, 诚信的品质, 智慧和做事的风格, 责任、创造力等等。知识不仅是指教育程度, 更重要的是丰富的专业经验和专业知识, 这就是价值。与此同时, 一个好的品德涵养可以赢得更多的尊重和爱, 没有人愿意与自私狭隘的, 愤世嫉俗的, 具备智慧和良好的做事风格, 可以让卖场管理人员控制各种突发情况, 使情况化险为夷。总而言之, 如果具备涵养和丰富自然人格魅力, 会让人收获尊重和欢迎, 当然, 工作也会更加顺畅。

( 三) 基于胜任力的卖场管理人员能力要求

一个合格的卖场管理人员具体来说必须有以下基本能力:

1. 沟通的能力。卖场管理每天与销售相关人员打交道, 处理各种各样的问题, 如何应对不同的人, 解决问题, 取决于沟通。有沟通, 就没有解决不了的问题。与此同时, 公司内部各部门平行沟通, 上级和下级之间的沟通也非常重要, 因为卖场管理人员必须依靠公司内部支持团队更好的工作。所以沟通是非常重要的。

2. 协调能力。这是一个关于平衡的问题, 协调是一个高水平的平衡能力。卖场方和租户 ( 经销商) 都是亲密的合作伙伴、战略联盟和社区受益, 但从另一个角度看, 是矛盾的。因为双方都想少付出和得到更多, 卖场管理人员充当协调器, 他既要满足租户的需求, 又要考虑公司的利益, 让他们合理化。另外, 卖场管理者的责任也需要指挥他人完成工作, 所以必须有良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重下属, 认真倾听下属的发自内心的愿望。协调关键在于是否站在对方的位置的问题, 只有通过换位思考, 双方合作更有效的与他人协调, 协调与其他部门一起完成任务。

3. 谈判的能力。沟通和协调, 事实上, 大型和小型谈判, 卖场管理人员必须有相应的谈判技巧, 因为这两个合同谈判, 促销协议, 解决问题和产品显示等等, 卖场管理人员必须争取到公司所需要的。因为卖场管理人员代表公司, 所以卖场管理人员必须赢, 至少, 不要失去底线。同样, 在公司里, 卖场管理人员必须通过向上级部门领导谈判, 获得相应的资源。卖场管理人员要有经得起考验的讨价还价的能力, 这是必须有的。谈判能力差, 在谈判中总是输, 就不能让自己的卖场获得优势资源。

4. 管理能力。包括客户管理、团队管理、流程管理、数据管理、目标考核管理等许多方面, 如良好的管理能力, 使团队和高效的操作, 合理的分配资源, 有序的事务。应注意管理客户, 注意系统性、组织性, 在正确的时间, 找到合适的人来处理具体事情, 面对不断的新变化和需求, 卖场管理必须安排和分配人员, 注意轻重缓急, 提高管理能力, 让一切都在控制之中。在当前激烈的竞争环境中, 压力和动力并存, 机遇和挑战, 卖场管理将发挥越来越重要的作用。

5. 理解上级指令。任务分解的能力正确理解上级的指令, 需要从组织的整体考虑问题, 合理的任务分解, 一是需要开发一个特定的决策和规划技能。公平地安排工作, 二是要实现明确的目标, 三是计划明天和下周的工作, 四是弹性工作安排, 要考虑到紧急情况。

6. 指导其他活动的能力。在当前的商业世界中, 企业之间的竞争日益激烈, 客户的需求越来越个性化, 人力资源管理也变得更加复杂。卖场管理者是连接管理和员工的纽带, 承担的销售指标任务, 并通过卖场管理者提高服务质量和员工的士气, 来达到总体销售指标。

7. 解决问题的能力。一个管理者必须有能力解决这个问题。遇到问题不仅老板来解决。在职权范围内, 可以解决这个问题, 应充分调动员工的积极性, 并一起解决问题, 在他们的职权范围以外的问题, 它应该是问题报告上级, 请求上级支持。

8. 专业技术能力。卖场管理者必须掌握一定的专业技术指导员工正确的进行生产活动的部门。否则, 它将不是一个合格的经理, 应该掌握技术技能包括: 专业知识、专业的分析问题能力和熟练的专业技术的使用。

9. 激励下属的能力。卖场管理者必须了解员工的需要, 使用适当的激励机制来激励下属。有正激励和负激励 ( 惩罚) 。管理者在员工的一个重要问题时, 消极的激励是必须的, 但在更多的情况下, 积极的激励更有助于调动员工的积极性。

( 四) 基于胜任力的绩效评估要素及权重

绩效评估是一系列的系统工作。基于岗位胜任力评价要素分析, 首先确定一组岗位评估元素, 那么明确要素后, 需要分配评价体系中各要素的权重, 然后准备评估, 评价小组根据访谈法和经验分析, 得出每个要素的权重比值。

1. 职务评价因素的确定。根据岗位的胜任力分析, 评估要素基本能确定, 必须确保的选择评价因素在公司职位评价系统是全面的, 卖场管理人员所有工作都可以被描述, 并确保每个评价因素之间不重复, 不能被取代。

2. 确定评价因素权重。反映了不同权重的评价因素的贡献程度评价因素的评价总体工作或重要程度, 主要的方法是经验法, 访谈调查法, 文献研究法以及考虑操作难度的不同方式, 首先确定每个维度的权重, 然后在再每个维度内对岗位评价子要素进行权重分配, 岗位评价要素权重的结果如表1 所示:

三、总结

A百货公司卖场管理人员的绩效评估要素应建立在胜任力的分析上, 使用科学的方法, 通过设置一系列评价指标, 对职位的职责、能力要求、努力程度等进行定量评价。绩效评估要素分析是绩效管理重要一环, 绩效管理又是企业人力资源管理中的一项基础活动。因此我们应该意识到绩效评估要素的基础性和重要性, 科学的绩效评估要素强化了组织卖场管理人员对岗位权责体系的认知, 明确了岗位在组织中的相对重要性和价值地位, 也为企业确定员工的绩效考核和薪酬水平提供了重要依据。

摘要：文章通过对A百货公司卖场管理人员胜任力进行了分析, 整理, 归纳, 设计出科学的适合的绩效评估要素, 涉及绩效评估本身的因素有:评估要素的选择、评估要素的权重。在绩效评估过程中, 应充分考虑卖场管理人员岗位的特征, 综合岗位胜任力, 建立合理的绩效评估要素。

关键词：胜任力,卖场管理人员,绩效评估要素

参考文献

[1]赵曙明.我国管理者职业化胜任素质研究[J].人力资源, 2009 (01) .

[2]张月云.基于胜任力结构模型的绩效管理体系构建与应用研究[D].安徽工业大学, 2010.

8.卖场费用的“玄机” 篇八

主持人语：

在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，要想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需，所缺。那么，如何洞察零售商们的“渴望”呢?

为此，我们选择了一个样本：一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购的特点。需求，变动和手段。

样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务于国内一家知名跨国零售企业，6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样、无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供。零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光去看营销。

KA费用，对于厂商来说，简直就是一场噩梦!面对处于强势地位的零售商们，更多的厂商选择了一忍再忍，但是一味忍让自然不是办法，不断累加起来的费用正在拖垮一个又一个的厂商。除去忍让和退出没有更好的办法吗?厂商如何摆脱单纯为零售商贡献利润的局面呢?

1月18日,小雨

今天发生了一件让我情绪低落的事情：一家与我们合作多年的厂商突然告诉我，由于他们去年亏损了500多万元，而且亏损主要来自国内一些主流零售商，因此不得不退出这些渠道，包括我们超市。虽然他们的退出对我们超市来说几乎不受任何影响，毕竟类似的供应商太多了，我们马上可以找到其他供应商来补充，但令我黯然的是，如此好的产品竟落得如此结局。其实，他们的这种结果我已有所察觉，只不过没想到会来得如此之快。

这是一家很不错的厂商：华东地区的老字号，几乎无人不知，在上海很多消费者对其品牌的忠诚度非常高；产品品质优异，产品线布局合理，几乎占据了这个分类中所有的细分市场，超市中也有很好的排面；而且，有很多外地工厂给他们做OEM，这保证了他们的产品成本一直能保持行业中较低水平。但是在这种种有利条件下，他们为什么还会大幅亏损，以致不得不退出主流渠道呢?

自从我加入这家超市以来，就一直与这家厂商打交道，因此我很清楚，他们今天的退出怪不得别人，问题还是出在他们自己身上。记得去年谈年度合同时，我们提出总体费用要上涨5％，他们的销售总监竟没有任何讨价还价，马上满口答应了。其实，前几年也一直是这样一种谈判状况。他们的费用逐年提升，现在总体费用已经远远超出了分类中其他的供应商，即便他们拥有一些成本优势，但是如此高的费用，加上他们的销量几年来并没有明显上升，终于使他们不堪重负。

细想下来，这还要从他们的价格说起。由于他们的品牌早已为南方各省的消费者所熟知和接受，这使其零售价格变得极其敏感，不仅消费者很难接受其价格的上涨，更严重的是，当地的超市为了营造自身价格形象，不断将他们的产品推人价格战，致使其产品价格不断走低。但是，发起价格战的超市又会感到，他们的产品给超市创造的商品毛利贡献也在逐渐降低，超市为了保证分类和供应商的总体利润，就不断要求他们增加各种费用，这就是他们现在高费用的由来，而他们极其虚弱的谈判能力又无法阻止超市的费用要求。

于是，最终的结果就是他们的利润空间被不断挤压，而且由于他们是直供零售终端，利润损失不能转嫁给经销商，全部要由自己承受，几年下来，亏损并最终退出主流渠道也是必然。

这家供应商被超市的费用压垮了。当初，他们为什么不认真与超市谈判呢?为什么不能制定出合适的谈判策略呢?为什么不做一些针对性的分析来支持谈判呢，哪怕是一些最基本的财务和市场分析?为什么不能认真履行与零售商的商业回顾呢?销量不能提升必然会反映到费用比重的增加，直接导致赢利能力下降，可他们为何没有及时发现并解决呢?真是可惜啊!

专家解说

商品毛利控制是制约费用提升的基础

KA费用是随着现代零售业进入中国而出现的，并很快在国内零售业中得到迅速的发展。当前国内零售业尚处于发展初期，自身管理水平还比较低，这不仅造成了由于内部管理混乱而乱收费用，更重要的是零售商自身赢利能力不足，使他们慢慢习惯并更加重视利用收取费用来填补自己利润的损失。毕竟，通过提升自身运营管理水平来提升赢利能力不仅不容易做到了，而且需要很长一段时间的积累，同时零售业本身也处于激烈的竞争中，因此零售商也是被迫倾向于利用简单而见效快的手段，收取费用是最简单的利润获取手段。不管供应商的产品卖的怎样，零售商先收取一笔费用再说，如果某个供应商不同意给费用，那么零售商就会考虑换另外一家供应商供货。因此，实际上是零售业自身的管理问题，加剧了费用的不断上涨。

但是，这仍是外部因素。内部原因是供应商针对这种局面并没有采取有效的对策，而大多数都采取忍让，或者更多的强调私人关系等，这不能从根本上解决问题。既然要解决好KA的费用问题，那么对费用的了解和分析是不可逾越的环节，各个零售商的费用并不是铁板一块、坚不可摧。其实，这些费用的背后涉及到现代零售业的一种关键赢利模式，即以商品毛利和费用相结合的赢利模式。

商品毛利对于零售商来说是前台毛利，是依靠商品的销售获得的利润，而费用是不透明的，它给零售商提供了后台毛利，而且费用的存在实际上还起到了隐藏商品真实价格的作用，使得零售商的运营更加不透明，这给供应商在KA的运作带来了更大的复杂性。商品毛利和费用之间的微秒关系，更使供应商不知如何是好。

对于一家零售企业来说，他们需要的是整体毛利，而不仅仅是费用，当然也不仅仅是商品毛利。很显然零售商如果看到供应商提供的商品毛利太低了，那么他们为了维持整体毛利的平衡，就会不断要求供应商增加其后台毛利的贡献，即索要更多的费用。正如前面“采购日记”中提及的那家厂商，他们作为分类中的最大厂商，没有很好的担负起保护分类价格的责任，任由零售商为了自己的价格形象而不断降低其产品的零售价格，这必然会不断压缩零售商所获得的商品毛利，而在这种局面下，零售商为了获得整体利润平衡，必然会要求这家厂商不断提升后台毛利，即要求提高费用。

比如，图1所示，两个供应商给零售商提供的总体毛利都是18％，如果供应商A的前台毛利占了10％，而供应商B的前台毛利占了7％，那就意味着供应商B在后台的费用多了3％，这使供应商B的赢利能力不如供应商A，但是对于零售商来说，供应商A和供应商B是一样的。因此，供应商如果能有效的控制前台毛利，将会减轻后台费用的

压力，使年度合同谈判处于有利的地位。

如果厂商能很好地控制零售价格，努力给零售商保留合理的商品毛利，那么在费用谈判中供应商就处于一种比较有利的地位，它不会遭到零售商激烈的对抗。虽然控制零售价几乎是所有厂商的心声，不过能控制好的厂商实在是太少了，这当然不能寄希望于零售商们忽然改变策略而不发动价格战，最终还是要依靠厂商自己对价格的控制能力。

在一些跨国消费品企业的分类中，零售价格往往能得到较好的控制，比如在可乐型饮料这个小分类中，由于可口可乐和百事可乐的努力，使此分类的零售价一直保持稳定，而不是无限制的降低。又比如宝洁公司在洗发水分类中采取了不断开发新品的策略，使他们不用急于控制产品零售价，而是利用老产品不断的降价来阻击竞争对手；而当这些产品的商品毛利太低时，他们的替代产品已经开始上市了，这些新产品的商品毛利是比较高的，这样他们的产品组合就能给零售商以更高的商品毛利，因此也有了更好的费用谈判。

对于厂商来说，真正重视零售价格控制，摈弃那些无效的价格控制方法，探索和采用更为有效的价格控制方法势在必行，这关系到很多厂商的生存和发展。

清楚了商品毛利对费用的影响后，对于费用本身的研究将会对厂商的费用谈判有很大的帮助。我们从两个角度来分析费用：第一，百分比费用和固定费用分析，第二，有效费用和无效费用分析。

百分比费用和固定费用

将所有费用按照百分比费用和固定费用的角度进行分析，有重要的意义。百分比费用是指直接与销量挂钩的费用，比如年返利、月返利，信息共享费等；固定费用是指那些在合同中不随着销量变动而变动的费用，比如年节费、海报费、陈列费等。百分比费用对于供应商来说，是比较容易管理的，很多厂商喜欢与沃尔玛做生意，这与沃尔玛没有太多固定费用有一定关系，这不仅降低了厂商的合作难度，而且更关键的是各种费用以百分比的形式出现，费用会随着销量的变化而变化，这就意味着即便供应商的销售不好，或者没有增长，但不会因费用影响到厂商的整体赢利能力。

固定费用则不然。这些费用看似是固定不变的，但实际上却存在着一种反向变化的趋势，也就是说会随着销量的上升而下降，或随着销量的下降而上升，这往往是供应商容易忽略的地方。

“采购日记”中提及的那家厂商，准确的说是被固定费用所害，因为他们的销量没有大幅提升，而固定费用却年年增长，这就使得固定费用的占比越来越高，原本预估的总体费用比例由于固定费用实际占比的提升，而使整个费用比例提升。

营业额预估是控制固定费用的关键所在。如图2所示，年初预估营业额为300万元，总体费用比例为9％，其中固定费用占了5％。如果到了年底，实际销售只有100万，那么我们看到总体费用比例已经不是9％，而变成了19％，这主要是由于固定费用由5％变为了15％，而百分比费用没有发生变化。这是很可怕的事情，本来看似应该有利润的合同，由于营业额预估不准确而变成了亏损的合同，这其中起杠杆作用的正是固定费用。

可见，对于百分比费用和固定费用的控制，营业额预估是至关重要的。很多厂商正是由于不重视营业额预估，实际营业额与预估营业额存在较大的差异，导致合同发生根本的变化。而零售商一般会非常认真地对待预估营业额，因为他们最终的毛利指标计算的基础就是营业额预估。

百分比费用和固定费用的分配对于厂商有着重要的意义：当厂商的销量处于持平或者下降趋势时，厂商的谈判策略应更倾向于多谈百分比费用，少谈固定费用；当销量呈增长趋势时，厂商应多谈固定费用，少谈百分比费用，这样会获得更多的利润。而对于那些新进入的厂商来说，应该更多的签订百分比费用，而少签订固定费用，这是因为新进产品的销售一般不会太高，多签百分比费用将有利于厂商保持赢利能力。

有效费用和无效费用

将费用依照有效费用和无效费用的角度进行分析，对厂商来说同样有重要意义。有效费用是指能够直接帮助销量提升的费用，或者是可以提升企业品牌形象的费用：无效费用是指单纯为零售商提供利润，而对供应商没有直接益处的费用。比如，年节费、返利等费用就是典型的无效费用，而海报费、陈列费等则可以直接促进厂商的销量，这无疑是有效费用。

如图3所示，供应商A和供应商B同样是8％的总体费用，但是供应商A的无效费用占了3％，而供应商B的无效费用占了6％。很显然，供应商A势必在年度销售中要有更大的优势，因为供应商A比供应商B拿出了更多的有效费用，可以直接支持其销量的提升，因此供应商A的合同要比供应商B的合同更好。对于厂商来说，应该努力签订更多的有效费用，减少无效费用的比重，这样的合同会更好地促进产品销售。

由于国内很多超市的采购管理能力并不是很强，这时厂商正确而有力的谈判策略将会获得更好的合作条款。当然对于那些领先的零售商来说，厂商如果能根据销售趋势，科学的组合百分比费用和固定费用，并尽量提升有效费用所占的比重，获得双赢合同并不是不可能的。

我们这里提及的，都是合同谈判中的策略问题，也就是合同谈判的方向。当然，如果要很好地完成既定的谈判策略，需要厂商切实提升自身的谈判管理能力，甚至是企业的整体能力。不过有一点是很显然的，那就是如果谈判的方向选择错了，或者根本就没有方向，想获得良好的谈判结果是不可能的。

价值分享：

第一，商品毛利控制是制约费用提升的基础。

第二，固定费用和百分比费用的组合依赖于销量的变动趋势。

第三，提升有效费用，将好钢用在刀刃上。

9.大卖场餐饮管理规范 篇九

2013年5月版 为避免消防安全事故发生，确保门店员工、财产安全，现制定《丹尼斯 餐饮业态消防安全管理规范》，各门店各部门应严格按照规范执行： 餐饮店进场装修管理要求：

1、根据中华人民共和国国家标准 GB-5022295建筑内部装修设计防火规范规定要求：厨房、熟食操作间等有使用明火作业部位的顶棚、墙面、地面均应采用A级装修材料；厨房、熟食操作间等有使用明火作业部位的装修材料的燃烧性能等级，除A级外，应在规定的基础上提高一级。

2、根据中华人民共和国公共安全行业标准GA654-2006人员密集场所消防安全管理规定要求：厨房、熟食操作间等有使用明火作业部位的仓库的储量不应超过一昼夜的使用量；生产过程中的原料、半成品、成品应集中摆放，电源开关、消防设施周围0.5m的范围内不得堆放可燃物。

3、根据中华人民共和国公安部火灾自动报警系统设计规范要求：厨房、熟食操作间等有使用明火作业的场所不宜选择安装光电感烟探测器，应选择安装感温探测器。

4、餐饮店进场装修前应提供营业部认可的图纸一套且由楼层主管签字并简要说明施工概况和公司要求。具体如下：A、专柜平面配置图。B、专柜所在楼面位置平面图。C、专柜用电负荷总量及电路控制分配图。D、涉及到消防设施的必须在图纸上说明。

5、餐饮店进场装修时应办理相应的施工手续，缴纳施工押金。施工期间应严格按照《丹尼斯百货 装修施工安全管理办法》进行。

6、厂商工作人员装修施工时必须留意及清楚本商场的防火通道及消防设备之位置，并到安管处签订《施工安全协议书》并领取学习《施工安全管理规定》。

7、餐饮店进场装修使用的装饰材料应符合消防要求，同时进场装修时应提供装饰材料相关数据至养护处、安管处报备建档。

8、施工中必须及时清理施工现场的易燃物品，动用明火须先办理动火申请经同意方可施工，作业时配备足够的消防器材，采取一定的防护措施。专人负责看管现场，作业结束后认真清理现场，不留任何隐患及易燃品于现场。

9、装修施工过程中对消防设施如：消防喷淋、感烟报警器、温感报警器进行保

护，若有粉尘或刺激性气体的施工应事先将附近的烟感（温）报警器用干净的塑料袋包扎好，以免造成消防系统误报，如需移动消防设施应由安管处消防课认可后，经养护消检课配合方可施工，严禁私自拆除、移动消防设施。餐饮店的消防安全要求：

 燃气灶台面随用随清，保持清洁无油污。

 燃气管道应注明进气方向，同时应清晰标明燃气阀门开关方向。 开启灶具前，仔细检查导气管、阀门、点火器等部件是否异常，确认正常后开启供气（油）阀门，点火操作加工。

 开启时先开阀门，再启动点火棒，点燃炉灶，开启风机。 操作时厨具用品搁置到位，不要在灶台上堆放。

 加工操作时必须小心，时刻作好突发情况问题的准备。遇到外部原因停气时，要立即关闭阀门。

 在炼油、炸制食品时，必须有专人看管，锅内不要放油过多，油温不能过高，严防因油溢出和油温过高自燃引起火险事件。

 用火加工时，禁止操作人员离开，若因其他工作需离开时，必须关灭灶具，关掉总供气阀。

 炉具使用完毕，应立即熄灭火焰，关闭气源，通风散热；炉灶、排气扇等用具上的油垢要定时清除；离开厨房前要检查确任电器断电、燃气阀门关闭，明火熄灭。

 操作人员定期检查炉膛、炉芯，发现问题及时通知维修。

 人员离场时，检查确认阀门已关闭、明火关闭，关闭风机，没有异常后才可离开。

 使用煤气时，随时检查煤气阀门或管道有无漏气现象，发现问题及时进行维修；安全、可靠的检查燃气漏气的方法：用软毛刷或毛笔蘸肥皂水涂抹，发现肥皂水连续起泡的地方即为漏气部位。 灶台下每天下班后必须打扫，不得用水冲刷。 油烟机、集烟罩每周由操作人员进行表面油垢清理；

 门店养护负责督促、检查餐饮租赁店、员工餐厅的油烟管道，要求每季度清理一次（交专业清理公司逐节卸开清理），油烟罩每周清理一次；对于不按规定清理的，需以签呈上报公司，对相应消防安全责任人进行处罚。油烟管道的清理需有书面记录，并至安管处报备存档。

 门店应配置相应的锅盖放置在燃气灶2米范围内便于操作人员取用，以备应急使用（如油锅着火可用锅盖盖上及时将明火捂灭，然后关闭气源阀门）；

 门店操作间内必须配备灭火器材如灭火器、沙土（放置在门口便于取用的位置），现场人员应会操作。

 禁止任何非专业操作人员私自动火，进行操作；  电气线路同燃具保持相应的安全距离（1米以上）；

 燃具同气罐、液化气罐不能放置在同一操作间内；如果必须在同一房间则必须保证在相距2米以上；

 灶台同吸油烟机距离保持在1.2米以上；

 门店操作间内不得存放过多易燃物品（饭盒、纸等）；  禁止在操作时离开岗位，坚持先点火后开气原则；  禁止将液化石油气存放操作间内、倒置，卧放；  禁止以任何方式给液化气石油气加热；

 禁止明火试漏，禁止挪动、伪装、遮挡消防设施，保证在无人时做到：火熄、灯灭、水断、气关；

 凡是操作间的电源开关、插座处都应有防护盖，防止水蒸气、油污附着电路引起安全事故；

 店养护、安管应每月联合组织一次针对重点部位（员工餐厅、餐饮店）工作人员，专项培训及演练，从而使员工得到学习的同时，更能得到锻炼应对突发事件的处理能力，培训记录应存档备案；

 对于店内餐厅、操作间、餐饮店等封馆后，安管清馆不能进入的部位，要求每天下班安管到场进行检查，确定安全后方可锁闭，并要求锁闭后无特殊情况不可随意将操作间门打开，如有特殊情况应在安管协同下打开门锁，并在离开时进行再次检查；

 安管巡查人员根据餐厅的工作重点时间段（操作生产熟食、加工员工用餐、清洁灶具设备等），每日进行消防安全检查，发现隐患或问题，能够现场改正的必须立即改正，不能立即改正的以整改通知书形势要求其在相应的时间内整改，检查整改记录存档；门店安管在进行巡查时，要提醒操作人员不能违规操作；

 养护部应结合店内安管每月对店内重点部位的设备设施、器材，用火、用电、油污处理、货品储存等消防安全情况和不安全因素做一次全面的检查，发现问题及时改正。

厨房灭火要求：

1、如厨房燃气设备起火，只能关闭灶头的阀门，切不可关闭管道总阀；必须先灭火，后关阀。

2、如油锅起火，千万不可浇水，否则水在油锅内会炸，引起大火蔓延、人员烫伤；应使用灭火毯和泡沫灭火器。

3、如电气设备起火，千万不可浇水，否则会触电；应先关闭电源，再用CO2或干粉灭火器灭火。

4、如排烟管道起火，应先关闭排风机，再用灭火器喷射。

5、遇油锅起火时，特别注意不可向锅内浇水灭火，可直接用锅盖或湿抹布覆盖，甚至用切好的蔬菜倒入锅里也可以熄灭火。操作间上岗人员要求：

 操作间人员，应有当月班次表和当月安全检查轮值表，值班人员要充分负起责任，每天对用电、用火设备设施及管道、开关、阀门、接口、电源的完好程度和开、关安全情况做仔细的检查、登记，并留有排班表和检查记录交安管存档；

 凡单位特殊、重点部位操作人员上岗前，应到店养护、安管部门进行岗前安全培训，主要以：用火、用电、设备设施安全操作规范、安全事故的防范和处理、各项消防安全管理制度的学习，并与上岗后一周内到安管部门签订《消防安全责任书》；

违规处罚：

 施工所产生的垃圾由该施工厂家于当天（晚上）及时自行清运远离商场（请事先安排车辆），如发现遗留罚款500元；禁止在卫生间、楼梯间、货梯间乱倒杂物、否则每次罚款500元/人次；

 厂商施工人员进入现场时，一律佩带出入证，随时接受检查，一人一证，不得借用，否则给予处罚50元/人次；

 施工现场严禁吸烟、饮酒，违者罚款500元/人次；

 电气施工者必须持有合格的电气上岗证件方可施工，否则按无证操作处于200元罚款；

 施工现场的灭火器材必须放置在明显位置，不得挪用、围挡。施工区域 的消防设施设备严禁围堵圈占拆除，如有违反经核实给予1000元处罚，情节严重并造成重大损失的，给予2000—5000元处罚并移交公安机关追究相应法律责任；

 施工使用电器的安装必须由正式电工操作，严禁乱拉电线和超负荷用电，施工中严禁使用交织线、蛇皮线、音响线。所有电动工具需使用质量牢靠的电缆线连接，施工结束作业部位进行安全检查，拉闸断电。对于违反以上规定的给予50元/次处罚；

 因施工队安全防火制度不落实，监督不到位，施工中麻痹大意，造成严重后果和火灾事故的，给予2000元处罚，情节严重的移交公安机关追究法律责任；

 任何部门和个人不得对液化气管道、阀门、开关、计量表、灶具私自拆改，如果要必须按程序报养护处进行改造。使用液化气具必须严格按照操作程序进行，特别是点火程序应按先点火后开启的程序操作，每日清洁液化器具，每周清洁液化气排烟道，避免因排烟道集油，积污过多引起火灾事故。违反以上规定的给予500元经济处罚；

 日常工作过程中，应严格按照设备操作规程操作，严禁违规操作，否则50元/人次进行处罚；因违规操作造成火险事故的给予2000元处罚，情节严重的移交公安机关追究法律责任；  燃气管道开关标示不明确的给予50元处罚；

 餐饮店、餐厅应明确消防安全责任人，明确消防安全职责，否则给予50元处罚；

 餐饮店、餐厅电器、灶具严禁在无人状态下开启，否则给予500元处罚；  对于不按时清理油烟管道、油烟罩的，安管处、养护处应责令限期进行整改，油烟罩超过整改期限仍未进行整改的给予500元处罚，油烟管道超过整改期限仍未进行整改的给予2000—5000元处罚；

 餐饮店、餐厅、操作间应保证电源开关、插座处防护盖完好，发现损坏应及时维修，否则给予50元/次进行处罚；

 餐饮店、餐厅、操作间员工应做好班前、班后安全检查工作，下班后要检查确认阀门已关闭、明火关闭，关闭风机，没有异常后才可离开，否则给予相关责任人500/次进行处罚；

 餐饮店、餐厅、操作间要定期对操作人员进行安全常识培训，要有培训