惠普笔记本

惠普笔记本（共19篇）（共19篇）

1.惠普笔记本 篇一

螺丝刀

清洁剂方法/步骤

1、把电脑翻过来，把电池卸下

2、把电脑立起来，图中的螺丝拧下来，在反过来，把背面的几个螺丝拧下来，尤其是电池下面那块的两个小螺丝，很关键，比较容易忘记

3、就在图中的地方，连接键盘和屏幕中间扇叶的地方，用螺丝刀撬一个缝，伸进去一掰，撬开，不要舍不得，使点劲，会有咔的一声，就开了，如图

4、然后就是跟着扇叶连接的电源键等的那一排按钮的那块，扇叶撬开后，连着这块一起撬一下，顺势都拽开，不要太使劲，这块右面的地方连着，屏幕和键盘的输出线

5、把连着键盘的螺丝，小心翼翼的拧掉，就在，电源键下面那一排

6、卸下键盘后就可以清晰的看到排风扇了，把红色框内的螺丝拧下，卸下排风扇

7、你会发现，排风口已经堆积了厚厚的一层灰，现在开始清理吧

8、别忘了，也顺势清理一下键盘

9、完成后，别忘啦装好哦

注意事项

拧下来的螺丝别乱放，免得找不到

休眠键，下有个小弹簧，卸的时候注意别弄掉了，我的就没注意找不到了

2.惠普笔记本 篇二

惠普传真喷墨一体机HP Deskjet 4615/4625以低成本、优质量及一机多能等特点被誉为“传真机终结者”。HP Deskjet 4615/4625传真一体机所配的黑色墨盒需68元即可“打”550页, 单页成本仅0.12元。而有效拦截垃圾传真、支持无纸传真及定时自动开关机等功能, 大大降低了后期成本。

HP Deskjet 4615/4625系列采用四色独立墨盒, 更换耗材便捷, 改良的双墨滴打印技术, 有效增加图片及文档的打印传真质量, 颜色保存持久。同时, HP Deskjet 4625还支持无线打印及云打印, 用户可享移动办公, 摆脱有线的束缚。此外, 集扫描、打印、复印、传真于一体的多功能应用, 有效提高了用户的办公效率。

除了为中小企业提供能替代传统传真机的解决方案外, 惠省系列还有多款产品供家庭用户选择。

极具性价比的入门选择

HP Deskjet 2515喷墨一体机适合追求更低购机成本和更高实用性的用户, 通过集成打印、复印、扫描多种功能, 使这台设备极具性价比。HP Deskjet 2515所配备的480页黑色墨盒价68元, 支持单墨盒复印和扫描, 使用户可以从容控制使用成本。20/16ppm的黑白/彩色草稿打印速度, 使打印效率有保障。

创新科技引领闪亮生活

集打印、复印、扫描、云打印等功能于一身的HP Deskjet 5525, 成本低廉且打印优质, 十分适合对成本及打印质量要求的用户, 尤其适合家中有中小学生的家庭用户使用, 成为孩子学生、生活的好帮手。

惠普“惠省”系列HP Deskjet 5525云打印一体机拥有最新的无线直接打印功能, 无需无线网络或路由器, 即可在家中通过移动设备向打印机发送指令并轻松完成打印。

而云打印功能, 几乎可以在任何地点, 通过智能终端向打印机发送打印任务, 使沟通跨越时空障碍。

3.惠普笔记本 篇三

惠普Pavilion 15有多款延伸机型，以独立游戏品牌暗影精灵销售的Pavilion Gaming就是其中之一。相比之下，本次测试的Pavilion 15-AU041TX机型属于入门型配置，硬件规格虽然有所降低，但主要娱乐特性得以保留，可谓性价比超高。

Pavilion 15使用了Pavilion经典设计语言，品牌文字标识铭刻在屏幕外框立面上，合屏时正好朝向使用者对面的人，小炫一下品牌。该机外观设计圆润、金色涂装，但内部以直线条为主、以碳黑色为主，而特别的黑色和金色相间横纹，让人眼前一亮。B&O的扬声器隐藏在键盘上方的机身内，开口向上，聆听效果相当不错。高亮镀铬的转轴是整款机器的点睛之笔，甚至超过了同样加工工艺的惠普标志。

虽然没有将游戏作为卖点，但是Pavilion 15的娱乐特性并不差，即使是入门机型也配备有提升了核心频率的GeForce 940MX独立显示芯片和Full HD屏幕，Core i5-6200U、4GB内存和500GB影片的配置，对得起4 000多元的价格。

3208的PCMark 8和P2584的3DMark 11成绩属于中等水平，满足入门及单机或主流网页游戏不在话下。该机内置41Wh电池，可满足连续工作376min的需要。

4.惠普笔记本 篇四

报告类型：调查报告

行业分类：信息产业

调查地点：网上

调查方法：资料调查

调查时间：2011年3月20日

调查机构：华硕官网、惠普官网、百度、谷歌

一、公司简介

2、华硕笔记本电脑是全球领先的3C解决方案提供商之一，致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案。在世界顶尖工程技术研发团队支持下，华硕的产品线完整覆盖至笔记本电脑、主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、LCD、PDA随身电脑、手机等全线3C产品。遍布全球20多个国家和地区的分支机构，以及十万余名员工，共同将华硕打造成年营业额超过165亿美金的信息产业巨擘。创立十余年间，华硕胸怀成为“中国人的骄傲”之宏愿，从宝岛台湾省跨海而起，将主板、显卡、ADSL Modem、CABLE Modem、无线网络产品带至全球第一的宝座，游戏代工制造位居第二，笔记本电脑、光存储产品也紧随其后名列第四。据统计，华硕迄今为止累积下的主板销量，相当于在全世界每三台个人电脑中，就有一台安装了华硕主板。这相当于国人每心跳一次，就有一片引以为傲的华硕主板售出。

2、惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数位影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都和深圳设有分公司。

二、性能之比

1、华硕终端销售，华硕整体性能不错，华硕主板在全球占有量为第一位，笔记本业务全球第四位，是率先登上珠穆朗玛峰和南极艾森峰的笔记本，全世界每三台电脑中用的就是华硕主板，稳定性和兼容性还是不错的，并且在全球设立了六个笔记本电磁波辐射实验室，以检测笔记本各项数据是否符合要求；而且华硕笔记本液晶屏有个绝无亮点的承诺，买机器一个月之内发现屏幕有亮点，可以更换新屏幕，这是其他任何厂家都做不到的；散热和噪音控制的也不错，拥有独家研发技术ADTDII代和POWER4 GEAR技术；售后服务有个3+2的服务承诺两

年整机全球联保，7*24小时售后服务，最近推出了一款微型笔记本EPC，影响挺大。

2、HP Performance Center 提供全套集成的性能测试解决方案，几乎可以模拟各种环境下的工作负载。它可通过模拟多达上千个并发用户来模拟生产条件。Performance Center 可识别潜在的性能瓶颈，帮助您在问题发生前诊断和修复问题。HP Performance Center 的功能和优势：

1、测试一系列应用程序和技术，从采用 Web 2.0 技术的富互联网应用程序(RIA)到传统的应用程序和技术。

2、精确定位根本原因应用程序性能问题。

3、帮助提高应用程序性能，同时降低硬件和软件成本

4、降低部署不符合性能需求的系统所带来的风险

5、支持单一和基于多项目的测试。

三、企业价值

1、华硕经营理念：培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力

坚守诚信、勤俭、崇本、务实 的正道

无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本

跻身世界级的绿色高科技领导群，对人类社会环境真正做出贡献

华硕用人理念 ：华硕五德-谦、诚、勤、敏、勇

2、惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普风范”。强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：

企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。

企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。

四、报告总结

1、惠普便将“做优秀的企业公民”作为自己立身于中国的基础。中国惠普不仅在中国推广“世界e家”计划、支持教育事业，并积极捐助医疗、环保等公益事业。中国惠普是北京外资企业十大纳税大户，并连续多年被全国外商协会评为十佳合资企业。从2001年起，中国惠普已连续五年荣获“中国最受尊敬企业”称号。企业社会责任。

2、华硕电脑是全球领先的3C解决方案提供商，拥有世界一流的研发设计团队，始终坚持以创新为驱动力追求完美品质，致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案。1998-2009年华硕电脑连续十二年被美国《商业周刊》列为全球IT百强企业，更被《华尔街日报》评为台湾地区品质、服务与创新第一名。2007-2010连续四年入围《财富》500强，是最年轻的世界500强企业之

5.10惠普企业文化 篇五

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

6.新惠普元年 篇六

惠普回来了，

这个蛰伏一年多的IT巨人正通过一波耗资4亿美元的全球广告攻势来宣告重生。打开你身边的电视、报刊甚至网络，扑面而来的是：“(客户) + hp=惠普科技 成就梦想”。

就在21个月前，该公司启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案。为了生存，一只受伤的巨兽协议吞下另一只受伤更重的巨兽，而周围环伺着敌意的对手。

恐怕整个中国，也没有人比孙振耀更深体会到整个行动所带来的压力、恐惧、痛苦和冲击。“我想说合并过程绝不是一个愉快的过程，是非常艰难的，但令我非常高兴的是，合并还是非常成功。”身为中国惠普总裁的他在2003年中国计算机用户协会康柏分会组织的新年联谊会上演讲时用了三个“非常”来强调。这很可能是康柏分会的最后一次独立活动。

今年4月，来自美国总部的合并评估组(TEO)现身北京，对整个中国惠普的合并工作进行了最后一次考核。孙振耀顺利过关。

一位接近他的人士向《环球企业家》描述，这个以平和透明著称的管理者，现在骨子里透着一股强劲，孙越来越像他的老板卡莉了。

“合并后的中国惠普仍是一家有巨大能量的公司，而且新意叠出”，国内最大的IT咨询公司赛迪顾问股份有限公司的执行董事、高级副总裁黄涌这样评价。

最困难的日子 2001年9月，在西安出差的孙振耀第一次听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉反应和大多数人一样：“今天是不是愚人节?公司是不是疯了?”

这位有着22年经验的惠普老兵当然知道，公司的全球地位正岌岌可危。自从卡莉“空降”到惠普担任CEO以来，变化每天都在发生，但转机并没有如期出现，

问题是，在这个槽糕的时候，有必要一口吞下个价值190亿美元的“胖子”吗?

整个市场因此沸腾了。几乎一半的股东表示坚决反对，对手们幸灾乐祸，员工和客户们忧心忡忡。

孙振耀反而很快镇定下来。毫无疑问，公司已经没有退路，任何迟疑、躲闪和放弃都将导致更大的损失。作为执行者，他的任务就是必须把最高层这个疯狂大胆的设想变成实际。这个一向信奉“适者生存”理论的人迅速成为合并案在中国地区最坚定的支持者和鼓动者。

不久，他和其他海外子公司的高层一样接到指令：在2002年5月之前，和康柏的同仁共同完成合并准备的一切工作。同时，做好合并被否决的最坏打算。

一年后，中国惠普的副总裁孙逢举回忆起这段前途未卜的日子，将其称之为“最困难的时期”。

在咨询公司普华永道的帮助下，孙振耀组建了一个合并小组(Clean Room)。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入。由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。

这个30人的特别小组担负着三大任务。首先是对对方的经营运作情况进行彻底清查。关于员工的，关于客户的，关于组织机构模式的，关于渠道的，方方面面的机密都要涉及;第二个是制定一些必要的人事、财务等政策。以便在两家正式合并后，使员工可以马上统一行事。最后，完成新组织的基本设计，确定主要职位人选，准备对内对外发布的信息。

这种合并小组的方式让双方高层在正式握手前已经初步了解、合作共事。这其实也是一个比拼的过程。因为他们都很清楚，最终合并功成的话，这里面肯定有一些人要离开。

了解越多，孙振耀就越有信心。大客户里面双方只有一个客户是重叠的。中国惠普非常强的领域和中国康柏非常强的领域几乎没有太多重叠的地方。在合并后，竞争对手不是康柏了，而是IBM这种公司。

7.惠普助力创建企业云端应用 篇七

云计算以及日益复杂的业务流程已经改变了组织运营和交付应用的方式。曾经自成一体的应用现在开始基于联网服务进行设计，并且在很短的周期内开发完成。这些复合应用给组织带来了严峻挑战。他们一方面需要设法快速交付应用，同时还需要在异构开发环境中管理质量、性能和安全风险。

IDC预计到2012年，85%的网络新应用将会专门设计以供在云中访问。为了顺应这一变革，IT组织需要一个统一的平台来管理交付云与复合应用，并使其能够自动化。

8.惠普笔记本 篇八

需要注意的是，ENVY 13后置的散热孔开口数量比ENVY 14/15少了很多，當屏幕开启后这唯一的一组散热孔也会被转轴遮挡，从而严重影响了散热效率。虽然ENVY 13没有武装独立显卡，搭载的也是低功耗版的U系列六代酷睿处理器，并选用了双热管双风扇的U型散热模块，但在全速运行时其CPU核心的最高温度也能轻松突破90℃大关，此时键盘中心位置的温度更是接近50℃。还好，ENVY 13在用户最常接触的掌托部分没有发热源，手腕可一直保持在较为清凉的状态。

ENVY 13的扩展性一般，它采用了板载内存的设计，唯一可供用户升级的就是M.2接口的SSD硬盘。如果你觉得本文评测的ENVY 13售价较高，可以考虑搭载酷睿i6-6200U的低配版（4GB内存、128GB SSD为5399元）。目前256GB的M.2 SSD价格普遍在700元左右，而原配的128GB SSD也能通过二手渠道卖掉，如此算来升级硬盘的成本也就只有300元～400元，远比直接购买i6-6200U和256GB的中配版实惠得多。

编辑点评

9.惠普耗材质量保证条例 篇九

一、惠普耗材质量保证定义

对于中国大陆地区销售的惠普公司原装耗材，包括单独销售的耗材、和打印机的随机耗材，在购买，安装或使用过程中发生质量问题（产品保质期内），惠普公司提供更换服务。注意：重新填充，运输损坏或用户使用不当引起的质量问题不在此范围内。

二、更换渠道/方式

从惠普分销商或上海惠普公司提货的经销商，都可以登录惠普耗材更换网站做耗材更换申请；其它经销商请找您的供货经销商处理耗材更换事宜。

三、更换耗材需要出示

有质量问题的耗材；

打印样张（自检样张），纸张应为标准的70-80克复印纸，其他类型的样张（如硫酸纸，窄的介质，过薄/厚的介质，不干胶等）不能作为判断是否有打印质量问题的依据；打印机型号、序列号；

购买耗材的发票原件或复印件（财务章清晰），随机耗材请提供购机发票复印件。如果是经销商更换，须提供最终用户信息。

四、耗材更换标准

惠普公司原装耗材；

耗材剩余量在40%以上，或者符合重量标准；

在耗材保质期内：

硒鼓：生产之日起3年（CC388A和CB436A为生产之日起5年）

墨盒：墨盒上的到期日之前或提示安装日期起 6个月内；

没有人为或非正常使用造成的损伤。

某些产品还具有保修使用限制：

HP 10 与 11 打印头：

黑色： 530 cc

彩色： 200 cc

HP 14 打印头：

黑色： 530 cc

彩色： 400 cc

用于 HP Designjet 1000 系列打印机的 HP 80 打印头： 700 cc用于 HP Designjet 5000 系列打印机的 HP 81、83 打印头： 1000 ccHP 84、85 打印头： 200 cc

五、更换周期

耗材更换周期通常为7-10个工作日；偶尔在缺货的情况下，更换周期可能长至15-20个工作日。

六、以下情况，不在惠普公司质保范围之内

非惠普原装耗材。

运输损坏、使用或存放不当等导致的非正常损伤：

感光鼓损伤，感光鼓有划伤，擦伤或是凹痕。

感光鼓磨损，长期打印低覆盖度的文件或窄的介质（如信封）造成感光鼓磨损。

感光鼓污染，发生在打印胶片标签等介质以后，感光鼓上有残留的胶，影响打印质量。彩色墨盒拆封后，再将封条贴回喷头造成墨盒偏色。

硒鼓滚轴表面损伤，硒鼓滚轴表面有划伤，擦伤或者凹痕等情况。

耗材壳体开裂、凹陷、变形、缺失。

电路板、芯片、墨盒喷孔损伤。

七、请您保证您申请更换的耗材为惠普原装产品，检测可能会对您的耗材有所损伤，对于非原装耗材惠普不负责赔偿，且将不再为您和您的单位提供更换服务。

对于检测过的耗材，更换中心将做不影响您使用的标记，以避免重复检测。

八、更换中心不做耗材真假鉴定

九、耗材外包装以及耗材编号对应

墨盒：包装上若写的是保修终止日期，则年份月份与墨盒批号一致；若包装上写的是提示安装日期，则一般比批号提前6个月。

10.惠普笔记本 篇十

台式机已经正式进入45nm时代，笔记本自然也不落后，这不，惠普就率先推出了采用45nm处理器的笔记本电脑Pavilion dv2806TX……

45nm处理器更省电！dv2806TX所属DV2800系列，是惠普DV2700的升级产品。这款产品最大的亮点之一就是使用了45nm的Penryn核心处理器，型号为T8300。尽管其主频高达2.4GHz，但实际功耗却比Merom处理器低不少。这意味着使用者可以在使用dv2806TX时获得更高的性能，比如玩游戏，但电池续航时间却比以前更为长久。

此外，dv2806TX还拥有高达2GB的内存及8400M GS显卡，当前的主流游戏已可应对，14英寸的宽屏高亮显示屏也让画面分外精彩。老实说，dv2806TX的个头显得有些大，但同样“大”的不仅是尺寸，其存储空间也足够多—250GB容量的硬盘存储空间是大多数笔记本所不具备的，很诱人。

漂亮的外观惹人爱。dv2800系列同样采用了独特的HP Imprint表面处理技术，这种技术可以让外壳不仅拥有漂亮的图案外观，同时还可以有效防止划伤，保持图案长久存在（图案花纹在内层，表面磨损也不会受到任何影响）。

小知识：

什么是HP Imprint表面处理技术

Imprint表面处理又称模内转印。这种技术分为两种工艺，HP Imprint技术是指把一个印有图案的胶片放到塑料模具内进行注塑成形，三层介质分别为基础材料，油墨以及耐磨材料（多为一种特殊的胶质物）。当注塑完成后，胶片和塑料融为一体，耐磨材料在最外面，这样才形成了惠普笔记本独特的外观风格。

规格

CPUIntel Core 2 Duo T8300(2.4GHz)

內存2GB DDR2

硬盘250GB SATA 5400转

屏幕尺寸14.1英寸宽屏

显示芯片NVIDIA Geforce 8400M GS

笔记本重量2.4千克

优 多媒体娱乐功能非常完善，性能表现也极为突出

缺 HDMI接口在机身一侧，连接时略感不便

评 惠普Pavilion dv2806TX具备完善的多媒体娱乐功能，连接能力也属一流，是一款值得考虑的机型

网络大补贴

11.惠普突破性打印技术 篇十一

“超能小白”之称的HP Color Laser Jet ProMFP M277系列彩色激光多功能一体机、HPColor Laser Jet Pro M252系列彩色激光打印机以及HP Color Laser Jet Enterprise M552和M553系列企业级彩色激光打印机。该系列激光打印机是惠普自1984年推出首款激光打印机以来,变革设计最彻底、也最具突破性的一系列产品。

中国惠普有限公司副总裁、打印与信息产品集团中国区打印机与耗材产品事业部总经理金卫东先生表示:“企业用户一直在寻求智能化、经济实惠的解决方案,希望这一方案能够无缝集成到如今空间越来越小、人员越来越多的工作环境中。我们从全面听取用户意见入手,彻底重新设计了激光打印平台,以使全新的激光打印机比以往更简、更快、更灵,进而满足现代办公需求。”

印量更大 、性能更高 、保护更强

采用惠普智捷技术的原装 硒鼓印量提高多达33%,且提升了印制品的专业品质2和最佳打印性能,同时借助创新性智辨技术(Anti-fraud technology),防止用户受到假货危害。

凭借更坚 固的外壳 和更柔软 的蜡核 ,Color Sphere第3代亮彩碳粉能够产生光滑、均匀的专业品质打印效果,该碳粉专门为匹配惠普激光打印机及多功能一体机的高速度而设计。尽管采用了更加坚固的外壳,但是该碳粉的柔软蜡核熔点却更低,因此熔化时所需的热量大幅减少。因此,该系列打印机不仅体积更小、能效更高,而且印量更大。

该硒鼓经过全新设计,能够比以往更加智能地工作,不间断地提供更大印量。与前几代产品相比,惠普智效技术(Page maximizer technology)使每支硒鼓能够产生更大的印量,且内部磨损更小。此外,硒鼓余量监测技术(Print gauge technology)以智能化方式预测碳粉余量,因此可帮助IT经理充分地利用每一支硒鼓。

该款采用惠普惠捷技术的硒鼓均内置了惠普智辨技术以增强对用户的保护。借此,用户能够轻易识别出假冒硒鼓,并能在整个办公室内执行硒鼓防盗和打印策略,以控制成本、管理质量标准。此外,凭借最新的自动启封技术(Auto seal removal),硒鼓的安装也比以往更加轻松。

更简、更快 、更灵—惠普全新 彩色激光 打印机

最新惠普激光打印机及多功能一体机占用空间更小、更容易设置和安装。与竞品相比,从休眠状态进入打印状态所需时间减少多达40%。此次推出的最新产品包括:

HP Color Laser Jet Pro M252系列彩色激光打印机体积小、能效高,专为满足小型工作组的需求而设计。与同类产品相比,M252系列尺寸小33%,支持移动打印选项,还拥有同类产品中最快的首页输出速度,因此简化了工作流程。

HP Color Laser Jet Pro MFP M277系列彩色激光多功能一体机是目前体积最小的多功能一体机,在同类产品中双面打印速度最快,可凭借一系列提升生产效率及工作流程的功能,帮助逐渐壮大的团队快速完成任务。

HP Color Laser Jet Enterprise M552和M553系列企业级彩色激光打印机非常适合打印量大的的较大型工作组。该系列打印机有助于节省IT经理的时间和费用,在提供高速打印的同时,还拥有同类产品中最低的总体能耗和最快的双面打印速度。

新闻资料

惠普企业级激光打印产品家族扩容

12.联想与惠普企业文化的比较 篇十二

随着市场竞争日趋激烈, 企业单纯依靠质量、灵活性等已经无法满足快速变化的市场需求；资源昂贵、能源紧缺、环境保护压力增大的制约对企业发展产生了诸多限制。面对如此复杂的环境,企业只有形成自己独具特色的企业文化才能在这种竞争激烈的环境中长远的发展下去。企业文化是一种具有品牌效应的无形资产,它虽然不能直接创造经济效益,但能通过对人的管理, 影响生产、销售、市场、消费,从而影响企业的效益, 决定企业的命运和发展。中国的联想集团与美国的惠普企业都是世界知名的成功企业，他们拥有各自的企业文化，有相同之处也有不同之处，通过对比分析，为我国企业提供一些可以借鉴的成功经验。1联想与惠普的企业文化

1.1企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。

1.2联想的企业文化

联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成功之处在于：

1.伦理性

从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2.非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3.独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为“天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。

1.3惠普的企业文化

惠普核心价值理念包括热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和敏捷性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。惠普企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，实现最大程度的公司发展和个人提升。惠普集团企业文化执行成功之处在于：

1.重视对人的关爱

惠普公司创建伊始, 就把人的价值放在第一位, 强调要充分信任员工, 尊重每个人的价值, 把为员工创造最好的工作环境列为公司的重要政策和目标之

一。公司还致力于营造相互信任和团结协作的文化氛围。惠普对人的关爱还体现在对客户的周到服务上，惠普公司的七大核心价值之一就是热忱待客, 无论何时何地都要首先考虑客户的利益。2.善于创新

创新是惠普永恒不变的信念, 惠普之道中有三条原则与创新密切相关，追求卓越、注重速度和敏捷性、专注有意义的创新。惠普公司致力于开拓新的技术和服务, 以创造商业价值和社会效益, 提高客户的生活质量。

3.追求合作

惠普公司历来重视团队合作精神，惠普人坚信有效的协作和组织是完成任务的关键, 发挥集体智慧是取得成功的秘诀。因此公司员工要形成工作团队, 冲破个人的管理边界。惠普的团队精神建立在尊重员工个性的基础上, 既强调协作一致, 又容忍个人的不同需要, 从而建立了一支稳定且有献身精神的员工队伍。联想与惠普企业文化比较

2.1相同之处

1.重视创新

联想在公司创立伊始就提出建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。杨元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。

惠普前任总裁卡莉· 菲奥里纳曾说“ 惠普的精髓, 就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。” 这种精神已经融人公司研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中, 成为全体员工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重视人才

联想人才的六个标准在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。“人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。

惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富, 公司的成就源于有动力的员工, 他们的忠诚和创造力是公司生存和发展的关键。公司十分尊重人的个性, 建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。

3.企业领导人的高度文化素养

联想和惠普都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。两位企业领导者共同具有如下的特点：⑴ 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标；⑵ 自信及坚忍不拔；⑶ 重视学习；⑷ 以身作则。

2.2不同之处

1.对员工的管理方式不同

联想崇尚员工与领导之间自由平等关系，禁止员工之间谈论薪酬问题，实行

薪酬保密制度，以避免员工之间有差异感，这样就可以建立员工之间绝对自由平等的关系氛围，使他们放下包袱为企业创造更大的价值。

惠普推崇开放式管理，鼓励员工向管理层或者人事部门直接地公开地反映问题或陈述不同意见，保证员工不会因此受到任何批评与职责。开放式管理的重要组成部分是信任与正直。

2.用人机制不同

联想集团内人员会频繁流动。称职的会给予更大的舞台，更重的职责或者尝试新的岗位；不称职的会降级或者辞退。这样既保证了员工对岗位的适应性，发现人的潜能，做到人尽其才，又能保证公司员工的整体质量。

惠普采用的是“不解雇”的方式。惠普绝不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，公司就会永远雇用。对于被裁掉的员工，惠普并不是立即扫地出门，而是给予了尽可能多的关怀。这些关怀性措施，使被裁者不但不会憎恨惠普，反而会充满感激，而留下的人也会安心工作，不受影响。结论与建议

13.新惠普文化特征与品牌策略 篇十三

合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“„„但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。

14.惠普笔记本 篇十四

日前, R a d wa r e公司宣布与惠普公司达成合作关系, 共同加速相关产品的研发, 以巩固双方在S D N市场中的领导地位。针对电子商务、金融、大型企业、在线零售商、政府、公共事业和服务提供商等行业的广泛用户, R a d w a r通过Defense Flow和Elastic Scale两个主要的SDN应用来满足客户的需求。目前, Defense Flow已经开始批量生产, Elastic Scale仍在测试当中。

15.惠普笔记本 篇十五

呆板的商务风格只会让你的业务湮没于众生，要在众多竞争者中脱颖而出，你的商务需要更有“型”！新产品以极简的时尚设计、完备的商务功能为商务“型”人提供更高级别的商务应用和更多选择。打破传统商务笔记本沉闷刻板的外观形象，HP ProBook S系列同时提供红色及黑色两种外壳，鲜明“型”格一眼能辨。如此具有商务“型”格的产品，是当季商务型人的必选装备。

“型”格装备全曝光

此次推出的HP ProBook S系列新品包括HP ProBook 4410s、HP ProBook 4411s、HP ProBook 4415s以及HP ProBook 4416s四款机型。这四款工作型人的最新装备，不仅可以协助提升工作效率，更可彰显商务品位，全方位凸显与众不同的商务“型”格。

HP ProBook 4410s与HP ProBook 4411s采用Intel处理器，无线连接包括标配的带Wi-Fi功能的WLAN，可选集成蓝牙无线技术，让笔记本变身移动办公室；14英寸16:9高清LED显示屏加上可选蓝光光驱的外置光驱，让您的高清方案演示更加震撼有型；另有HDMI接口，用于连接高清显示屏。此外，HP ProBook 4411s配备移动式Intel GMA 4500MHD显卡，图像影音功能更加出色。

HP ProBook 4415s与HP ProBook 4416s则采用AMD处理器，同样配有14英寸16:9高清LED显示屏，外置光驱，可选蓝光光驱。除此以外，产品内置200万像素摄像头，随时随地即可召集视频会议，沉闷的商务会议也可以极尽有型。此外，配备了ATI 4330 512M独立显卡的HP ProBook 4416s是惠普为教育行业打造的“教育机”，购机配送教育行业专用软件包。

专业“型”格

“型”是犀利专业的态度，有担当、有原则，会在关键时刻为保护团队挺身而出。HP ProBook S系列采用多种可靠、安全技术，保证计算机稳定运行并保护用户数据安全，专业态度展现无遗。HP 3D DriveGuard硬盘数据保护系统能够确保数据稳定运行，避免笔记本在运行中因突然的振动或是碰撞而发生故障，从而减少数据损毁或丢失的风险；HP ProtectionTools 文件粉碎机能将硬盘中的个人文件、文件夹和个人的身份信息永久粉碎，删除级别已达到美国军方要求。HP设备访问管理器可防止未经授权的接口使用，例如:网络、光驱、蓝牙、USB等，将笔记本应用的安全性武装到牙齿。

高效“型”格

“型”是事半功倍的效率，注重成效、懂得让工作变得简单并富有乐趣。HP ProBook S系列应用多重易用功能，让工作便捷轻松，极致高效。HP ProBook S系列采用精准敲击的悬浮式键盘，不再轻易敲错键盘，虽然只是一处小小的人性化设计，却能让您的工作更加顺畅，再无敲错按键影响效率的烦恼，同时HP ProBook S系列新品的键盘更可防泼溅，在笔记本上打翻咖啡再也不必惊慌，只需一张纸巾擦拭即可解决问题；一触即入的HP QuickLook 2可在关机状态下6秒内访问电子邮件、日历、联系人和任务信息，无论是在机场还是车上，随时查看重要邮件，变身时间管理达人；智能快充技术，可在90分钟内将电池电量充满至90%，即使临行前笔记本电池耗尽，亦能便捷快速地重新充电。

潮流“型”格

“型”是站在前端的勇气，热爱生活、关注新趋势和新科技。HP ProBook S系列尽揽潮流元素，彰显引领趋势关注新知的商务“型”格。HP ProBook S系列采用全新极简时尚外观设计，其中的宝石红款更是惠普首次推出彩色外壳商务笔记本产品，让商务人士的鲜明“型”格一眼能辨。而首度应用到商务笔记本上的16:9 LED高清屏也让工作变得更有型，增加28%的显示面积，再宽的工作报表亦可尽收眼底，无需反复推移光标。同时，可自设的个性化开机界面，让您每天的工作从开始时就与众不同，尽显“型”格。

16.惠普的员工岗位业绩评估制度 篇十六

员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。

岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。

考评人的组成决定了员工对什么人负责。如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……

有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。

可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的`考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

我在惠普工作前后加起来差不多有，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断地充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。

另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。

员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告（performanceevaluation）。它是由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。如果一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是惠普各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。

管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。

如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。

17.惠普电脑推销洽谈方案 篇十七

一、市场环境分析

众所周知，中国每年有五六百万的高中生进入大学，加上职业学校和技校，有将近一千万的学生，而随着社会的发展，学生中拥有电脑的人数也越来越多，粗略估计，每年的市场需求量在两百万左右，而且随着社会的发展需求量也会逐渐的增加。另外，在校园市场，是学生的集中地域，可以集中的、特定时间的向消费者推销产品。另外，学生群体对笔记本电脑的价格要求高，性能要求比较集中，有利于公司进行产品规划和营销。

二、竞争环境分析

1、我国电脑行业品牌竞争十分激烈，国内外电脑品牌各出绝招来抢占中国市场，目前在我国主要集中的电脑品牌是：联想、惠普、戴尔、宏基。

各大品牌在广告推销，产品性能多方面都各有不同，因此各占据一方市场。消费者也从自身的需要出发对于各种产品的喜好关注皆不同。

联想：联想目前在学生市场占据最大市场份额。联想在收购IBM之后，摇身一变成为国际化的大品牌，加上良好的售后服务，较高的性价比，占据了笔记本电脑的很大一部分市场。联想作为中国电脑行业的龙头老大，市场占有率一直稳居榜首。可以说联想电脑是惠普电

脑开拓市场的最大阻力。

戴尔：戴尔都是国际知名品牌，到中国的市场后以其庞大的技术开发团队，巨大的品牌价值以及巨额的广告投入迅速占领市场。惠普品牌忍受着这个品牌巨大的品牌压力。

宏基：宏基是台湾品牌，宏基的性价比给惠普带来了不小的压力。在技术和品牌上，两者相差不大。

2、产品特征惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。惠普在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。其产品优势有以下两点：

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域

市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

三、目标客户分析

学生对于电脑的消费能力在4000到6000之间，并且由于专业的不同侧重点也不尽相同，学生时期是人的生命处于高峰的时期，是全面发展的时期。学生有敏感的观察力，强烈的好奇心，有宽厚的知识，有迅速发展的能力，敢作敢为，追逐时代的潮头。没有太大的压力和负担，有强烈的购买欲望和需求，注重娱乐和享受，消费力求达到促进人的全面发展。他们追求时尚、追逐时代，追逐个性、彰显自我，追求华美、表现成熟，感情丰富、容易冲动。这是一个既具有消费需求又具有消费能力的群体，是消费市场的主力军。针对学生群体的消费方式和消费特点，需要专门的市场营销方案。

四、寻找顾客、约见顾客、接近顾客。

1、寻找顾客

推销人员的中心职责是推销产品，推销商品不能被动的等待顾客上门，这就要销售人员主动地去寻找顾客。有效的寻找顾客是成功推销的前提。

首先，我们要确定推销对象的范围，选择合适的推销途径，树立随时化寻找意识，根据顾客的实际情况建立顾客档案。然后，我们可

以利用各种人员直接有效的寻找突破口，先是“普遍撒网”，在“顺藤摸瓜”，最后“各个突破”。当然，作为推销人员，我们不仅要把握好每一个上门顾客，也要主动积极的出去寻找顾客。在我们不是很熟悉或完全不熟悉推销对象的情况下，我们可以采取“创见访问法”及直接访问某一特定职业的所有人或个人，从中寻找顾客。也可以采取连锁介绍法、中心开花法或委托助手法寻找顾客。

2、约见顾客

推销访问的成败在约见顾客这一点上就已确定了，所以约见顾客也是整个推销活动过程中最艰难的步骤。

首先，我们可以采取信函约见，在信函里可装有本产品的介绍等，并说明我们会在什么时间、什么地点约见顾客。

然后，在我们要去访问顾客的前几天我们可以和顾客进行电信约见，再一次告诉顾客我们要上门访问，以免上门是扑空。电信约见是我们应尽量做到出言从容，语调平稳，口齿清晰，重点突出。给顾客留下良好的印象。

最后，当我们做好前两步后，我们就就要在预先约定好的时间直接到顾客上班的地方或居住地点拜访顾客，当面约定访问事宜。

3、接近顾客

接近顾客时我们可以直接利用推销产品引起顾客的注意和兴趣，进而转入面谈的接近方法。也可以利用商品的实惠引起顾客的注意和兴趣，推销员还可以利用各种戏剧性表演技法引起顾客的注意和兴趣，也可采用馈赠接近或问题近等方法引起顾客的注意或兴趣然后

转入面谈接近法。

五、客户异议的处理。

1、在处理价格异议时，我们一般重价值、轻价格策略，让步策略或心理策略。

2、在处理货源异议时，我们一般可采取锲而不舍、坦诚相见策略，提供例证，强调竞争收益等策略。

3、在处理购买时间异议时，我们可采取货币时间价值法，良机激励法，意外受损法或竞争诱导法来处理。

六、制定推销洽谈计划（洽谈目的、洽谈要点、洽谈的预期评价）。

1）、洽谈目的：激发顾客的购买欲望，诱发购买动机，展示顾客利益。

2）、洽谈要点：激发顾客的购买欲望，电脑价格的性价比。

3）、主题：最好的寒假礼物---2012年惠普电脑时尚流行风暴时间：2012年2月9日至2012年3月1日

地点： 重庆各大电脑城

促销对象：惠普笔记本电脑康柏系列

活动内容：

1、惠普笔记本电脑康柏系列特惠大展销

（1）展出惠普笔记本电脑康柏系列CQ45CQ40CQ60机型，提供上网条件，让顾客真切感受网游的乐趣。

（2）现场播放惠普笔记本电脑康柏系列电脑的广告宣传片，让惠普

康柏”深入人心。

（3）工作人员统一着装，“白领丽人” 现场咨询。

（4）摆放宣传展架，派发宣传页。

2、以旧换新

顾客可以用旧的惠普系列电脑补相应差额换取相应康柏系列机型。

3、购电脑送多重好礼

（1）凡在活动期间购买联想扬天惠普康柏系列电脑一台者，均可获赠以下任一款礼包：

A中国精品藏书一套。（如四书五经、四大名著等）B赠128M的MP3一款或+***元赠MP4一款。

C获赠充值***元的实名会员卡，可以凭卡购买惠普任一产品，且享受九折优惠。

（2）购5台以上（X台）可以获赠：企业管理培训课程一套+（X/5）*500元的会员卡。

4、拆机销售

康柏系列各个部件明码标价，顾客可以自由组合，选择购买。传达的信息：款款精品，每个部件都经得住考验。

5、有奖调查

18.我与惠普的第一次“亲密接触” 篇十八

亲切豁达的惠普员工

在这之前, 外企员工给我的感觉都是雷厉风行的, 而实际接触到的惠普人却少了一份严肃, 多了一份亲切。无论是普通员工还是老板, 大家都面带微笑, 和蔼亲切。我们实习生遇到问题, 他们会耐心讲解;我们做得不好, 他们会当面友善地提醒, 而不是背后议论我们的是是非非。他们严谨而不失幽默;他们宽容, 但同时也非常严格。

出色的培训向导

刚进入惠普, 工作对于我们这些初涉职场的实习生来说完全是陌生的。每个人的脑海里都充满了疑问——我们来这里要做什么、怎么做。而接下来将近两周的新人培训则打消了我们的疑虑。

惠普为我们安排了丰富的课程, 如概况方面的惠普发展史、企业文化;理论方面的Security awareness、Helpdesk、Operation overview等以及技术方面的outlook、IE、HP专用软件使用等。这些涵盖面广泛、内容详实的课程让我受益匪浅, 而讲师都是我们平时接触的惠普员工, 这在一定程度上活跃了气氛, 达到了寓教于乐的良好效果。

我最喜欢的一堂课是惠普的客户运营经理许可讲的“电话服务和沟通技巧”。许可是一位出色的讲师, 他的热情调动起了每一位参与者的积极性。他从自行车模式 (“人就像一辆自行车, 车把是‘自我管理’, 前轮代表你的‘人际沟通技巧’, 后轮代表你的‘工作和技术能力’, 链条代表‘灵活性’”。) 讲到与客户沟通技巧。在汲取新知识的同时我强烈感受到一种真诚为客户着想的态度、积极为客户解决问题的精神和一颗“情系客户、心系企业”的心。我从许可的身上看到了惠普员工所具有的卓越素质;从在场的每一位参与者的自我介绍中, 感受到了大家的优秀和一种轻松、友好的惠普氛围。

“您好, IT一凡为您服务。”

很多朋友都问过我在惠普实习到底做什么工作。我说是helpdesk, 对方听了一脸茫然。说实话, 这个职位我一开始也是一头雾水, 随着实习的深入才逐渐有所了解。

Helpdesk简单说起来就是call agent, 相当于接线员, 但实际上并不是简单的接线, 还要根据用户遇到的IT问题提供在线解决方案。比如用户打来电话说不能登陆outlook邮箱, 我们就要马上分析出问题出在什么地方, 通过网络远程操作, 帮助用户解决难题, 所以说也相当于IT工程师。而这种工作也是目前很流行的IT外包, 很多大公司如爱立信、百安居、联合利华等都把其相应的IT服务业务外包给像惠普这样的专业IT公司打理。

Helpdesk对计算机有较高的要求, 虽然平时经常使用电脑, 但这对于学习文科的我来说是个不小的挑战。平常遇到的电脑问题, 我总是习惯于求助于高手, 而现在我需要把自己“武装”成一个高手, 来帮别人解决问题。

为了熟悉操作, 我先从中文听线开始练习。每天在服务中国用户的工程师旁边接听用户打来的电话, 记录问题, 学习解决办法, 接受工程师的指导, 并参加team的培训和总结。说实话, 一下子被灌输那么多的IT知识, 还真有些吃不消, 但我始终没有丧失信心, 而带我的工程师更是给了我莫大的帮助和鼓励, 他耐心地为我讲解, 并把工作的经验和解决技巧毫无保留地传授给我。有这么好的老师, 我的动力更足了, 工作也更加主动积极。

最难忘的一次实践经历莫过于我的第一次接线。听了很多天的电话后, 曾伟终于放手让我“实战演练”一把。带上耳麦, 面对电脑屏幕, 等待着用户的电话。那一刻我的心情非常复杂, 忐忑不安。

“嘀……”电话铃声响了, 我深呼吸后, 轻轻按下了数字话机上的hotline键, 以自认为平稳的语速对话筒说出了第一句问候语:“您好, IT一凡, 很高兴为您服务。”电话是从上海打来的, 对方要求查一个一周前申报过的维修单。第一次遇到查单的问题, 我不由得有些慌乱, 不知道从何下手。

幸好曾伟坐在我的旁边, 按照他告诉我的途径, 我连忙从网络上查询单子的情况。奇怪, 是无效状态, 怎么办?又一个陌生的情况出现了。我尽量控制着自己紧张的情绪, 尽量平稳地答复用户:“不好意思, 让您久等了, 这个单子好像出了点问题, 您能方便留一下您的电话和员工号吗?我这边确认之后再给您打过去好吗?”对方挂机后, 我长吁了一口气。天啊, 第一个电话就把我难住了。我不安地转向身边的曾伟, 他满脸微笑地对我说:“没事, 表现还不错。下次声音再大点, 别慌。”

谢天谢地, 我居然还得到了一个肯定的评价!欣喜过后, 我继续按照曾伟的指点解决了刚才那个未完成的case。万事开头难, 第一个电话让我认识到了接线的难度, 使接下来的实践更有针对性, 而我工作的热情也越来越高涨了。

Thank you HP。

下面我在惠普培训发表会上写的一首小诗, 姑且以此作为我的实习小结, 与各位同学共勉。

Quietly we pushed the glass door,

Watching around in a curious mood.

Gradually we learned more and more,

Thinking all over in our mind.

Day by day, time fl ies.

We met together then made good friends.

We shared experience and thoughts.

The training provided a wide horizon for all of us.

A brand-new fi eld to attempt,

A staring line for dream,

We will cherish the chance and do our best,

Thank you HP, from the bottom of our heart.

19.离开惠普的微笑 篇十九

他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。

“惠普不是家，却像旅行团”

伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话：“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。

高建华，原中国惠普首席知识官（CKO），在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”（MIO）主任。

2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。

“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。” 现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。

他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。

高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人性本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫·帕克与比尔·休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。

惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。

与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。

当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。

惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。

“用情绪化方式处理情绪化问题”

国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。

听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。

在整个裁员的程序上，联想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影响要比理性大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理性的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。

我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像IT公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。

“先假定员工是善的”

有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”

人心善，意味着什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以临时通知就是怕你有足够的时间做对公司不利的事情。所以就会出现门卡、邮箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多数员工提前一个月就得到了通知，而且还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。你一边上班一边找工作，也可以。

对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。对这些“细节”，高建华给予的评价很高。

高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”

惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。

有人说，这是惠普的社会主义。新任CEO卡莉·菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人性本善。

“我曾两次亲历裁员”

虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。

1、人性化的末位淘汰

在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。

末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。

“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”

2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。

在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不露声色，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。

与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人性化措施。

做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。

高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。

考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中性词——“缩减编制”。

在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。

末位淘汰，高建华就经历了这么一次。

2、力求公平的并购裁员

2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。

在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。

兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。

重组时，一切从零开始。

每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以毛遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。

重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层次的人不准降级使用。一方面这对公司不划算，另外管理层员工降级使用心理也会不舒服。

再接下来就分批走人，以保证工作的延续性。这些员工从一开始就知道要被裁掉，分别签协议。他们会拿到不同的一笔奖金，有的也会有期权。

2003年5月，惠普重组的门关上，11月康柏的门关上。在惠普与康柏的合并重组中，惠普用了一年时间，而康柏用了一年半。