提升公司执行力的关键

提升公司执行力的关键（精选14篇）

1.提升公司执行力的关键 篇一

加强政务督查——提升政务执行力的关键

摘 要： 本文探讨了政务督查和政务执行力的内涵和关系，并初步

分析了政务执行力和政务督查存在的问题的基础上，对加强政务督查提升政务执行力的对策进行了初步探索。关键词： 政务督查；政务执行力

为政之要，贵在落实；落实之要，贵在督查。只有通过强化督查，才能推动各项决策部署的有效、高效贯彻落实，从而提高政府执行力。政府执行力是指政府执行决策、落实工作的实践能力，是衡量政府行政能力强弱的一个重要标准。把加强督查工作当作转变工作作风、推进工作落实的杠杆，不断提高督查督办水平和能力，使政务督查真正成为促进政府执行力建设的重要手段，对加强政府系统执行力建设，对于完成上级党委、政府赋予的发展任务，实现“决战十二五”的战略目标，具有十分重大的现实意义。

一、政务执行力的内涵与我县政务执行力存在的问题。

（一）政务执行力的内涵

温家宝总理在2007年的《政府工作报告》里,前所未有地提出了一个政府执行力的概念。就地方政府来讲，执行力可以通俗地理解为“抓落实的能力”，也就是政府各职能部门及公务人员贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作

部署的操作能力与实践能力。由于政府每一个任务目标的实现，都需要执行力来做保证，因此，从这个意义上讲，执行力就是政府工作的生命力。

（二）目前我县政务执行力存在的问题

虽然我县政府系统执行力建设取得了明显成效，大多数政府部门执行效率持续提升，但仍有少数部门问题仍比较突出，与我县快速发展的新形势不相匹配，主要表现在三个方面：

1、执行偏慢。少数部门不推不愿动，推一推动一动，使执行的效率低于决策目标的进度要求。如极少数部门在办理领导批示件过程中，落实行动迟缓，办理时间过长，需督查局催促后方才上报办理情况，影响了政府工作的正常运转。

2、执行偏软。少数部门开拓创新意识不强，执行力度不大，再加上思想情绪上畏难，以致执行的思路不宽、效果不好

3、执行偏差。个别部门对决策理解不准确、不到位，主观上选择“于己有利则执行、于己无利就变通”，导致决策执行效果与决策目标有差距。

二、政务督查的内涵、基本原则和政务督查中存在的问题

（一）政务督查的内涵、基本原则

政务督查是连接决策与实施的重要一环，是领导工作不可或缺的组成部分。概括起来，督查局的基本职能主要有四个方面：一是对省、市和县委、县政府的重大决策、重要工作部署和重要决定事项的落实情况进行督查；二是对上级和本级领导同志重要批示和交办事项进行督查；三是对人大代表、政协委员提出的建议提案办理情况进行督查；四是对社会反映较多和群众反映强烈的热点难点问题进行督查。自觉遵守督查的基本原则和运作规律。一要吃透两头。既要领会领导意图，又要全面掌握下情，决不违背事实下督查结论。二要兼顾两头。既要通过督查推动落实，为领导分忧解愁，又要通过督查保护基层工作的积极性，协助基层解决问题。三要卡住两头。既要尽可能增强督查效果，又要尽可能减轻被督查对象的负担，最大限度地减少负面效应。四要建立管用的落实机制。尽量将要求细化、量化、明晰化，做到要求科学、责任明确。

（二）立足现状，深入查找政务督查存在的问题

在县委、县政府领导的关心重视下，“招商引资”、“城镇建设”、“新农村建设”和“安全稳定”四项重点工作都实现了大的突破，这与政务督查是分不开的。从目前实际工作看，我县政务督查工作仍然存在一些不容忽视的问题，主要表现在以下几个方面：

1、思想认识不到位。少数部门领导对督查工作不够重

视，或者说口头上重视、形式上重视，而行动上忽视。

2、职能发挥不到位。目前我县督查工作大多处于被动状态，缺少相应的工作力度和措施，督查职能未能充分发挥到位。

3、督查网络不健全。督查工作涉及面广，单靠督查局人员的努力是远远不够的。

三、加强政务督查提升政府系统执行力的对策建议

（一）解放思想，在拓展督查思路上下功夫。

一是主动督查，增强督查工作主观能动性，把工作做在前面。二是联合督查，由独立督查向合力督查转变，突出督查工作的整体联动性。三是反复督查，由一次性督查向跟踪督查转变，如城镇建设和新农村建设，我们要具体到盖了多少楼房，绿化了多少平方，铺了多少公里道路，要进行跟踪督查，从而树立督查工作的准确性。四是实地督查，由明查为主向明查暗访相结合转变，如招商引资的项目，可以采用明查暗访的方式进行督查，体现督查工作的真实性。五是经常督查，由突击性、阶段性的督查向制度化、经常化的督查转变，如安全稳定，特别是煤矿业，我们就应该常过去看看，以保持督查工作的连续性。

（二）强化责任，在提升督查威慑力上下功夫。

一要强化领导责任。各级领导要深入一线，真督实查，尤其是针对推诿扯皮的事项，更要发挥其关键作用，增强督

查的权威性。二要明确执行责任。围绕政府决策目标，使执行职责量化、执行标准明确，形成环环紧扣、事事定责、便于督查考核的责任链条。三要严肃督查问责。对落实工作迟缓、敷衍推诿造成不良后果的情况，要根据行政问责办法，严格追究执行者的责任。

（三）畅通督查政令，在落实督查举措上下功夫。

一是督查与问责相结合。为了推进工作落实，在督查中，我们应及时提出督查要求，对不落实督查工作要求的，启动问责程序，追究相关责任单位和责任人的责任。二是督查工作与目标管理相结合。要紧密结合目标管理责任制，细化分解落实督查任务，特别是政府工作报告、民生工程、招商引资等重要工作都要进行细化分解，明确分管领导、办理部门和行政负责人，从而增强督查工作的操作性。三是督查与考核相结合。进一步完善绩目标效考核机制，把督查结果作为绩效考核的重要依据，该奖则奖，该罚则罚，提高各单位、乡镇的工作执行力。

2.提升公司执行力的关键 篇二

市场是“发展动力”

市场的吸引力是企业发展的原动力, 由于近年来耕作制度的调整, 旋播机械成为耕作机械市场新宠, 山东大华紧紧地把握住这一千载难逢的机遇, 在不断扩大生产规模的同时, 开始着手产品的升级换代。作为旋耕机生产龙头企业的山东大华机械有限公司, 刚刚过去的2012年产销两旺、供不应求。2012年产销农机产品1.8万余台, 销售收入达1.2亿元。2012年度行业峰会暨第三届“精耕杯”品牌评选颁奖盛典在北京钓鱼台国宾馆盛大举行, 山东大华机械有限公司的“大华宝来”, 荣获了第三届精耕杯最受农民喜爱的耕种机械十佳品牌, 这是大华连续两届荣获该项荣誉, 它不仅仅是对大华产品的广泛认可, 更表现出了大华产品在山东省耕种企业中的领先地位。刚刚在四川泸州举行的中国农资品牌大会上, 山东大华再次摘下“中国用户最喜爱的耕整地品牌”, 农机化司胡乐鸣副司长亲自为大华颁奖, 大华宝来已成为市场抢手品牌和农户最信赖的产品。

2012年, 山东大华紧跟市场需求, 始终坚持走自主研发之路, 向科研、生产、销售一体化方向稳步前进。产品市场份额增势迅猛, 呈现出快速发展的良好态势。除了其占据天时、地利、人和外, 更重要的是其专注于保护性耕作发展, 为保护性耕作技术提供产品支撑的理念所致。大华保护性耕作技术研发中心被山东省认定为省级技术研发中心, 这更加坚定了大华人以技术抢市场的信心。

质量是“生死标准”

企业能有这么快速的成长, 与大华始终追求质量, 坚持做精品分不开。公司老总朱现忠告诉记笔者, 预计2013年的产品市场竞争将异常激烈。目前, 农民选购旋耕机产品的“品牌观念”越来越强, 宁可多花一些钱也希望选购质量更好、品牌服务更完善的产品, 因此在未来的市场洗牌过程中, 产品质量将成为市场的“生死标准”。所以, 作为提供农业机械的生产企业, 必须有精品理念, 致力于为农民提供优质机具, 这既是企业的生存之本, 也是企业社会责任感的体现。

2012年大华研制生产的弯曲铲式深松机因为用的是原装进口深松铲, 其价格肯定比其他厂家生产的要高一些, 但这并没有妨碍用户对它的热捧。实验证明, 加装了这种深松弯曲铲的深松机效果更好。去年, 在新疆进行演示时得到农民和当地农机部门的肯定, 新疆伊犁州一次就订购了200台。

服务是“立企之本”

要想比别人做得更好, 首先要搞好服务。作为山东农机市场用户服务标兵企业, 山东大华深喑此道, 并力争为用户提供最好的各项服务。首先, 对用户进行售前农机性能、使用方法的简单培训。第二, 除了大市场外, 健全完善了维修服务网络。第三, 建立了24小时电话服务热线, 只要用户在使用过程中出现问题, 接到用户电话后, 维修工作人员就会马上赶到现场。此外, 还主动进行产品使用情况回访, 及时掌握顾客对产品的反馈意见, 并结合回访调整营销策略。

3.中层干部素质是执行力提升的关键 篇三

关键词：中层干部 执行力 提升

一、执行力的概念和执行不力的主要表现

执行力就是在既定的战略目标前提下，有效利用各种资源，充分发挥主观能动性，保质保量达成目标的能力。执行力可以分为个人执行力和团队执行力，对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。个人执行力主要取决于个人的态度和能力，团队执行力不仅取决于团队中的个人执行力，更主要的是取决于整个团队的凝聚力和优化组合度。

“三分战略，七分执行”一个好的执行部门可以弥补决策的不足，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。执行力不强通常主要表现在以下三个“度”上：

1.高度

组织的决策方案在执行的过程当中，重视不够、要求不严，标准逐渐降低，甚至各取所需、完全走样，越到最后离既定的标准越远。

2.速度

组织计划在执行过程当中，轻重缓急不分，时间观念不强，出现推诿扯皮，直接影响了计划的执行速度。

3.力度

组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，甚至不了了之，没有成效。

二、执行力提升的关键是中层干部素质

在任何一个组织中看决策能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。尤其是中层干部，作为高层决策的执行者和基层工作的领导者，在组织执行过程中起着至关重要的作用。

1.决策过程的参谋者

一个科学决策的出台，都是基于对客观事物和存在问题认真分析、研究的基础上作出的。作为中层干部，是否了解基层情况、是否掌握真实资料，能否及时反映真实情况，积极为领导出谋划策，为高层决策提供充分的第一手材料，会直接影响决策的科学性和合理性。

2.领受任务的执行者

决策一经做出，领受落实任务的首先是中层干部。此时，作为领受任务的中层干部能否深刻理解决策的真实意图和意义、是否明白决策的目标和要求就显得尤为重要。在一知半解的情况下就开始带领下属埋头苦干，力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃，直接导致决策不能够正确落实或者适得其反。

3.落实任务的领导者

中层干部在正确领受任务之后，能否及时有效地传达落实，能否把任务的目标要求、关键问题明白无误地告知下属，是否能够与下属达成共识、充分发挥主观能动性，是否能够适时对下属指导、督促，纠正执行过程中的偏差，加快决策的落实，这就直接决定着决策的落实效果。

由此可见，一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中层干部的态度、思路、方法和素质有着直接的关系。所以，一个组织中的中层干部素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上直接决定着整个组织的执行力和战斗力。

三、中层干部执行力不强的主要因素

影响中层干部执行力的因素有很多，但在工作实践中，常见的有以下几个方面的原因：

1.学习不够，能力不强

作为一名中层干部需要具有一定的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力等，但少数中层干部由于个人学习不够、经验不足，致使个人基本能力不能够很好地满足中层岗位的需要，从而造成执行力不强。

2.晋升无望，缺乏动力

有些中层干部由于年龄等客观条件限制，感觉到没有职务进一步晋升的希望，个人前途缺乏目标，导致工作上失去激情和动力，遇到工作和困难能推则推、能拖则拖，从而导致执行力大大减弱。

3.薪酬绩效相互脱离

如果工资奖金不能体现工作能力、工作性质、工作付出和工作绩效，干得太多反而可能招致非议和指责，就很容易造成有些中层干部不想也不敢积极承担任务、多付出、多奉献，这也会直接影响执行力。这类问题在机关事业单位存在比较普遍。

4.患得患失，怕担责任

不少中层干部不敢大胆、创新工作，担心大胆创新，出了差错，承担责任，怕影响个人前途、引发职工不满，因而不管决策是否符合实际，领导要求怎么做就怎么做，反正是领导要求做的，即使出了错也是领导的错，从而导致执行力不强、工作创新不够。

5.相互协作不够紧密

中层干部年龄、性格、工作方式方法各异，工作中难免会出现一些摩擦和误会，这也可能致使中层干部之间相互支持配合不够，甚至是袖手旁观、故意刁难，即使配合也不出真心、动真劲，导致工作达不到应有的效果和力度。

6.管理制度不够健全

组织对中层干部的考核、监督、惩处机制不够健全，不能够使优秀的干部得到应有的褒奖与肯定，从而影响优秀干部的工作积极性；不能够及时有效地发现个别中层干部存在的问题和不足，不能够使作风浮夸、工作不力的干部受到应有的惩戒，这也都会严重影响中层干部的执行力。

虽然影响中层干部执行力的因素有很多，但归根结底还是中层干部的素质问题。

四、教育、制度、监督并重，提升中层干部素质，增强执行力

1.多措并举，在“育”上下功夫

学习、教育、培养是干部素质提高的重要途径，这就需要决策层有计划、有步骤地对中层干部实施有效的教育培养，全面提升中层干部素质，增强执行力。一是集中培训和自学提高相结合。对于中层干部应该具备的共性的基本知识、领导艺术、管理方法、团队精神等，可以通过领导、专家集中讲授、作报告、开展拓展训练等形式进行培训提高。同时，也可以配发实用有效的书籍、资料，并严格检查考核，督促干部自学提高。二是外派学习和内部交流相结合。对中层干部，特别是重点岗位、重点培养、专业较强的中层干部要结合实际，有计划地选派到各级党校、高校和业务培训机构、兄弟单位进行学习、培训、提高。同时要通过学习成果汇报、讲党课、作报告、业务讲座等形式开展内部交流，以内部交流促学习提高。三是外派锻炼和内部轮岗相结合。对于在同一岗位或同一部门任职满一定年限的中层干部，实行内部轮岗交流或外派实践锻炼，让他们经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，这样既能开阔视野，增长才干，又能较好地激发干部新的工作热情和潜能，克服人的“岗位惰性”，促进干部实践能力全面提高。endprint

2.创新办法，在“选”上做文章

任用和提拔中层干部，作为一种对干部奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样的作用，也是干部成长成熟的必然需要。首先，积极探索和创新选人用人方式。进一步完善“双向选择，竞争上岗”“三票制”（群众推荐票、素质测评票、表决任用票）等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。其次，不断开拓选人视野，扩大选人范围。按照“五重五不简单”（重群众公认，但不简单以推荐票取人；重干部“四化”“德才”，但不简单以求全年龄和文凭取人；重干部政绩，但不简单以一时一事的数字取人；重公开选拔，但不简单以笔试和面试取人；重干部资历，但不简单以任职年限取人）的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。第三，敢于重用实干型、创新型人才。要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为组织发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为单位发展储备优质的后备力量。

3.建章立制，在“管”上谋提升

建立和完善干部管理制度，是建设高素质干部队伍、培养造就优秀中层干部的治本之策。第一，建立学习考评制度。把中层干部的学习情况纳入年度考评内容，使考评内容由原来的“德能勤绩廉”扩展为“德能勤绩廉学”。同时把学习成效与工资、奖金、职务晋升等联系起来，引导干部积极学习新知识、掌握新本领，不断提高自身素质。第二，建立激励帮扶制度。精神激励：领导要对表现优秀的中层干部，及时进行褒奖与肯定，提高中层干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。薪酬激励：根据目标管理考核标准，将中层干部的工作绩效与薪酬相联系，以适当的经济利益激发中层干部的工作积极性。谈心交流：要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交流制度，定期沟通思想，解惑释疑，肯定成绩，指出不足，指明努力的方向。关爱帮扶：对于家庭有困难的中层干部，要及时提供必要的帮助和关心，使其真正感受到组织的关怀和温暖，增强其为单位勤奋工作、多做贡献的自觉性。第三，建立监督惩处制度。要建立健全中层干部的监督、惩处机制，加强对中层干部日常工作的监督检查，掌握中层干部工作动态，尤其是对重点岗位的中层干部要予以重点监督，及时发现并指正存在的问题，使个别问题干部及时有效地受到应有的惩戒，督促中层干部扎实高效地开展工作。第四，建立优胜劣汰制度。完善目标管理考核机制，提高干部评价的客观性和公正性，要创新选任办法，适时让那些年龄偏大、积极性不高、工作能力不强的中层干部逐步退出岗位，让更优秀、更适合的人才走上中层岗位，对于特别优秀的中层干部适时提拔到更高的领导岗位，促进中层干部合理流动、优胜劣汰，不断优化中层干部队伍结构、激发中层干部工作积极性和创造力，有效增强组织的执行力和战斗力。

4.强化执行力提升公司规范管理 篇四

随着我们****公司的不断地发展和壮大，我们取得了一项项骄人的成绩，但我们企业的整体发展还需要一个不断规范的过程，从管理到执行，从规范到落实，从宏观到细节，都需要在位的各位一起努力，持续积累加强规范工作的宝贵经验，进一步提高管理、质量、服务等水平，全面推进公司全方位的发展。下面对接下来的工作做几个方面要求：

一、规范动作标准。严格规范动作标准是巩固和完善公司体制，实现可持续发展的重要保障。经过多年的实践，我们建立了ISO9000、ISO14000和安全质量体系认证，我们己经见证了规范所带来的发展，这些创造的成果，己形成了全员上下的共识。这一再证明了规范是基础、是保障，没有近几年来的整顿规范工作，就没有发展的良好形势；规范只有起点、没有终点，正如一句广告词所说：“没有最好，只有更好。”所以相信在各位同事的大力支持下，在公司全体员工敬业奉献，扎实工作下，我们一定能达到管理体系规范化要求的工作目标。

二、加强执行力。公司建立了动作规范，有了各项制度，这些管理的本旨在于执行，执行力就是制度和流程的生命力，有制度、有流程就要去执行。同时，有效执行、高效执行需要综合素质和能力来保证。通过有效执行来提升规范化管理工作，是我们面临的一项重要任务。为此，首先，要改善有效执行的思维模式，彻底改变工作中推一步、走一步的工作状态，围绕大局，融入经营主体，注重区域贡献，1将有效执行的意识根植于计划拟定、过程控制、进度推进、阶段性工作和资源配置中，实现从被动消极执行到主动有效执行、从简单执行到务实创新执行的转变；其次，要强化有效执行的行为举措，深入市场、深入客户，加强市场调研分析，身体力行、知难而进，“不达目标不罢休”，力求在执行能力、基础管理、市场维护、阶段性工作有新的突破；第三，要在有效执行中注重创新，突破旧的思维和习惯的束缚，研究和探索建筑服务营销的新方法和新途径，创新思维，潜心做事，循序渐进，有效推进各项工作的开展。

二、强化细节管理。企业要发展,离不开精益求精的细节管理。老子曾说：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。一个发展态势良好的企业，它在自有机制的框架下，各个系统的细节管理方面，必定是高效率的配合。

细节就是实际中存在的各种具体情况，注重细节就是注重对具体情况进行具体分析；细节又是动态性的，注重细节就是注重不断发展、研究和解决变化了的新情况、新问题。

如果只是一个企业机制摆在那儿，在细微之处没有想法，那么它永远只能是一个框架，而无法演化为企业的实践。建筑行业属于服务性行业，在服务产品日趋同质化的今天，其市场的占有率很大程度取决于业主的认同。公司在业内已经树立了很好的口碑，现在的关键在于提高自己本身的素质绩效，从而达到节约成本的目的，提高投标价格的竞争力，这就依赖于各个系统部门的有效的细节管理。

四、加强沟通，促进各部门协调发展。管理体系规范是一项系统

性工程。需要各部门互相沟通配合，任何一个环节，任何一个员工的消极被动，都会影响到整个贯标进程，因此，各部门要做好程序的接口配合工作，理顺关系，相互配合，为公司规范管理体系工作的整体推进和协调进行创造良好的内外环境。

5.执行力：企业成功的关键 篇五

一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。

执行力到底重不重要？正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。

在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。在网路泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然後以烧钱爲经营本质，却不去创造利润，不去执行计划。而我始终不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以使公司长久生存。

6.执行力是企业管理成败的关键 篇六

王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。“五一”放假在家读了读，有些想法和大家论一论。

“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。

我来六所三年后，回顾曾经辉煌的六所，体会是：“因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了”。

戴尔公司是具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。

中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：

高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。一个企业营运的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程。

7.浅析高校组织执行力的提升 篇七

1 提升高校组织执行力的隐性维度

1.1 打造高校组织执行思维

随着国家对教育的重视, 随着各个高校的蓬勃发展, 高校之间的竞争也日益凸显, 高校能否冷静思维决定了它的竞争力, 也最终决定其成功能否持久。机智、善于利用资源而又富于创造力想象力的高校是那些善于思考的高校。虽然竞争对手可以仿制其服务, 仿制其办学特色, 甚至仿制其校训等, 但缺不能轻易仿制模仿高校的思维能力。一个持久成功的高校应始终坚持实事求是的原则, 了解该校特征与教职员工, 带动每个员工共同负责, 传播执行思维, 让执行深入人心, 在当前的高校管理流程中, 从决策、管理到执行, 从行政、教学到后勤各个层面, 加强专业化培训, 并根据人才市场的发展变化不断打造组织执行思维转化组织执行思维。

1.2 培养高校组织执行文化

事实证明, 凡是杰出、卓越的高校都建立了强有力的执行力文化, 尽管它们的形式、风格不同, 但都以提高组织的执行力为核心。比如全国闻名的北京大学和清华大学。它们的执行力文化没有统一的模式, 但都围绕提高组织的执行力去培养适合本校的各具特色的文化。

其执行力文化表现出以下共性:a.把人作为提升执行力的最核心要素, 将教职工的积极性和创造性看成是提升执行力的关键;b.以实现高校的战略目标为出发点和归宿点来培育组织的执行力, 在达成战略的各项工作和环节都注入执行文化的思想, 并围绕战略目标去塑造教职工的价值观和道德意识;c.将文化作为提升执行力的主要动力, 加强对组织整体物质环境和精神环境的管理, 创造良好的人文环境, 培养教职工的集体观念, 创造具有风险意识的团队精神;d.用鼓励员工参与管理和决策的方式来提升组织的执行力。将组织目标与个人目标统一起来, 重视与员工的沟通、对话, 使教职工对学校产生归属感、责任感, 愿意与企业同发展, 共命运。

总之, 在一个组织中建立的执行力文化, 即经过培育的、弥漫于组织内部的关于“执行”的各种良好的价值观念、信念及行为规范, 能够以强大的影响力影响执行者的思想意识和执行行为, 并逐步成为执行者自觉的执行思维惯性和行动惯性, 最终形成良好的执行传统习惯。

2 提升高校组织执行力的显性维度

2.1 编制有效的高校发展目标与计划

编制高校发展的整体目标和计划, 并将目标在时间和空间上进行分解, 细化成可执行性的任务, 并将任务层层落实到各个部门和各个人员, 提高工作效率, 避免执行中的偏差。所以, 明晰有效的目标和计划是提升执行力的关键。细分目标, 并将其任务化, 可以促使高校在制定目标和计划具有可执行性和可操作性, 避免“空”、“大”、“虚”, 不切实际, 最后形同虚设, 也无法得到教职员工的认同感, 更别说去执行。在目标与计划执行过程中, 高校还应将人员、战略和执行三个核心流程紧密结合, 达到信息协同, 为项目管理、人力资源管理、知识管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台, 有效提升高校组织的生命力和执行力。高等学校是落实高等教育政策和各项任务的具体执行者, 教学、科研、服务社会是高等学校的三大功能。战略决定命运, 执行决定成败。学校的战略目标确定后, 要想实现这个目标, 最根本的是要有强大的执行力作保证。高校执行力的高低直接决定高校的生存与发展。

2.2 构建合理的高校组织机构

组织结构是指对于工作任务如何进行分工和协调。在建立组织结构时, 必须考虑几个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化, 但无论怎样设计, 都必须考虑一点:任何组织都是需要沟通的, 所以任何组织的建立都要保证双向沟通的渠道畅通。只有信息的传递高效, 才能使组织的功能高效。对于高校来说, 任何一个大学都不能固守一种形式, 也不能照搬其他高校的组织形式, 关于组织结构的所有活动都要仅仅围绕高校的实际情况和战略目标展开。当它们发生变化时, 管理层必须认真研究, 判断组织的有效性, 并及时实施组织改革。只有党高校构建起合理的组织结构时, 高校才能回运转顺畅, 目标实现才有保障, 执行力才能提升。所以要实现有效执行, 必须建议一个符合高校实际情况的, 能适应高校发展战略的组织形式。

2.3 建立高校执行激励和约束机制

有效的激励体系和约束机制能够最大限度地激发员工的积极性, 并使组织员工按照组织的意图进行运作。如果高校的激励机制和约束机制不够健全, 管理者和普通教职员工就缺乏主动承担责任的积极性, 同时这也是执行不力的重要原因。可以设想, 每个人都对领导层的提议和决策表示同意, 但如果没有人愿意承担执行的任务, 决策就不会产生任何实际的效果。这样, 高校就会由于没有建立健全对各层领导层和教职员工的激励机制和约束机制而浪费良机。因此, 高校领导层必须高度重视中层管理者和教职员工的地位和作用, 充分调动他们的积极性, 通过调查研究和沟通交流, 了解其自身需求、个性特点、知识结构和能力水平, 共同设定具有较高期望值的激励目标, 将教职员工的个人利益、职业远景与高校目标结合起来, 使他们有明确的努力方向和持续的执行动力。同时, 对教职员工的监督制约也是保证执行力的重要环节。

2.4 培养出执行力的人本管理

要使更多的教职员工从心理到思想上对工作进行投入, 提高执行力度, 员工的敬业度是非常关键的。在高校的教职员工中, 一部分是敬业的, 一部分是从业的, 一部分是怠工的。如何培养出具有执行力的管理人才, 如何加强从业人员和怠工人员的执行力, 如何使教职员工人在心也在。关键在于为正确的人找到正确的位置。包括识人、用人、培养人和激励人等几项基本活动。识人是指选择正确的人员完成适当的工作, 特别是关键岗位上的工作人员。个人的能力与组织的执行力十分紧密地联系在一起, 个人的品性是组织执行力的基石。一般来说, 执行力强的人应当是有工作主动性的人, 他们为人诚信、负责, 能够比较好地领悟命令和把握目标, 全身心投入工作并坚韧地完成任务, 注意工作细节, 乐于学习。不是每个人都天生具有这些品质, 但是在关键的岗位上一定要安排具有这些品质的人, 因为他们不仅为完成各项任务提供保障, 还因为他们的品质在影响着整个组织的风气。所以培养出执行力的人本管理是提高高校组织执行力的核心。

约翰凯曾说过企业要想提高竞争力, 就必须要有执行力。竞争的优势并不在于你知道如何做好事情, 而是你是否具备做好这些事情的执行力。同样, 对于一所高校而言, 执行力水平高低决定学校任务的完成和目标;决定学校组织品质;并影响组织的凝聚力和向心力。所以提升组织执行力是高校得以持续发展的关键。

摘要：执行力就是个人和组织将设想的东西变成现实的能力, 也就是落实和完成任务的能力。对于高校组织来说, 执行力是管理约束下的一种综合性的实现既定目标的行动力量。从隐性和显性两个维度, 从思维、文化、制度、人力资源不同角度阐述如何提升高校组织执行力。

关键词：高校组织,执行力,高校组织执行力

参考文献

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8.执行深度营销的关键 篇八

深度营销作为一个系统的营销战略，笔者认为其关键在于将系统中各个环节做扎实，以全方位的系统战谋求区域突破，执行应是深度营销落地的重中之重，否则深度营销的导人将无法完成区域战略战术的有效分解与实施。

明确执行的有效因素

深度营销的核心在于将区域市场的营销工作做实、做深，对区域的营销平台进行优化，提高市场反应速度与投入产出精益化；建立、完善最大化、合理化的渠道网络，并以专业的顾问角色提升成员忠诚度；在市场攻势与维护中寻找重点、亮点与突破口，以实现区域的有效复制与整体滚动提升。

抓人：人是营销执行中的第一要素，重点分为内部的员工和外部的客户，员工为区域深度营销推进跟进者，客户为区域深度营销的执行者，只有双方拧成一股绳，形成系统的合力，才能保证区域市场的持续增长与竞争力。

员工：强化制度落实，以完善的激励与惩罚制度来督促约束；根据营销职位进行素质的分类强化培训，以专业技能提升环节执行力；提升员工的目标执行力，从计划的制定、目标的分解、环节的落实等方面来全程控制；抓典型员工，以优秀员工形成榜样力量，对差的进行末位淘汰，形成内部良好的团队氛围。

客户：明确客户分类，做好客户全程跟踪记录；增强情感，做好与客户的关系处理；加强沟通，形成层次分明的拜访计划；做好预警，通过拜访、数据分析来增强对客户的资信管理，及时造血换血；持续提升，通过订货与网络会议及时提升客户的经营理念与专业技能。

抓事：在落实好人的执行能力后，就是要抓应该去做的事，在整体深度营销的模式下，结合区域特点分解好品牌传播、营销战术、销量提升的策略，保证各项营销策略与整体深度营销的对接吻合，以做到有的放矢、重点分明。

阶段性营销策略的制定：从整体营销战略出发，结合区域产品的阶段(导入、发展、成熟、提升)，做好年度目标确立，分解出淡旺季、重大节日与新品、老品的促销对接，使每月执行工作明确。

差异化营销策略的制定：三级市场日益崛起，针对一、二级市场与三级市场的消费差异、渠道差异来制定不同的执行工作内容，使深度营销在区域中的渗透更具有实效性，同时保证了市场整体的稳步前进；

品牌持续性的传播焦点：深度营销从整体营销战略出发，不再是短暂的卖产品、做销量，而是以品牌赢市场，在进行产品概念、卖点导入传播时更要注重品牌的持续性传播，每一个阶段的市场攻略应如何嵌入传播?

渠道价值链的有效提升：从渠道网络的开拓到完善提升，在每一个阶段针对渠道网络现状作出有效的执行，比如从渠道网络成员的资料建立到产品的铺货、终端形象、促销推广、经营提升等等。

抓指标：在所有执行工作中，指标落实状况为衡量执行工作的重要参数，以指标来加强执行力度，重点要做好年度指标到月度指标到渠道指标到人员指标的理性分解，做到可望而可及，重点考核的指标为目标额、销量额、回款额、费用额、完成比例、效益比例，使员工与客户在执行中有得指引，并以有效的激励政策来产生执行的驱动力。

对于指标的执行要做到在例会中每月检核、表先进、找亮点、找差距，在内部员工与渠道成员之间形成有效学习与竞争，做到指标真正落实，从而激活区域市场的执行活力推进整体区域执行的复制与推进。

细化执行的实效程序

“市场是走出来的，而不是说出来的”，深度营销更要求每一个营销人员要深入市场一线，真正了解市场、深入基层才能保证有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感情、锻炼队伍，也是深度营销模式落地，将区域做扎实的必由之路。

只有抓好执行中的各个珍珠点，才能串成亮丽系统的珍珠项链，才能保证由点到线到面层次递进，而不是眉毛胡子一把抓。

到区域：真正深入到各区域市场市场，特别是最好的与最差的，做好各区域的市场调查，了解市场的状况，了解竞争对手动向，了解自己品牌的地位，了解渠道成员的真实经营状况，为营销工作的执行搜集到第一手资料，在详细的资料信息反馈中迅速找到差异与突破，增强区域市场攻略的实效与市场反应的快速响应，在激烈竞争中凭借真实的区域市场信息以速度快、策略准来抢占先机。

到产品：根据渠道成员沟通与区域销售报表，了解产品系列的销售状况、库存状况，协助渠道成员制定针对性的产品策略，利用什么产品来上量抢占市场份额，利用什么产品来实现利润，通过什么策略来使库存达到正常的比例，使渠道成员能在经营上理清思路与提高经营能力，重点要抓好产品的卖点、价格、促销三方面的战术制定。

到终端：决胜终端毋庸置疑，关键要看终端执行的力度与方法，深度的终端执行不仅仅限于硬终端形象与软终端服务的提升，而是从终端的细节抓起，以细节执行取胜终端竞争，强化促销导购的素质与执行力，制定终端抢占第一位置、第一销量份额的目标，紧抓品牌终端网络中的标准化形象建设，强化各种物料的视觉表现，形成不同类型终端陈列、卖点表现、终端价格、终端促销、终端库存的标准化操作模式，以此为标杆强化执行，在执行中强化终端的细节创新，进行亮点复制。

深化执行的关键层面

深度营销首先是建立在不同区域市场的整体提升基础之上，区域的整体提升决定了在做好执行点与线的基础上要形成面的层次递进，以标准化的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体递进形成区域快速复制滚动，形成区域市场的一体化提升与竞争力。

推基础基础是区域市场深度营销执行的第一要素，只有学会了走才能跑，在执行中形成标准化推进，才能将工作做到更深更透，具体表现在对渠道网络的扫街行动与专业拜访(提升网络运营点与操作力，强化成员忠诚度)、日常工作的信息反馈(工作计划、客户信息、市场回款销量、竞争对手状况)、执行的标准化程序推进(到区域、到产品、到终端)、终端的标准化模式推进(位置、陈列、物料、促销、价格)。

推创新：在整体营销变革与终端乏术的环镜下，创新成为企业在区域营销中的取胜法宝，谁先突破瓶颈形成亮点，谁就抢先一步赢得市场先机。创新建立在对标准化基础推进上的提升，是全员营销中的一个主推点，需要企业营销人员在强化执行的同时善于观察与思考，善于从终端细节与区域模式上找差异亮点，如家电市场在竞争中形成的产品展示牌巡游、格兰仕针对三级市场的大蓬车行动。

推效果：市场效果为推基础、推创新执行的必然结果，要在整体的渠道网络中善于利用效果的榜样力量来影响面的执行。将执行基础、创新所形成的效果提炼成一种亮点、一种模式，形成文字照片的生动资料在渠道网络中传递推广，利用销售人员拜访与效果市场的参观来再次强化渠道网络执行，形成整体区域市场执行的活力与热情，便于终端网络维护提升，更有利于寻求销量的持续增长。

执行力已经成为市场营销环节的关键因素，更多企业在追求市场执行力的热潮中，更多的应将执行力落实到一线行动中。深度营销应作为区域战略营销中的一种深化模式，应成为强化区域市场竞争力的重要支柱，更应注重在执行中推进，方能与初衷不背道而驰，方能谋求区域市场的第一。

(作者系赢天下策略机构首席顾问)

9.责任心是加强执行力建设的关键 篇九

曾经读过这样一个故事：美国与西班牙战争时期，美国总统麦金莱把一封重要的信托付给一个叫罗文的陆军上尉，让他交给反抗西班牙的军队首领加西亚将军，没有人知道加西亚在哪里，罗文毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这项艰险的任务。之后，他独自一人历尽千难万险，在极端艰难的困境下，以绝对的忠诚、高度的责任感和创造奇迹的主动性，把信件交给了加西亚将军。是什么促使罗文上尉能历尽千辛万苦，克服重重困难，不辱使命，完成任务？这就是责任，一个战士的责任，一个信使的责任，一种不讲任何借口的责任心，一种没有任何借口所体现出的一种完美的执行能力。

责任心，也可称为责任感，是个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。通俗地说，责任心就是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对集体、对企业、对社会承担责任和履行义务的自觉态度。而执行力，就是实实在在履行自已的责任，全力以赴的工作态度，按质按量按时完成自己的工作，追本溯源，执行力关键是责任问题。GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾这样阐释执行力：“执行就是按质按量完成任务”、“在每个环节、每个阶段、每个细部都能一丝不苟地执行”、“保持紧张感”。有责任心，就不会有借口；有责任心，就不能讲借口；有责任心，执行力就有了筋骨；有责任心，执行力的实施才有落脚的根基；有责任心，执行力的实施过程才赋有生命力或动力。所以，要加强执行力，势必要增强责任心，而增强了责任心，执行力自然就得到提高，责任心是加强执行力建设的关键。

作为一种内在的精神、深邃的理念和重要的准则，责任心向来被企业奉为精神之源，一个企业只有注重承诺、责任心，强调结果导向，管理层制定的战略才能够开花结果，取得持续性的成功。海尔能够成为中国企业榜样的重要原因就是凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心是就是要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。同样地，都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，同是做PC，惟有戴尔独占鳌头，满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀，造成这些不同的根本原因就是各个企业执行力的差异，就是对制度措施的贯彻执行的责任意识。因此，在世界500强企业中，无不把“责任”作为最为关键的理念和价值观，作为员工的行为准则。在微软，“责任”贯穿于员工的全部行动；在吉列，“你必须有责任感”；在美孚石油公司，强调重视小事，将责任感成为一种生活态度。

可见，加强企业执行力不在于管理经验的新老，重要的是依靠每个人对制度措施的不折不扣的贯彻。而这种贯彻执行最终还是得靠每个人的责任心。在企业里，任何一个人的岗位都承担着具体的职责。其中，最直接、最具体的责任，体现在恪守岗位的职责上。要自觉做好自己的本职工作，就要对工作付出应有的热情，就要具备强烈的责任意识。正如列夫·托尔斯泰所言：“一个人若没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任。”有了这种内在动力，无论处在什么职位、岗位，工作都是积极、主动的，这样才会产生积极、圆满的效果，执行力才会随之提高。很难想象，一个对工作没有责任心的人，怎么能履行好自己的职责，怎么能始终如一地高质量地完成好自己的工作。事实上，我们有很多工作，不是没有能力做好，而是没有责任心、没有用心去做，没有落实好，自然谈不上执行力了。没有责任心，就没有执行力；没有责任心，就不会主动承担责任；没有责任心，就没有工作绩效；没有责任心，就没有勇气改变自己；责任心，是执行力之源！一旦企业员工形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，拖延、推诿、抱怨、指责等不良习惯将得到改变，企业的执行力流程也将得以畅通，企业将呈现出团结、进取、务实、高效的新局面！目前十七冶正在为实现“十一五”发展规划鼓足干劲，快马加鞭，在完成这一伟大历史使命的过程中，更加需要全体员工牢记责任，忠于职守，努力工作，不辱使命。那么怎样经营我们的责任心，切实提高执行力呢？

一、讲责任从我做起，不应妄自菲薄

企业是由人来组成的。众多的人，组成了一个团队，众多人的责任，铸就了团队的责任，企业的责任。如果我们关注了细节、小事，在每一个岗位上很好地履行自己的“小责任”，那么众多人的成就，就把握了创新之源，也就为企业成功奠定了深厚的基础。

有这样一首民谣：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但是其长期效应却是一个帝国的存与亡的根本差别。可以推论，一个员工责任心强与否本是十分微小的因素，但其潜台词却是职业素质，在素质决定成败的年代，这肯定会影响一个企业的执行力，甚至会影响到一个部门或一个单位的生死存亡。著名的“蝴蝶效应”充分说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。任何一个最微小的行动都可能带来不可思议的结果，一个最微小的捡钱包而不昧的行为可能会带来一个大的投资项目，一个不负责任的吸烟者可能带来的是多条人命、几亿损失，一个交易员的昧心行事可将会使一个百年银行毁于一旦。“天下兴亡，匹夫有责”，企业的兴亡，每位员工都有不可推卸的责任，责任心提高了，才会凡事严格要求，制度执行中不打折扣，措施实施中不玩虚招，做到令行禁止，我们才会真正提高企业执行力，优秀的战略与精彩的策划才不会成为镜花水月，管理效率才会提高，企业兴盛才能指日可待。

二、讲责任从小事做起，细节是提高执行力的重中之重 老子说：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”天下的难事都是从易处做的，天下的大事都是从小事开始的。同样，宏伟战略的执行也是从小事开始的。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件简单的事情做好就是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在执行过程中要特别注重从小事做起。正如汪中求先生在《细节决定成败》一书中所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。”由此，我们需要改变心浮气躁，浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细、做实。尤其是在决策和标准已经确定的情况下，关键在执行，细节、责任心是执行的重中之重，细节顾及不到，责任心也就缺失了，也就谈不上执行力了。

10.关键在于提高执行力 篇十

自治区九届五次全委会议暨全区经济工作会议全面客观总结了工作，深入分析了经济形势，实事求是地制定了年度发展目标，对各项工作进行了全面部署，下一步关键就是提高各级党委、政府的执行力，真抓实干，创造性地抓好落实。

执行力要体现为知难而进的战斗力。20是全面贯彻党的十八大精神的开局之年，是为全面建成小康社会奠定坚实基础的重要一年，同时也是机遇和挑战并存、风险和困难较多的一年。在这个大的背景下，我国产能过剩和经济下行压力进一步显现，财政收入增速放缓和政府承担的刚性支出增加等多重矛盾交错叠加。我区传统优势产业受市场需求减弱的影响，利润空间大幅度收窄，而新兴产业尚处在培育成长阶段，实现经济持续健康发展面临严峻考验。在这种情况下，更是要坚定信心、凝神聚力地抓工作，抓住一切机遇，善于将不利因素转化为有利因素，能够运用“底线思维”的方法，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果。

执行力要转化为为民谋事的落实力。执行力来自于我们头脑中的宗旨意识，心系人民才有踏实勤勉的工作作风。这次会议要求，要按照中央“守住底线、突出重点、完善制度、引导舆论”的要求，扎实做好保障和改善民生的.各项工作;将扶贫攻坚工作摆在民生工作的重要位置，坚决打赢这场硬仗;实施就业优先战略和更加积极的就业政策，充分发挥创业带动就业的倍增效应;加大收入分配调节力度，促进城乡居民持续稳定增收;切实保障困难群众基本生活，让人民群众共享改革发展成果。这些重大民生工作部署都需要分解到各级党委、政府的具体工作中一件一件地去推动和落实。我们要将抓落实与转作风结合起来，在为基层和群众的服务中落实这次会议的精神，办成一些大事、好事、难事。

执行力要升华为开拓创新的创造力。提高执行力就要在实践中进一步打开解放思想这个“总阀门”，把解放思想的成果体现在分析问题、谋划思路、推动工作、抓好落实上。解放思想就要打破陈旧僵化、裹足不前的思维定势，敢于摸着石头过河，敢于通过实践破解发展难题。前不久，中央经济工作会议已经释放出强劲的改革信号，并将改革视为未来一个时期中国发展的最大红利，强调稳增长、转方式、调结构关键是全面深化经济体制改革，要坚持社会主义市场经济的改革方向不动摇，增强改革的系统性、整体性、协同性，以更大的政治勇气和智慧推动下一步改革。同时还强调，要坚持有效的改革路径，尊重人民群众首创精神，尊重实践、尊重创造，坚持全局和局部相配套、治本和治标相结合、渐进和突破相促进，鼓励大胆探索、勇于开拓，允许摸着石头过河。中央经济工作会议为我们敞开了解放思想、改革开放之门，我们一定要把解放思想、实事求是的思想路线落实到改革开放的实践当中，敢于通过创新移除束缚我们科学发展的体制、机制障碍，善于通过创新实现发展方式的转变。

执行力要内化为各级领导班子的向心力。各项工作的落实首先要靠各级领导班子。只有增强领导班子的向心力，才能思想统一、心无旁骛地在全区上下形成抓落实、抓发展的强大合力。增强领导班子的向心力，首先要做到下级服从上级、全党服从中央，使每一名领导干部的思想和行动统一到党的十八大和中央经济工作会议精神上来，统一到自治区党委九届五次全委会议暨全区经济工作会议确定的发展轨道上来。全面贯彻中央宏观调控政策，全力促进经济持续健康发展;加大产业结构调整力度，着力提高产业整体素质;加快发展县域经济，统筹城乡区域协调发展;着力保障和改善民生，提高人民生活水平;不断深化改革开放，增强经济社会发展活力动力;加强和创新社会管理，保持社会和谐稳定。增强领导班子的向心力，还要树立正确的政绩观，用科学发展的全新理念指导改革发展的全新实践，不断提高驾驭经济工作的能力。领导班子的向心力要转化成为团结一致谋发展的战斗力，转化成为正确评价和使用干部的导向机制，转化成为广大干部的内在积极性，为促进全区科学发展提供有力的组织保障。

11.小学“中层”执行力的弱化与提升 篇十一

一、“中层”执行力弱化的原因分析

1. 业务与事务失重

中层干部往往都是学校业务的标兵, 但做了学校“中层”后, 就被学校的琐碎事务所困扰, 动辄开会, 聆听上级的指示, 接受校长乃至上级部门的各项检查和验收。他们从事着学校“鸡毛蒜皮”的小事, 被校长“呼来喊去”, 常常是上着课就被校长突然叫去“临危受命”, 接受上级领导的突击性检查。再加上本身的备课、上课、批改作业和学生管理等, 最终做了“事务”, 丢了“业务”。“中层”的业务停滞不前, 自身产生疑虑, 在教师面前因少了榜样的影响, 也就降低了执行效能。

2.“上压”与“下挤”并举

在做“中层”以前, 他们大都是学校的中坚力量, 领导对他们放心, 他们也因工作有成就感而感到舒心。但当了“中层”后, 他们的时间没有自己支配的自由, 相当一部分时间不属于自己, 而属于领导了。学校里的大事小事都会让他们去做, 成了学校的“打杂工”。没有当领导之前, 他们和同事们有说有笑, 相互聊得很开心, 但一旦当上“中层”后, 就好像与教师产生了距离感, 而且随着时间的推移, 这样的距离越来越大。每当校领导批评教师, 教师们就会认为是“中层”在告密。因此, “中层”们感到很孤独, 自然工作执行力得不到提高。

3. 职位和权利失意

中层干部无财权, 上有校长, 下有教师, 关系处理不好, 既得不到上级信任, 又得不到下级拥护, 成了一块“夹心饼干”。在不少学校, 校长的管理往往是“一竿子插到底”, 中层管理者成了一个花架子, 一些本应该履行职责的中层管理者“有职无权”。职位与权利的不对称, 让“中层”们茫然而不知所措, 造成“中层”工作积极性不高, 责任心不强, 智慧和才能得不到发挥, 工作执行力也就大打折扣。

4. 产出和获得失衡

中层管理者都想让自己的投入能得到合理回报, 不管是物质上的, 还是精神上的。但是有一些“中层”这样想、认真干了, 干出成绩也是领导的, 干好不如不干。再加上部门与部门之间、岗位与岗位之间具有不可比性, 因此, 也就在“中层”中建立不起来系统的管理激励体系, 这给“中层”工作的评定带来了困惑。另外, 有些中层干部看到不如自己的人都已经被提拔, 特别是看到一些年龄比自己小、各方面业绩并不比自己强, 或对工作和业务并不熟悉的人担任了高一级别职务, 心理就有些不平衡, 有时还产生一些嫉妒心理。有些长期担任“中层”而未能被提拔, 产生抱怨心理, 升职渠道不畅通, 使得他们产生职业倦怠。这种“产出”与“获得”不成比例, 对提高“中层”的执行力也是影响很大的。

二、“中层”执行力的提升措施

学校中层管理者这种“职业生态”的困扰给学校发展带来了负面的效应, 他们认为职业到头, 没有奔头, 情绪浮躁, 百事索然无味。作为校长, 应帮助他们走出“职场生态”的困惑, 重新点燃中层管理者的信心, 以此提高他们的执行力。

1. 敢于授权, 勇于负责

一名好校长往往把管理重点放在中层干部队伍上, 因为“中层”是学校决策的执行者。在学校管理中, 如果没有中层干部的协调配合, 校长要实现“校园和谐和优质教育的目标”, 无疑是十分困难的。因此, 校长必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡是中层干部职权范围的事, 放手让他们独立思考, 自主解决, 不必事必躬亲。如果校长过多地干涉, 必然会产生消极后果, 长此以往, “中层”的办事依赖性增强, 责任心和事业心淡化, 工作积极性、主动性、创造性衰竭, 在教职工中也就会失去感召力和凝聚力。当然, 授权中还要善于“控权”, 监督权力的行使, 推动工作积极主动地沿着健康的轨道运行。对“中层”工作中出现的问题与失误, 要大度宽容, 不要斤斤计较, 创造条件让“中层”灵活开展工作。这样, “中层”有了安全感和归属感, 才能调动其做事的热情。

2. 加强指导, 善于协调

校长的地位决定其决策的全局性和战略性, 而“中层”从事的则是局部的。“中层”所处位置的局限性, 往往在决策的理解上会出现片面性。因此, 校长必须要加强对中层干部的指导, 谨防“一叶遮目不见泰山”, 把“中层”的思想认识和工作方向统一到学校的决策上来, 提高其执行决策的自觉性。校长要深入到“中层”中去, 帮助其解决工作中遇到的问题, 提高决策的向心力。学校的发展离不开部门间的密切协作, 部门与部门的关系, 大多表现为“中层”与“中层”的关系。部门利益的相对独立, “中层”认识水平与工作能力的参差不齐, 造成“中层”间的分歧与矛盾在所难免。作为校长, 要引导“中层”在利益上求同存异, 局部利益服从整体利益。同时, 坚持公平原则, 以事实为依据, 不厚此薄彼, 做到奖罚分明。此外, 校长还要练就一双慧眼, 把矛盾消灭在萌芽状态。

3. 关心体贴, 适时激励

校长的管理主要表现是对“教干”的管理, 特别是“中层教干”。当校长把“中层”放在第一位时, 他们迸发出的智慧是惊人的。美国著名女企业家玫琳·凯说过:“世界上有两件东西比金钱更为人所需, 那就是认可和赞美。”调整“中层”的工作心态, 激励是校长应有的全新理念。一两句赞美之词对下属来说, 是一种需求、一种渴望, 是激发斗志和勇气的灵丹妙药。一两句话的表扬, “中层”会以优秀的工作业绩来回报。校长应学会每天赞美一分钟, 让爱流淌到每个中层干部的心田。每个“中层”都有自己的纪念日, 诸如生日、晋升的日子, 这对校长来说是增进感情的“加油站”。校长可以通过电话、短信、礼品等方式, 与“中层”拉进距离, 密切友谊。当“中层”感到被尊重、被关注和被理解时, 他们的潜能会得到充分发挥, 工作热情也会洋溢于全身心。

4. 扩大影响, 提高“亮度”

12.抓住执行的关键点 篇十二

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行，无条件的执行。

执行是什么?

有这样一个游戏。主持人随意叫上几个人，分别给他们每人一张纸，并要求他们在互不干扰的情况下听主持人的口令。主持人要求参与者将手中的纸对折再对折，然后裁下一个角，再面对观众展开手中的纸。结果，大家看到的是形状各异的纸张。

在我们的企业管理中，也常常会遇到这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。上述游戏中，我们看到，所有的游戏参与者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但结果却不一样。什么原因呢?难道是参与者的智力或者是素质差异造成的?显然不是。是因为对于同一个指令，每个人的理解不一样。

我们不妨继续这个游戏，让主持人告诉参与者，在折叠后的折痕处裁下一个角。会是什么结果呢?大家应该看到的是大小不一、面积不等的方孔。这时候，结果仍然不一样。问题出在哪儿呢?显然是指令导致的，虽然所有的人都按指令完成了任务。

我们不妨再把这个游戏继续下去，让主持人告诉参与者，他们必须在这张长方形的纸的正中间，裁出一个边长为1公分的正方形，且四边与纸的四边平行。会是什么结果呢?结果肯定是基本一致，误差最小。在这里，清晰的指令让参与者无法产生误会。

执行是什么?执行就是简单明晰的目标和不折不扣地做。

谁是执行者?

有一个单位，为了加强劳动纪律管理，实行上下班签到制，

刚开始，迟到早退的人的确很少，可是随着时间的推移，迟到早退的人渐渐多了起来，弄虚作假的现象也经常发生，如让别人代签等等。可能很多人都有同样的经历，是什么原因呢?有人说是个别迟到早退的没有受到应有的处理;也有人说是弄虚作假的现象没有受到应有的惩罚;还有……真的是这样吗?其实，这些都是表象。在这个事例中，我们始终不知道谁是执行者，更谈不上监管了。谁来执行这项工作呢?门卫?劳资部门?人事部门?不得而知。

如果找不到执行者，一切执行也成为空谈。

在企业运营环境中，高层领导、中层主管、基层员工等各个层次的人员，谁是执行者?美国管理大师拉里-博西迪和拉姆-查兰在他们合著的《执行――如何完成任务的学问》一书中告诉我们：“执行是企业领导者的工作。”无论是总经理，还是部门主管，任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问。下级完成上级制定的目标和计划是执行;而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。真正的执行者应该是管理者。

执行的关键点在哪里?

实际上每个人对执行力的理解都有着不同的感受和不一样的体会的。可能大部分人对执行力的理解在于“别人没有按照自己的想法去做事”，表现在企业管理中，就是很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一个误区。在企业管理中，任何一项决策的完成，必须经过PDCA循环，有计划、有实施，还要有检查和修正，在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程，显然在执行的过程中，管理者的作用更大，对管理者的要求也更高。直接把任务简单抛给员工，当然不会得到有效的执行。管理者必须不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。

执行是一个管理过程，必须经过PDCA循环，管理就是计划(时间规划、完成标准)、组织(找合适的人干活)、领导(协助、激励)和控制，那么，执行的关键点到底在哪里呢?

13.执行力是怎样提升的 篇十三

作者:吕纪念

未分类

2006-6-2

企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业有很好的战略，只因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于其执行力。

执行力是所有管理者必须面对的问题——从公司高层决策者到中层管理者、基层员工，谁都无法回避。现代企业核心竞争力主要由三部份构成：

一、明确的发展战略。

二、高效的管理团队。

三、有效的执行力度。我们将这一结构比喻成：„三分战略、三分队伍、四分执行‟。可见执行力在企业生存和发展过程中的重要作用。执行力差的企业大多会有一个“通病”，就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却大打折扣，布置的任务和作出的决定难以落到实处，使一些好的决策付诸东流。要想实现个人与企业的可持续发展，首要任务就是要全面提升执行力，只有执行力是保障企业具有核心竞争力的有效手段。什么是执行力？

什么是执行力?简单的说就是贯彻和落实各项工作的力度。执行力不是简单的战术，而是一套通过发现问题，分析问题，采取行动解决问题来实现目标的系统流程。

它的三个核心是：人员流程，战略流程，运营流程。直接的讲就是：用正确的人，做正确的事，把事做正确！

对企业而言“执行力”有两个层面：一是企业执行力。二是个人执行力。企业执行力是体现企业和突出企业既定战略目标的能力；而个人执行力表现为“执行并完成任务“的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。显而易见，企业执行力的基础和核心组织成部分就是个人执行力，企业的执行力只能空谈，只有个人执行力提升了，才有可能提升团队的执行力。如何提升企业的竞争力？

对于企业而言，管理好的企业执行力则能够使企业的战略一步步落到实处。那么企业如何提升执行力呢？

首先要制定和规范战略，明晰业务和工作流程。企业战略在制定时，要严谨，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时在庞大的管理网系中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明确企业每一个工作流程。在管理过程中，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程和岗位职责来推动执行者的工作，让执行者通过职责和流程清楚自己该做什么，应该怎么做，而不是事事靠上级领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。其次是提升员工的整体执行技能。要提升企业中员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要选具备执行力的人才，另一方面在企业内部进行和持续职业化训练，主要是通过执行技能和技能运用的培训与考核来实现。执行力还需要不断学习和在实践煅炼中逐步提升。各部门要积极创造条件，作为员工本身也要通过自学等形式不断提高综合素质。

再次，要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。根据工作需要和实际能力落实执行者的目标和任务，在权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制，把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力，也是提升执行力的压力，监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查。及时发现不足和错误，及时采取相应措施,弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后，评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

最后，要特重视团队建设。树立美好的前景愿望，让大家为共同的奋斗目标而努力，这有利于员工在工作中找准方向，明确目标，自司其职，减少彼此间的摩擦，增进团结，提升员工的工作热情。因为企业执行力的提升从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们工作的积极性。需要我们创建具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道和以人为本的企业文化氛围。

可以说：一个企业实质上就是一个执行团队，从高层、中层到基层每位员工，我们无时无刻不是处在一种“执行过程”中，我们在执行中体现出的态度、能力、理念和品质都将成为企业命运真正的决定性力量。因此，企业间的竞争力必须从提升执行力开始。反之，只有强化执行力。我们企业的战略目标才能持续推进、稳步、健康发展，我们的员工才会从提升中发展。如何提高个人执行力？

个人执行力强弱的衡量标准就是：是否能够按质按量完成工作任务。

个人执行力包含了战略分解力，时间规划力，标准设定力，岗位行动力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制与结果评估力，这六种“合成力”和职业执行做事技能则是个人执行力。

首先，科学的计划和目标体系能力是个人执行力的有效保障。“凡事欲则立，不预则废”，因此，提高个人的执行力关键看我们会不会计划，计划能不能落实。很多人认为下属执行力不强是没有按照上级的意志去落实，其实也是一个误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效的执行，管理人员必须把任务的完成标准，时间都明确了，同时在属下执行过程中进行检查和协助，这样才能确保计划有效执行。

其次，提高个人执行力还要求个人具备一定的素质，这种素质比如：团队精神、奉献精神、自豪感、渴望成功的激情等这些都是提高个人执行力最有效的推动力。研究表明：渴望成功的人通常做事自动、自发，为人诚信负责，求胜欲望强烈。这些素质也都是提高个人执行力的必要因素，影响执行力的发挥。

另外，提高个人执行力还需要掌握一定的科学方法和管理技巧。养成良好的工作方式与习惯，加强对时间与日程的管理，学会授权与任务管理，制定一套明确的远期、中期、近期目标，根据目标制定计划然后将计划分解到部门或个人。在下达任务的同时还需要有准确的岗位划分和岗位责任，有明确的任务说明、明晰的工作目标，充分的条件和对任务的责任，这样才能构成有效的管理方法，这些管理方法都有助于下属很好的完成任务。

14.战略执行力的影响因素及提升策略 篇十四

一、执行力的含义及其重要性

所谓执行力,是指保证企业战略或计划得以执行和完成的能力与手段,具体来说是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。战略执行力是连接企业的战略决策与目标实现之间的桥梁,其强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。缺乏强大的执行力,再卓越的战略、再巧妙的策略、再严密的制度都将建立在沙滩上,企业的战略目标将是无本之木、无源之水。对执行力重要性的理解,可以从以下三个方面感悟:

1. 只有正确的执行才能让战略落地。

战略是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立的总体目标和寻求在环境中地位的计划。它决定着企业发展的方向,因此,制定适宜的战略往往会成为企业的首要任务,然而一旦战略制定出来,战略执行便成为战略是否能够成功的关键要素,因为即便是最好的战略也无法自动实施。

2. 只有准确的执行才能让策略实施。

策略是战略的细化和具体措施,它解决的是战术问题。很多人往往认为只要有了策略,战略就可以完美地得到执行了,结果发现策略也同样需要准确的执行才能达到目标。可以说,执行是策略实施的最基本环节,策略执行就是指企业为了实现其战略战术目标而将策略目标、方案和计划有效地付诸实施的过程。

3. 只有严格的执行才能让组织运行。

企业是一个组织,但不是一个一般的组织,而是一个在市场上面临复杂竞争环境和众多的竞争对手竞争的组织,这样的组织如果缺乏严格的执行能力,那就意味着失败,意味着灭亡。我国很多企业拥有完整的管理制度和众多规范,但由于缺乏严格的执行,使制度的威信荡然无存,并最终导致企业衰败,因此,只有严格执行才能让组织产生强大的力量。

关于执行力的重要性,《执行力》一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩是这样描述的:满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市,唯有沃尔玛位居零售业榜首。各家咖啡店、电脑制造商、超市面对的是同样的客户,策略也大致相似,经营业绩却相当悬殊。这是为什么呢?答案就是因为各企业执行力的差异。而那些在激烈的市场竞争中能够胜出的企业,无疑都有着很强的战略执行力。

二、企业战略执行力低下的主要因素

1. 战略缺乏可操作性。

由于战略制定者本身的管理水平较低、综合素质较差导致制定出来的战略计划缺乏可操作性。这突出表现在两个方面:(1)不合理性。战略的制定者们对企业的内部和外部环境缺乏深入的了解,不能充分认识企业自身的优势和劣势,不能深刻洞察企业所面临的外部机遇和威胁,而是凭着自己的经验、想象,凭想当然办事,使得战略计划从出生起就存在很大漏洞,造成战略无法有效执行。(2)战略计划内容含糊或模棱两可。企业的战略计划应该是具体的、清晰的、看得见的,然而,很多战略计划内容模糊或模棱两可,导致战略计划缺乏可操作性,妨碍了战略的顺利实施。

2. 组织结构与战略的匹配程度低。

战略和结构之间存在交互作用的关系。这种关系突出了战略制定和战略执行之间的相互连接。交互作用关系强调,结构是追随公司战略的选择。战略——结构之间的关系意味着企业战略的改变会引起组织如何完成工作的改变。企业战略和结构的选择必须确保每种战略匹配的结构能给当前竞争优势的发挥提供保障,同时也具备获得未来优势的灵活性。管理学家彼得·德鲁克认为:“企业必须为特定的战略选择一个适当的结构”。这意味着当企业改变战略时,应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题,战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。然而,很多企业在制定出新的战略后,在组织结构上没有及时做出相应的调整,组织结构和战略的匹配程度较低,影响了战略的有效执行。

3. 人力资源与战略的匹配程度低。

战略的有效执行必须有相应的各种组织资源与之相匹配,这其中,员工的整体素质是战略有效执行的关键,人力资源已经成为企业最宝贵的资源。企业执行力的培育和提升,从根本上说,依赖于企业员工整体素质的提高。但是,很多企业在内部没有建立起长期有效的员工培训和学习机制,尤其是对员工执行力方面的培训重视不够,投入不足,使得员工队伍素质参差不齐,在对企业目标和任务的理解上难以统一,在具体执行时各行其是,难以形成有效的合力,从而影响到企业整体的战略执行力。

4. 管理制度与战略的匹配程度低。

战略执行是一个纷繁复杂的管理过程,并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂,要保持和提高执行力,企业就必须借助于制度的作用,建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力,因为后者有太多的随意性和不确定性。当前,企业缺乏战略执行力的根源在于制度,这表现在几个方面:(1)制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于烦琐不利于执行。(2)企业没有建立支持战略有效执行的业绩评估和奖惩制度,很多企业还没有将业绩评估制度和奖惩制度与企业战略联系起来,绩效评估和奖惩制度不能很好地支持战略的有效执行。(3)缺乏高效的监督和控制制度。企业缺乏高效的监控和反馈机制对战略的有效执行实施追踪和控制,使得员工在执行决策时责任意识不强,执行力度不够,影响了战略的执行效果。

5. 企业文化与战略的匹配程度低。

企业文化是在一定的社会经济条件下,通过社会实践所形成的并为群体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。当文化与战略存在匹配关系时,强有力的文化会促进更好的战略实施;当没有这种匹配关系时,则会损害战略的有效执行。一种与有效执行战略所需的价值观念、习惯和行为准则,有助于激发人们以一种支持战略的方式进行工作。相反,当企业文化不能和战略有效匹配起来时,不仅成为制约战略有效执行的障碍,甚至成为扼杀企业战略的主要因素。因此培养一种能够与企业战略相适应的企业文化对于战略执行力的提升有着至关重要的作用。但是,很多企业的企业文化与战略的匹配程度比较低,大多数企业没有在企业内部形成一种适应企业环境变化、促进企业战略目标实现的组织风气和文化。

6. 领导力与战略的匹配程度低。

成功的战略实施者要承担重要的领导角色,他要营建一个能够成功地推行战略的组织;要建立预算,将大量的资源投入到对战略成功非常关键的价值链活动中;要建立战略上适当的政策和程序;要建立支持系统使公司的人员可以在日常工作中成功地担当相应的战略角色;要将奖励和刺激制度与达到目标业绩和更好地执行战略紧紧相连;要创建一种支持战略的工作环境和企业文化;要领导和监督战略实施的过程,改善战略实施的状况。因此,领导者在战略实施和执行过程中要扮演许多不同的角色,其战略领导力的高低直接关系到战略的有效执行和实施。调查显示,大部分企业管理者的战略领导能力有待提高,这突出表现在以下几个方面:(1)高层管理者未能将战略目标转化成具体明确的业绩目标,缺乏执行战略的坚强意志和坚定信念,未能为关键的位置挑选好人才、配置好人才,未能建立起科学的管理制度,以支持、追踪和控制战略的执行。(2)中层管理者作为战略执行实施的中坚力量,未能起到承上启下的作用,创造性地将高层制定的战略展开并具体化;未能做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调;未能做好日常管理监控和利益的科学分配;未能起到传递企业核心价值和思想文化的作用;未能有效地将自己所掌握的资源转化为现实的生产力。(3)基层管理者作为战略执行力的最终落实者未能熟练地掌握执行技能,把企业战略目标不折不扣、不走样地执行下去。

三、提升企业战略执行力的对策

1. 树立可行的战略目标体系,确定执行力的方向。

实践证明,只有建立可行的战略目标体系,执行力才有了前进的方向。建立目标体系的目的是将企业的战略计划和战略展望转换成明确具体的业绩目标,从而使得战略的执行有一个可以测量的标准。要树立可行的战略目标体系,要注意以下几点:首先,战略目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、必须和其他目标具有相关性、必须具有明确的截至期限。其次,要进行目标分解。目标体系的建立需要所有管理者的参与,战略目标确立后,要把其分解到每一个业务部门,企业中的每一个部门都必须有一个具体的、可测量的业绩目标,各个部门的目标必须对完成企业的战略目标有实际的意义。再次,要确立关键目标。战略总体目标被分解成多个分目标后,最重要的就是确定那些关键目标,以便于按照目标的轻重缓急分配企业的资源,并重点监督和控制关键目标的实施和执行状况,以实现既定的战略。

2. 完善组织结构,优化组织功能。

企业组织结构应追随其战略的选择,当企业改变战略时,应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题,战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。基于此,企业应及时进行变革,完善自身的结构和功能。在组织设计时,组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、工作设计、部门设计、组织结构的类型、决策权的集中和分散程度,组织层级和直线权力与职能权力的关系,组织内部控制关系等都应充分考虑到企业战略的需要,服从于战略目标的实现。

3. 建立科学的培训体系,提升员工素质。

企业的执行力最终体现在员工身上,员工的业务素质直接影响着企业执行力的水平。因此,要提高企业的执行力,绝对不能吝啬对员工的培训。培训体系包括岗位所需要的技术和业务方面的训练,还包括使员工的行为和态度组织化、定型化方面的训练,要对员工进行教育,灌输组织的目标和文化,以适应组织的需要。培训体系要体现公平和权重原则,同时要进行培训的反馈控制,考核培训效果。

4. 制订支持战略实施的管理制度。

提升企业的战略执行能力,企业应该加强自身的制度建设,要有相应的管理制度与之相匹配,建立支持战略实施的管理制度。为此,应该做到:(1)健全企业的各项管理制度,使企业的执行工作有章可循,有法可依,杜绝执行的随意性。(2)制度本身要合理,要有较强的针对性和可行性。(3)建立科学的绩效评估和监督考核制度。将绩效评估和奖惩制度与战略执行有效地联结起来,明确每个部门、每名员工的在战略实施中的责任、权力和义务,创建一套与战略实施密切相关的业绩评价标准,强化绩效与回报挂钩的薪酬制度,将执行结果与执行人的利益相联系,从而增强员工的责任意识,提升企业的战略执行能力。

5. 塑造和培育企业执行力文化。

哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论:“判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的唯一准则就是该组织文化是否提高了组织的执行力”。执行力文化就是把执行力作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之,执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为,进而提升企业的执行力。在执行力文化中,其核心是转变企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。

6. 提升管理者的战略执行能力。