集团文化落地工程

集团文化落地工程（11篇）

1.集团文化落地工程 篇一

关于集团公司企业文化与十三五战略落地的思考

——陆才垠

众所周知，文化是一种力量；企业文化的建立，是企业发展的动力之源。今年，荣程集团重新梳理了集团公司的企业文化是十三五战略。那么，作为执行层，如何让企业文化和战略落地生根，让这种动力转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，让企业理念在职工心中生根、在行为中落实，是推进企业文化建设的一个重要环节。

一、建立共同的核心价值观，是企业文化落地的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和原则，是企业得以生存和发展的基本依托。核心价值体系是企业各个要素相互协调，并发挥积极作用的精神支撑和内在驱动，是企业健康、和谐发展的灵魂。因此，在集团公司建立共同的核心价值观，是推进企业文化落地的思想基础。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，使企业的核心价值体系促进企业经营管理工作，用企业核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的方式就是要突出人本管理。因为，人是文化建设的主体和中心。只有让全体员工认可遵守核心价值观并融入到各自的行为中去，才能发挥核心价值观的强大推力，才能为企业文化落地提供思想基础。

坚持以人为本，建立共同的核心价值观，可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“区分两个层次”，即职工层和管理层；“抓住两个重点”，即增强凝聚力和提高执行力；“围绕一个目标”，即以提高职工对企业的忠诚度为目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，统一思想，培养团队精神，增强凝聚力。这个凝聚力的产生，靠的是企业发展的希望、企业的综合实力和长期形成的职工对企业的认可和信赖；另一方面，是以提高人的综合素质为本，努力提高团队的执行力。管理层的执行力，要顺应大势、把握规律、创新思维、正确决策，能够科学指挥企业的运行、掌控企业的发展；职工层的执行力，表现在能够高效、优质的完成管理层下达的指令计划，需要具备适应生产需要的技术业务技能。因此，要提高管理层的履职能力、提高职工层的技术业务素质，不断完善人才的激励机制、职工的培训机制，使其各尽所能，积极工作。让说真话、干实事的人得尊重，让有真正有业绩的人得到嘉奖和认同。同时，还要进一步增强民主管理深度和广度，使职工在工作上有成就感、在精神上有幸福感、在物质上有满足感，提高职工对企业的忠诚度。

二、建设学习型团队，是企业文化落地的必要准备。

建设企业文化是为实现企业愿景目标服务的，企业愿景目标决定着文化建设的类型、特征和方式。“21世纪企业间的竞争，实质是企业学习能力的竞争，而竞争的唯一优势，来自于比竞争对手更快的学习能力。”

企业发展要求我们不断地学习、创新、超越。要将培训投入变成知识产出，要将知识学习变成能力产出，要将实践能力变成财富产出，要将个人智力变成组织智能，要将个人创新变成组织的先进生产力。通过建设学习型单位、学习型部室、学习型厂处、学习型班组、学习型职工“五位一体”的学习体系，形成全员学习的团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉挂钩、学习创新与职业生涯发展挂钩、学习创新与薪酬分配挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制；通过落实荣程学院专业学习、党员干部民主学习、班组学习日制度，充分发挥专业培训、技术比武、项目练兵等有效载体的优势，形成富有实效的系统学习模式，以此提升每名员工和企业整体的学习力，促进企业文化落地，最终提升企业的核心竞争力。

三、实施品牌战略，是企业文化落地的着力点。

企业品牌就是实力，就是核心竞争力。品牌是企业综合竞争力的标志和外在形象最明显的特征，也是企业实现人文化管理的成功标志和特征。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，更能焕发企业文化的神采。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。品牌价值的核心资源是企业文化的长期积淀，换言之，品牌需要企业文化的支撑。实施品牌战略与企业文化建设相得益彰。

四、促进管理机制和制度创新，是企业文化落地的关键。“内化于心、外化于形、固化于制”，是企业文化落地的标志。其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是通向文化管理的现实桥梁，是将企业核心价值观融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。那么，要把无形的企业文化通过有形的制度载体固定下来，在有形的管理制度中渗透出企业文化的内涵，以企业文化建设的优秀成果促进企业管理机制和制度的创新，这是让企业文化落地的关键。当制度内涵已被员工心理接受并自觉遵守，制度就变成了一种文化，通过规范的员工行为得以体现，这时渗透的文化理念就成为员工主动参与企业文化建设的软约束。

五、营造和谐发展的文化建设软环境，是企业文化落地的保证。企业要实现又好又快发展，就要在内部形成风正、气顺、人和、业兴的良好局面。同样，企业文化建设要得以不断地推进、创新，形成螺旋式上升的良好态势，也要有一个和谐发展的软环境。只有在和谐稳定的大局下，才能做到一心一意谋发展、聚精会神搞建设。建设好企业文化软环境，要靠培养高尚的职业道德，靠培养高素质的职工队伍，靠建立和谐融洽的人际关系，靠科学有效的管理理念，靠公平民主的管理制度等等。

一二三四五六七，步调一致争第一。不迟到，不串岗，遵守纪律有理想。戴厂牌，穿厂衣，抬头挺胸有朝气。向左看，向右看，摆放整齐不混乱。抬抬腿，抬抬脚，地面垃圾常清扫。看样板，看文件，保证质量很关键。抓产量，抓效率，增加收入靠积极。不吵架，不吵闹，见面点头常微笑。

你敬我，我敬你，五湖四海是邻居。团结友爱心情好，共同创造好成绩！

侥幸是危险的开始，麻痹是事故的根源。

交接班 手拉手,口对口, 你不来,我不走。

2.渣打银行:集团品牌承诺落地 篇二

渣打银行（中国）有限公司个人银行市场部董事总经理毕业于中国人民大学新闻系，曾任人民日报经济部记者。1993年赴美留学获MBA学位，后曾在美国和中国的GE、HSBC等公司任市场及产品营销高级管理职位。从2010年初起任渣打银行个人银行市场部董事总经理。

2010年我们在中国市场推出全新的渣打集团品牌承诺后，2011年我们在第二、三层的品牌建构开始发力，将集团品牌承诺落地。

2011年，渣打中国对整体的品牌结构进行了梳理，最终的架构包括三个层级：最顶端的是集团承诺“一心做好，始终如一”（“Here for Good”），第二层是创新的渣打中国品牌形象，第三层是支持这一创新形象的三个支柱：优先理财、中小企业理财、数字银行。

其中优先理财和中小企业理财品牌的升级是渣打2011年的重点。2011年11月我们启动了优先理财品牌升级，将优先理财品牌客户分为5大类，包括职场菁英、业界高管、企业家、富裕女性及退休人士，从每个不同群体的独特需求出发，对渣打的产品和服务进行梳理，比如富裕女性群体，通过市场调研我们发现，对于她们来说，一方面家庭很重要，同时与世界的关联感、自我提升、子女教育等也是她们所关注的，因此我们将满足这些需求的金融产品及服务对她们进行有针对性地打包推出。

除了按照5种人群的独特需求将产品和服务进行梳理外，因为优先理财的客户定位为新兴富裕人群，因此我们仔细研究了如何高质量地推出品牌，确保品牌信息能够匹配潜在客户群的高端品味。经过4个月的努力，我们最终确定聘请世界知名肖像摄影大师马丁•舍勒(Martin Schoeller)用摄影来诠释这五类人群对于“优先理财”的诉求，除平面作品外，同期推出摄影大师马丁•舍勒作品展以及葡萄酒品鉴等营销活动。事实证明，这种做法无论从概念表达还是视觉形象上都达到了令人满意的效果。

而针对渣打个人银行另一个重要支柱业务——中小企业理财，我们在2011年9月份通过和APEC中小企业峰会的合作，推出了“2011渣打银行•中国成长企业价值榜颁奖典礼”，将渣打举办了5年的中小企业年度奖提升到新的高度；之后又和第一财经合作，于10月份发布了“中小企业信息指数”报告——通过和APEC及专业媒体的合作，我们希望进一步提升中小企业理财品牌在全国范围内的公信力和影响力。

而在新媒体上，2011年我们做了很多新尝试，包括运用微博等社交媒体。比如我们和马丁•舍勒携手推出优先理财平面广告时就曾借用微博平台进行了传播；推出了渣打中国的手机App；在个人借贷产品“现贷派”的营销上，通过SEO使得整体CPA降低了45%。同时，我们在整合营销上做了很多努力，包括和代理机构合作获取对客户行为更深的洞察，在每次营销活动中摸索各种传播渠道的最优配比等。

这些尝试和探索都取得了不错的效果，比如优先理财品牌升级启动后，我们官网客户的点击率呈几何式增长，在页面上留下信息的客户数量也直线增长，这些效果告诉我们，如果营销部门能够紧密地和产品或业务部门合作，了解他们的目标并通过仔细的营销规划来帮助其完成，营销部门将成为业务部门非常有利的臂膀。

2012年，我们将会继续沿着已经搭建的品牌框架，在集团承诺层面继续投入，同时通过继续展开优先理财、中小企业理财、数字银行升级的动作，更好地诠释和建立渣打中国“一心做好、始终如一”的品牌形象。

Q：2011年的营销体会？一句话。

3.集团文化落地工程 篇三

****企业文化建设工程启动大会动员讲话：***

同志们：

今天我们召开会议主要是按照集团企业文化建设工程总体要求，根据局党委的指示精神，全面启动我场企业文化建设工程，安排部署我场企业文化建设工作，大力弘扬企业精神，构建与我场相适应、具有本场特色的先进文化体系，为实现企业长足发展提供健康向上的文化氛围和强大的精神 动力。下面我讲一下我对集团企业文化建设的理解和意见。

一、森工集团企业文化的主要精神和内涵

森工集团的企业精神是“忠诚做人、和谐创业、奉献绿色、造福人间”；经营理念是“生态优先、产业优化、产品优良”；价值观是“为国效力、为民造福”。这一整套吉林森工文化体系就是要求我们在今后开展企业文化建设活动中，要和集团保持高度一致，统一思想、统一步伐，把集团的企业文化内容刻在我们每个人的心中，为企业发展提供强有力的精神的动力。

1、企业文化建设的重大意义

企业文化是一个具有极大包容性和极强特殊性的概念。大商谋道，小商谋利，这个道就是企业文化。企业文化是企业之根，是企业之魂，是企业发展的原动力，是企业核心竞争力；是企业的旗帜，是企业的标志，是企业的内核；是凝聚力，是向心力，是战斗力，是发展力。深厚的企业文化是企业成熟的标志，是企业管理的重要组成部分，是企业健康持续发展的基础保证。企业文化形成的过程，就是不断的认知自己、完善自己、提高自己的过程。一个健康的企业文化体系一旦形成，就会成为一种理念、一种习惯、一种秩序、一种规则、一种氛围，才能使企业形成统一的信念和意志，统一的步调和行动，统一的时间观和价值取向，才能在激烈的市场竞争中站得稳、立得住、拖布垮、打不烂。这就是文化的力量。

2、集团企业文化的特点

森工集团的企业文化，是长白林海这片沃土中生长出来的时代文化。在集团文化体系中“为国效力，报效祖国、创造财富；为民造福，为员工谋福祉，为人类做贡献”是企业的宗旨，是企业的核心价值观，作为企文化的内核是集团评价一切事物的最根本观点，也是集团存在的社会价值。

3、集团企业文化的内涵

集团倡导的“忠诚”文化，是企业精神的基础层面。它包括忠诚

岗位、忠诚职责、忠诚集团、忠诚祖国；它还包括真诚待人、真诚做事、以成立身、诚信为本。

集团倡导的“和谐”文化，是企业精神的保障层面。它强调天人合一，人与自然和谐，人与森林和谐，更要求领导与员工和谐，企业与员工和谐，员工与员工和谐，企业与社会所有层面和谐。只有和谐，企业发展才有保障。

集团倡导的“创业”文化，是企业精神的核心层面，是集团发展的动力。只有人人创业、人人进取、人人奉献，企业才会发展、才会进步。

集团倡导的“奉献”文化，是集团精神的目标层面，是企业文化建设的最高境界。奉献绿色、造福人间是集团精神的落脚点和终极点。我们培育的森林，要可持续经营和利用，惠及当代，福泽子孙，为人类带来生态文明。

二、加强领导精心组织，扎实开展好我场企业文化建设工程 我们要结合实际，把集团企业文化的具体内容当做我场的一项重要工作，持久地贯彻落实好。按照我局《企业文化建设工程实施方案》的时间安排，抓好每个步骤的落实工作。使企业文化建设潜移默化的形成一种一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，从而保证企业健康稳定的发展；使企业文化建设起到一定的塑造形象的作用，充分展示企业成功的管理风格、骄人的经营业绩和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的外部形象、树立信誉、扩大影响。

1、高度重视企业文化建设工作，为其提供强有力的组织保证 企业文化在很大程度上表现为企业管理层文化，是企业管理层理念的升华。文化最大的作用在规范人心、理顺人心、凝聚人心，文化最大的价值在于全员认可、全员践行。我们一是要充分认识到企业文化建设的重要性和紧迫性，形成由一把手负总责，各职能部门各司其责、密切配合、齐抓共管，的工作格局。要形成党组织统一领导、主要领导者倡导和推动、党政工团齐抓共管、党群部门策划协调、职能部门支持配合、上下联动、全员参与的运行机制和工作局面。二是要切实把实施企业文化建设工程作为当前和今后一个时期的重要任务和推动企业科学发展的一项重要举措，重视起来抓出成效。

2、制定方案，有效做好企业文化建设

我们根据局党委下发的《企业文化实施方案》认真学习后，结合实际，制定了一套关于我场开展企业文化建设的实施方案。树立对企业文化的投入就是对企业发展投资的观念，进一步统一思想，把文化建设贯彻到企业管理的各个环节中，与生产经营、安全生产、党建工作、廉政建设、综治维稳等工作，同时部署、同时投入、尽早安排、提前规划。我们将采取多种形式，对员工进行企业文化教育，感染、鞭策和武装每名员工，使企业文化建设家喻户晓，让每名员工都成为企业文化的践行者。并及时总结经验，研究新情况，解决新问题，将企业文化工程不断引向深入。

3、倡导全员参与，加快推进企业文化建设步伐

在企业文化建设中要形成一个全员参与、相互交融的建设局面。通过激发员工的热情、开发员工的潜能，来调动员工的积极性和创造性，实现职工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现企业经济社会效益和职工全面发展的有机统一。

我们将加大宣传力度，利用向局《简报》投稿或创办我场《简报》、向局《企业文化传播网页》投稿、向局电视台投稿等形式把自己的好做法、好经验和其他单位进行交流，及时反映企业文化建设的进展情况，全面展示企业文化建设的新思路、新举措、新成效，不断把企业建设工程推向新高度。

4、着眼于提高企业创新能力，加强学习型企业建设

创建学习型企业，既是适应企业深化改革、实现可持续发展的需要，也是建设高素质职工队伍、实施企业文化战略的重要组成部分。所以我们一是要通过听讲座、知识竞赛、企业文化传播网页等学习的平台，广泛开展宣传教育、加强培训研讨、引导企业管理和广大员工的对学习型企业建设的认识。二是要树立“学习工作化，工作学习化”的理念,以实际行动投身学习型企业建设。要构筑团队学习的平台，以共享、反思、反馈为基础，广泛采用小组学习、跨部门学习、现场学习、标杆学习等多种形式，实现学习资源的整合和应用。

5、强化责任考核，坚持企业文化建设的持久性

我们要建立健全的企业文化建设工程的考核机制，把实施企业文化建设工程情况作为考核综合工作的重要内容和硬性指标。要建立企业文化建设的考核评价和激励机制，不断完善企业文化建设规章制度，用制度规范员工言行，引导广大员工依法行使权利、履行义务；要建立健全企业文化管理的长效机制，把企业文化与建立完善规章制度统筹考虑，有机融合，规章制度的“废、改、立”要充分体现企业的核心价值理念和应用理念。要推荐企业民主管理，完善职工代表大会等制度，加强企业沟通机制建设，建立经常化协调机制，广泛表达员工诉求，有效平衡职工利益。企业文化建设是一个渐进的过程，必须明确总体目标和阶段性目标，要树立“打持久战”的理念，通过坚持不懈的努力，搞好整体设计，分步推进，层层落实，只要全场上下协调运作，全体员工共同努力，我局我场的企业文化建设就一定能够扎实有效的落实下去。

同志们，企业文化建设任重而道远，我们将把这项工作长期的开

4.企业文化如何落地 篇四

1、企业文化培训，培训要自上而下的培训，不能只培训员工不培训领导，要自上而下

2、制度整改和实施。公司制度也是企业文化的一部分，制度要和企业文化的总基调保持一致，比如说企业文化是帮助员工成长、为员工提供个人广阔的发展平台，公司制度却是各种惩罚、开除等不尊重人的条款

3、员工文化活动。比如组织一些小型运动会、单个的体育项目、公司年会、团队游戏等。通过活动增强员工归属感和凝聚力

4、薪酬福利员工晋升等配套体系的建立和完善。薪酬是为了激励人，福利是为了留住人，晋升是给员工成长空间。企业文化和这些配套体系要同步，不要到处冲突

5.让企业文化真正落地 篇五

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。

但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。

“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：

组织推进 明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

强化培训 把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

实例引导 企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

营造氛围 根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

“固化于制”——力举“制度约束”

“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。

6.企业怎样让文化落地生根 篇六

◆ 企业怎样让文化落地生根

山东某水泥制造企业，前身为一家国有企业，建于上世纪90年代，技术很先进，管理团队和技术团队是从全国水泥行业征调来的。工厂建设时期，团队还表现出昂扬的斗志和良好的合作精神。而当工厂建设投产之后，先是领导班子内部出现了不团结的现象，继而发展到勾心斗角，发展到员工队伍也拉帮结派。一个本来被寄予发展厚望的企业从投产开始便出现亏损，连年积累，亏损直到数亿。1999年，北京一家国有大型企业对这家企业实施了承债式收购。收购完成之后便实施改革。改革的第一步是全员降薪，因为虽然多年亏损，但这个企业不仅有着过多的员工，并且员工人均收入始终属于当地最高水平。典型的“穷寺庙，阔方丈”表现。但是，很快这种改革遇到了强烈对抗，员工聚众围攻从北京派来的总经理，直到动手。最后，这家公司请了一家咨询公司进入，咨询公司首先从企业文化入手，因为中国企业尤其是中国的国有企业，变革的主要成本是文化成本，而策略成本则是变革的次要成本。对方企业新的领导班子用了半年的时间明确企业使命和价值观，开展了为期十次的转变观念的培训，并且组织考察了国内数十家优秀企业。这样的工作使得企业的经理人团队和骨干队伍感到了震动，重新建立了不甘人后的危机感和责任心。企业重新显现活力，2000年，这家企业开始赢利。建立和建设企业文化的工作获得了初步成果之后，公司开放实施再造企业的第二步：制度跟进。公司重新设计了组织架构，用人制度，薪酬与绩效考核制度。企业开始有人下岗，有人收入减少。与第一次变革相比，一切都在平静中进入。至2003年，这家企业的年利润达到千万元。无疑，这是一个成功的企业再造案例，企业文化得到了落地，企业把自己的使命变为员工团队的一种自觉的追求，把企业价值观变成员工一种自觉的意识和自觉的行动。并且，经过持之以恒的经营实践之后，努力让这样的意识成为员工骨子里和血液里的一种东西。因此，衡量企业文化是否落地，关键是要看它对团队是否在产生作用力，作用力是否积极，是否一致。TOP

7.浅谈企业文化如何落地 篇七

做企业和做人是一个道理，企业文化是企业的标签，通过企业各个方面传递的信息，外界对企业会有一个直观的认知，这个认知最终就是企业文化------企业文化不仅仅是写在纸上的，是能够展现出来的，如果展现出来的与写在纸上的有出入，那么就需要调整，最终要保持一致。

首先：制定恰如其分的企业文化；

其次：将这个企业文化落地，真正让企业文化融入到企业的每一个角落每一个环节，让每一个员工都能够自动践行企业文化，并能够正确地自然地向外界传递企业文化；

最后：如何落地呢？

一、核心领导层要以身作则，起个示范作用。我们不去探讨私企的企业文化是不是老板文化，但是，一个企业的老板的言行举止、对内部、外部事情的决断的确代表了企业文化，所以要从核心层做起，明确理解企业文化，会背不重要，关键要做到，无论做任何事情，都要以企业文化为指导。

二、企业文化内部培训。

1、要求管理者与员工一样，背得会，做得到。我们经常讲知易行难，实际上是知难行易，相由心生，人们怎么做取决于他是怎么想的，所以难的是如何让员工能够真正理解企业文化、高度认同企业文化，如果企业文化浸入骨髓了，让他们按照企业文化的指导去做事情，就容易得多了，进而，正确地传递企业文化就是自然而然的事情了。

2、培训形式不重要，关键是效果要好，这个要根据企业以往的实际情况来定，以往的经验，那种培训效果好，就用哪一种。如果适合课堂培训，就用培训+考试的形式，如果适合开放的氛围，就用沙龙的方式。

3、建议引入培训师或者叫宣讲员的角色-----这个人不一定是管理者，不一定是很善谈的人，但是一定是积极向上、真正理解企业文化的人；建议逐渐建立培训师的团队，一方面锻炼了个人的能力，对个人是个提升，同时也是企业的人才储备，每个人都是企业文化培训师，每个人就都是企业文化的优秀代言，培训师团队涉及面要广一些，有核心层，有管理层，也有基层员工。

4、分阶段培训，制定培训计划，按照企业文化的内容培训分阶段培训（企业愿景、企业使命、工作使命、核心价值观），不求快，但求扎实。

5、培训回顾，借助遗忘曲线，帮助大家记忆。艾宾浩斯遗忘曲线提示记忆规律：一般在记住20分钟后、1小时后、12小时后、1天后、2天后、5天后、14天后、30天后，这样的密集安排过去，基本就不会忘记了。

三、宣传到位。有的时候我们会说一看别人就“像那么回事”，不管是不是至少看起来像，有的时候离“是”还差一点点，但是只要做得像，慢慢就是了。就是说宣传工具上跟上，把企业文化用视觉可见的方式呈现出来，作用无非是对内与对外：对内是起到了精神鼓舞和警示作用，对外起到了引导作用，内外合力，有助于企业文化的真正落地。

四、如影随形。利用新媒体如微信、官微、官网、微博等等给员工随时传递企业文化的成果、企业文化的展现等，鼓励员工互动，不要因为企业文化培训阶段结束就松懈，把企业文化落地的工作当做一件长期的重要事情去做。

五、重视传帮带的作用，新员工懵懵懂懂来到企业，就像一张白纸，给他选一个好的老师，对于新员工能够迅速正确地融入企业，事半功倍。

8.浅谈巨化的企业文化落地 篇八

每个企业都有自己的企业文化，巨化也不例外。作为一家国有大型企业，目前，我们正处于战略调整，机制创新的关键时期，要实现整个巨化“转型升级、创新发展”的目标，更要走好企业文化建设之路，促使经营管理工作迈上良性循环的轨道。那么，如何才能将巨化当前的企业文化转化为有效的战斗力和执行力，在员工中起到积极的作用，促进企业持续协调发展，这就是我们的企业文化落地。

一、企业文化落空的主要原因分析

企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，有自身的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）。企业文化环境的形成，也就是企业文化落地的过程，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。

从20世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了至尊的地位。据有关专家研究，进世界500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观推动美国企业迅速发展的强大动力。美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令无数中国企业家倾倒。

但企业文化理论引入我国20年来，尽管随着经济体制的转轨变革企业发生了脱胎换骨的变化，诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正将文化转化为管理之道的企业为数寥寥。许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司的经营管理之道，但往往重表轻里，一则不

善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫囵吞枣，没有给企业带来积极的促进作用。

二、当前巨化企业文化结构分析

1．从巨化丰富卓越的物质文化看企业文化形态

企业的物质文化是企业文化的物质层，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的企业文化的外部表现形式。企业建设总是从物质文化开始的。巨化集团在50多年的发展历程中，创造了大量卓越的物质财富。

巨化集团公司是中国国内最大的氟化工和甲烷氯化物生产企业，产品品种繁多，以生产基本化工原料和氟化学制品为主，涉及化肥、化学医药、高分子材料、电力能源等19大类200多种，产品远销30 多个国家和地区。巨化商标连续多次获得浙江省著名商标称号。

作为浙江省最大的联合化工企业，一座拥有五万余人口的相对独立的化工城，巨化集团注重企业环境建设，提出了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“蓝天碧水造氟社会”的口号，着力打造“绿色化工城”。

针对集团公司占地面积大，距离市中心远的特点，进行了生产区与生活区分离而又相互衔接的整体规划；注重基本设施建设与技术革新，建有100多套主要生产装置，资源综合利用能力强，配套设施相当完善齐全，创造了良好的企业生产环境方面；以工人文化宫、巨化电视台、《巨化报》等为精神文明建设的“窗口”和前沿阵地，为丰富职工精神生活开展活动提供了设施与场所，开通公交专线方便广大职工的日常交通等等，营造了和谐舒适的职工生活环境。

2．从巨化人积极和谐的行为文化看企业文化形态

企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化是企业在运作中产生活的文化，是包括企业家、企业英雄人物与普通职工在内的全体人员在内的实践文化。它既是企业精神与企业价值观的反映，又进一步促进企业物质成果的形成。企业的经营决策方式和决策行为来源于企业家，因此，企业家的行为对企业发展至关重要。有人断言：好的企业家是企业成功的一半。

巨化集团公司的历任掌门人凭着卓越的领导才能和独到的市场眼光，成功主导巨化50多年的发展历程，抓住有利时机设立了浙江巨化股份有限公司，并使巨化股份

顺利上市，开辟了企业进入资本市场的渠道；主导巨化技术创新工作，成功策划了巨化股份公司、巨化集团公司技术创新体系的建立，推动了企业向高科技领域进军。巨化集团公司现任董事长杜世源在非常时期接管了巨化，在最短的时间内把准巨化的命脉，提出“转型升级、创新发展”的新思路，成功启动“十二五”规划编制，实施集团管控战略，积极推进机制创新，引进事业部编制等等。当然，巨化还涌现出了大量优秀的骨干、先进、劳模、带头人等。因此，在巨化，人际关系是和睦而融洽的。人们在学习与生活中互帮互助，团结友爱，而企业管理者在日常管理中，不仅注重用经济、行政手段管理企业，更加注重以优秀的伦理与情感沟通感化企业员工。“感人心者，莫先乎情”。公司领导经常深入基层，组织看望孤寡老人，慰问特困职工，为他们排忧解难。这些行为深深感动着每一位员工的心，也进一步加深了他们对企业的感情。这种感情维系着企业的凝聚力和内聚力，也正是巨化集团“文化制胜”的表现。

3．从巨化细致完善的制度文化看企业文化形态

“没有规矩不成方圆”，重视企业制度文化建设是企业家的共识。企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工，实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践经验的总结，既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化、科学化程度的体现，它既构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的载体之一。

企业规章制度实际上是企业文化规范性的反映，所承载的本身就是企业文化的内容。同时，它又是企业文化得以强化和发展的重要保证。巨化集团的企业制度建设，因其庞大的企业规模与承担重大的社会责任，因此表现为一个综合制度体系的构建与专项制度的完善。巨化集团围绕这一基本情况作了大量细致而卓有成效的工作。在制度建设方面，党政工思想统一，操作严格，制订了一系列企业制度。如建立完善了职工董事、监事制度，完善企业组织体系；制订《巨化集团公司技术进步奖励办法》促进企业科技进步等，并在实践中严格按照制度执行。这些专项制度的制定与执行，规范了公司的日常管理工作，做到企业管理有章可循，有据可依，使管理更加严谨科学。

4．从巨化独具特色的精神文化看企业文化形态

企业精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化系统中最深层次的一种文化，既是其他文化层次的结晶和升华，又是其他文化层次的支撑。包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德等重要内容。企业哲学是企业理论化和系统化的世界观和方法论，是企业最高层次的管理理念，主导着企业文化的发展方向。企业经营管理者处于不同社会环境和不同的社会地位，基于不同的生产方式，就会形成不同的企业哲学。不同的企业哲学，必然构成不同的企业发展道路。

在巨化集团的企业文化建设中，始终贯穿着一套内涵深刻的哲学理念，主要体现为一种追求统一和谐的发展思想。“和谐与秩序是宇宙的美，也是人生美的基础”（美学家宗白华），中国传统社会将和谐视为最高的美。追求企业职工与企业产品人与物和谐统一，追求企业经济效益与社会效益的和谐统一，追求企业生产与自然环境的和谐统一，追求企业管理者与企业员工的和谐统一，追求企业现状与不断发展的和谐统一，这便构成了巨化集团深刻的企业哲学。

围绕这样的企业哲学，立足企业实际，紧扣时代特征，总结巨化50多年生产建设、改革发展和两个文明建设的经验与成就，全体员工集体参与讨论，提炼形成了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“团结求实 诚信 创新”的企业精神。它们共同构建了一个和谐统一、具有巨化个性特点和时代精神的企业共享的价值体系。同时，巨化集团重视将企业道德建设作为企业文化建设行之有效的途径与方法。巨化确立了高度概括的企业座右铭：敬业、勤业、精业，并针对不同的群体提出了明确合理而又层次分明的职业道德规范，包括领导干部职业道德要求、科学技术人员职业道德要求、管理人员职业道德要求、操作人员职业道德要求、检修人员职业道德要求、交通运输人员职业道德要求、辅助后勤人员职业道德要求、驻外人员职业道德要求、家庭美德要求等。

5．巨化文化的三大特征概括

“巨化文化”反映了广大人民群众即企业职工与社会大众的利益。巨化集团重视安全与效率相统一，重视环境保护，使生产环境、生活环境无污染、无毒化，持之不懈地进行环境治理，重视社会责任，勇挑重担，反映了国有企业代表广大人民群众利益的社会主义属性。

“巨化文化”反映了先进文化前进方向。“巨化文化”是浙江企业文化的杰出代表，既有深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值，又有现代企业的经营理念与发展意识，融合了传统文化与时代特征。巨化人奋发进取，不骄不躁，注重学习，始终保持着企业文化的先进性与前进性。

“巨化文化”反映了先进生产力的发展要求。巨化集团历来重视科技进步与科技创新，注重发展高新技术产业，拥有国家级巨化集团技术中心（与浙江大学、清华大学合作）与浙江巨化中俄科技合作园，始终坚持用信息化促进工业化，走新型工业化道路，广泛采用与研发新材料、新设备、新技术，促进企业生产力不断发展。

三、关于巨化企业文化落地的探索

50多年的发展与积淀，造就了巨化不一样的文化底蕴，这种底蕴是巨化的一笔无形的财富。那么，如何将巨化深厚的企业文化转变为企业竞争力呢？这就涉及了企业文化的落地问题。

1．做好定位，积极推进，是企业文化建设有效运作的重要途径

（1）做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。

（2）按运作规律推进。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心。就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行。企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制。企业要不失时机地将企业文化的内容形成相关的企业管理制度，变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

2．抓好信任、责任建设，是企业文化有效落地的关键

（1）加强信任建设核心——构建心理契约

企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础

上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，齐心协力。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是——“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业长期目标，很快地融入企业，取得新的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”

对企业来说，一要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；二要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，确立员工与企业共同成长的方向与奋斗目标；三要营造充满信任与认同的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，自觉自愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

（2）加强责任建设核心——强化执行力

战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。

一要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是事事靠领导来推动，抓不到工作重点，效率低下。

二要重视提升企业员工的整体执行技能。一方面选人用人过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业培训，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要

在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。

9.缪宏亮-让文化落地成为文明 篇九

——浅谈学校文化的积淀与提升 武进区马杭中心小学 缪宏亮

学校文化是学校在长期的教育教学过程中形成的共有和共享的信念，可以将学校组织的内部力量统一于共同的指导思想，汇聚到一个共同的方向。如清华大学的校训“自强不息、厚德载物”出自《周易》的“天行健，君子以自强不息”和“地势坤，君子以厚德载物”。这八字校训深深地烙印于一代代清华学子的身上，成为每一位学子心中的信念和方向，而他们也正如梁启超先生评价的那样：“崇德修学，勉为真君子，挽既倒于狂澜，作中流之砥柱„„”。

我们马杭中心小学始建于清宣统二年（1910年），作为一所百年老校，我们必须以百年华诞为契机，扬弃、整合、创新、积淀传统文化，提升学校文化内涵，并让文化“落地”成为文明，努力使我校从百年老校发展成为常武地区的百年名校。

一、积淀历史，使文化成为有根之水

我校位于武进区湖塘镇马杭街。武进历史上出过1546名进士，9名状元，出过春秋时挂冠的季札，清代以恽南田为代表的“常州画派”，当代著名的美术大师刘海粟和作家高晓声等，素为文化兴盛之邦。同时，武进自古就多英勇男儿，三国时孙权以统一大业为己任，诏丹徒为武进，取以武而进之意。武进有中国共产党的早期领导人瞿秋白、张太雷、恽代英，更是陈毅元帅率领的新四军长期敌后抗日的根据地。长久以来，武进人民不仅“仓廪实而知礼节”，创造了灿烂的文化艺术，而且从来就不缺乏与敌人英勇斗争、坚定不移的精神。这一点，在我们马杭的大书画家恽南田先生的身上体现的尤为明显。

南田先生的一生极富传奇色彩，他不仅在艺术上勇于创新，“耻为天下第二手”，几乎以一己之力创造了“没骨画法”，成为常州画派的开山宗师。同时，他还具备令人钦佩的品格节操。他早年参加抗清运动，15岁那年兵败被俘，因为才艺出众被当时的满清总督陈锦收为义子，20岁那年陈锦身死，作为独子南田本可承袭爵位，但就在此时他发现了在抗清战斗中失散的生父。南田不慕富贵，设计离开了陈家，与老父亲回归家乡马杭，以卖画收入奉养老父，最终贫病而亡。南田的一生，集中显现了中国古代文人的“风骨”。他不畏强权，具有坚贞不渝的民族气节；他胸襟坦荡，是不折不扣的谦谦君子；他执着追求，坚持走自己的路，走创新之路。他身上有太多太多值得我们，特别是值得少年儿童学习的地方。长期以来，南田先生身上所体现的“淳厚、认真、和谐、坚毅”的品质牢牢地根植于马小师生心中，是百年马小校风的体现。他对待艺术和生活始终抱着辩证的观点，不走极端，“过犹不及，凡事

有度。”正是马小校训“有度”的来源。也唯有“有度”，方能引领师生从现在的幸福学习工作，走向明天的幸福生活，这便是我校办学理念“从幸福走向幸福”的由来。

至此，我们就在千年武进传统文化的积淀下，以南田精神为圆心，以现代教育思想为半径，画出了学校的文化方圆。构筑我校精神文化内涵的核心价值，引领着师生的幸福成长。

二、夯实行动，让文化落地成为文明

文化不等于文明，有些人有文化，却不一定讲文明。钱文忠教授认为：文明是少数人服从于多数人的行为准则。中国是文化故国，但现在却不是文明大国，世界上四大文化古国里有三个已经不复存在，古埃及、古印度、古巴比伦，它们的文化之所以灭绝，从根本上就是因为没有“落地”为文明。中国文化如果再不“落地”为文明，也难逃断裂的威胁。

钱文忠教授还认为：现在的教育更多注重的是文化的传承，而缺乏文明的养成。如何让文化 “落地”成为文明，是每一个中国人，尤其是教育工作者必须思考和践行的问题。对此，我们没有退路，唯有同心戮力，奋勇向前。

1、健全学校制度，确保制度与核心价值观的协调。

我校重视制度文化建设，与学校行政管理制度体系整合完善。每项重要的制度从出台到实施都经历了严格的程序：从分管校长及相关中层起草→行政办公会修订→学校论坛讨论→提交教代会通过→分发给每位教师学习→试行实施。由于考虑全面，程序科学，很多制度原本就来源于日常管理的一线，所以我校的制度得到了教师的认同。规章制度的建设，重在落实，落实在行动上，才能最终入心入脑，成为一种自觉行为。在具体落实过程中，管理者做到严肃、公正、透明。使学校的制度管理体现“人性化管理，人情化服务，人文化教育”的理念，在实践中充分发挥主观能动性，追求着自我价值与学校发展的双赢，使充满民主平等的思想作风贯穿于整个工作之中，真正在学校的发展中起到保驾护航的作用。

2、做好宣传引导，确保领导教师自觉践行文明行为。

一位好校长有时就是一所好学校。同样，一位好教师就有一群好学生。要使学校文化“落地”成为学生所践行的文明，领导和教师首先必须做到让文化“落地”。对此，我校采用领导率先垂范、加强校本培训、多种形式树立榜样、制度约束与激励等方式，来促进提炼的价值观转化为所有领导和教师的行为习惯。

我们提倡教师都要像南田先生那样，做一个有“风骨”的人，在当今社会急速变迁、人的价值观紊乱、教育思想大发展背景下，要守住自己心灵的一片清净，坚持自己做人的纯粹，坚持自己的教育理想，做学生的行为楷模。学校无小事，处处是教育，要求学生做到的，自己首先要做到。同时我们大力开展师能培训，让每位教师都追求自己的专业发展，追求自己的教育创新之路，正如我校的师风：毓德、修文、务本、铸新。

3、加强体验教育，促使学生文化“落地”成为文明。（1）在课堂教学中让文化落地

有人认为学生的文明素养主要靠班队课和课外活动，课堂就是抓好教学，其实不然，课堂教学才是学校教育的主阵地。我们精心研究在各科教学中设置学生文明素养教育目标，根据目标加工教材，形成切合学生文明素养养成教育的师本课程、生本课程。除了传统的国本课程中发挥教材的教育作用之外，我校还准备编印校本课程《走进南田》，让南田先生的品格情操、艺术追求和辩证思想成为滋养每一位学生心灵成长的营养。

同时我们要改革课堂评价，把学生文明素养纳入评价体系，充分发挥评价的激励功能，通过标准参照评价，学生自我评价，目标评价等方式来建立学生文明素养养成教育的课堂教学监控机制。

（2）在活动教学中让文化落地。

我们加强综合实践活动研究，开展了一系列公民教育项目。如：《马杭街道秩序混乱问题》，《教科书循环使用问题》等等，学生们分成小组，广泛开展调查，积极发动群众，不仅增长了自身的能力，同时以实际行动践行文明。自2006年以来，我校每年都在常州市公民教育项目评比活动中荣获一等奖。

我们还加强德育实践活动研究。制订了《马杭中心小学五小评比细则》。“五小”为：“礼仪小标兵”、“健康小天使”、“学习小主人”、“自理小能手”和“才艺小明星”，讨论形成了《马小十大文明好习惯》，着眼于从小处培养良好的行为习惯，从学生个人的点滴行为上去要求，以达到全面提高人的素质的目的。我们抓好常规管理，少先队文明岗负责自我监督，自我纠正，周周评比，月月考核，各中队竞争激烈，各有特色。真正做到学生在校六年，学校为其今后六十年发展奠基。今后，我们还将进一步开展兼具综合性和实践性的“知南田、学南田、做南田”的主题系列活动和磨难教育活动等。

我们还开展各种以南田为名的“南田少儿书画社”、“南田乒乓队”、“南田艺术社”、“南田文学社”等小社团活动，在各种社团活动中提高学生综合素质，培养学生顽强拼搏，争创一流的现代文明素养。

4、规划物质空间，为文化“落地”提供物质支持。（1）营造高品位的文化环境

我校是一所百年老校，在改扩建过程中，我们整体设计，分布实施，使校园构成一个浑然一体的建筑群体，绿树成荫，四季鲜花盛开，小鸟鸣叫，人与自然和谐发展，形成了马小独特的绿、净、美的环境文化氛围。我们让每一条道路每一块墙壁都说话，文明小径旁的《马小十大好习惯》时时提醒学生文明言行，教学楼东的《弟子规》不断教育学生该如何做人。

（2）创设南田文化主题环境

结合学校文化理念，提炼南田文化精髓，我们命名了学校的五场、六路、七园、八楼，重新设计了校园环境布局方案。五场：伫歌广场、留英广场、怡悦广场、露华广场、飞翼广

场。六路：、幸福大道、文明小径、书香路、艺韵路、健身路、健心路。七园：點荷园、伴梅园、修竹园、晓梨园、迟杏园、听松园、依柳园。八楼：根据“南田三绝”——诗、书、画，三幢教学楼分别命名为：尚画楼、尚书楼、尚诗楼；食堂为逸品楼，体育馆为逸格楼，辅助楼为逸趣楼，综合楼名“南田楼”。

（3）建设“南田遗韵纪念馆”

利用“南田遗韵纪念馆”及周边200多平米师生活动区域，集中围绕文化知识、书画技能、艺术修养、传统道德、爱国教育和创新教育等内容，培养学生的综合素质，提高学生的文明素养，使马小南田文化得以传承发展、生生不息。

10.企业文化如何落地实操训练 篇十

主讲老师：孙军正

一、课程背景

企业文化的作用不言而喻。一流的企业一定有着一流的文化。纵观海尔、联想、蒙牛、华为……任凭风吹雨打，我自笑傲江湖。它们凭什么？比别人占据天时？未必！比别人占据地利？未必！比别人制度完善？未必！究竟凭什么？凭人！不一样的海尔人、联想人、蒙牛人、华为人……他们的战斗力更强、凝聚力更强、竞争力更强、创新力更强、执行力更强！这就是文化的作用。如果说人力资源管理是在经营“人”，那么企业文化管理就是在经营“人心”。这是更高层次更高境界的管理。企业文化管理不仅仅是一些口号，更重要的是如何让这些口号转变为一个个具体的行为和结果，使每一个员工真正做到“言行一致”，这就是企业文化如何落地的问题——这是我们更核心、更关心、更难的一个问题。企业文化如何落地？有经验、有方法、有工具、有模板、有技巧、有系统，我们知道多少？我们用了多少？我们效果有多少？

二、参加对象

企业总经理、副总经理

企业中层管理人员

人力资源部工作人员

三、课程纲要

第一讲：企业文化落地解读

企业管理的四个境界

企业文化是什么

核心价值观

企业文化落地的内涵

企业文化落地三个阶段

第二讲：内化于心——理念传播有方法

企业文化理念落地三步曲

企业文化理念设计四法

文化理念落地三法

如何撰写企业文化手册？

如何抓案例（或讲故事）？

第三讲：固化于制——人人都要OEC

企业文化建设长效机制及范例

企业各种规章制度

为何制度不能发挥作用

管理中的情、理、法

基础管理机制——OEC管理

OEC管理的两个层面、三个体系 第四讲：外化于行——自我经营效果好 激发终端活力的SBU经营理念 “老太太买菜”给我们的启示 SBU经营的实质是人单合一 经营人的三重境界

第五讲：氛围营造——目视系统理念清 企业文化看板及范例

企业文化漫画及范例

企业形象识别系统（CI）标语口号及范例

第六讲：身先士卒——干部带头群体动 80/20原则

两大理念

干部的三种经营

员工的四项收入

第七讲：寓教于乐——活动组织聚人心 活动的类型

活动举例

第八讲：网络建设——体系健全到基层 支部建在连上

中建八局小班子建设

锦江宾馆宣导员

海尔通讯员管理

第九讲：持续创新——文化理念与时进 什么是创新

如何创新

企业必须正确回答的三个问题 第十讲：优秀企业文化的借鉴之道

四、培训形式

讲授、案例研讨、互动

五、时长

11.集团文化落地工程 篇十一

发布时间：2011-01-26

2010年，宁夏公司全面落实国家电网公司党组关于建设统一的优秀企业文化的各项决策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承担《国家电网公司班组文化建设管理标准》编制任务的契机，着力建设员工看得见、感受到、用得上的班组文化，促进统一的优秀企业文化落地。

一、加强培训，给力班组文化建设

一是开展了调研式学习培训。年初，宁夏公司政工部率调研小组，赴安徽、福建、陕西等电力公司调研学习了6个营业厅、5个95598供电服务中心、4个变电站、1个农村供电所的班组文化建设工作。调研组每个成员形成调研报告，在宁夏公司企业文化培训班上进行汇报交流，图文并茂地向大家展示兄弟单位的经验做法。

二是开展了班组长强化培训。举办三期班组文化建设培训班，培训班组长200多名。通过培训，使班组长进一步提升了对建设班组文化重要性的认识，强化了必须坚持“四统一”要求和融入班组中心工作建设班组文化的认识，初步掌握了班组文化建设的重点难点和方法途径。

三是开展了实操式学习培训。结合公司征集企业文化案例成果和企业文化小故事的工作要求，专门举办了企业文化案例写作和企业文化小故事写作培训班，吸收班组长参加，使班组长同样认识到了企业文化建设经验总结和成果申报的重要性，初步掌握了总结提炼亮点经验的方法。在今年中电联企业文化案例成果申报评选工作中，宁夏公司撰写的案例成果获得一等奖，来自基层班组实践经验的案例成果《“五小”活动创新实践载体 班组文化建设凸显成效》获得二等奖。

二、立足实际，建设看得见、感受到、用得上的班组文化

看得见：一是营造浓厚氛围。利用报刊网站、信息简报、橱窗展版、电脑屏保、手机短信、车载视频、LED屏等多种宣传媒介，全面宣贯《国家电网公司企业文化手册（2010年版）》，使公司企业基本价值理念随处可见。二是建设文化阵地。在公司基本价值理念体系下，按照宁夏公司党委提出的“重现实、有特色、能激励”的要求，指导班组因地制宜建设文化墙、文化长廊等班组文化阵地，强化公司基本价值理念的可视化和激励作用。三是组织示范推进。确立了生产运行、营销服务、农村供电所三类、12个班组为企业文化落地试点，加强过程指导。组织示范点观摩活动，使大家现场感受、学习班组文化建设的实况和做法，以点带面，推进系统731个班组的文化建设。

感受到：一是有标准可行。印发了《宁夏公司班组文化建设管理标准（试行）》，将班组文化建设内容纳入班建考核评优中，使班组文化建设成为班建工作中不可或缺的一部分。二是学榜样引领。本着“一年选树典型、两年区内（宁夏回族自治区）叫响，三年走出宁夏”的工作思路，选树15名践行公司核心价值观的先进典型，举行了8场以“责任与奉献”为主题的巡回事迹报告会，来自基层一线的近3000名员工和500多名社会人士聆听了报告，有效实现核心价值观的人格化。三是明发展方向。倡树以模范践行核心价值观为重要内容的用人导向，建立公开竞聘和组织考核推荐相结合的干部选拔机制，有19名干部走上领导岗位，35名基层员工选聘到公司本部工作，激发了员工岗位创新、敬业奉献的热情。四是悟故事哲理。开展企业文化故事、漫画征集，将征集到82篇故事、49 幅漫画进行选编，紧扣核心价值观进行点评，分安全管理篇、优质服务篇等五个系列进行巡展，使干部员工从生动的案例故事中感受文化的力量，自觉践行公司核心价值观。五是扬“铁军”精神。在2010年“8.11”同心县抗洪抢险工作中，宁夏公司在历次重大自然灾害抢险任务中铸造的“宁电铁军”精神再次发挥激励作用，受到自治区政府通报表彰。

用得上：企业文化建设只有融入企业管理和中心工作，才能有效促进核心价值观转化为员工的规范行为和良好习惯。我们将班组文化建设有机融入班组各项工作中，使员工感受到班组文化确实管用有效。一是优化作业流程。落实公司“四化”要求，立足班组工作实际，组织梳理班组制度标准和工作流程，实现各岗位职责明确、各流程科学规范、各环节紧密衔接，减轻了班组负担（仅班组记录的数量就减少了30 %左右），促进了班组“减负、提效、标准化”。宁夏公司班组标准化建设工作荣获自治区 “亮点创新奖”；有2个班组荣获“国家电网公司工人先锋号”称号。二是规范行为标准。完善现场各类标识管理，确保每一次操作准确无误，避免巡检漏项。细化、优化安全风险预控管理和作业指导书，规范作业程序，积极推行现场标准化作业，促进员工规范行为和良好习惯的养成，使安全生产真正实现可控、能控、在控，宁夏电网首次实现安全运行10周年。三是强化服务意识。开展“优质服务是国家电网生命线”演讲比赛、“真诚服务，岗位创新”劳动竞赛活动，实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程，进一步强化服务意识，激发创新热情。营销服务人员从点滴做起，不断推出服务新举措，有效提升了供电服务品质。宁夏公司在2010年“3﹒15”宁夏公共服务行业消费者满意度调查中，总体评价在窗口行业中名列第一。四是激发创优热情。开展“走在前，作表率”党建创先争优、“创建先进班组，争当工人先锋号”班建创先争优和“五强五优五模范”团建创先争优等活动，营造全员、全方位创先争优的浓厚氛围，激发党、团员的模范带头意识，发挥劳动模范、技术能手等先进典型的示范引领作用，强化员工的对标争先和创新创效意识，促进了班组各项任务的顺利完成和班建整体水平的提升。宁夏公司在西北电力系统输变电线路技术大比武中取得“两金两银”的好成绩，在西北电网新能源知识大赛中获得团体第一。2010年，共形成班组“五小”（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）创新创效成果70余项，正在申请和已经被授权的专利达40余项。

通过建设看得见、感受到、用得上的班组文化，有效促进了企业文化的落地，企业的凝聚力和向心力明显增强，企业素质和员工素质显著提升，推进了宁夏公司各项工作的争先进位。2010年，宁夏公司获得国网公司同业对标综合管理进步先进单位，荣获自治区“先进基层党组织”和自治区企业文化建设“优秀单位”等荣誉称号；连续三届荣获自治区“文明行业”称号，连续三年荣获自治区十大公益企业称号。在今年宁夏公司“两会”上，自治区党委常委、政府常务副主席齐同生专程到会，代表自治区政府对宁夏公司整体工作给予通报嘉奖，称宁夏电力公司是自治区国企的一个旗舰。