闲扯无课作文

闲扯无课作文（共1篇）

1.闲扯无课作文 篇一

胡乱扯绩效管理

绩效管理不好扯，所以不适宜闲扯，得慢慢扯，但自己又没那份耐心劲，所以就胡乱扯了。

人力资源管理六模块中，招聘和薪酬管理是最早被企业制度化和流程化的，绩效管理的被应用则是在其后，那具体是什么时候企业产生绩效管理应用的呢？依我看来，是当企业有了较为清晰的战略时，或更为准确地描述为是当企业有了较为清晰的经营计划时，绩效管理便产生了。我的意思是说，绩效管理是为战略和经营计划服务的，是保证其落实落地的，并且自打它一登上大雅之堂，就成为了人力资源管理的核心和中枢。所以，如果你所在的企业领导老是感觉人力资源体系建设不完整，那么你可以建议先审视下企业的绩效管理；如果领导感觉绩效管理不得法、比较混乱，那么你可以建议再往根上捋捋，看看公司的战略和经营计划怎么样。

我的职业生涯从一开始到现在，共接触过三个企业。第一个是一家老国企（国企有新鲜的吗？好像没），管理人员和一线人员不成比例，定岗定编是摆设，使得招聘计划缺乏依据；培训一开始是介绍企业发展历程和产品，再就是到车间、部门走一遍，每个车间、部门一个星期，不好的习惯在那时就开始形成；管理人员无绩效考核，一线销售人员的考核指标只有任务量完成情况，指标短视不利于市场长期开拓，销量好一个月坏一个月、为了冲量忽悠经销商、不注重网络开发等，造成市场根基不稳；薪酬就不谈了，最后我想说的是，在那企业劳动关系的管理是相比最好的。上述是无力的描写，其实很多企业都是这样，该怎么样解决这样的问题，依我的看法就是，先把问题聚焦在绩效考核上，同时把其他问题僵化、冻结，再由绩效考核这一个点的解决到面，从而循序渐进解决所有问题。

如第二段所述，要解决绩效考核，先看战略和经营计划。那个老国企是有战略的，不过战略是按照上级单位的XX五年规划要求制定的，是做给上级看的。在战略规划方面，我的建议是可以按照既定的一些流程、模块去开展、推进，但关键是做好切实的调研，并且不能带着惯性思维去看问题，在充分的内外部环境分析后，对企业发展战略有个长远的判断。在这里还需要注意一个问题，就是“上头不乱、方向搞对、组织有效、人员有劲”，即战略的前提是要有稳定的公司治理结构和领导班子，中国人普遍有喜欢否定前任、标新立异的毛病，战略需要有公司治理的上层保障。

接下来是关于战略路线图的设计，就涉及到经营计划的概念，经营计划里是根据战略分解出来各项重点工作、目标及保障措施，之前有很多企业或咨询公司是先从经营计划中提炼指标，再明确指标目标值、计算公式、评分规则等，这种操作方式我认为是相对间接的，提炼出的指标缺乏灵活性，企业绩效管理的更好方式是直接依据经营计划分解成半、季度、月度计划，并配套绩效考核制度。未来作为企业的员工，你的部门的经营计划是从企业整体经营计划中分解的，你所处岗位的工作计划是从部门经营计划中分解的，用计划分解和完成情况考核代替指标提炼、指标选定和指标打分考核，应该是更直接、有效。

上世纪八九十年代，日本企业凭借卓越的质量管理体系在汽车、电子等制造业领域取得了世人瞩目的成绩，美国后来派了很多专家到日本去研究日本企业的管理模式，当时得出的一个重要结论是日本企业拥有着强有力的组织文化，这种组织文化使得员工与企业同呼吸、共命运，竭尽全心去保证产品质量和生产效率。其实还有个重要结论被海尔后来运用并传播开来了，那就是严格的计划性和“日清日毕”。总体来说，组织文化+运营计划的模式缔造了日本制造业的辉煌，但是后来丰田在与美国企业的交流过程中，也看到了绩效考核的科学性，于是在其企业内部推行绩效考核，但效果不佳，丰田后来总结认为采用绩效考核是丰田的一

项重大败笔，绩效考核破坏了丰田的组织文化，让员工变得焦虑和协同性降低。

美国企业管理强调绩效考核，日本企业管理强调组织文化+运营计划，中国企业应该怎么办？中国企业的企业文化普遍没有形成，单纯学习、借鉴日本的管理模式条件不成熟，同时中国企业还未能捕捉到绩效考核的灵魂，绩效考核往往陷于僵化，在这种客观前提下，采用以运营计划为载体的绩效考核就显得博采众长了。

我待过的第一家企业，也就是上文提到的国企，严格意义上说也是有运营计划的，但那种运营计划的形成缺乏体系保障，那么真正的运营计划体系应如何建立？

第一步，本经营总结。应该总结什么？总结内容可以分为四大方面：财务指标、市场指标、运营指标、人力指标。财务指标无非就是营业收入、毛利率、净利润额、管理费用等；市场指标包括：主营业务或产品及其规模、客户情况、供应商情况；运营指标包括：成本控制、资金保障、风险管理等；人力指标包括：人员引进、能力提升、劳动生产率等。总结的内容要包括各指标完成状况描述、原因分析、改进思路，这三部分内容一定要填写地细致、真实、可行。

第二步，下内外部环境预测。外部环境包括宏观环境和产业环境，内部环境则可从价值链各环节的角度来进行着手。内外部环境预测要有描述和结论，同时要明确应对思路。

第三步，下总体思路。结合本年经营总结和下内外部环境预测，将下总体思路分业务层面、职能层面两部分进行归纳。

第四步，设定下总体经营目标。在设定经营目标时，要逐项与本实际完成情况进行对比，并说明目标设定原因。

第五步，根据下总体经营目标来分解下经营计划。分解过程中要分为三个维度：市场维度、运营维度、人力维度，各个维度都要有若干项工作策略及目标，同时明确推进计划、责任部门、完成时间；责任部门可根据工作目标，提出所需支持。

第六步，根据经营计划分解月度工作计划，并明确考核内容。在分解过程中，仍通过市场维度、运营维度、人力维度进行工作计划设定，并做为当月考核内容。

第七步，在本月底或下月初对部门月度工作计划完成情况进行总结，进而明确考核成绩，对未完成工作要说明原因和改进措施，同时要分解下月工作计划。

„„

以上七步就是以经营计划为载体的绩效考核模式，需要特别强调的是，上述七步的每一步都需要企业领导层与部门进行面对面彻底沟通，并将所涉及的目标、措施、思路等尽可能明确，这是保证经营计划发挥效力的关键，也就是说，上述七条仅是剧本，关键是主角能够动作到位、及时。