中小企业人力资源外包的风险控制

中小企业人力资源外包的风险控制（精选11篇）

1.中小企业人力资源外包的风险控制 篇一

陈祖武

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

外包合同一旦签订，企业与外包服务商便成了战略合作伙伴的关系。因此，企业内部相应的工作人员应积极地与外包服务商的人力资源代表进行沟通，主动配合，建立和维持良好的双方关系。与此同时，针对双方协议签订后存在的道德风险，企业除了用正规高效的手段对外包商的工作成效进行监督，以确保服务质量外，还应采取一些激励措施，使企业与外包商共担风险，共享利润，从而使双方合作更加密切。

2.中小企业人力资源外包的风险控制 篇二

1 根据企业不同的外包程度, 选择相应的外包商来防范风险

在企业人力外包过程中, 外包的程度不同, 风险的大小及其防范风险的侧重点是不同的。企业人力资源外包分为一般性的外包和战略性的外包。一般性人力资源管理外包, 只是就企业的一般人力资源事务进行托管, 比如简单的招聘活动管理、工资关系管理、档案关系管理、福利发放管理等外包内容, 一般来说, 这种一般性的外包比较普遍。而战略性人力资源管理外包针对的不是一般性事务, 而是对其中关键性的、重大性的人力资源业务进行外包, 是从企业战略层面来考虑人力资源管理的, 需要外包商为企业提供人力资源发展的战略策划、战略选择, 支持企业的经营发展、机构变革和重大的人力资源管理活动, 这种人力资源外包的活动与企业管理密切相关, 紧贴企业的实际, 且是极具企业个性业务的外包行为。战略性外包的业务相对复杂, 包括企业岗位需求分析、岗位设计、岗位招聘、岗位考评、岗位绩效、岗位培训和员工的职业生涯规划、指导和管理等, 内容涉及企业人力资源管理的主要方面。

通常情况下, 由于在一般性的外包与战略性外包中, 存在的风险大小、风险出现的概率, 以及风险影响的程度与外包商合作的紧密程度有关, 由此企业对它们的关注度和进行风险管理, 也应当在重视程度上是不同的。企业在与外包商合作的风险系数中, 一般性的外包存在的风险较小, 战略性的外包存在的风险较大。从风险管理角度看, 当企业选择外包程度较高, 实施战略性的外包时, 外包企业应该选择专业性较强、规模较大的外包商, 企业与外包商的合作关系也应当非常紧密, 外包商的服务也应当在企业生产、经营管理中渗透程度较深, 不是简单的服务关系, 这种外包更凸显为一种业务合作关系。相反, 如果外包的活动较为简单, 选择的是一般性外包时, 企业则可以将普通的外包企业作为选择对象, 合作范围也就不大, 表现为临时性的、松散的合作关系。因此, 对人力资源外包商的选择, 应当从企业规模、资质、信誉、服务特点等诸多方面, 综合考虑多方面因素。

2 在企业人力资源外包风险防控中, 应重视对外包商的管理与协调

企业与外包商签订合同之后, 才进入与外包商的实质性合作阶段, 很多外包中的风险就是在外包业务进行过程中出现的。因此, 企业重视做好对外包商的监督、管理, 实现与他们的有效沟通和动态协调, 是做好外包风险过程控制的关键, 应当引起各企业的重视。

2.1 加强对外包商的监督

为了切实实现人力资源外包的目标, 实现外包的效果, 无论何种形式的外包, 也不管其合作程度如何, 在对外包商的监督方面都要给予高度的重视, 以使外包商遵守外包承诺, 履行外包合同, 保障外包的顺利进行。另外, 在外包过程中, 应当从防范外包商泄露企业的商业秘密出发, 加强对外包商行为的监督。因为外包商在承担企业外包业务中, 必然接触企业很多的商业秘密, 比如企业的人力资源规划、薪金方案计划等, 这些都是市场中竞争对手意欲得知的情况, 而很多竞争对手就是通过外包商获取这些信息。因此, 企业人力资源外包中, 防范商业秘密泄露是其中的一项重要监督任务。

2.2 实施跨文化管理

一般来说企业与外包商之间合作的障碍, 在很大程度上是文化沟通上的障碍。要建立成功的外包合作关系, 企业就要承认彼此间存在的文化差异, 解决文化差异上的问题, 进行跨文化的融合与管理。在与外包商合作的过程中, 不要试图去改变对方的文化, 而应当去努力了解对方, 认识对方的价值观念、行为取向, 主动去与他们进行沟通、协调, 尤其是对出现的问题, 不是原则性的合作障碍, 就要努力去包容、理解, 争取实现相互间关系的友好、协调, 促进彼此间的紧密合作。

2.3 注重对外包商自身运营情况的洞察分析

企业在与外包商合作过程中, 不仅要重视对外包商业务合作情况的实时掌握, 还要对外包商的自身运营情况进行洞察、分析, 及时了解外包商可能出现的管理层变化、人事变动、员工情绪、市场反映等, 防止外包商出现离散、甚至破产而对人力资源外包业务的影响。一旦发现外包企业在运行中出现重大变化, 要立即了解其情况, 掌握其发展动向, 及时采取风险应对防范措施。

2.4 保持与外包商的即时沟通

在外包业务进程中, 企业应与外包商建立密切的联系、沟通机制, 确定双方的联系机构、联络人, 保持合作双方管理层和业务工作层等多方面的日常联系与沟通。尤其在外包业务进行中的关键环节, 企业要主动了解、核实业务进度, 掌握基本的业务运行情况。当外包中出现障碍性问题, 甚至是矛盾和分歧时, 更要从自身利益出发, 加强沟通, 保持协调, 坚持信息的互动, 促进外包合作的顺利。

2.5 应加强外包商失信行为的合同约定

外包企业与外包商合作中, 合同条款中的惩戒约定对外包商的失信行为, 具有一定的约束作用。当合同规定的失信惩戒力度较小时, 形不成对外包商强有力的约束作用, 当合同规定的失信惩戒力度较大时, 很多外包商则认为企业要求苛刻, 甚至产生抵触情绪, 反而不利于合作的进行。因此, 在外包合同条款约定中, 要根据与外包商合作的实际和外包商的信誉状况, 确定适度的责任约束条款, 防范失信行为的发生。

3 适应人力资源外包风险管理的需要, 加强外包企业的自我管理

外包的过程, 是企业与外包商相互作用的过程, 因此, 风险的防范工作应在做好对外包商管理的同时, 也要从企业自身做起。

3.1 重视企业人力资源管理部门的职能变化与管理

一般来说企业的人力资源管理部门, 日常业务繁多, 工作复杂, 在一般性的人力资源外包后, 虽然减轻了一些简单的业务负担, 但工作职能变化不大。但若是选择战略性人力资源外包后, 其职能就发生了根本的变化, 由原来的本部门亲自管理变为了对外包商的监督、评估, 需要建立与外包商的沟通机制、信息联络机制, 加强对企业人力资源管理的动态掌握, 动态监控, 对容易发生风险的关键点, 加强风险监督和应急处置。

3.2 实施企业人力资源管理部门的转变

实行人力资源外包后, 原来的人力资源管理部门首先在工作职能上发生了不同程度的变化, 一般性的人力资源对企业的影响小, 只是减轻了企业部分的负担, 不存在什么风险。源管理部门的角色不应当发生变化, 而对于战略性人力资源外包来说, 由于涉及的人力资源管理问题重大, 影响的范围宽, 因此企业人力资源管理部门在角色上应当发生较大的转变。

3.3 重视人力资源管理部门的角色转变与管理

为了防范外包过程中的风险, 企业人力资源管理部门在外包后职能变化的同时, 其角色也要相应的发生变化。对于一般性的外包, 企业的人力资源管理部门职能基本不变, 角色也基本不需要转变, 而对于战略性外包, 虽然没有了具体的人力资源管理事务, 但由于它带来的是企业人力资源管理上的巨大变化, 因此, 企业的人力资源管理部门, 应当在以下方面实现角色转变与管理:

(1) 应担当沟通者的角色。一方面, 沟通是为了表达企业的合作意愿, 向外包商提出合作过程中的意见和要求, 在外包实施过程中, 企业需要将员工的要求和意见及时向外包商反馈。另一方面, 通过沟通可以了解外包商管理的各项政策、方式等信息, 以便详细解释给外包员工, 以保证员工对企业的信任和思想的稳定。因而, 企业人力资源管理部门的沟通者角色非常重要。

(2) 应担当监督者的角色。企业选择人力资源外包后, 一旦合同签订了并不是就万事大吉了, 而真正外包的效应的发挥, 还需要外包商认真的履行合同约定, 执行合同条款的相关内容, 这其中外包商的执行行为是否到位, 是否存在违规、失约行为, 还得需要企业加强外包行为的监督。监督的内容主要是对照合同的约定, 对企业外包合同的履行情况进行动态掌握, 对出现的问题及时与外包商取得沟通联系, 及时处置, 有效的监督在一定程度上能够避免外包商的违规行为。

(3) 应担当学习者的角色。企业实行人力资源外包, 是现代企业经营理念的体现, 也是企业适应市场经济形势, 甩掉自办人力资源业务包袱, 而将有限的精力专注于企业的核心业务, 提升核心业务竞争力的重要手段。人力资源外包后, 虽然从繁琐的人力资源管理事务中解脱出来, 但企业随之带来的是许多相关的新的企业管理知识、管理技术的变化, 需要企业人力资源管理部门应对形势, 加强学习。另外, 学习也是为了实现与外包商的更好沟通, 只有掌握了相应的知识, 人力资源管理部门才能做好外包风险防范工作, 而这一角色是在外包后最容易被企业忽视的。

3.4 重视对外包商的风险监督的成本约束

在企业人力资源外包中, 由于外包商的很多行为是无法看到的, 其努力程度也是不好测量的, 但外包商的实际行为又对企业人力资源管理的绩效有直接的影响, 即使在外包商没有违规的情况下, 人力资源外包的绩效也有可能达不到预期的效果, 因此, 作为企业来说, 加强监督是必要的。但监督需要建立相应的制度, 投入必要的人力成本, 而外包的最终目的就是降低成本, 因此, 企业在关注对外包商监督有效性的同时, 应重视搞好监督的成本的约束。在监督成本控制中, 不同的监督力度, 必然产生相应的成本, 持续不断的、全程的监督需要投入的人财物就多, 而间断性的非全程监控则相应投入的成本要小些。因此, 作为企业来说, 也要通过适度的成本投入, 来增强对外包商的监督, 应该根据外包的程度, 合理分配对外包商监督的各项人、财、物成本, 做到投入合理、分配恰当, 以最小的成本投入, 获得最佳的监督效果。如果不考虑监督外包商的成本, 那么对外包商监督、监控成本投入力度越大, 企业将减小风险。但事实上, 监督要付出一定的成本, 因此, 在人力资源外包中, 风险防范应采取合适的措施与方法, 只能在一定的成本范围内, 尽量多的了解外包商信息, 提高对外包商监督的有效性。

摘要：为了防范和控制企业人力资源外包中的风险, 外包企业应当根据外包程度的不同, 选择相应不同规模、资质和信誉度的外包商。进入外包实施阶段后, 在对外包商管理方面, 应实施必要的监督、管理、沟通及合同约定等风险防控策略。同时, 外包企业应当从自身做起, 加强人力资源管理部门职能转变, 做好自身角色定位, 既要重视对外包商监督的有效性, 又要约束监督成本。

关键词：企业,人力资源外包,风险控制

参考文献

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3.中小企业人力资源外包的风险控制 篇三

摘要：民营企业在近几年的发展突飞猛进，为了增强自身的核心竞争力，越来越多的企业选择人力资源外包。但在外包过程中也面临诸多风险。本文主要对外包过程中可能出现的外包决策、外包商的选择、合约、员工认同及监督控制的风险进行分析，并提出了相应的控制措施。

关键词：中小民营企业人力资源外包风险

0引言

我国许多企业尤其是一些新兴的民营企业，由于资金和规模的限制，没有专设人力资源部门，没有完善的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，核心员工流动率高，员工满足度差，严重制约了企业的发展，为此更多的民营企业选择了人力资源外包。所谓人力资源外包，就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。通过人力资源外包让企业专注于企业核心竞争力的发展，最大限度的发挥人力资源的使用效率，有效地控制人力成本，但是作为新生事物，它的出现和发展为企业带来巨大优势的同时，也必将引发新的风险。

1外包决策的风险及其控制措施

英国牛津大学信息管理学会和密苏里大学的商业研究员追踪了8年的26宗人力资源外包记录，做出的国际性研究报告结论是，这些外包超过35％以失败收场，失败的原因绝大多数是由于公司最初的决策不当造成的。主要原因是在进行外包决策时，没有很好地考虑自身的情况和外界的环境，所以引发了失败的风险。

针对外包决策风险，科学的人力资源外包决策包括四个步骤：

1.1成立人力资源管理外包委员会为了降低管理成本，聚焦核心业务等，企业必须成立相关部门和人员组成的内部人力资源管理外包委员会，审议所有的外包决定，研究有关信息、资料、外包服务商的项目计划书，并且确定选择外包服务商的具体标准，以期适应企业未来的发展计划以及员工与管理人员对将要外包的职能需求等。

1.2选择并确定外包的职能在初步选择外包职能时，应该先界定此项职能是否适宜外包。企业应将那些独有性和稀缺性强的活动内部化，对一些通用和标准化的人力资源管理活动则应实施外包：人力资源管理功能的价值取决于是否能帮助企业提高核心竞争力。一般地，以两个尺度来衡量人力资源活动，一个是价值尺度，将人力资源活动区分为高价值和低价值两类，高价值指对达到组织目标具有直接作用的活动，低价值指事务性的管理活动，另一个是独特性尺度，将人力资源活动分为高独特性和低独特性两类。高独特性指对组织是非常特殊甚至不可替代的活动，低独特性指日常活动。

1.3基于核心竞争力的分析核心竞争能力是指某一组织内部的一系列相互作用的技能和知识的结合，它应该具有使一项或多项业务的技术和成本达到同行业领先水平，在竞争领域内使企业处于明显优势的能力。民营企业的核心竞争力是企业以特定的方式沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程的产物。一旦被竞争对手模仿并掌握，那么竞争对手就会逐步缩小原来与企业存在的差距，甚至完全超越，最终使得该企业的核心竞争力成为一般竞争力。

1.4基于成本收益的分析在人力资源外包问题上，企业最关心的是提高人力资源效益，降低管理成本。进行科学合理的成本收益分析将有助于帮助企业进行是否适合开展某项人力资源管理职能的决策。

2外包商选择风险及控制措施

民营企业选择外包商时，一般要成立专门的工作小组，对外包商的能力进行评估。由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系，而双方的信息很可能不对称，所以很容易产生风险。风险主要有两种类型：逆向选择的信息不对称风险和道德风险。

为此民营企业要采用如下措施来控制风险：

2.1制定服务规格说明书主要包括服务标准、确定达到的目标、确定企业与外包商的关系。内容要包括工作区分、责任区分、服务水准、服务信用或未达到绩效时的赔偿、合约如何修改等等。

2.2列举潜在的候选对象要尽量多地收集信息，分析信息。并且要求合作规划或者策略规划部门，对这些公司进行分析。重点关注候选外包商的核心实力、经验记录、专业知识、系统和流程、宗旨和理念。

2.3评估外包商评估流程应该辨别出服务理念、企业文化、专业技能及经验积累和价格等方面。

3合约风险及控制措施

外包合约通常是厚重、充满细节的文件，它们经常被视为风险产生的根源。外包合约中可能的风险主要有合约的基础、合约的内容、绩效不良时的管理、无法预知的变动、合约的终止等。

3.1合约的基础。一份合同必须是以双赢为基础。特别是人力资源外包合同的执行时间一般是三至五年，甚至十年二十年。

3.2合约的内容。合约应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围，以及清楚定义出合约保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。合约对合理目标和绩效衡量方法，以及对付款期限和条件都应有所注明。

3.3绩效不良时的管理。对外包商未能达成既定绩效目标时，合约上必须注明管理此状况的方法。合约要能处理各类不同的失常状况。

3.4无法预见的变动。在一开始的合约上，有必要对未来变更合约内容的流程加以注明，通常被称为“变动控制”。

3.5合约的终止。注明任一方在某种情况下可以在到期前，单方面要求合约终止的条款。对允许一方单方面终止合约的事件，合约应有广泛的说明，合约还应对引发和完成合约终止的所需程序提供说明，同时应将外包商的退出手续包括在内。

4内部员工的风险及规避措施

将人力资源管理职能外包会产生来自于内部员工方面的风险外包人力资源管理职能。必然会影响到部门中一部分员工的自身利益，如机构精简后，一些员工可能被辞退，或者被换岗，也可能被取消或减少训练机会。如果对该部门人员处理不当，一方面会影响其他的在岗员工的积极性，如担心自己会不会失业等等：另一方面，也可能使转岗或下岗的员工不满情绪高涨，从而给企业造成较坏的影响，甚至更大的打击。

企业需要做三种沟通工作来避免可能出现的风险。①要与所有员工沟通。②要与到企业的服务商方面的员工沟通。③要与因没有工作岗位可提供而被解雇的员工沟通。

5监督和控制的风险及控制措施。

通过外包人力资源管理的部分业务，可以使人力资源管理部门将精力集中于核心业务。但是由于外包服务商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，这就意味着风险的产生。

要控制监督与控制的风险，首先，要重视监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。然后，企业应该以适当的频率和外包商定期进行服务绩效讨论会议。企业应对外包商说明，他们在评价会议时所需提交的报告，而且报告应在会议前提交，越早越好。如果没有足够的时间来详读这些报告，那么评价会议就没有多大意义。最后，要对外包商未能交送合约认同的服务进行处罚。

4.中小企业人力资源外包的风险控制 篇四

摘要：随着经济全球化发展，人才成为企业发展和竞争的重要内容与因素。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成为了目前人力资源管理界探讨的热门课题，文章在阐述招聘外包含义、发展的基础上，分析了招聘外包风险因素，并提出了防范招聘外包风险的措施。关键字：招聘外包 风险 风险防范

现代企业间的竞争，不仅仅是商品、服务的竞争，更是企业人的竞争。为了获得相对人才优势，企业开始尝试运用不同以往的新兴招聘方式引进人才，招聘外包就是其中备受青睐的式之一。目前，世界500 强企业中的绝大多数都在使用招聘外包，在中国，招聘外包虽然是新生事物，但是正在被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅度增加。

一、招聘外包的含义

招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、选拔、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多，人力资源部门可以集中精力于战略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。

二、国内外人力资源招聘外包的发展

“外包”先在企业管理领域中兴起再拓展到人力资源领域。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

（一）企业管理中的外包模式的由来

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。

（二）HR外包的产生、界定及发展现状

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于事务性工作,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

（三）招聘外包的发展

招聘作为人力资源管理的起点工作，在人力资源管理中占据重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的质量直接关系企业的存亡，招聘外包是人力资源外包的重要组成部份。

现代美国著名的管理大师P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明。全球财富500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。近几年“, 临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。

三、招聘外包风险分析

招聘外包在国内已经发展相当成熟，在国内尚处于起步阶段。招聘外包提供专门化的服务，能使企业减少招聘成本和培训成本、降低和转移招聘风险，有利于提升企业的核心能力。但与此同时也带来了一定的风险。

（一）人力资源服务商选择方面的风险

选择人力资源派遣服务的目的是为了降低企业运营成本和提升企业核心竞争力。但企业在选择但由于信息的不对称,企业在开始进行业务选择的时候无法获取足够的信息去了解服务商的经营状况、社会声誉、成本结构等与自己利益息息相关的信息,导致错误的选择服务商,反过来给企业带来风险。

（二）用工企业在选择人力资源业务模块方面的风险

在企业的竞争战略选择中核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在核心竞争力上,使其竞争者无法同步,从而扩大企业的竞争优势。人力资源成本历来都是企业经营成本的一项重要因素,但在选择人力资源派遣的业务模块过程中,企业在存在获取益处机会同时,也有可能因为选择接受人力资源派遣业务模块的不当而使核心竞争力降低的风险。

（三）企业经营安全方面的风险

在企业接受人力资源派遣的过程中,因为外来人员的到来有关企业的信息透露是必然的。例如,企业的战略性项目,企业先进的管理方式、团队建设方法、人才培训和发展计划、产品技术创新、一些市场调研

资料和企业发展趋势等一系列属于企业保密性的信息,也存在泄露的风险,一旦被对手获取将会带来灾难性的后果。

（四）来自监控外包服务商招聘过程的风险

企业将招聘工作外包给外包服务商并不意味着完全放权。但是，由于外包服务商非隶属于企业，企业对外包服务商的控制是有限的。如果过于强调外包的独立性，降低监控力度，则招聘效果难以保证，然而过多地监控对方，会引起外包服务商的不满，导致外包服务商不被信任感产生，这样会直接影响之后整个招聘工作的效果，给企业带来损失。

（五）企业双方文化差异方面的风险

企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种由企业员工共同认可的价值观,其特点是形成后就很难改变。人力资源派遣是企业与服务商之间的一种合作经营行为,由于派遣员工的进入必然产生文化方面的差异,同时服务商和企业之间由于互相之间企业文化的不同,在运营的过程中由于两个企业的文化差异也难免 产生摩擦。比如外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,必然会引起发包方企业的不满。

四、招聘外包风险防范

企业在生产经营过程中面临着各种风险，招聘外包的资源是人力，而人力作为企业管理中最活的一部分资源能为企业带来价值，但更是能带来巨大风险。在风险之前预防风险，在风险来临之时有效控制风险是现代人力资源管理的一项任务。

（一）慎重选择外包服务商

企业应根据自己的经营状况、企业文化、经营环境等情况，对外包商进行评估。，一是企业必须详细了解各候选外包服务商的服务理念、企业文化，确保与企业自身文化相匹配。二是对各外包服务商的报价进行评估，在实力强、信誉好的前提下，本着节约成本的原则，选定外包商。确定合适的评估流程。

（二）做好企业内部宣传和沟通

为了规避来自企业内部员工的风险，在外包招聘业务前，企业要做好宣传工作，发布公告向员工表明，增强员工对招聘外包的认知度，降低因员工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、误解而给企业带来的不良影响。同时，在招聘外包过程中还要做好与员工，尤其是因变动而被解雇员工的沟通。与这些员工的沟通要及时、诚恳，为其提供相应的离职补偿，并协助其尽快找到新工作，尽量使这些员工因离职造成的损失减到最小。

（三）健全法律法规 我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。

（四）加强对外包商监督

5.中小企业人力资源外包的风险控制 篇五

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：曹璐

[摘要] 我国中小企业是国家经济发展的生力军，面对日益激烈的竞争，如何才能通过管理层面提高竞争力，降低企业成本？人力资源外包不失为一个明智的选择。

[关键词] 中小企业 人力资源外包

据专家调查，我国小企业已超过4000万户,约占全国企业总数的99.8%,已经成为推动我国经济发展的生力军。可以说，中小企业的好与坏，发展的成与败决定着我国经济发展的速度快与慢。在2007年第二届中国中小企业家年会上,专家报告指出，当前我国中小企业发展进入关键时期，大多数中小企业已进入第二次创业阶段，重点提出中小企业正面临着内部管理落后的瓶颈，中小企业应该实行战略管理。当企业已经很难从其他方面降低成本时，便把目光转而投向了人力资源的管理。可以说，人力资源管理水平的先进与落后是决定一个企业降低成本空间大小的重要因素。如何在有限的资源和人力基础上，把中小企业的人力资源管理提高到一个战略的层次，人力资源外包的引进不失为中小企业的一个很好的选择。学术界对中小企业的现状研究和从其他方面提高人力资源管理水平的著作文章颇多，然而通过人力资源外包来提高其管理水平的研究文章却不多见,故笔者对此做出探讨。

一、中小企业人力资源外包理论基础

“外包”源于英文outsouring，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，由于其运作取得了巨大成功,该经营手法迅速在企业界流行起来，得到了广泛使用。如今在人力资源管理领域也得到了广泛运用.人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。?考察人力资源外包的理论主要有以下几种：

1.交易费用理论。它认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。治理结构不同，产生的交易成本也不同，通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。

2.资源观经济学理论。它是由安德鲁斯提出的，核心思想是:资源与企业的获利性有密切的关系，不同的企业资源是有差异的。由于种种条件限制，企业不可能获得自身需要的所有的资源，故而外包便是弥补资源不足的一种方式。

3.核心竞争力理论。1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的，认为企业各具能力和所长，应该把精力放在自己的核心能力和所长上，从而获得竞争优势.通过外包则可以把不擅长的企业包袱扔给擅长此事的服务商。

4.比较成本理论。该理论是在19世纪初由李嘉图提出的，他通过劳动分工的理念分析方法来分析两个国家间进行贸易的好处，得出用自己的优势去换对方的优势产品，从而都可从中获益的结论。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做。”

5.战略管理理论。即：波特战略管理思想。通过对影响企业战略实施的四大因素（经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用）间关系的分析，针对企业不同的情况选取不同的战略，扬长避避短。而外包业务恰恰可以解决企业的不足。

6.木桶原理理论。木桶原理指出,，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。在企业中的短木板正是企业的薄弱环节，外包则可以用其他企业的长板来弥补本企业的短板，从而提高整个公司的绩效。

二、我国中小企业人力资源管理发展现状

就我国目前中小企业的发展现状来看，我国的中小企业在人力资源管理上普遍存在以下问题:1.从业人员知识结构来说不合理，整体素质不高，人才匮乏，观念陈旧，管理落后。人是生产力中最活跃最积极的因素，人力资本已成为生产中的第一资本。就大多数中小企业来说，许多是在充满着传统的自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，不免带有浓厚的封建色彩和小农意识，管理上处于人员封闭、财产封闭、经济运行状况封闭的“三封闭”状态，在企业初创阶段还有一定的优势，但当企业发展到一定的规模、市场竞争又异常激烈时，这样的企业经营者素质和管理模式显然是难以胜任的。2.从中小企业的规模来说，设立一个五脏俱全的人力资源部门，在成本上是不划算的，尤其对于那些一百人左右的小型制造企业。而人力资源的科学管理又是一个企业想扩大发展所必备的能力。

三、中小企业人力资源管理外包的分析

笔者认为在上述的诸多理论中，木桶理论能最好的解释为何中小企业要实行人力资源外包。中小企业的长板是规模小，经营灵活，其短板是资金不足，要发展就必须把资金主要投放在核心能力上，即企业的生产与销售，而人力资源的管理是其最不擅长的短板，只有借助服务商的力量抽短换长，中小企业的发展才能做到有的放矢，降低成本，发展核心，提高竞争力。但对于一个企业来说，并非所有的业务都适合外包。特别是我国的中小企业情况特殊，在外包时特别要注意以下几个问题：1.外包不等于不要人力资源管理，企业管理从人到物是一个整体，任何一方的缺失或不足都会导致企业的发展受阻，故可设一个与外包公司进行外联的职位，专门进行沟通。2.外包不是全包，要根据企业的具体情况有选择的进行项目外包，如企业员工的招聘和培训、福利社保的办理，一些常规事务完全可以外包。3.一定要选择专业的外包机构，否则只会弄巧成拙。综上所述，人力资源外包在我国中小企业的管理中有很广阔的发展空间，只要运用恰当，一定会给企业带来巨大的收益。

参考文献:

[1]《未来人力资源管理》2003年9月第一版 机械工业出版社

[2]蒋亚奇:《谈企业外寻资源的使用》[j].中国人力资源开发，2006

6.中小企业人力资源外包的风险控制 篇六

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

7.中小企业人力资源外包的风险控制 篇七

中小企业人力资源外包是指中小企业依照自身所拥有的资源状况及其具体战略要求, 将原来由自己内部完成的一些重复性的、基础性的、事务性的职能, 通过付费的方式, 委托给专门从事该专业相关服务的外包服务商的一种生产经营管理模式, 而对其他一切涉及企业机密的职能仍由本企业内部来完成。

而中小企业人力资源外包风险是指中小企业在实施人力资源外包的过程中, 由于对自身核心竞争能力的认识不到位, 对服务外包商的能力、信用等方面的估计不足, 再加上企业所处经营环境的多样性与复杂性, 造成实际收益低于预期收益, 甚至导致整个人力资源外包活动完全失败的一种可能性。

2 赣州中小企业人力资源外包的现状分析

2.1 认识不足

通过对赣州60家中小企业进行调查, 发现有36家从未实施过外包 (即使有, 也是一些基础性的) , 与国外甚至国内相似地区相比, 存在较大差距, 如表1所示。其中相当一部分中小企业仍心存疑虑, 没有认识到人力资源外包服务的必要性和有效性, 认为人力资源部门是核心部门, 是管理者必须掌控的, 害怕丧失对企业的控制权。另一些企业则认为人力资源管理本身不需要过多投入和过于专业的服务。因此, 中小企业很难将其交由外部管理, 人力资源外包发展较慢。

资料来源:课题组调研。

2.2 外包项目单一, 多以基础性服务为主

对于人力资源外包的各项内容, 赣州的中小企业均已涉及, 但多数仅限于部分外包, 而整体外包、大包干和综合外包的企业几乎不存在。其外包内容主要集中在员工档案管理、工资福利发放、员工培训与招聘等几个传统项目上, 而企业文化、绩效考核等涉及企业核心竞争力的事务, 中小企业一般不会轻易外包。如表2所示。

资料来源:课题组调研。

2.3 外包服务商的质量和信誉度存在缺陷

目前, 赣州很多外包服务商大都是一些人才中介机构、人才市场等, 专业的人力资源服务机构较少, 并且这些外包从业人员往往素质参差不齐、专业化程度不高, 加上一些非法中介机构违规经营, 使外包服务商的质量和信誉度大打折扣。

尽管赣州中小企业在发展人力资源外包过程中会带来某些优势, 主要有: (1) 节省管理成本, 缓解资金压力; (2) 集中有限资源聚焦核心业务; (3) 分享外包服务商的专业优势, 提升企业人力资源管理水平; (4) 留住优秀员工, 吸引高技术人才流入, 有利于企业长远发展; (5) 建立长期互利的合作关系, 容易增加双方企业的信任度, 实现双赢。但是, 其存在的不确定性风险也同样值得重视。

3 赣州中小企业人力资源外包存在的风险分析

3.1 发包方和受包方信息不对称带来的风险

一般而言, 中小企业为了保证人力资源外包业务的顺利进行, 必须向外包服务商提供各种真实的资料;而自身却对外包服务商的经营业绩、社会声誉等与外包业务高度相关的信息掌握有限。这种信息不对称可能使企业选择不到合适的外包服务商, 并且可能会造成商业机密的泄漏。

3.1.1 选择外包服务商不恰当的风险

国内的外包服务商数量众多, 但水平却参差不齐。赣州的中小企业由于规模小、资金实力有限, 只能选择国内的外包服务商。然而, 由于信息的不对称, 导致企业难以作出正确的判断, 筛选出来的外包服务商往往是不恰当的, 造成逆选择的后果。

3.1.2 商业机密泄漏的风险

赣州中小企业在实施外包的过程中, 为了保证外包产品的服务质量, 不可避免地要向受包方提供相关资料。这些资料可能是与企业的核心竞争力密切相关的, 此时, 外包商就掌握了企业的重要信息和机密。

3.2 企业文化相容性冲突的风险

企业文化的形成是一个长期的过程, 是企业成员在不知不觉中形成的行为准则。在外包过程中, 有些外包服务商企业文化意识不强, 造成双方沟通不力, 大大影响外包效果。比如服务商不能适应外包企业文化的特点, 并量身制定个性化的服务方案, 而发包方自身也对外包服务本身不能很好地适应。这就产生了人们通常所说的企业文化相容性冲突。如果这种冲突剧烈, 将影响人力资源外包效果。

3.3 来自企业内部员工不满意的风险

3.3.1 缺乏归属感所带来的不满意

将人力资源管理部分外包出去可能会给员工造成其他企业控制本企业员工的错觉, 这就使很多中小企业员工对自己的定位很模糊, 缺乏对企业的归属感。这种归属感的缺乏很可能使员工对人力资源外包产生不满意情绪, 这对于中小企业来说是非常可怕的, 易造成人力资源外包的失败。

3.3.2 对岗位稳定性的忧虑

如果中小企业管理者对外包动因、外包所带来的效益等相关情况, 没有及时与内部员工进行有效的沟通, 可能会使员工产生抵触情绪, 甚至会让员工觉得恐慌。因为有些员工会面临转岗甚至下岗的风险, 被外包的员工会更多地考虑其福利、薪酬是否发生变化, 而留下的员工会对自己在企业中的前景感到迷惑。因而, 员工对岗位稳定性的忧虑就产生了。

3.4 对外包行为监控不力所带来的风险

在中小企业人力资源外包过程中, 企业只能看到外包的结果, 对具体的外包行为不能进行有效的监控。双方之间是一种基于委托代理的合作伙伴关系, 企业对外包商运作情况的控制十分有限。因此, 外包商可能会一味地追求利益最大化而违背职业道德, 通过减少要素投入来达到目的, 从而增加外包风险。

4 赣州中小企业人力资源外包的风险规避措施

尽管在中小企业人力资源外包中存在一些风险, 但是, 如果能够采取有针对性的措施, 无疑会有效规避外包风险, 从而提高企业核心竞争力。

4.1 实现信息共享, 解决信息不对称的问题

信息不对称是制约中小企业服务外包发展的关键因素之一, 企业管理者要加强与外包服务商的沟通, 实现信息资源共享。具体而言, 针对信息不对称所产生的问题, 应该从以下两方面努力。

4.1.1 理性、谨慎选择外包商

一个好的外包商对于外包项目的成败异常关键, 对于赣州的中小企业更是如此。中小企业在选择外包商的时候, 最好要严格遵循考察程序。不仅要从价格方面、过往的经营业绩、目前的财务状况、是否具备相关服务外包专业知识, 更要从外包商的业界声誉、职业道德等方面进行考量。同时, 中小企业要结合自身的企业规模、企业文化等特点以及具体的外包项目要求, 来选择外包商, 以减少逆选择和道德风险的发生。

4.1.2 加强中小企业信息安全建设

中小企业自身应当从规范信息管理入手, 建立文件等信息安全保障机制, 避免机密信息的泄漏, 以保证服务外包工作正常、有序进行。同时, 由于双方之间的非行政隶属关系而是伙伴关系, 必须用具有法律效力的外包合同来约束双方。在合同里面, 双方应该就外包的具体业务内容和价格、双方的权利和义务, 特别是涉及到一些商业机密泄漏的相关责任、损失赔偿等方面尽可能明确, 维护中小企业利益。

4.2 实施企业文化建设

为了防止企业文化冲突, 中小企业要强调形成目标一致的团队文化, 通过与外包商充分的沟通来消除双方习惯性防卫的心理。同时, 中小企业要培育自己开放的企业文化体系, 既个性鲜明, 又兼容并蓄。通过外包双方的相互接触、交流, 使不同的企业文化相互吸收、渗透, 最终融为一体, 并且要建立文化冲突反馈机制, 通过在实践中不断探索和创新, 进而不断调整, 使中小企业人力资源外包下的企业文化和谐发展。

4.3 实现与本企业内部员工的充分、有效沟通

企业管理者要与员工进行合理有效的沟通, 最好与个别员工特别是专业技术人员进行面对面交谈, 取得他们的信任。管理者要让他们理解外包并不等于工作机会的丧失, 相反, 外包会使企业更重视每一位员工的发展, 并依据企业发展方向以及个人兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快胜任另一个更有意义、更加合适的工作岗位。

4.4 有效监控外包商的行为

在外包前, 中小企业要对外包商的资质以及派来的服务人员进行严格考核, 确保外包商有能力完成外包行为, 同时, 双方要签订明确的合同条款, 对责、权、利等做出详细的规定;在外包过程中, 必须加强对合同执行情况的监控, 时刻关注外包过程的变化, 要对外包项目进行评估, 就项目执行情况进行检查和反馈, 及时纠正出现的偏差, 防患未然, 减少损失。

5 结语

中小企业人力资源外包是一把双刃剑, 它在带来福音的同时, 也可能蕴藏着风险。如果处理不恰当, 不仅会造成人力资源管理的混乱, 而且还可能引出其他矛盾, 甚至导致企业的破产。因此, 赣州中小企业应该谨慎选择外包商, 加强企业文化建设等, 才能积极主动地应对各种可能的变化, 从而尽可能地发挥人力资源外包的有利之处, 防范规避其风险。

摘要：随着社会专业化分工愈演愈烈, 赣州也有越来越多的中小企业采用了人力资源外包这种新兴的管理模式, 以达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。然而由于诸多因素的影响, 人力资源外包在给其带来竞争优势的同时, 也增加了风险。本文在仔细挖掘赣州中小企业人力资源外包存在风险的基础上, 深入探讨了相应的风险规避措施。

关键词：中小企业,人力资源外包,信息不对称,风险规避

参考文献

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[5]陈祖武.中小企业人力资源外包风险与对策分析[J].赤峰学院学报, 2012 (11) .

8.中小企业人力资源外包的风险控制 篇八

[关键词] 物流外包风险分析控制措施

企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。企业需要考虑能够外包的物流领域、第三方物流服务商的状况和各种内外因素可能引起的风险，在此基础上实施稳健而有效的物流外包，以获得长期的竞争优势。

一、企业实施物流外包的风险分析

物流外包风险是一种潜在的威胁，它会利用物流外包委托代理关系的脆弱性，对物流外包联盟系统造成破坏，给委托企业乃至整个供应链系统带来损失。为了有效地防止外包风险的发生，就必须把握企业物流外包风险的表现形式，并对其产生的原因、影响、危害性进行分析，为后续的风险控制措施的制定奠定基础。

1.企业外包风险的来源分析。由于物流外包是由具有不同核心能力的企业与物流服务商组成的以利益为驱动的业务组合，是一个开放的复杂系统，委托与代理企业之间相互作用关系具有较大的复杂性，再加之体制制约、人为失误、陈旧观念和技术管理缺陷等因素，在其相互活动的过程中必然存在环境、人、组织、决策、相互关系、文化等方面的许多潜在的风险来源。

(1)企业内、外部环境因素。企业内部环境因素产生物流外包的风险主要体现在两个方面：企业文化差异和来自内部员工的抵制。（1）企业文化差异带来的风险是指企业与物流商都存在自己的企业文化和企业价值取向，这就会导致对相同的问题有不同的看法与认识，从而存在分歧，影响物流外包的稳定。（2）物流外包势必会引发企业业务流程的改变，现有资源被重新组合，不同的部门被整合，这可能影响到某些部门和人员的直接利益。对于触动利益的部门和人员，大多持反对意见和不合作态度。这种抵触和消极情绪对外包的影响不可低估，很有可能直接导致外包的失败。

引发企业物流外包风险的外部环境主要是指自然环境、政治经济环境、法律环境、市场环境等因素对企业物流外包所产生的不利影响。比如国内或国际的物流服务需求趋向、外包市场的成熟程度、物流行业的竞争激烈程度、外包商的股东关系改变，等等，都可能给企业物流外包带来不确定性和潜在风险。

(2)外包过程管理因素。企业在外包决策与实施过程中因企业本身的管理问题，往往导致外包风险的发生。①外包决策失误。在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于缺乏有效的外包评价机制，导致外包决策失误。由于物流服务供应商选择不当，对物流外包将产生严重的负面影响。合作双方难以建立和维护信任机制，从而危及双方合作关系。由于物流服务商不能履行承诺，委托企业形象和市场份额必将很快受损。

②物流服务商过于单一。企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流供应链上出现独家物流服务商包揽的现象，易于形成企业过于依赖物流服务供应商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距，极有可能给企业带来物流服务风险。

③合作的不稳定。很多制造企业并没有和物流服务供应商建立长期的合作关系，往往是这次把一些业务交给了这家公司，下次又把相同的业务外包给了另一家公司。由于现有法律法规的不完善，以及物流市场的不成熟，这种短期一次性外包的行为无疑增加了物流供应商投机的概率，对外包合作关系造成破坏。

④未达成共识。大量实践表明，合作双方不能达成共识是导致第三方物流合作失败最常见的原因。由于未达成共识，往往出现不现实的希望和服务要求，缺乏双方共同的利益和目标，往往使外包难以实施。同时也会出现双方权利上的不平等、成本与定价不合理等现象。双方存在分歧，如果又缺乏信任，沟通不好，面对市场变化也不能做出相应的调整与改变，就随时可能导致外包合作风险发生与合作失败。

⑤外包契约不规范。企业和物流商签订的外包契约中缺乏对服务的环节、作业方式、作业时间、服务水准，服务费用、赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等细节的明确界定。这就为外包纠纷的发生埋下了伏笔，从而变成风险隐患。

⑥缺乏合理的绩效评价。出于对合理利用自身物流设施的考虑和对第三方物流企业能力的怀疑，货主企业一般倾向于把部分物流业务外包。这就使得对外包物流绩效的量化评价变得十分困难，因为企业很难分离和跟踪外包物流的成本，而且目前又缺乏一个合适的数据采集与报告机制。外包物流绩效评价的困难使一些供应商主观认为有违规操作的可行性。

(3)信息传递因素。①信息沟通与反馈机制的不完善。由于信息沟通与反馈机制的不完善，货主企业在与物流服务商合作的过程中，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，也难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。

②信息不对称和信息不完全。由于信息不对称和信息不完全，企业（委托人）往往比物流服务商（代理人）处于一个更不利的位置，从而不可避免地给委托人企业带来一定的信息风险。主要是常见的两种代理人问题：一是逆向选择，这种“逆向选择”往往使企业误选了不适合自身实际情况的第三方物流供应商，从而增大了经营风险。二是败德行为，“败德行为”的存在，降低了物流服务商的服务水准，增加了企业的潜在费用。

2.企业物流外包风险的表现形式及危害性分析。由于各种风险因素的作用，企业物流外包可能出现不同风险表现形态并对企业生产经营活动造成巨大的危害，归纳起来物流外包风险及其危害主要有如下几种表现形式:

(1)服务质量下降。物流业务的外包，随着执行主体的转移，由于信息不畅或扭曲，再加之技术与监控手段的制约，企业难以对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，如果物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，就可能出现交货延迟、货物缺损等现象，最终影响客户的满意度与忠诚度。同时由于物流外包，使企业不能直接取得所需的用户需求信息和产品质量与服务意见，最终影响企业的产品质量改进和企业服务质量的提升。从长期来看，可能阻碍核心业务的发展。

(2)失去业务控制。在自营物流业务处理过程中，制造企业往往需与客户直接打交道，并进行有效的沟通。如果物流外包，企业将失去与客户直接见面的机会，往往会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司，从而可能导致物流渠道失控。例如，凯玛特（K—mart）通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，但却由于丧失了对物流的控制，使公司总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛（Wal—mart）的竞争中败下阵来。

(3)企业机密外泄。外包物流后，企业的很多信息势必要让第三方物流企业知晓。同时，企业的很多信息也是让第三方物流企业来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，可能会由于第三方物流服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露。

(4)协调困难。物流外包合同不可能将一切都清楚明了地写出来，在物流运作中可能有大量的问题需要双方协商解决。但物流企业毕竟是另一个企业，其价值取向、企业文化都可能与本企业有冲突，在与其协商过程中可能会有困难，特别是在可能引起双方较大的利益冲突时更是如此。

(5)转置管理成本上升。转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。当物流外包服务与风险成本高于由企业自行整合自有物流资源时，企业将放弃业务外包而自营，促使制造企业重新构建自身的物流系统。这一反一复，无疑增大了企业的运营成本。

(6)生产物料供应断档。企业物流管理目标是：生产过程零缺陷，经营过程零库存。为实现上述目标，“JIT供应”，“JIT配送”是主要手段。JIT要求核心企业的上游企业能及时按质按量地直接将原材料或零配件送到公司的生产车间，而且要求来自不同上游企业的原材料或零配件必须同步配合，否则供应链就有可能出现断裂。在物流外包模式下，企业对原材料或零配件供应材质要求越严格，上游供应商越多，供应链越长，这种潜在的风险就越大。

(7)影响产品市场销售竞争力。如果企业在分销过程中，由于物流服务水平下降，产品传递速度慢、或因物流受阻、串货，一则因客户不满意影响产品销售效果，二则市场竞争的激烈性让竞争对手抢占了市场先机，有可能导致企业产品市场竞争力丧失或市场占有率的下降。

(8)导致企业供应链库存增加与混乱。由于物流外包风险的不确定性，导致企业必须增加原材料、零部件、产成品的库存以确保生产与销售。当供应链上各节点企业只根据来自其相邻的下级生产或销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达最源头的原材料供应商或配件生产商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，从而人为地增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险。另对下游的经销企业而言，由于物流服务水准下降或物流受阻，经销的产品到不了位，不但影响企业的产品销售，错过了销售机会，同时也会使经销商产生不满，降低经销商对所经销的制造企业产品的忠诚度。如果是核心企业物流外包的失误，所带来的冲击与波动就可能导致链内企业的生产、供应、营销混乱，进而弱化整个供应链的竞争力。

二、物流外包风险的控制措施

随着物流外包实践的推广，企业在实施物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外包决策，并基于企业物流外包风险的防范采取一定的控制措施来应对潜在的各种风险。

1.设立动态的外包风险管理机构。风险管理机构是风险识别、分析、评估、监控、防范、处置的运作主体，是风险管理工作的组织者与防范措施、方案的制定者，建立权责对等的企业风险管理机构将有利于物流外包风险管理的制度化与经常化。

企业风险管理机构的人员组成，原则上应有财务、法律、各业务单位的成员代表。机构规模的大小可根据企业的生产规模、技术与生产经营过程复杂程度、营销难度和物流外包商的多少，并对风险管理成本和利益进行比较后来决定。

2.明确物流外包的目标、范围与条件。物流外包的出发点就是企业在识别核心竞争力的基础上，将其主要精力放在核心业务上，而将非核心的物流业务外包出去，从而达到降低成本、提高效率、增加效益的目标。因此，企业应(1)深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益;(2)确定是物流职能的全部外包还是部分外包，如仓储、运输、库存管理、提高附加值的功能（包装、组装等）、信息支持或完全的供应链外包。(3)企业还应综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，来进一步明确实施外包的条件。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性并明确了外包的目标、范围与条件，而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

3.正确选择物流服务商。正确选择物流合作商是物流外包管理的关键问题。基于外包风险防范，物流服务商的选择可通过以下步骤实现：（1）从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围；（2）了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试；（3）通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论与计算，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试；（4）确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。

4.与合作物流服务商形成战略联盟关系。企业与物流服务供应商建立紧密的合作伙伴关系，是减少外包风险的重要手段，也是成功实施外包的关键。为了使合作双方从单纯的合同关系发展为相互信任的战略伙伴关系，企业应充分了解外包合作关系的特点，并采取有力的措施加强外包关系管理。这些措施包括：树立双赢的企业合作理念、建立相互信任的关系、建立有效的沟通反馈机制及建立高效的信息沟通渠道。

企业与物流外包商只有共同具有了合作双赢的理念并建立起了相互信任的关系，双方才能利用他们互补的能力配置减少交易成本，迅速适应市场变化，并创造出满足顾客需要的产品和服务。在此基础上，外包合作伙伴之间应创建高效的信息沟通渠道及反馈机制，及时了解外包各方的行为，加快对顾客需求的响应程度，促进合作双方知识的交流与学习，实现外包整体的协调性、经济性和创造性。

5.建立物流外包绩效评价体系。(1)对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求,并将一开始的标准留有余地。在制定衡量标准的时候要尽可能做到清晰、明确，对标准的解释应该是惟一的，为避免纠纷和责任推卸作好准备。

(2)对实施物流外包的企业在成本、效率等方面对实施资源外取的效果做出衡量，这些标准的制定大多可以参照原来在内部开展这些业务时的评价标准。物流外包的实施往往会给企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。

(3)外包绩效评估和衡量机制不能保持一成不变，而是应该不断更新以适应企业总体战略的需要。

6.利用第四方物流整合外包管理。在物流外包的实际运作中，第三方物流商往往只能局限于运输和仓储等物流作业环节，缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术，因而无法为服务的企业实现长期持续的节约和竞争能力的提升。

而第四方物流是“供应链的集成商”，关注的是整个供应链物流系统的有效运作。它通过其影响整个供应链的能力，将整个企业的供应链完全集成在一起，通过提高运作效率、改进操作流程,以及发挥供应链职能中的整体“外包”职能，实现整体资源的节省，并能为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案，大幅提高客户服务质量，为其客户实现更大的价值。

因此，对物流外包企业通过引入第四方物流的方式，不失为一种好的外包管理策略，它不仅大大减少了物流外包的监控成本，同时因其供应链整体解决方案的能力，也可有效规避物流外包的不确定性和风险。

7.规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。

规范物流外包合同的签订与执行管理，不仅要周密考虑物流外包的技术、经济、法律等环境因素，而且应将其具体量化为合同指标，并且合同签订与实施的程序也应规范化。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。

企业迫于市场竞争和成本的压力，选择将物流外包以专心发展其核心能力优势，正在成为制造企业物流营运的主流模式。然而，物流外包的风险时时存在或潜藏，而且不同的企业在实施物流外包的过程中，各自所面对的外包风险往往是不同的。由于外包风险的不确定性，它可能在给企业带来机会和效益的同时，也可能会给企业带来无法弥补的巨大损失。因此，开展企业物流外包风险分析，加强物流外包风险防范与管理，及早建立并积极实施应对策略与措施，对企业来说有着十分深远的现实意义。

9.中小企业人力资源外包的风险控制 篇九

与服务。

企业如何实施人力资源管理外包战略

曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”（IT

Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。这样，时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)就应运而生了。外包简单的说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。

一、人力资源管理外包的可能性和必要性

在企业中，现在对人力资源部的角色从不同角度有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说人力资源部担当着企业

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内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。

不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要性和必要性。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构 对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作

用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、人力资源管理外包的运作流程

1、确定外包的内容

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

2、选择外包的服务商

人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对

企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。

3、选择外包的方式

接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。

4、外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(Win—Win)的合作关系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力资源工作者何去何从

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的“e”化等等，但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。若真是这样，当完全实现人力资源管理外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。对于会选择人力资源管理外包的企业来说，一般都具有一定的规模和知名度，企业必须为此付出相当的外包成本。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就绝对不会把人力资源管理业务都外包出去。因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机

构，而对其它一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据国内外有关调查显示，大部分人力资源经理对于人力资源管理部分外包持肯定态度，并认为人力资源部门的管理职能变化也是必然趋势，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理。事实上，外包会给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作。这也正是人力资源管理在企业中战略地位的真正体现。

10.中小企业人力资源外包的风险控制 篇十

摘要：中小企业成立门槛比较低，加之人们创业观念的提升，中小企业的数量迅速扩大。中小企业的资源相对比较有限，在部门及人员的设置方面有所欠缺，内部存在诸多的问题。本文从中小企业内部人力资源部门的发展现状着手，分析人力资源管理工作的基本情况以及存在的风险，并有针对性地提出几个基本的预防对策。

关键词：中小企业；人力资源管理；风险；对策

在飞速发展的商业时代，人力资源已经引起了商界的广泛关注。人力资源部是企业人力资源管理的密切部门，做好人力资源的相关工作影响深广。对中小企业而言，必须提高人力资源管理的风险意识并做好风险的预防措施。

一、中小企业人力资源管理的发展现状

1.对人力资源管理部门的定位低

首先是从企业层面，中小企业普遍将人力资源管理部门视为行政服务部门，与行政事务分界不是很明确，甚至合并为一个部门。其次是员工层面，中小企业中其他的部门人员对人力资源部门的工作认识不深。

2.企业的资金投入不足

中小企业由于自身发展的压力，普遍注重短期收益，而人力资源属于长期可以见效的战略型资产。虽然目前很多中小企业提升了对人力资源管理的认知，但是真正将对人力资源管理工作的重视落到实处的企业并不多见。

3.忽视人力资源规划工作

中小企业中对人力资源管理的工作划分往往忽视人力资源的规划模块，部门内部人员根本不会涉及到这一模块，相对来讲，这一工作归由人力部门管理者承担，无法集众人之力。

二、中小企业人力资源管理存在的风险

1.更加注重服务作用，丧失战略意识

中小企业从建立初期对人力资源管理工作的定位，使得不管是从企业层面还是员工层面，都对人力资源部门的认识存在偏差。继续按现状发展，会使企业内部产生对人力资源部门的惯性认识，更多地将其归类为后勤服务部门，丧失人力资源管理的战略规划作用。

2.难以应对企业的发展需要

中小企业对人力资源的投入不足以及后续资金的供给颇少不仅会使人力资源管理部门内部人员在工作中感到力不从心，还会使企业人力需求部门对人力资源部门失去信心。人力资源管理工作难以适应企业的发展需求。

3.无法有效激励员工的积极性

人力资源的规划工作不仅涉及企业整体层面的人力资源战略规划，还涉及到各个部门人力的供需及职业发展的规划。中小企业中对人力资源规划模块的忽视使得人力资源的管理达不到有效激励员工积极性，从而吸引人才并留住人才的目的。

三、中小企业人力资源管理的风险预防对策

中小企业必须将防范人力资源管理的风险意识提高到企业的战略高度去思考，在商业经济优胜劣汰的变动发展中防患于未然。

1.对管理人员进行全面培训

人力管理工作事无巨细，人力资源管理部门的直接领导必须对人力资源的相关工作有一个全面的把握，以应对随时可能出现的问题。上岗的人力管理人员必须在上岗前进行全面的工作培训，并对本企业有一个深入的针对性的理解。这不仅有助于工作的开展，也有利于防患于未然，提升战略意识。

2.按管理模块划分职责

人力资源管理分六大模块，但对于中小企业来说，可以在内部人员明确各大模块职责的基础上，将其拟合。比如：将招聘与培训合到一起，将绩效与薪酬合到一起。随着企业的不断发展，相应地调整好企业人力资源管理工作的重点与战略部署。

3.分块考核，建立内部奖惩机制

中小企业必须设立人力管理工作内部的分块考核机制，而且一定要将工作的成果与奖惩建立对应关系，避免相互推诿。让员工明确该做什么、应该如何做、要做成什么样的结果，使员工将个人利益与公司利益统一。

4.加大对人力资源管理工作的资源投入

对于中小企业来讲，不能只是在意识层面建立风险观念，还应当将风险管理落实到实处。这就需要企业加大对人力资源管理工作的资源投入，包括资金的投入，对人力资源管理部门人力的投入。在人力资源管理的问题上，应当将短期效益和长远规划相结合。

结语

鉴于中小企业人力资源管理的上述分析，中小企业应当在建立相应风险监控和预防的基础上进行适当的轮岗管理模式。针对中小企业人员流动性比较大的问题，人力资源部门也应当建立预防机制，特别是针对新入员工，应当让其在各个管理模块进行一定时间的轮岗工作。这种轮岗管理模式能够优化部门内部人员的合作效率，加快员工与公司的磨合速度，也有利于基层员工从一定的高度去思考人力资源工作的问题和改进策略。

参考文献：

[1]陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究[J].管理学报，2010.9：1308-1315.[2]古少波.A公司人力资源管理诊断与对策研究[D].华南理工大学，2012

[3]张丽娜.人力资源管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2010

作者简介：

郭高凤（1990.2-），女，山东烟台人，中国海洋大学管理学院2012级技术经济及管理专业，硕士研究生，研究方向：技术创新与技术进步；

11.人力资源外包的风险与规避初析 篇十一

人力资源外包的风险与规避初析

■谈星宏

目前人力资源外包在我国出现蓬勃发展的态势，它将人力资源部门从传统人事管理中解放出来，能将更多精力放在战略性人力资源管理上，有助于企业人力资源增值。但人力资源外包过程中难免会遇到许多风险，组织应怎样对其隐存的风险有清晰认识，并做好风险控制呢。文章从我国人力资源外包现状和风险入手，提出规避外包风险的一系列对策，希望对我国企业人力资源外包发展有所帮助。

人力资源外包是近年发展起来的新事物，对其风险认识不足，常导致外包业务失败。文章从人力资源外包概念出发，对其在我国的发展现状和可能遇到的风险作了分析，并提出相应对策，力求最大限度帮助降低人力资源外包过程中的风险。

一、人力资源外包概念及现状

人力资源外包指企业将非核心，过细化的传统人事管理部分或全部交给专业供应商完成，使管理者集中精力于战略性人力资源管理，降低企业运营成本和风险，提升核心竞争力。常见项目有：（1）代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；（2）受用人单位委托派遣岗位所需人才；（3）代办人才引进、居住证、就业证手续；（4）代理户口挂靠及档案委托管理相关手续；（5）提高人事政策、法规咨询、调节劳动争议等。

我国最早引入人力资源外包业务的是外企，与之相比，我国多数企业对人力资源外包还较陌生，但在一些企业中已开始外包人力资源管理部分职能。目前，我国人力资源外包主要面临以下状况：

（一）起步晚，许多企业不了解。据调查，79%受访企业未使用过人力资源外包，43%对其不了解，67%企业习惯由自己人力资源部管理。

（二）结构单一。许多服务商提供的服务都停留在基础项目上，企业主进行外包的项目也主要停留在员工招聘，培训等上面。

（三）发展水平低，但有很大发展空间。据中国劳动争议网组织调查显示：目前中国80%以上企业还没使用过人力资源外包服务，仅10%企业正准备使用，14%的企业正在使用，也有5%的企业已放弃使用。

（四）发展前景广阔。尽管我国人力资源外包业务发展水平低，但现代人力资源管理理念在我国还是发展较快，如广州移动、壳牌公司、广州本田等知名企业将校园招聘工作外包给前程无忧、中华英才网等，随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越热衷人力资源外包服务，获得“2009年中国最佳人力资源外包商快速成长大奖”的易才集团总裁李浩曾推测：未来几年，中国本土人力资源外包市场年增长率至少在20%以上。

二、我国人力资源外包风险

牛津大学信息管理学会研究员发现外包中超过35%以失败收场。我国外包市场不完善，企业对风险评估不足，相关法规滞后等，给人力资源外包带来很大挑战，我国的人力资源外包主要风险可归结为：

（一）企业决策风险

人力资源外包引入中国较晚，许多企业对其不了解，若企业忽略所处条件盲目开展外包业务，很可能使外包失去意义。不从实际出发，外包项目一旦与企业实际或总体战略矛盾，会影响整个企业价值链及管理整体性，甚至造成整体管理混乱。

（二）员工认同度风险

员工习惯了现有管理模式，人力资源外包后可能导致企业出现结构性变革，如裁员，薪资调整等，员工为自身利益可能对外包产生反对行为。

（三）供应商风险

目前人力资源外包市场还不规范，一些外包企业专业程度很低，而由于信息不对称，企业很难了解外包商的真实水平，而企业若花过长时间调查外包商信息，又会使管理决策滞后，成本增大。

（四）双方文化融合风险

企业具有独特的文化和价值，但这些理念一时很难被外包商理解，选择外包商首先要符合企业的文化，因此，外包商能否据不同主体企业文化提供服务成为外包成功与否的潜在风险。

（五）企业信息安全风险

为了让外包商了解企业，将自身信息透露给外包商是必然的。外包商和企业的合同是契约关系，尚无完善的法规约束外包业务，若外包商将这些信息透露给企业竞争对手，很可能将企业推入绝境。

（六）运行过程危机

外包业务运行中，若缺少企业监管与约束，外包商很可能会不按进度进行，导致最后交货期草率处理，影响质量，甚至导致整个业务在运行中与企业原有理念相背驰。

三、人力资源外包风险规避

通过上述论述，我们了解到外包是把“双刃剑”，如何才能有效利用外包为企业获利本文提出以下建议：

（一）在企业生命周期指导下进行外包选择

企业按发展阶段可分为创业期、发展期、稳定期、衰退期，不同阶段风险不同，着重处理的业务也有很大差异。

1.创业期：企业规模小，业务不多，前景不明晰，企业文化尚未形成，此时正是管理者与员工建立良好关系，为企业发展共同奋斗时期，同时企业资金有限，不能对外包商有效评估，对外包风险认识不足，不宜外包。

2.发展期：企业规模扩大，业务增多，人力资源需求增加，这时考虑自身实际情况选择部分业务外包，如招聘员工、社会保障代理等，有助于将更多精力放在 核心业务上促进企业发展。

3.稳定期：企业发展趋于稳定，规模和业务平稳增加，人力资源管理工作战略性越来越强。此时企业能得到先进的人力资源管理服务，将人力资源行政事务外包可节约成本与精力，提升企业管理能力，为企业获得更多利润。

4.衰退期：由于技术落后缺乏创新，市场占有率不断下降，竞争力减弱，人力资源活动应由本企业完成，拉近企业与员工关系，使员工考虑到企业文化等因素增加忠诚度。

（二）加强员工培训

引入外包可能使员工不适应，因此，引入外包前，应对员工开展人力资源外包相关培训，让员工理解外包意义，使其从内心接受外包,如：企业可设置宣传栏或以小资料形式发给员工自行学习，同时聘请专业咨询师为员工开展外包知识培训。外包过程中，应积极跟踪员工满意度，加强沟通，发现问题及时处理，避免人才流失。外包结束后，向员工征集意见，提高员工参与度，为下次外包业务顺利进行打好基础。

（三）选择专业外包商

选择外包商时不能只考虑成本最优而忽略外包商能力，好的做法是选择成本与效益双重最优的外包商。首先，企业应做好外包商背景调查，选择专业化、信誉高的外包商，做好成本与效益比分析。其次，了解外包商文化理念。最后，与外包商进行文化沟通，使文化融合与企业发展一致。唯有如此，才能真正选出最适合的外包商。

（四）熟悉相关法规

我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。

（五）加强对外包商监督

人力资源外包后并不意味着人力资源部可以放手不管。人力资源部作为外包活动最重要的部门，应对外包商行为全程监督。一，定期对外包商的工作评估，了解外包商任务完成情况，衡量与既定目标发展方向是否一致。二，对员工在外包过程中提出的合理建议与外包商沟通，同时对外包商遇到的问题给予解答帮助。三，为避免机密信息泄露，人力资源部应与各部门协作建立文件管理和信息安全保障机制。四，了解外包商运营状况，防止外包商破产、解散等造成企业损失并做好预警措施。

综上所述，在经济全球化和竞争加剧的背景下，人力资源外包已成大势所趋，在其引入中国后，许多企业通过它精简了原来的工作，提高了决策效率，但许多失败的实践经验也告诫我们，在外包过程中一定要深刻分析，并在外包过程中切合实际认清面临的风险，寻找最好的途径去规避风险，实现效益最优，提高企业核心竞争力。

[1]庄凯.企业人力资源外包及其风险防范对策分析[J].商业现代化，2007（12）.

[2]王凌芸.企业人力资源外包问题探究[J].人力资源，2008（7）.