风险管理知识

2024-06-10

风险管理知识（11篇）

1.风险管理知识篇一

管理知识——如何运用知识赚钱

每天，对你生意至关重要的知识“走”出你的大门，很多永不再回来：员工跳槽、客户来了又走——他们的知识和他们的人一起离去。这种信息外流会徒耗你的时间、金钱和客户。

你需要一个知识管理体系，若能成功运转，可以帮助你更好地理解客户、更快地将产品推向市场或使企业运营更为顺利。当然这不是什么新观点，然而很少有公司能够建立成功的知识管理体系，创立就非常难——而要保持有效运转就更难。

那么创建一个知识管理体系需要哪些条件呢？我们先看看在知识管理方面取得重大成就的企业是怎么做的。

对知识管理体系进行价值定位

你必须明确通过知识管理体系希望达成什么目的。绝大多数的知识管理无非有以下三种目标：增进与客户的亲密度、产品更快推向市场、优秀的经营成绩。例如在高科技行业，产品上市时间往往是供应商之间关键的差异因素，所以这是这些企业知识管理的关注焦点。另一方面，对于那些经营重点不在产品推陈出新的企业——如雪佛龙公司，其知识管理体系的目标就放在经营业绩上。

选择适当的流程

绝大多数知识管理可分为三种类型：

自我导向型

公司提供数据库技术，员工使用数据库寻找所需要的信息。其工具可以包括一个指示系统，引导使用者找到一位专家，甚至是一个搜索引擎。这些数据库有赖于用户的主动性，在捕捉显性信息方面，它们是出色的、低成本的系统，但它们无法掌握员工脑中的隐性知识。

知识网络型

咨询公司尤其广泛地使用知识网络。例如指标咨询公司在商业再造领域有着首屈一指的地位，它尽可能掌握从再造项目中获取的知识，以便更容易地应对接踵而来的下一个再造项目。像指标咨询这样的公司发现，员工很喜欢利用网络获取信息，但对于花费大量时间来更新网上信息却不太主动。

推动传播型

这是一种全方位服务的方式。除了拥有前述两种类型的特点外，它还包括了安排专人兼职或全职进行知识管理，整合最佳实践经验或在全公司范围内鼓励知识传播。该主导人员会用最佳实践解决商业上的困境，以此方式为企业经营提供帮助，他们也向别人展示如何参与知识共享和交流。采用这种全面推动型知识管理的企业包括了德州仪器、阿莫科和雷神。运用“学习史料”

公司拥有两种类型的知识。第一种是显性的或者外部的，由对流程和步骤的认识组成，包括书本、文件、制度和流程手册以及数据库等。技术工具在编制这些重要知识以及提供开放的接口方面非常有用。另一种类型的经验知识比较难以编制成文，它存在于企业所有员工、客户和供应商的脑子里，是组织机构记忆的一部分，组织知识学专家、加州大学伯克利分校哈斯商学院施乐特级教授野中郁次郎将其定义为“隐性知识”。

亚瑟·克莱纳与乔治·罗思合著的《汽车问世：变革管理中的人力方面》，重点讨论了“学习史料”，也就是通过讲故事来传授企业的隐性知识，否则这些隐性知识终将失传。克莱纳将运用“学习史料”的方法描述为“借电启动团队”和“帮助那些不懂得如何从下层获取知识的高管”。他们将故事传授知识的手段规范化了，将员工组成学习小组，让他们彼此讲授自己开发项目的故事，交流成功经验和失败教训。“学习史料最大的好处是可以让企业更认真地考虑学习机制，将集体的经验解读并达成共识，进而发展成企业的记忆。”

寻找并任用合适的员工

推动知识管理的人一般来自企业内部：他们可能是内部咨询人员、变革领导者、团队领导人或者标杆管理协调人。比尔·巴克是雷神公司的“标杆管理和知识移转能手”，他介绍说雷神公司要求其管理人员选定应该参与知识管理的员工。为了保持均衡，公司选取的人是从各个业务领域、不同地域选择的。

投资培训知识型员工

数据捕捉和数据共享技术非常重要，但它们只是知识管理的一部分，员工需要一个系统让信息流动起来。一个例证是，报社给记者提供信息管理技术，帮助记者在报道中避免重复劳动。“新闻记者每天跑新闻，及时创造出知识产品，不能滞后也不能错漏，这必须依靠团队协同”。企业员工也要用同样方法进行培训以实施知识管理系统。在企业界，如朱克曼所言：“对信息技术的投资毫不犹豫，但对个人技能的培养却捉襟见肘，原因就在于管理层认为知识管理系统完全是技术活儿。”雷神公司的巴克同意这一点：“推动知识管理的人需要特定的技能，在捕捉和传播信息方面必须加以训练。”

员工们需要学会如何描绘和解释清楚流程，同时在向其他人咨询有关最佳实践经验时，要学会最适当的提问方式，例如，问“为什么”通常是不合适的，因为这会让被提问者产生防备的心理。

确保技术能够支持你的数据库

能够支持知识管理体系中信息技术部分的软件程序有很多。巴克告诉我们，雷神公司要求的软件是可以使不同领域的员工广泛适用，因此它选取了LotusNotes系统。来自全公司的信息团队成员在系统中扮演了知识编辑者的角色，增加关键字，并对原始资料进行再加工，使得信息内容更容易被搜索。LotusNotes知识库可以通过雷神公司的内部互联网进入，员工可以通过一个标准化图书馆以及最佳实践知识库搜索所要的信息，也可以将自己的最佳实践上传。

专注于公司战略

在雪佛龙公司，企业知识管理战略的中心主题是“联结”。内部咨询顾问杰夫·思戴姆克自称为“知识管理传道士”，他在知识管理中采用四种不同的联结模式。“我们用类似雅虎那样图形或门户搜索工具，把员工和公司拥有的显性知识——如在企业内部互联网上的知识——联结起来。我们运用黄页或专家定位器一类的工具，将员工和那些能帮他们回答和解决问题的人联结起来。这就是在过去几年里我们和最佳实践团队一起做的事情，并且逐渐把它变成了一项日常工作。最终，我们要寻找途径，把我们的知识和员工融合进企业的工作流程、提供的产品和服务中去。”以下是一些建议：

获得高层管理者的认可

知识管理需要长期的努力，这就意味着，如巴克所说的，“你需要承诺——来自高层管理者的信任”。如果没有得到高管的认可，“你将无法得到完成知识管理工作所必要的资源、人才和工具，或者无力改变企业文化，也就没法让员工实现知识共享”。

集中精力解决关键问题

在知识管理过程中，思戴姆克建议，要保证长期成功，你需要把精力集中在对公司而言最重要的问题上。“对于雪佛龙而言，最关键的驱动力是有效降低成本”。所以，首先就要花工夫搞清企业的关键流程、产品和服务是什么，要让这些变得更有效率，什么样的知识是必需的。

把知识管理看成赛跑

在雷神公司的知识赛跑中需要跑三圈，第一圈是捕捉知识；第二圈是解释知识；第三圈是传播知识。巴克说道：“整个赛跑就看速度快慢，我们必须在这场比赛中赢得胜利。” 效果评估

根据《假如我们明白自己所知道的一切》一书作者卡拉·欧戴尔和小杰克逊·格雷森的观点，在知识传播方面，效果评估是发展最为滞后的一个领域。在效果评估的领域有两大阵营：“培育派”认为，在弄清知识的产生和分享机制之前，就先搞效果评估是本末倒置，会让你犯错误；而“数量派”则认为，效果评估对于“决定投资方向和时间”极为重要。雪佛龙公司则属于后者，从20世纪90年代初期以来，它一直在发展和推广最佳实践经验，并让自己的几个数量指标都得到了改进。雪佛龙公司运营成本年均下降20亿美元。虽然不能完全归因于知识管理，“但最佳实践的创新发展是极其重要的方面。能源消耗是最佳实践关注的领域之一，我们过去七年里在这方面节省了10亿多美元，另外安全记录也显示事故和伤害下降了50%”。根据作者的观点，其他公司虽然在有形收益方面没有那么明显的效果，但它们感觉在客户关系领域获益良多。

更多内容请见《知识管理》原著

［作者简介］

《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》是全球知名的管理期刊，隶属于哈佛商学院出版公司六大支柱产品之一——《哈佛通讯》，这两本杂志由哈佛商学院出版公司资深编辑和顶尖顾问群共同编辑。本书正是由以上两本刊物的资深编辑及顾问共同编选完成的。

2.风险管理知识篇二

从上个世纪到现在, 在国内, 我国天然资源丰富中西部地区经济增长速度普遍要慢于物质资源贫瘠的东部和南部地区;在国外, 资源丰富的海湾地区的经济发展也明显慢于资源一般的西方和资源匮乏的日本, 经济学上将这一现象称为“资源诅咒”效应或“资源依赖”理论。由此可见, 天然资源绝不是一个城市生产力要素结构中的最重要因素。新经济增长理论认为知识是生产要素, 具有溢出效应, 可以产生报酬递增的效果。知识资本等无形资产是区域价值创造的重要资源 (Pulie。2005) , 是区域未来发展的战略驱动要素。具体到城市层面来说, 知识资本在城市财富创造中发挥了关键作用 (Viedma。2004;Pomeda eta1.2002) 。城市知识资本的创造、加工、传播和应用正在成为城市经济增长最重要的源泉 (潘忻, 2003) , 并逐渐上升演变成城市竞争力的核心因素。但近年来, 国内知识资本研究大多集中在企业管理这样的微观层面, 却少有学者涉及宏观层面的知识资本管理研究, 这与经济发展最终表现为产业升级, 知识资本最终会取代传统的物质资本成为第一生产力要素是相背离的。所以, 本文将首先分析知识资本的概念, 然后分析宏观知识资本的管理框架和管理内容, 最后提出广州知识城知识资本管理的有效路径。

二、知识资本与城市知识资本的内涵

知识资本最初是从微观组织层面展开研究的, 由于宏观知识管理理论的匮乏, 越来越多的学者开始研究社会宏观层面的知识资本, 但取得的成果并不十分突出 (为了方便表述, 本文将企业层面称为微观层面, 将城市、区域、国家层面统称为宏观层面) 。关于宏观层面的知识资本内涵, 学术界观点不一, 但主流观点还是认为宏观层面的知识资本是宏观组织所拥有或控制的无形资源。本文借鉴Nick Bontis (2004) ¨21、Andriessen (2005) ¨31等知名学者对国家、区域知识资本所下的定义, 我们将城市知识资本定义为:城市拥有或者控制的、通过其运动能能促进城市持续、健康、快速发展的无形资源, 是一个城市生产力发展最具创新能力的第一要素。对于宏观层面的知识资本构成, 学者们的意见也不一致, 但大部分宏观知识资本研究 (如Malhotra, 2000[141];Nick Bon—tis, 2004;陈钰芬, 2006) 均借鉴Edvinsson&Mal—one (1997) 提出的斯堪迪亚导航仪模型 (ne Skandia Navigator) , 将宏观层面的知识资本划分为人力资本、顾客资本、流程资本、创新资本四个方面。根据当前经济发展的实情, 为了体现城市层面的特征, 我们将“顾客资本”变更为“关系资本”, 即认为城市知识资本包括人力资本、关系资本、流程资本、创新资本四部分内容。其中, 人力资本为一个城市中的市民所具有的综合知识、受教育水平、技能以及完成任务所需的其他能力;关系资本是一个城市发展中已经进入的和外部可以共赢发展的各种互动主体;流程资本指促进知识资产的共享、交换、流动、积累和将人力资本向结构优化资本转化的资产, 是一个城市嵌入在交通、通信、管理系统中的创造、共享、传播知识的程序活动及相关基础设施, 它的代表物是硬件、软件、数据库、信息系统、实验室、技术、管理和组织结构等。创新资本指一个城市在研究、发明、创业等方面的投入和产出及成果, 它是决定该城市未来竞争能力和发展潜能的关键因素。现以宏观知识资本中的城市知识资本为例, 它的构成 (如图1所示) 。

三、城市知识资本管理的框架和内容

(一) 广州中新知识城基本情况介绍

2009年3月24日, 广州开发区管委会主任薛晓峰与新加坡吉宝企业有限公司董事长林子安在广州签署了粤新共建“知识城”项目合作谅解备忘录, 双方确定将广州罗岗区九龙镇一带作为中新共建知识城 (以下简称中新知识城) 地址。这是继“苏州工业园”、“天津生态城”之后, 中国与新加坡的又一大型合作项目。

该项目初步规划面积约50平方公里, 紧邻一座教育城, 按照规划设计, “广州中新知识城”将是一座以知识经济为核心、充满活力与生态风光的城市, 拥有吸引高端人才和发展知识型产业的理想条件, 广州中新知识城必将成为广州提升城市国际竞争力的动力源泉, 也必将对广东社会经济发展起到巨大的推动作用。

(二) 知识城市知识资本管理框架

城市知识管理是泛指对整个城市的知识进行管理。著名经济学家马歇尔认为, 知识是最强大生产力, 即我们今天说的第一生产力, 而管理知识“组织”的好坏对于知识中所蕴含的生产力效用的发挥具有双面作用, 好的“组织”可以促进知识发挥其应有的生产力, 坏的“组织”只能阻碍知识资本效用的实现, 这种“组织”就是知识资本的管理框架。广州与新加坡合作建设的中新知识城已建设了前期工程, 现在迫切需要知识城市建设方面的理论研究, 尤其是宏观知识管理层面的方法和管理体系, 我们为此设计了一个知识资本管理框架图 (如图2所示) :

在这个框架中, 我们设计了四个层级的政府层次对应的管理职能, 具体可分为两大块, 左边的战略规划这一块, 更多的是需要相关学术研究的理论支撑, 比如:系统论、博弈论、信息管理论、认知学、社会心理学、知识产权保护论、市场交易论等等, 右边专家团队执行这一块, 更多的是需要具体的落实方法, 比如:知识库建设、知识交易平台建设、座谈会、问卷调查、网络培训、创新激励和社区文化服务等等。

(三) 知识城市知识资本管理的主要内容

城市知识管理是一个庞大的系统, 其涉及的内容丰富且复杂, 需要各级政府职能部门参与, 设计软硬件多项资源。

首先, 从管理的主客体来看, 城市知识管理的主体可以分为微观层面的个体和组织, 如城市市民、企业、学校、科研和知识生产、交易机构等;中观层次包括战略经营网络、战略联盟、虚拟组织和知识产业集群等;宏观层次则是整个城市层面的知识管理, 包括知识生产准入系统、交易流转系统、知识创新系统和知识保护系统等。而城市知识管理的客体就是各主体所指向的对象及对象的活动过程等。

其次, 知识资本可表现为六种具体形态:以人才和知识为表征的知识资本与社会资本;展示公民社会的民主资本;以价值、行为和公共表达为特征的文化资本;以自然资源为主体的环境资本;以人力资本和基础设施为特征的技术资本;以资金和资产为主体的金融资本;这六大资本, 已经成为城市综合实力的主要表现形态, 也是城市赢得未来竞争主动权的动力源泉。知识资本管理其实就是对这六种资本的管理。

再次, 如果把知识管理看做一种从知识创造、知识保护到知识利用、知识交易的过程管理, 即对知识的创造、获取、分享保护、利用、流转的过程进行管理, 具体做法如下:自上而下地监测和推动与知识有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转换知识资产;知识转化为生产力。这个管理过程也是由知识资源转化成知识财富的管理过程。

四、知识城市知识资本管理的有效路径

(一) 建立城市公共知识资本库

城市知识资本库以城市图书馆网络为基础, 利用云计算技术将城市知识资本资源和硬件资源集中起来供社会成员共享。我国的人均阅读量在世界排名靠后, 正说明我们亟待加强这方面的弥补建设。

(二) 建立规范的知识交易平台

在知识城市里, 最重要的产品是知识成果, 这种商品的交易必须超过任何有形商品的交易额, 无论是保护知识还是推动知识成果通过市场迅速转化为生产力, 必不可少的办法是———建立知识交易平台。通过知识交易平台, 让知识的供给者和需求者在市场机制的作用下自觉完成知识的转移和共享, 这是城市知识资本管理的关键技术。

(三) 提供召开座谈会、学术沙龙的场所

知识工作者在一种轻松的气氛中一起就某一问题进行探讨, 即头脑风暴法, 这是知识创新的重要途径。城市管理者为知识工作者提供这种场所, 是促进知识生产重要的基础建设工作, 因此, 广州中新知识城当前已在规划中提出了知识城的生态环境建设和保护。

(四) 社会问卷调查

在图2的管理框架中, 我们就阐明了知识管理是知识城市各级政府要全面投入的工作, 是社会全体成员都必须参与的, 管理者应该经常了解社会成员和各种组织的意愿, 以求最快调整和更新管理政策。

(五) 网络培训

社会成员要获取和共享知识, 就必须熟练运用一些工具, 政府可以通过培训来帮助他们完成这个学习过程。澳大利亚的墨尔本是国际上著名的知识城市, 他们已在这方面获得成功的经验, 我们广州中新知识城要借鉴这一点。

(六) 产业技术路线图法

制定产业技术路线图的过程本身就是一个知识概括、总结和创新的知识管理过程, 通过产业技术路线图的研究引导知识创新的方向, 激发产业合作创新知识的意愿, 减少重复创新的资源耗费, 这是一个政府要具体执行的工作。

(七) 加强与周边城市的往来

同其他城市共同构建区域知识创新网络, 增强区域内城市间的知识交流, 扩大市场对于知识资本的容量, 跨区域、跨城市的协作以便推进研究与创新, 而且最好是构建区域性的管理机构, 有利于区域内、城市间知识资本的整合。我们珠三角一带, 香港和深圳都已提出知识城建设构想, 并都已有所实践和投入, 广州作为毗邻港澳深的城市, 要与这些城市进行紧密合作, 不做不必要的重复浪费建设, 建立一些区域互补, 区域共享的资源和管理机构, 这无疑对加快广州知识城市的进程有巨大的帮助。

五、结论与展望

建设知识城市已经成为世界多数城市规划和发展的战略目标, 但关于“如何建设知识城市”的研究还刚刚开始。广州中新知识城的建设也不例外, 目前处于边建设、边规划、边积累研究成果的阶段, 其中理论研究也是处于起步阶段, 大部分是借鉴国外已有经验, 但将理论和广州及中国的国情结合的理论研究亟待开展。我们已经取得的成果主要是对建设意义及知识城市政府职能和发展模式的研究, 同时本篇文章主要突出了知识资本管理体系和知识资本管理方法及有效途径的研究, 但对于更具操作性的政策方面的研究, 也就是从理论到执行方案方面的研究还必须尽快深入, 例如:知识城市的评价体系、知识民主发展对经济社会的影响、知识交易平台如何建设、如何促进社会成员将显性知识转化为自己的隐性知识等等。只有这样, 才能为知识城建设提供更多有实际意义的指导, 发挥理论研究在经济建设中的先导作用。希望我们大家继续在这方面做深入的、不懈的努力。

参考文献

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3.从知识管理到知识服务篇三

随着知识管理的重要性被越来越多的企业所熟知，许多行动力强的组织内部已经开展起知识管理建设，成立知识管理组织，搭建知识管理系统，收集、共享员工经验总结和工作成果等知识内容。

但在企业的具体运行过程中，由于部分企业过多地把关注放在激励各部门员工贡献知识，提高知识库中的知识文档量，以及规避因为员工流失造成的知识资产流失风险上，结果则导致了知识库中积累了大量的知识但这些知识根本无法匹配员工的知识需求。这种现象的普遍存在显示出企业在开展知识管理容易忽视以下两点：其一、知识管理最终要以满足员工的知识需求为目标；其二、因为员工是知识的创造者，所以企业应把自己的定位从知识管理向知识服务转型。下表就简单列举了知识管理和知识服务的对比（见表1）。

知识管理是以“知识”为管理对象，通过知识创造、知识获取、知识储存、知识共享、知识应用等环节对知识进行的统一管理。它关注的包括：公司有哪些知识？这些知识是否放入了公司知识库？

知识服务是以“员工”为服务对象，通过知识需求、知识组织、知识交流、知识应用、知识创新等环节满足员工的知识需求，促进知识应用和创新，它更关注的是：员工需要哪些知识？员工需要的知识是否得到了满足？

显然，两者对比知识服务更有生命力，所以企业开展知识服务应从以下方面着手：

一、战略与文化

在战略和文化方面，企业应树立“人人共享、人人受益”和“我为人人、人人为我”的理念价值观，使员工切身感受到“帮助别人，就是帮助自己”。如果企业领导心里耿耿于怀的是“人员流动、知识流失”，那么员工就不愿意贡献知识，更会担心自己的经验传授出去以后自己会丧失竞争优势。

二、内容

在内容方面，企业的知识管理工作不但要管理已有的知识，还应根据员工的需要和公司战略需要去主动地组织创建出新的知识。例如，企业可以内部立项做知识产品的研发；或者，企业可以通过提供员工生活方面知识的交流平台，来提高员工的归属感和凝聚力。知识服务应惠及员工工作和生活的方方面面，使员工切实因为知识服务能够提高工作效率和满意度，这样才能“接地气”。

三、管理机制

在管理机制方面，企业知识管理部门的职能不但包括搭建和维护知识管理系统、组织知识管理活动、开展知识管理考核和激励等内容，还应主动向员工提供知识咨询服务。员工在知识库查询过程中有困难或者找不到的信息（包括最新的模版、技术、相关案例等等知识）都可以向知识管理部门寻求帮助。所以有的企业把知识管理部改名为知识中心，特别突出了其服务的职能。在AMT内部就有专门为知识咨询需求成立的“源源博士”虚拟专家平台，员工有任何问题都可以找“源源博士”聊聊。

四、IT支撑

在IT支撑方面，应更多地站在员工的角度去考虑如何更方便地提交知识、查询知识、应用知识，以实现业务系统和知识库很好的集成，在业务流程中及时搜集知识和应用知识。例如，在员工接收派单的系统中可以很方便地链接到类似项目的历史经验，在业务系统中设计嵌入窗口帮助方便地进行知识库查询，在业务系统加入及时的知识点提醒。另外，随着智能手机的普及，APP等应用的拓展将更加方便知识交流。例如，传统的知识问答是WEB界面，如果把知识库、知识问答和专家库等知识管理系统功能做成APP，员工则随时可以把查询知识、提问和回答问题、与专家在线交流等功能打包随身携带，这一切的灵活使用将更充分地利用好员工的碎片时间。

4.风险管理知识篇四

知识管理（Knowledge Management）是协助企业和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业、个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。简单地说，就是使企业从知识中产生价值的过程。

知识管理帮助认识谁和什么是公司真正的资源。正如你建立的工厂，你组建的机器，你的员工，你的新发明，你存入银行的现金，你的知识资产也同样需要管理以取得最大的投资回报。这些知识资产都包括些什么呢？你工作流程中处理的数据、项目、用户和供应商，还有所有的研究日记、专利、商标、商场战略和商业计划，另外每位员工每日积累的竞争经验、从因特网和其他信息源获得的竞争智力，竞争对手的情报信息，以及每一份电子邮件、文件、数据表格、传真等。

2）为什么要实施知识管理：

简单的说就是达到知识管理的最终目标：提高企业竞争力以及发展潜力，最终转换为企业的价值。现在是知识经济的时代，知识已取代一切资本而跃升为最有价值的资产。知识管理对于生活在现代的我们更是显得重要，而知识管理的目的有以下几点（1）增加企业整体知识的存量与价值

（2）应用知识以提升技术、产品、与服务创新的绩效以及企业的竞争力（3）促进企业内部的知识流通，提升成员获取知识的效率（4）指导企业知识创新的方向（5）协助企业发展核心技术能力

（6）有效发挥企业内个体成员的知识能力与开发潜能（7）提升企业个体与整体的知识学习能力（8）形成有利于知识创新的企业文化与价值观

据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。任何企业都在不同程度上依赖于一定的技术和知识才可以生存与发展，尤其当今已经进入了知识经济和信息经济的时代，现代企业之间的竞争更多的是知识与信息获取或使用能力的竞争，所以对企业的知识资源进行有效的管理，是一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。案例说明：安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；

● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

其目标是

● 帮助员工表达他们的思想； ● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地提供最佳实践数据库。

通过实践安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信：所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）：汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问：提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。

● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

5.全面风险管理体系【知识要点】篇五

全面风险管理体系

THE COMPREHENSIVE RISK MANAGEMENG SYSTEM

构建符合企业战略的风险管理体系

企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国COSO组织为企业风险管理（ERM）下的定义是：“企业风险管理是一项流程，由公司董事会、管理层和其它员工实施，适用于策略制定和全公司范围，可识别对公司有影响的潜在事项，在风险承受能力以内管理风险，为实现公司目标提供合理保障。”继2002年COSO推出内部控制框架后，根据企业风险治理的发展和需求，在此基础上，又建立了企业风险管理模型和框架，并明确了内控作为风险管理的子系统，进一步说明了内部控制的实质是风险管理。

全面风险管理体系提出了企业建立风险管理的整体框架，在此框架下，企业可以根据自身管理的水平和阶段，针对具体风险，灵活地制定风险解决方案。通过体系框架下的风险策略、风险组织职能、风险信息系统、金融工具以及内控等多种管理手段，提高具体风险的管理效率和效果。

风险管理体系具有不同的层面，需要通过内控的执行来落地和实现。随着公司治理的需求及企业竞争的加剧，企业需要不断识别、评估和治理风险，才能在复杂多变的经营环境中持续发展。

课程优势

 系统全面：全面解析风险管理体系的作用和价值  观点独特：首次提出嵌入式风险管理体系

 工具实用：从财务、业务、模型等不同方面提供风险评估工具和方法

培训收益

 掌握先进的风险管理理论和实务操作

 明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的风险管理体系  针对企业风险，进行流程设计和流程优化

培训对象

 财务总监及其他相关的高级管理人员

 负责风险管理、内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员  财务与其他职能部门的经理和管理人员

课程大纲

第一模块：风险管理体系的框架和作用

 全面风险管理体系建设的核心框架

6.风险管理知识篇六

在传统的知识管理应用中，通过构建知识库实现组织中各种显性知识的统一管理，集中的知识库成为知识管理平台的核心和应用基础，知识库提供知识的分类管理、知识上传、审核、发布、查询、订阅、下载、点评、推荐、统计等应用功能，在知识管理应用的初期，帮助组织有效解决了知识统一存储、统一查找的问题。随着应用的深入，组织开始关注知识管理如何与业务活动紧密结合的问题，如工程管理系统的文档库与知识库是怎样的关系、在业务活动中如何通过多种业务特征快速查找所需知识等，面对种种业务问题，知识库越来越难以满足。分析原因可以发现传统的知识库设计存在一些缺陷：

第一，在知识库设计时通常对所有知识的管理均一视同仁，不管是规章制度类、项目管理类还是工作案例类的知识，其存储方式、属性特征描述等都完全相同，仅通过知识分类等很少的属性加以区分。知识库中通常只保留文档标题、所属知识分类、作者、部门、提交时间、密级、关键字、内容简述等公共属性，知识的个性化属性特征（如项目知识的所属项目阶段、知识类型等，工作案例知识的所属岗位等知识属性）都被丢弃。不同知识的个性特征的丢弃必然影响应用的效果，例如，在项目管理的某个阶段想查找对应阶段的相关知识时就会比较麻烦。

第二，组织的知识管理应用常常是通过专项工作来开展，容易导致知识库的设计与应用相对独立，知识的存储主要通过人工上传方式来实现，没有充分考虑各种知识如何有效存储、如何有效与业务系统结合，没有建立一套运行机制和方法。

第三，由于许多业务知识的业务特征被丢弃，导致查找和使用知识的方式比较单一，往往只能通过标题、分类等少量信息进行快速查询，更多情况只能依靠搜索、全文搜索进行查找，获取知识的效率低下，影响使用者的积极性。

上述的知识库设计缺陷，加上部分组织已经有文档管理、档案管理等应用，难免使一些组织开始质疑知识管理的应用价值，感觉知识库也就是在文档库、档案库基础上增加了一些点评、推荐、搜索等细节功能而已。为解决上述问题、满足组织业务的发展，提出知识仓库的设计思想与技术，以构建新一代知识管理平台来满足现在和未来的知识管理应用需求。

知识仓库是在知识库基础上发展形成的，是面向业务主题的、集成的、可有不同版本的知识集合。知识仓库具有以下一些特点：

・为不同类型的知识提供不同的存储结构与管理方法，即由多个面向业务主题的知识库共同组成的；

・存储的知识既有人工直接上传入库的，也有来自业务系统和外部系统自动入库的，是一个集成的知识集合；

・不仅管理最新的知识，也实现每一知识的历史版本的统一管理；

・业务系统侧重知识的加工和过程文档的管理，知识仓库则主要对组织认定的知识（业务结果知识）的统一管理；业务系统的文档管理主要满足当前业务活动的开展，出于性能等因素的考虑不对大量历史文档进行管理，知识仓库则也会对海量历史知识进行统一管理。二、知识仓库的设计思想

知识仓库的核心设计思想就是根据每类知识的业务特征进行设计，强调业务知识的个性属性的管理，即在管理共性属性的同时，增加不同业务主题知识的个性属性，更加方便使用者在业务过程中快速获取和使用知识。为便于理解，我们通过下图来说明。在知识仓库中，所有知识都具有共同的属性描述，即知识库表，而针对项目知识的特点，还增加了知识所属的项目、项目类型、项目阶段、客户等项目知识专有属性表，由此构建面向项目主题的知识库，这样可以让使用者日后从多种角度查看项目的知识，使知识管理更加贴近业务人员的实际应用需求。同时，某类知识还可能具有其它个性特征，如属于某类业务、适用于某些岗位，需要通过业务维表进行描述。另外，知识在应用过程中可能会不断更新，这些更新既可能是知识本体的变化，也可能是知识属性的变化，因此在知识仓库的设计中还必须区分知识ID和文档ID，知识ID是唯一标识知识的属性，文档ID标识知识的某个具体版本，即一个知识ID可以对应多个文档ID。

每个组织的业务通常是固定的，除非出现定位或核心战略目标的变化，基于每个业务主题设计的知识库也会相对稳定，由各种面向主题的知识库构成的组织知识仓库既可以满足不同岗位的业务人员需要，也能保持整个知识管理体系的稳定，

三、基于知识仓库的知识管理平台总体架构

知识仓库是组织知识的统一存储与管理的载体，围绕知识仓库还需要有一系列管理与应用工具，包括知识的定义与获取、知识的应用与服务等，从而实现完整的知识管理应用平台，典型的知识管理平台总体架构如下图所示： 1.知识获取层

知识获取层的目标是收集来自于各个知识源的知识，并将收集到知识统一存放到知识仓库中，具体包括源知识、知识采集、知识审核三个方面：

・源知识的定义

知识管理平台的主要源知识来自几个部分，一是来自组织内部的业务系统，如OA中的公文、组织制度，业务管理系统中的业务文件，项目管理中的各阶段文档等；二是来自组织知识社区，如知识论坛中某一案例讨论与分析的帖子等；三是来自个人，如个人博客中的某个业务观点、个人搜集的知识等；四是来自外部，如互联网、专业情报机构等。

・知识采集

针对每类知识源需要根据具体情况制定知识采集的策略。例如，对于业务系统产生的知识，由于知识产生的逻辑和规则一般明确，采集比较简单，只需明确传输方式、时间等条件通过自动化手段即可完成；对于知识社区中的知识，由于知识比较散乱，采集需要人工处理并需要对知识进行整理；对于个人知识采集也比较简单，提供知识上传功能即可。

知识采集的方式主要有二种，一是自动方式，通过IT技术在一定的规则和时间下进行自动采集；二是人工方式，通过人工录入、上传的方式进行知识采集。

・知识审核

采集到的知识其正确性、规范性并不能得到保证，直接存放到知识仓库中将会给后期知识应用带来极大的风险或者查找、使用不便，因此需要对采集的知识进行审核，审核通过后才能存入知识仓库。知识审核的内容包括知识属性的完整性、所属知识分类的合理性、知识内容的正确性、知识编写的规范性等方面。

2.知识存储与管理层

知识仓库的应用和一般的业务系统应用有所不同，一方面需要满足日常的、单个文档的存储与访问，必须考虑大容量文档的快速处理，另一方面还需要满足对对大量的、或者海量的知识进行访问和搜索。因此相对一般业务系统甚至数据仓库应用而言要求数据处理系统要能承受更大的、或者说是巨大的工作负载。这就需要根据组织知识管理的特点、数据量、性能等要求合理选择存储技术，如关系数据库存储、文件系统存储、专用数据库存储等。

除提供具有海量处理能力的知识存储能力外，还必须提供对海量知识的各种属性、描述进行统一管理，对知识的来源、获取方法、展现方式等进行定义，这些信息是属于描述知识数据，既知识元数据，因此，在知识仓库的构建过程中，除实现对知识本体的管理外，还需要实现对知识元数据的统一管理。

3.知识应用层

建立好知识管理平台的基础存储架构后，如何应用平台中的知识以支撑业务工作呢？一般来讲有很多种方法，总体可以分为二大类，一类应用是以查询方式为主，即通过制作好的知识地图、知识检索等手段查找所需要的知识；另一类应用是以知识发现（Knowledge Discovery）为主，即通过推理、聚类和分类等技术帮助使用者发现更多、更有价值的知识。

用户使用和访问知识管理平台的方式有三种：

・通过组织的门户系统访问：即通过门户进行统一的用户身份认证和权限认证，用户一次登陆就可进行全网应用的访问，根据不同部门、不同业务的使用者可以提供专门的知识访问入口（知识门户），使用户更快捷地使用各种知识。

・直接访问知识管理平台：知识管理平台相对独立，用户直接登录进系统，通过平台提供的各种应用功能获取所需的知识。

・通过业务系统访问：在组织各种业务系统的应用过程中适时获得知识管理平台中的知识，使用户在业务工作过程中即时获得相应的知识，而不必在工作过程中因缺少知识时专门去知识管理平台查找知识。例如，在合同审核过程中自动关联组织的采购管理规范、合同审核制度、采购经验案例、合同谈判技巧等知识。

四、结束语

基于知识仓库构建的新一代知识管理平台充分考虑了组织的业务特征和需求，可以更好地将知识管理与业务管理融合，支撑业务发展。

7.基于知识需求的企业知识管理研究篇七

关键词：知识需求,企业知识管理,知识匹配

1 企业知识需求与知识需求管理的必然趋势

在知识经济和全球经济环境下, 知识资本已逐渐成为最重要的资本, 企业的价值主要来自知识, 知识的作用已远远超过机器、资源、厂房等实物的作用[1], 谁拥有了知识, 谁就拥有了市场和更多的财富, 因此知识是企业获取竞争优势最重要的因素, 有效管理知识资本成为企业获得竞争优势的关键。知识不是有形的物品, 但它是形成企业智力资本和无形资本的主要源泉。企业知识作为一种特殊的商品与经济学上的商品有所相同与不同, 知识如一般的商品, 其市场价格也是时间的递减函数, 但它的边际收益是递增的, 而传统商品的边际收益是递减的, 因此知识的使用者越多, 越能体现出其价值。企业知识管理势在必行, 现代企业, 如果不进行知识管理, 将无法参与激烈的市场竞争。

知识需求管理是知识管理活动之源头[2]。知识需求在企业管理中普遍存在, 目前企业对知识需求的管理多半处于自发状态或者轻度自觉状态。很少企业在进行某项事务之前会正式地、完全地评估知识需求, 也很少有组织对自身知识体系的完备性、合理性进行理性的分析和判断[2]。一个企业只有具备其存在与发展所必须的完备知识, 才能有效地分析企业知识现状与知识缺口, 明确企业内部优势与外部条件, 内部劣势与外部威胁, 从而更有效地进行基于知识需求的企业知识管理, 为企业更好地配置知识资本这一无形资本, 充分利用企业的无形资本, 为企业创造更多财富, 也避免了不必要的知识冗余与浪费。在进行知识管理时, 一般要引进相应的知识管理系统, 一旦知识需求分析出错, 等到系统实施时, 再修改, 将使时间成本和人员成本非常高。因此知识需求分析势在必行, 也是实施知识管理的关键步骤之一。

2 基于知识需求的企业知识管理的流程

基于知识需求的企业知识管理, 把需求分析纳入知识管理流程, 作为一个主要的步骤, 并贯穿于知识管理流程的始终。针对企业的具体情况, 分析企业知识缺口, 考虑知识供需匹配[3], 将供需双方的满意度纳入知识管理绩效评价体系。其流程如图1所示。

2.1 企业知识需求现状分析

不同的企业拥有的知识以及需求的知识都是不同的。在这个变化的世界, 知识出现的速度远远大于企业员工吸收的速度。作为高速发展的经济社会的一个企业如果不知道自己企业有什么知识, 也不明白自己企业需要什么知识, 势必导致知识的浪费, 在竞争中也是很容易被淘汰的。

首先要对企业进行战略分析, 分析企业当前的核心业务以及即将拓展的项目或业务, 从而预测企业当前及未来需要的知识;其次将企业的知识汇总分类, 分出企业内部知识需求与企业外部知识需求。内部知识需求指企业在自身发展过程中, 如扩张、发展、优化、结构变革等过程中产生的知识需求以及企业在运营中出现问题时产生的知识需求。企业外部的知识需求也可分为两方面[4]。一方面是企业外部环境中存在某些机会时产生的知识需求;另一方面是企业需要应对外部环境中出现的某些威胁时产生的知识需求。最后, 依据不同的业务及项目, 分析和预测出企业知识需求。企业的知识现状及需求是不断变化的, 因此, 还必须注意及时更新。

2.2 企业知识缺口分析及对策

企业自身有的知识与企业需求的知识并不总是吻合, 因此知识供给与需求之间总是存在差异, 即知识缺口[5]。针对不同的知识缺口, 企业应采用不同的弥补措施, 以达到知识供给与知识需求的匹配。知识供需匹配良好, 可以减少企业关键流程的时间和成本, 也可以进一步提高组织的柔性和产品与服务的质量。

2.3 选择知识管理工具

新经济时代, 知识管理工具越来越丰富。企业在选择知识管理工具时, 要依据企业实施知识管理的目的、企业的核心业务流程、核心的知识流程、知识管理战略及企业知识需求分析, 选择适合企业生存与发展的知识管理系统。并选择信誉良好的咨询公司或知识管理系统。

2.4 实施知识管理

不同的应用模式有特定的需求, 能解决特定问题, 所以企业在实施知识管理的前, 首先要思考应用模式, 然后再思考功能上的解决方案, 并配套以管理机制、知识梳理方法等。知识管理是一个系统工程, 在实施时要遵循循序渐进的原则, 其实施一般有五个步骤:认知, 规划, 试点, 推广与支持, 制度化。通过员工培训、咨询, 试点管理系统, 逐步实施企业的知识管理。

2.5 知识管理绩效评价

知识管理绩效评价是知识管理的一个重要环节, 知识管理对企业来说是一项投资, 任何一项投资都要对其效果进行评价总结, 学习经验, 并为后续行动做出改进。只有这样, 才能把知识管理这项工程做得更好。

3 案例分析

需求管理在软件研发部门是非常关键的步骤。完整的需求分析可以提高软件质量、降低软件开发成本。深圳某软件公司是2007年开始运营, 是一家跨国公司, 早在2008年成立了知识管理部门, 有专门的知识管理人员进行知识的获取、编码、存贮、分享、转移等。但由于没有进行良好的知识需求分析, 导致知识收集过多过杂, 员工要搜索需要的信息时, 要么花费太多时间, 要么找到一些不需要的知识。这样信息不能充分共享, 造成了很多知识的重复投资开发与知识传播的失败, 甚至很多隐性知识流失。公司没有形成知识共享的文化, 员工为了工作安全感、升迁, 不愿意分享知识, 也不愿意花精力去创新。知识管理系统没有发挥出应有的作用。

2010年企业实施基于知识需求的知识管理后, 注重知识需求分析, 并及时更新, 改进知识管理系统, 努力营造出共享知识的文化。然后针对知识缺口, 寻找弥补措施。基于员工和软件项目的需求的系统, 员工能够迅速找到自己需要的知识, 项目管理人能够快速找到自己需要的人员及知识, 以配合项目快速完成。改进后的知识需求分析, 如图2所示。

基于知识需求的知识管理考虑公司及员工当前和未来可能的知识需求, 采用供需匹配的决策方法, 提高了知识供给方与需求方的满意度。将知识需求分析正式纳入系统后, 之前存在的问题得到了很好的解决, 如表1所示。提升了知识管理的应用价值, 员工及软件项目管理人从中感受到了知识共享的喜悦, 为知识管理的全面推广起了良好的示范作用。员工的积极性及管理层的满意度、公司的业绩得到了较大的提升。

4 结语

文章给出了一种基于知识需求的企业知识管理方案, 该方案包括五个步骤:企业知识需求分析、知识缺口分析, 选择知识管理工具, 实施知识管理, 评价知识管理绩效。采用供需匹配的决策方法进行知识需求分析时考虑知识供需双方的满意度, 为企业更好地实施知识管理提供了新的思路。实例证明需求分析应贯穿于知识管理流程的始终, 良好的知识需求分析可降低企业知识共享的成本, 提高知识管理的效率。

参考文献

[1]廖开际主编.知识管理原理与应用 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2010.3.

[2]袁静, 郑春东.组织知识需求的诱发与知识需求管理[J].科学管理研究, 2003 (10) 98-101.

[3]贾璐, 樊治平, 沈凯, 徐宝福.知识服务中的供需双边匹配模型[J].东北大学学报 (自然科学版) , 2011 (2) 297-301.

[4]赵斌.企业知识供给与需求研究[J].文化经济, 2010 (9) 203, 207.

8.风险管理知识篇八

[关键词] 知识管理知识交流机制

在21世纪企业的经营管理模式与竞争力表现上，以通过知识共享，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力的知识管理发挥着无穷的效用。而确保知识管理效果发挥的关键是企业内部的知识如何高效地进行交流和共享。因此，在企业内部建立一套行之有效的知识交流机制尤为重要。

一、知识交流概述

知识交流可以理解成彼此把自己拥有的知识，包括显性的和隐性的知识，供给对方。显性知识是能够用语言等方式表达出来的知识，是能够进行符号化和编码化的知识，易于传播，存储。而隐性知识本质上是一种理解力，是一种领会、把握经验、重组经验，以期达到对它的理智的控制的能力。知识交流的形式不局限于个体与个体间的交流，也包括个体与集体之间，以及集体与集体之间的交流。通过知识交流来集成思想，能够在一定程度上打破传统的基于企业层次结构模型的平面化企业知识管理的局限性，更好地发挥知识管理的效果。(1)可以增加组织整体知识的整体容量与价值;(2)应用知识可以提升技术、产品与服务创新的绩效，以及组织整体对外的竞争力;(3)促进企业内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；(4)指导企业知识创新的方向;(5)有效发挥企业内个体成员的知识能力与开发潜能;(6)提升企业个体与整体的知识学习能力。

二、企业内部知识交流现状

常见的企业内部知识交流体系主要包括：上岗培训和业务学习交流两大组成部分：(1)培训系统。企业内的培训系统一般分为两块：内部培训和外部培训。内部培训是在公司内部进行的培训，通常由各部门主管或者资深员工主持，主要是针对具体业务方面的培训。如果是要提升公司整体的知识水平，那么则会聘请一些相关教授或者专家来企业举行定期或者不定期的学习培训，此即外部培训。(2)学习系统。企业内部学习系统因企业不同而异。比较常见的是由企业的资料室、情报档案室所组成，有局域网的企业一般也将其包括其中。在那里，企业员工可以获得与企业生产经营相关的主要信息资料。与此相伴的还有一些非正式的员工探讨系统，即员工与员工之间的私下交流。这些大都是非正式的交流，只能解决某个特定的问题，但不具普遍性，且大都是员工自发的。

上述知识交流体系在实际工作中却经常因为以下原因使得知识交流的效果并不理想。根据对某一咨询企业员工的问卷调查发现： (1)企业学习系统中的资料不详尽。比如在局域网上查到最多的是一些常规性，行政性的信息；即使是和业务相关的内容通常只有提纲挈领性的文字，一些新的规定条例都没有及时的更新，业务指导性的内容几乎没有。资料不详尽，更新缓慢。有些企业甚至只是在建设系统时把已有的资料录入即算完事。调查中有39%的员工认为，在本企业的局域网上找不到自己需要的资料。新来的员工不能通过查阅这个网上的资料加快对公司的了解，快速的进入状态；老员工则无法通过局域网更新自己的知识。(2)缺乏知识分享意识，尚未形成分享知识的企业文化。虽说拿着问题去请教他人，都不会别拒绝。但并非在公司内部人人都有分享知识的意识。调查显示，有45%的人在遇到问题时首先想到的是自己琢磨，而不是去请教他人。对个别员工的访问还了解到，即使去向他人请教了，很多情况下，你得到得答案都是只知其所以，不知其所以然。在该公司尚未形成一種分享知识的企业文化。（3)缺乏知识交流的保障体系。在公司内，67%的员工在与他人交流时会有所保留。他们认为，无论你向公司提供多少知识，所得的回报都是一样的。我们在这里不停地倡导要分享知识，但是在这个知识就是资本的年代，与他人分享自己的知识，有时也意味着自己少了份优势，多了份威胁。所以有人不愿意与他人交流知识就不足为怪了。

此外，知识交流在企业中还经常碰到的问题有:(1)缺乏先进的技术手段。“知识地图”、电子讨论系统、数据库、视频工具等先进手段很少应用，在一定程度上限制了知识流动与转化的范围和效率。(2)企业传统组织体制的制约。我国大多数企业传统金字塔式的组织体制中层次过多、缺乏适应性和灵活性。这使企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，阻断了员工面对面的互动式的交流，严重制约了企业知识的流动与转化。(3)隐性知识表达困难、不易交流。知识交流中的重点是隐性知识的流动与转换。由于隐性知识难以言明、也难以用文字来精确表述，在书籍和文献中找不到，主要来自于实际操作者、管理者、群体和企业的实际经验，来自于交流和创意的过程中，故常常表达困难、不易交流。(4)缺少有效的激励机制。企业不同层次知识主体、特别是员工个体所拥有的隐性知识来之不易，这种知识的交流问题，不能强迫。我国企业长期以来以有形产出作为绩效考核的主要标准，这种考核、分配和激励方式对企业知识员工、特别是掌握核心知识和技术的知识员工不大适用，从而严重阻碍了企业内部的知识交流。

三、建立循环递进式知识交流机制

针对企业在知识交流中存在的主要问题，建立健全知识交流机制是最佳的解决之道。知识交流机制即为一套完善的保障知识交流的复杂的工作系统，它确定了知识交流的对象、圈定了知识交流的范围、设定了知识交流的模式，以及激励措施。如果缺少这种机制，企业信息集成和支持经营管理决策的企业信息系统建设都将存在信息积累、利用方式、效率与效能的瓶颈问题。在此我们建议建立一种新型的知识交流机制，它主要由知识库、共享性的企业文化和相应的激励制度三部分所组成，并通过分阶段实施，由初级而进阶到中级，并最终达到高级阶段，循环递进式发展，从而实现知识交流水平的不断提升。

初级阶段:建立知识库建立共享性的企业文化建立相应的激励制度

中级阶段：更新知识库巩固共享性的企业文化运行激励措施

高级阶段:完善的知识库浓厚的共享性的企业文化健全的激励措施

1.建立充实的企业知识库

知识库是企业知识交流的核心组成部分，它是企业各种信息资源的总集成之所在。知识库的建立是为了实现企业内部知识的共享、并最终形成组织知识，打造企业的核心竞争能力平台。它一般建立在企业的局域网上，由安装在服务器上的一组软件构成。知识库从属于企业的局域网，是其下面的一个分站链接，就是说在原先的局域网上增加一个知识库的链接。在这个知识库中，各种各样的知识按照类型和性质分别存放着。企业的知识库结构如图所示：

图知识库结构

2.加强知识库的更新与维护

知识库中的知识应该与时俱进，所以必须及时地对知识库进行更新和维护。(1)知识库的更新。知识是人们在改造世界实践中所获得的认识与经验的总结。知识库中的知识大都是和日常工作紧密相关的，很多技巧性的知识更是在平日的工作中慢慢积累的，所以在这个知识库中的知识需要不断更新。更新知识库的责任和权限应当下放到每个部门，落实到具体负责人身上。各部门可以指定一个部门知识官，由其负责平时收集部门内的知识交流成果，然后经过编辑整理再添加到知识库中。同时将书面材料交至行政部门以便核对审查；另一方面，这些记录也将成为事后进行奖励的依据。(2)知识库的维护。知识库的日常维护工作主要由行政部门的网络管理员负责，其主要工作是定期对知识库做硬件及系统维护。定期清理过期的知识；同时根据各部门交上来的材料，检查更新信息中是否有错误，是否有信息放错了位置，避免发生无法检索到等问题。

3.建立鼓励知识共享与交流的企业文化

企业知识库虽然包含了非常丰富的内容，但如果没有人去很好地加以利用，它只会成为一个摆设。很多企业偏重于务实和最后的绩效考核，所体现出的就是一种强调“独立工作，自我提高”的企业文化。在这样的文化背景下，企业的员工在平时工作时更注意过程及结果，大家都忙着自我充电，增强自己的业务水平。这样当然时无可厚非的，要在竞争激励的市场中保持领先优势，提高员工的整体素质当然是条必经之路，但是单枪匹马的作战方式肯定不是最佳方式。这样的文化忽视了整体的提高，没有最大限度的利用组织的知识，很多知识被孤立了起来没有得到融会贯通。

因此，企业应该通过各种方式来培育一种“系统学习，共同分享”的新型的企业文化。这种新的文化是对以往文化是一种升华和提升，建立新的文化并不是完全抛弃先前的文化，过去做的好的方面，如强调个人业务知识的提高、适当的内部培训等还是要保留的，毕竟分享是个双向的交流，有内容，对交流双方都有利才是进行分享的前提条件。当然新文化的倡导者和引领者应该是该企业高层管理者。只有领导的身体力行，企业文化才有可能在企业中真正站住脚并发扬光大。

建立新型的企业文化除了需要观念更新外，还需要适当的措施配合。公司所要做的就是尽量提供各种可以交流知识的环境和场所。如在公司布置适当的休憩场所，让员工可以随意地休息、聊天；组织开展各类文娱活动，既可丰富员工的业余生活，更可以缩短员工之间的距离，从同事上升为朋友。朋友之间的交流，话题更多、内容更广，这样的关系更有利于知识的交流。

4.促进知识交流的激励系统建设

如果对新的行为不加以奖励，员工就不再会有类似的动机。所以，企业应该有效地利用正强化的手段，建立和完善促进知识交流的激励系统。企业应当从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施，对那些貢献出知识的个人、团体、部门进行相应的物质或精神激励，来促进知识的流动与于转化。承认员工知识的独创性和专有性，尽快建立“按知识贡献分配”的物质激励制度，用利益来驱动知识的流动与转化。应该对有利于企业知识积累的员工行为予以奖励，就像往常的奖励员工业绩一样。主要包括如下两方面的内容:(1)将员工的建议存入知识库。知识库的资源不是一成不变的，它需要不断的补充新鲜血液，保持知识库的即时性。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。精神激励能满足员工的创造欲、成就欲和尊重欲。可按“能力匹配”原则对员工赋予更大权力和责任，进行目标激励。当把技术诀窍增加到知识库时，可以用提供者的名字命名，有时候荣誉的激励比金钱的激励更有效。(2)通过利益驱动。通过知识交流体系所贡献出来的知识，将为企业创造出更大的价值，给员工相应的报酬也是对其长期个人资历和知识积累的合理回报。另外，员工专业知识的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对专业知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益进行比较，选择其中收益较高者。所以，企业应制定相应的知识共享补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如，可将员工为企业知识库提供的知识的数量或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与绩效挂钩，与薪金、升职或表彰联系起来，对员工的知识共享给予各方面的补偿，从而充分调动员工知识共享的积极性。

四、结论

知识经济和知识管理对当代的生产方式、生活方式、思维方式，包括教育、经营管理、乃至领导决策等活动都将产生深远而重大的影响。为充分发挥知识经济的巨大效用，在知识管理中，企业只有通过分阶段实施，建立有效的循环型知识交流机制，极大地促进企业内部的知识交流的效果，这样才能不断提升企业知识管理的水平，在当今知识经济快速发展的今天帮助企业获得更大的竞争优势，在激烈的市场竞争中不断取得胜利。

9.酒店管理知识篇九

1、管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题，这就是管理的技巧。

2、调整工资要达到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。

3、劳务管理的预见性和主动性来源于平时对劳务市场的资料的积累及分析。

4、企业要寻求发展，必须有人才和钱财，而企业质量的巩固，则有赖于管理人员的素质提高。

5、企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征，自觉地体现在宾馆的服务原则之中。

6、企业管理不能依赖于自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工自觉性的规章制度，以法治馆。

7、作为一个企业，一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会阻止企业经营管理的深入。

8、用钱刺激的积极性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的，要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力。

9、没有高素质的管理人员就没有高水平的服务质量。

10、要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展培训工作。对员工，重点抓好酒店意识和业务基础的培训；对管理人员，则应重点培养其

11、培训中心对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。

12、维持酒店服务质量的关键在于培训，培训既是管理的基础，也是管理的方式之一。

13、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。

14、工作中的惰性来自浮夸的习气。

15、管理人员在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。

16、管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。

17、酒店的培训工作应从酒店的实际出发，根据企业的特点、经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化、系统化人手。

18、没有一定数量的党员在企业经营中起先锋模范作用，是起不到监督保证作用的。企业需要一支思想过硬业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展党员，将是党的工作失误。

19、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。

20、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务工

21、没有平时一点一滴的细致工作，就没有企业一定的辉煌。正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。

23、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。

24、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。

25、酒店的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感、荣誉感，自己都看不起自己所做的工作，又怎么可以去教育培训员工呢?

26、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。

27、整体经营指的是在一既定目标之下，各部门的工作互相支持、配合、协调、促进、制约，而不能各自为政，划地为牢。

28、在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。

29、讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制并不是关、卡、压。

30、发展企业应首先抓好大本营，没有本，就没有利。

31、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。

32、要使管理人员和员工有压力感，但不能压得他们喘不过气来，要给人有活动余地。

33、价格是市场动态的反映，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和酒店的实际，按行规办事，讲商业道德。

34、酒店的培训目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务的基本功，即素质。

35、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。

36、作为一个部门经理，对本部出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错“勇于承担责任”只能使差错延续不断，正确的态度是挖找根源，提出整改措施。

37、主管的工作是酒店管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。

38、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。

39、酒店的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。

40、做酒店工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。41．对关键问题应议而解决，决了即行，否则一事无成。

42．人员流动是正常的，人家来挖人材也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。

43．没有工作量的限制，就没有质的变化。

44．管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。

45．人的素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积的。

46．管理人员的级数越高，自觉性越强，对他们的管理制度就会越少。

47．只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没能关键时的化险为夷。

48．任何人都会有优缺点，做任何工作都有对与错，问题是要分清楚哪方面是主流。

49．服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情、一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。

50．我们首先要了解自己产品的情况，竞争对手的情况和市场情况，然后才能制定出正确的经营方针。

51．企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以酒店工作无小事，事事关联着声誉和形象。

52．宣传企业，扩大企业的影响，使企业融于社会中，使社会理解企业。

53．每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人就是第一次。

54．把匿名信一概而论说成好或是坏都是不对的，一切结论产生于调查研究之后，而不是在它之前。匿名信多是捕风捉影，我欠的我作应是如何驱风消影，而不是撂担子。凡是一个制度的实行涉及到个人利益时，各舆论都会产生，对其不实之处要大度大量，豁达，超然。

55．人事培训工作要有一条龙的工作意念，招工时要考虑如何培训，培训时则要考虑如何合理地使用劳力了。

56．酒店的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，酒店的管理建立在对质量事故的分析总结基础之上。

57．市场的情况是千变万化的，要善于随市场的变化而变，捕捉一刹那的效益。

58．虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。

59．销售政策的制度要考虑宾馆的经营管理方式，经营特点，发展方向，客户成份，市场趋势等。

60．公关部与销售部在宣传方面的区别在于公关部着重于企业形象的整体宣传，帮助社会了解企业，搭好企业与社会的桥梁，而销售部的宣传则是就市场开发而言，为房间的推销而去宣传。

61．正确的房价制定要考虑对象、流量、信誉、时间几大因素。

62．一个国家要有共识，稳定才能发展，同理，一个企业领导班子也要有共识，团结，才有生命力。

63．一个企业能否巩固、提高、发展，有赖于管理人员素质的提高64．酒店之间的竞争说到底是人才的竞争，人事培训工作一定要走在各项工作的前面，人才的培训是酒店百年大计，是重要的战略方针。

65．要讲究效果，应考虑做给什么人看？针对什么市场？要达到什么目的？

66．新酒店的开张虽使客源市场有所震动，但只要我们保证质量，客人会回来。

67．一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。

68．管理是为顾客服务的，管理本身如何同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。

69．酒店工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。

70．看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。

71．酒店的管理质量=硬件+软件+协调+素质。

72．酒店的服务质量和管理水平体现在五个一：一个表情；一个动作；一个脸色；一个笑容；一句话。

73．竞争形成压力，压力产生动力，有动力才会有自觉为企业创造财富。

74．酒店管理并不神秘，最起码要具备“三实”：抓实、落实、老实。

75．高水平的酒店管理来自对市场的研究，对产品质量的讲究。

76．人的素质是一流酒店的基础。

77．社会主义制度下的现代化酒店既要管人，也要育人。

78．客房主管工作关键要做到“勤”，多走，多看，多检查。

79．有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。

80．在酒店管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了酒店人员素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又是维护企业的利益。

81．经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。

82．当管理人员的应有张婆婆嘴，久而久之，员工就知该什么该做，什么不该做了。

83．全方位地提高工效不要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。

84．服务质量是竞争的基础，是企业生成的根本条件。

85．要使员工为宾客提供优质服务，我们首先要为员工服务好。

86．管理作风要具备“三实”：扎实，落实，老实。

87．酒店档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡时酒店管理水平的标准。

88．做酒店工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。

89．发展企业要有“动”和“变”的观念，市场在不断变化，如死水一潭是做不活生意的，酒店工作要常出新招，给人常住常新的感觉。

90．每个员工的仪容仪表都代表着酒店的格调，要意识到，自己在酒店的表现不再是个人，而是整个酒店。

91．宾馆如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。

92．“永远不要得罪客人”是服务行业的铁的原则，一个脸色、一个笑容、一句话、一个动作都要符合职业道德。

93．管理人员以身作则是培养员工企业感的条件之一。

94．得罪了所有人的经理不是好经理，不敢得罪人的经理也不是好莱经理。

95．在经营上，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，而在管理上，第一是人的素质，第二是人的素质，第三还是人的素质。

96．管理人员对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。

97．作为管理人员应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，识宾馆大体，而不是把自己划于法规之外。

98．培训是管理的基础，基础好，管理就顺，基础不好，质量就降。

99．管理人员在“三个管”地带（几个部门的交接处），三不管时间（上、下班时间，午饭时间）要有主动过问，主动督导，主动管理的精神。

10.企业管理知识篇十

公司总部在香港，分部在深圳，是一家真正在香港本土经营，拥有资深行业背景的权威企业投资管理机构。经过十年的沉淀，公司目前在行业内拥有领先的市场地位，良好的服务口碑，优质的客户基础，多元的业务结构，强劲的创新能力和市场竞争力。

目前总部旗下的担保机构与境内的多家商业银行及大型财团建立了良好的合作关系，为各类企业的经营信用、流通资金保驾护航；同时总部旗下的股权基金公司为各类中小企业提供股权投资及债权投资的服务模式，解决了中小企业因无固定资产、固定抵押物及融资环境不健全造成的融资困惑。

公司分部下属的企业管理机构为各类中小企业提供财税外包服务，协助企业经营者从繁杂的会计、税务事务中解脱出来；在服务的过程中，公司的专业资深顾问人员还根据企业的实际经营状况，为企业的长远发展提供个性化的量身订制服务方案：

如海外品牌的设立及推广、香港与境外公司的设立、银行开户、商标注册及商务秘书、国内企业的税收筹划方案等，为企业的市场拓展、品牌提升、合理节税及财务风险的合法规避垫定了坚实的基础、从而协助中小企业真正的实现持续性经营及持续性盈利，为中小企业的长远发展保驾护航。

客户满意是我们存在的根本，员工进步是我们发展的动力；我们注重结果，而不是形式或者是过程；我们注重服务品质，客户的成功就是我们的成功；我们愿意与客户相互激励，并共同承担风险；帮助企业通过资本市场成就做大做强的梦想。

11.风险管理知识篇十一

关键词：知识密集型企业；模式；知识管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

Knowledge Management Pattern for Knowledge Enterprises

WANG Jia-bin, SHAO Wei

(School of Economics and Management, Shenyang Normal University, Shenyang 110034,China)

Abstract:Knowledge enterprises, resulting from knowledge economy, are increasinglycontributing to national economy. For these enterprises knowledge gaining and application is playing a key role in establishing their advantageous positions in competition and keeping their sustainable development. With the establishment of more and more knowledge enterprises, it is very important to find out the knowledge management pattern which is suitable for their development.

Key words:knowledge enterprise;pattern;knowledge management

随着科学技术的进步和世界经济的发展，企业正经历着从工业经济向知识经济跨越的历史性阶段，以信息技术为代表的新兴的知识型企业比传统的企业有着更加光明的未来。^[1]因此，各国政府纷纷把知识型企业作为发展的重点，以减少传统企业对有限资源的掠夺式消耗，提高产品的附加值和竞争力，增强本国的综合国力，保证国民经济的持续、快速和健康发展。正是在这种背景下，知识密集型企业得到了快速发展，对经济增长的贡献越来越大，并逐渐取代传统企业而一跃成为社会经济发展的重心。

一、知识管理的内涵

知识管理是在知识经济浪潮中,管理领域发生的一次新的革命。知识管理是通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力，从而提高企业创造价值的能力的管理活动。知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。

在由工业经济向知识经济转变的过程中，企业创新是企业在市场上赢得竞争优势和提高竞争力水平的基本途径，而知识资源在企业生产率提高和财富增长中的日益不可替代的作用是企业创新的主要源泉。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。以往的管理无论其对象是人还是物，都没有将企业创新的根本力量——知识看作企业的一个相对独立的资源体系而加以全面和综合的管理。一般把知识分成显性知识和隐性知识。知识变换分四种模式:（1）从隐性知识到隐性知识(社会化);（2）从隐性知识到显性知识(合并);(3)从显性知识到显性知识(外在化);(4)从显性知识到隐性知识(内在化)。知识管理活动就是隐性知识和显性知识以这4种形式变换的过程。显性知识和隐性知识的转化关系如图1所示。

二、知识密集型企业的分类

对知识密集型企业范围的不同界定形成两种不同类型的知识密集型企业。一种是指以知识为对象,对知识进行直接生产、加工和分配的企业。这是人们对早期知识密集型企业的理解。如马克卢普提出的“知识产业”可归于此类,其主要代表的是信息产业,我们把这种知识密集型企业称为狭义的知识密集型企业。知识密集型企业发展初期主要是狭义型企业的发展,但是随着科技知识的不断发展和传播,信息技术和高新技术在生产中广泛应用,智力型员工在企业中占主导地位,使得这些企业的产品中知识含量和科技贡献大大增加,知识贡献在企业创造财富中占主导地位,因此把它们称作广义的知识密集型企业。确切地说,广义的知识密集型企业是指以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、使用和传播的企业。广义的知识密集型企业是知识经济的微观基础。显然,狭义的知识密集型企业是广义的知识密集型企业的前提和基础,广义知识密集型企业是狭义型的发展和延伸。^[2]

鉴于对知识密集型企业有不同的理解,它的范围还随着社会经济的发展而不断扩展和延伸,要对其作一个明晰规范的分类是相当困难的。笔者作一个尝试性的定性描述。根据知识在企业中的不同作用和处理方式分为以下三种:(1)知识生产型企业。指以信息和知识为对象,对知识进行生产、加工以及与信息硬件产品制造相关的企业。(2)知识应用型企业。指应用高科技和信息技术,使企业生产和管理软化的企业,这种软化并不是仅注入一些高技术,而是科技和知识的成分大大提高,并且在企业财富中起主要作用。(3)知识传播型企业。指对知识进行规范、传播、加速知识的流通和扩大知识的使用范围的企业,包括咨询业、教育业、培训业、出版业、职业介绍、新闻传播等。

三、知识密集型企业的主要特征

知识密集型企业是一个知识密集、信息密集和人才密集的综合体，高技术、高学历、高起点的知识型员工占职工的绝大多数，其体力劳动因素的比例很低，智力因素的比例很高。知识密集型企业的生产方式从以资本等投入为主转变为以知识投入为主，^[3]其主要特征如下。

（一）知识是知识密集型企业最重要的资源

在世界经济从农业经济到工业经济再到知识经济的历史发展过程中，知识越来越成为最重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来，企业如何具有独特的属于自己的知识已成为企业能否生存发展的重要标志。^[4]知识密集型企业最重要的资源不是土地、资本和劳动力，而是知识，这是最根本的特征。知识成为企业首要的投资方向和投资主体。^[5]在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何存储知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接转化成生产力显得尤为重要。知识与其他生产要素的主要区别在于知识具有外部性、非排他性、重复使用性、规模报酬递增性等特性。由于信息和通讯技术的兴起和广泛应用，信息处理成本大大降低，知识的获取、传播、转移、创造和利用产生了革命性变化，因而使得知识在知识密集型企业中有条件成为第一资源，成为知识密集型企业生存和发展的主要驱动力。

（二）知识密集型企业中职位权威将被知识权威取代

传统企业管理模式的一个显著特征是严格的等级制度，职位和权威被定格为职位越高权威越大，职位权威在处理分工精细组织的日常工作时非常有效。而随着知识经济时代的到来，严格的等级制度被以任务为中心的团队替代时，员工个人的知识变得更为重要。拥有知识的人将成为以任务为中心团队中的关键人物。由此在知识密集型企业中权威被重新界定，知识权威将取代职位权威成为主导，个人拥有的核心知识越多，权威也就越大，在企业中就会有更大的发言权。^[6]

（三）知识密集型员工是知识密集型企业的主体

随着知识经济时代的到来,知识密集型企业的知识员工逐步成为企业员工队伍的主体,知识员工在企业发展进程中的重要性日益凸显,与知识相关的产品、服务等在企业的经营活动中逐步占据了更为重要的地位,企业的技术、市场、财务等信息也主要是由知识员工拥有和运用。因此,建立稳定而高效的员工队伍成为企业不断成功的重要保证,如何合理、有效地开发利用好知识员工队伍成为企业在竞争中生存发展的决定性因素。^[7]知识密集型企业的特征集中表现在,它首先是一个知识密集型、信息密集型和人才密集型的结合体。^[8]以信息技术等高科技为代表的科技知识和具有高新技术知识和管理人才为标志的高智力人才是知识密集型企业的两大支柱。

（四）企业经营管理和组织结构软化

由于知识成为最主要的资本，企业的生产方式、组织结构、管理模式变化显著，传统严密的层级分工和高度集权的组织结构转向扁平化和弹性化，企业更加注重部门之间的协调与合作。^[9]工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。在这种结构下，员工之间更容易建立共同的愿景，团队共同学习进步，进而建立学习性组织。从而使成员不断挖掘潜能，发展个性，激发创造力，实现自我超越；进而提高群体智商和综合能力，激发组织活力，形成整体协调互动机制，成功地实现组织目标，并使组织在学习和改革中得到不断地提升和发展。

四、知识密集型企业的知识管理模式选择

（一）不同时代企业的管理模式比较

管理随着社会分工的出现而出现，随着社会生产力的发展而不断变化。近代社会经历了三个时代：工业经济时代、信息经济时代和知识经济时代。在工业经济时代，以资本、土地和劳动力为主要资源，社会生产力低下，所以实现规模化大批量生产，如何降低成本以及有效地利用资源是管理的重点。企业的管理模式为以泰罗为代表的科学管理模式。到了信息经济时代，信息成为最重要的生产要素，如何获取和利用信息变得至关重要。企业生产方式已经由工业经济时代的粗放型向集约型转变。重在加强产品中的科技含量，加强对信息管理的信息管理模式被企业广泛采用。随着知识经济时代的来临,传统企业的经营和发展不再主要依赖于资本、自然资源、劳动力等传统资源,而是更多依赖专业知识、想法和洞察力这些智慧资产。创造、传播和使用知识的能力成为企业核心能力的关键要素。^[10-12]因此,许多公司和组织积极采取对策,加强对知识的管理,而沸腾的知识管理实践又反过来推动知识管理理论的形成。不同时代的管理模式有不同的特点（见表1）。

(二)知识管理模式的选择策略

企业诸要素协同一致为企业战略目标服务是知识管理充分发挥效能的前提，是管理模式选择和知识管理的基本原则。为此专门建立了一个让管理者对知识管理一致性状况进行分析判断的模型，如图2所示。先将企业的知识资源分成显性知识和隐性知识，把这些知识按照与战略目标一致性的原则进行分类，然后与目标一致的显性知识和隐性知识，直接进行管理和应用。与战略目标不一致的，则将它们按照存储的知识资源进行管理。

对与目标一致的知识资源的知识管理主要有两种策略。一种策略是,以计算机为中心,知识被认真编码并储存在数据库中,从而可以被公司的任何员工运用,这种方法可以称为编码法。知识编码战略使知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而编码存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略；在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程、标靶数据和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中，从而创造出“知识客体”。^[13]这种方法是许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。以信息和知识为对象,对知识进行生产、加工以及与信息硬件产品制造相关的知识生产型企业，可以应用此种管理模式。

另一种策略则把知识与其创造者结合起来,通过人与人的直接交流来共享知识,计算机主要用来为知识的交流创造条件而非存储知识,这种方法可以称为个人化策略。个人化策略把知识与其开发者紧密地联结在一起。计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是存储。采用个人化的公司集中精力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并没有被编码，知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究，从而使集体获得更深地领悟。为了让个人化战略行之有效，国外许多企业都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式共享。应用高科技和信息技术,使企业生产和管理软化的企业,这种软化并不是仅注入一些高技术,而是科技和知识的成分大大提高,并且在企业财富中起主要作用的知识应用型企业及知识传播型企业更适合用这种管理模式。

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