人员薪酬管理制度

人员薪酬管理制度（共12篇）（共12篇）

1.人员薪酬管理制度 篇一

营销管理制度人员薪酬管理制度ZYGF-YX-ZD-050801

营销人员薪酬管理制度

4.8营销人员：营销部内从事具体的房屋销售工作，负责客户的接待、讲解、带看施工现场、客户回访等。

4.9非营销人员：指营销部以外的公司员工及除主管营销总经理、营销部经理、营销人员以外的营销部其他员工。

4.10目标：指本制度所确保实现的销售收入指标，即应完成的工作任务。

4.11首席营销员：每月完成销售任务，绩效评估综合排名第一者为首席营销员。

第五条 颁布和执行

本制度自2005年月日颁布执行。

第六条 职责

6.1董事长

6.1.1批准营销部营销薪酬体系

6.1.2批准营销部激励标准

6.1.3批准营销部岗位及岗位人员数量的设置

6.2总经理

6.2.1确定营销部营销薪酬体系

6.2.2确定营销部激励标准

6.2.3确定营销部岗位及岗位人员数量的设置

6.2.4对营销部整体绩效进行评估

6.3营销部

6.3.1拟定不同项目开始前营销人员不同岗位的设置；

6.3.2拟定不同项目开始前营销薪酬体系；

6.3.3拟定不同项目开始前营销激励标准；

6.3.4负责对营销人员各岗位绩效的评估。

6.4财务部

对营销部激励执行中的财务指标进行审核

6.5人力资源部

对营销部激励执行中的财务指标进行审核

6.6成本审计部

监督营销部激励的执行

第七条 流程

7.1薪酬设计的的基本原则

7.1.1有利于员工个人与公司共同发展；

7.1.2在保证公司整体竞争力的前提下，全面贯彻绩效评估制度。

7.2营销部薪酬的设置

7.2.1根据不同的项目，营销部设计不同的岗位设置，基本结构为营销经理、置业顾问、销售内业三类岗位，根据不同情况予以增删；

7.2.2根据不同岗位，设置不同的绩效评估；

7.2.3薪酬的标准以公司薪酬体系为基础，根据公司绩效评估体系作为衡量的依据。

7.3营销部激励标准的设置

7.3.1营销部根据项目及销售周期等各种因素的不同制定不同的激励标准；

7.3.2营销激励标准制定后报送总经理进行审核；

7.3.3营销激励标准经董事长批准后颁布执行。

7.4营销薪酬的执行

7.4.1根据岗位的不同按公司制定的薪酬标准结合绩效评估制度执行；

7.4.2人力资源部、财务部负责对薪酬执行的审核；

7.4.3成本审计部负责对薪酬执行标准的监督；

7.4.4经审核的薪酬报总经理签批后报董事长最终确认。

7.5营销激励标准的执行

7.5.1经董事长批准后的激励标准作为营销不执行的依据；

7.5.2营销部按月制定激励明细表，报财务部审核，经总经理签批后由董事长最终确认；

7.5.3确认后的激励明细送人力资源部备案。

第八条 激励

8.1正激励

首席营销员每月额外奖励人民币500元；连续三个月为首席营销员的再奖励人民币1000元；五次（含）以上被评为首席营销员的奖励人民币2000元，同时按营销员要求可将其劳资关系调入公司。

8.2负激励

8.2.1待岗

8.2.1.1当月未完成任务且销售额排名最后的，当月不予正激励并待岗。如下一个月能完成任务，恢复上岗。

8.2.1.2因争、抢客户或激励所导致的公司内部人员争执等影响团结的，对争执双方均予以扣除因争执对象已取得的正激励，并给予待岗的负激励。

8.2.2 离岗

8.2.2.1营销人员连续2个月未完成销售任务且连续2个月销售额排列最后一名的；

8.2.2.2营销人员连续三个月销售额均未完成任务的；

8.2.2.3营销人员年终销售额排列最后一名，并且额度未达到营销 人员平均销售额的50%的。

第九条 支持性文件

9.1销售佣金统计表

9.2销售佣金审批表

营 销 部

2009年10月11日

2.人员薪酬管理制度 篇二

关键词：跨国公司外派人员,薪酬设计,薪酬管理

薪酬就是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利, 对于企业而言, 薪酬可以控制经营成本, 改善经营绩效, 塑造和强化企业文化, 支持企业变革;对于员工来说, 薪酬是经济保障, 也是一种心理激励。因此, 薪酬管理, 薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事。

跨国公司特别是大型跨国公司, 作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上, 很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。

1 跨国公司外派人员的薪酬构成模式

在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中, 外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。而在各种可能的约束条件下, 外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体说, 这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平, 外派人员与东道国同事之间的公平;以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。在实际的薪酬管理中, 跨国公司外派人员的酬管理包括:

1.1 基本薪酬

从大的方面说, 外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上;这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。当然, 由于本国和东道国的工作环境不同, 工作内容往往也缺乏可比性, 加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大, 因此, 操作起来会遇到很多的障碍。此外, 在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整, 也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。如果组织无法就这一点做出承诺, 外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘, 进而降低自身对组织的承诺水平。

1.2 津贴

显而易见, 国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在很大的差异, 而企业向外派人员支付津贴的目的就在于对他们的生活成本进行补偿, 使他们得以维持在国内时的生活水平。最主要的津贴包括:

(1) 商品与服务津贴。

当子公司所在地的商品与服务价格高于母公司所在地时, 跨国公司就会向外派人员提供消费津贴或商品与服务津贴。

(2) 住房津贴。

大多数跨国公司出于以下方面考虑提供住房津贴:一是鼓励员工在外派期间保留原有住房。大多数公司会协助员工管理不动产。二是希望外派人员在外派期间租用住房。

(3) 教育津贴。

对于有子女的外派人员来说, 公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育, 通常有母公司支付这些员工子女的学费, 即教育津贴。如果在员工的外派工作地点, 没有提供其国内教育的学校, 那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读。

1.3 福利

在这里我们以雅芳为例, 雅芳提供的福利在劳动力市场上是具有竞争力的, 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地社会劳动保险公司办理养老保险, 也遵守各地政府的规定为员工购买工伤、生育等其他社会保险项目。雅芳为员工购买了公务出差保险, 全部保险费用由雅芳支付, 如果员工在公务期间发生意外事故, 此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。雅芳员工在购买供个人及家庭使用的雅芳产品可以享有低于顾客价的优惠。另外, 在假期上也大大多于法定假日。

1.4 激励性薪酬

许多跨国公司除了向外派人员提供消费津贴以外, 还向其发放激励性奖金。这一奖金一般适用于全体外派人员。传统上, 许多公司将这一薪酬方式称为外派奖金。一般按基薪的百分比 (最常用的比例为15%) 与工资同时每月发放。另有一些公司将该薪酬确定为一个奖金总额, 称为工作变动资金。在外派工作的开始和结束时分两次发放。

2 跨国公司外派人员薪酬设计模式

薪酬设计决定了薪酬体系的命脉, 在这里介绍4种跨国公司外派人员的薪酬设计模式:

2.1 老板拍板模式

是指企业领导者或决策者凭借自己的行政权威和管理经验, 硬性地界定企业外派的每一个员工每日或每周、每月、每年的薪酬, 从而界定该企业与每一个外派员工有关的薪酬体系。老板拍案模式的最基本条件是老板具有必要的领导权威。这种权威的合法性通常是因为老板是企业资产所有权或使用权的拥有者。老板拍案模式薪酬设计的直接成本较低, 一般说来, 可以避免企业各员工之间的矛盾。但也有其劣势:一方面, 老板确定员工的薪酬, 倘若此老板欠缺薪酬设计的专门知识, 会造成薪酬界定的科学性较差。另一方面, 此模型最适宜以私有产权为基础, 海外人员较少的企业。

2.2 民主协商模式

此模式主要通过企业所有员工之间的协商以确定薪酬, 从而确定企业的薪酬体系。民主协商模式能更周全地考虑到每一个外派人员的实际情况, 对于其工作积极性有较大的激励力, 有利于海外市场的开发和管理, 但民主协商模式在操作上有不完善之处, 由于没有规范化的有效的民主协商机制, 从而使民主协商过程成为无序的, 而且如果各外派人员工作岗位差距较大, 但薪酬却相同, 不利于各外派人员的和睦, 激化各外派人员之间的矛盾, 引起纷争。

2.3 专家咨询模式

由企业委托薪酬体系设计专家, 依据理性原则确定外派人员的薪酬, 专家咨询模式使得企业的薪酬管理具有科学性、稳定性、可靠性、可操作性及必要的弹性等特征, 能较好地化解员工与管理者之间的矛盾, 可以避免各外派人员之间在薪酬界定上的矛盾。这一模式唯一的缺点就是直接成本较高, 但这一模式有助于企业科学的薪酬管理。

2.4 个案谈判模式

由于企业代表和特定的员工就薪酬确定展开谈判, 以确定此员工的基本薪酬。这一模式, 对于那些对海外市场具有特殊贡献的员工, 如中高层管理者或特殊的工程师、技术人员较为适宜, 能充分地考虑到人力资源供求双方的需求, 使薪酬设计更为合理, 更为有效率。但对于一个较大型的跨国公司来说, 如果有较多的外派人员的薪酬是谈判确定的, 则薪酬管理的公平原则、规范性都可能遭受破坏。

3 影响外派人员薪酬设计的因素

3.1 外派期限

多数外派人员的外派期限为2-5年, 因此其薪酬制度也多以此期限为基础。如果公司在外派某一员工初期就决定其外派期限长于5年, 那么该员工的薪酬就会以工作地的薪酬体制为准。当然, 实际情况往往要复杂得多。有时海外员工工作地的薪酬水平远远低于其国内水平, 那么无论其工作期限长短都要按国内的标准来确定其薪酬 (尤其是短期薪酬) 。另外, 虽然许多海外员工最初外派期限为2-5年, 但在工作过程中常常会由于实际需要而延长该期限, 此时就需要公司管理者考虑调整这些员工的薪酬方式。针对这种情况, 许多公司规定在同一地方工作5年以上的海外员工的薪酬要在5年后实现当地化, 尽管有此规定, 许多公司仍尽力避免该情况的发生。另一方面, 如果员工的外派期限不足一年, 情况又会有所不同。因为在这种情况下, 员工的家人通常不随其外派, 那么子女教育津贴和住房补助等方面的规定就会比较简单。

3.2 国籍因素

外派人员属于同一国籍的公司与拥有多种国籍员工的公司, 起薪酬制度可能不同。

3.3 外派方式

多数员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内, 将来如果公司需要, 可以重复该过程。大多数公司的薪酬制度也以该方式为基础。但是如果员工从事一系列的外派工作, 即在国外某公司工作一段时间后不返回国内, 而是转到另一个国家的子公司工作, 那么这种员工薪酬水平的确定有其特殊性。有些公司按母公司所在国的薪酬机制确定他们的报酬, 而另一些公司则采用特别规定, 同时提供部分补贴。

3.4 外派人员类型

许多跨国公司坚持这一原则:所有外派人员的薪酬应服从同一种制度规定。但其他一些公司对薪酬制度按员工职位级别与种类、工作部门和外派地点进行了区分。例如, 对管理类外派人员和技术类外派人员采用不同的薪酬制度。这种做法的好处在于可以针对不同员工的不同要求提供薪酬, 同时在报酬上准确体现各个工作部门的不同工作性质与环境。其缺点是难以管理, 而且有可能引起员工的不满。采用这种薪酬制度的公司总结出:只要政策指定得比较明确, 对各种员工的不同薪酬水平给予合理解释, 并且不发生频繁的员工调换, 这种方式还是比较有效果的。关键在于对不同员工的划分标准要取得公司上下的统一意见。总之, 外派人员类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素。以外派高层主管人员为主的公司与主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度。

3.5 行业性质

跨国公司所属的行业不同, 其外派人员的薪酬制度也会不同。如石油公司通常会将专业技术人员外派到各地地理位置比较遥远偏僻的地方工作;而投资银行则会将员工派到经济比较发达的国家。这两种外派人员的薪酬制度有很大区别。

参考文献

[1]成华薪酬管理的最佳方案[M].北京:中央编译出版社, 2004.

[2]刘昕.薪酬福利管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

3.人员薪酬管理制度 篇三

关键词：企业管理；人力资源管理；薪酬满意度；薪酬管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）25-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.088

人力资源是社会发展必不可少的组成部分，没有充足的人力资源，社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动，通过人力资源管理，实现企业人力资源岗位配比的最优化，发挥每一位员工的专长，最终实现组织的目标。在现代企业管理中，人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源，如何用好这些人力资源，最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力，薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华，为组织的可持续发展贡献力量。

1 薪酬与薪酬满意度的内涵

1.1 薪酬

薪酬具有较长的发展历史，主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资；广义上的薪酬不仅包括内在薪酬（劳动者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（货币、所获得的名誉、良好的工作环境等）。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义，所谓薪酬，泛指劳动者获得的一切形式的报酬，既包括货币的与非货币的、内在的与外在的，也包括精神的与物质的。其中，外在薪酬可分为直接薪酬（以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分）和间接薪酬（劳动者在社会和心理方面获得的回报）。简而言之，薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面

构成。

1.2 薪酬满意度

薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受，此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情，改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下，薪酬满意度主要有三种理论模型，即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。

2 影响薪酬满意度的主要因素

薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一，在人力资源管理中，关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才，防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响，主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等，认真分析影响薪酬满意度的主要因素，有助于对症下药，及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度，从而提高企业经济效益，创造更大的价值。

2.1 企业内部薪酬的公平度

对企业来说，企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时，心理不平衡感将会显现，自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言，员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度，尤其是同一岗位的员工的薪酬，同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时，薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的，但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降，同样都会影响员工的工作积极性，严重者甚至会产生消极意识，对职位发展没有希望，从而萌生跳槽离职的想法，给企业带来巨大损失。

2.2 外部薪酬的竞争力

通常情况下，企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外，还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现，自身所获得的薪酬低于市场平均水平，也会影响其工作积极性，无法留住人才，尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时，将会丧失行业竞争性，在人才运用上不占优势，面临员工流失的风险，长此以往，给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时，要充分考虑外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定竞争力，这是留住高素质人才的重要手段方法，也是提高企业竞争力的重要途径，从而不会被市场选择淘汰。

2.3 个人价值的实现

企业员工在工作岗位上，时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价，考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值，能力与岗位是否达到匹配，未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要，但与此同时，员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性，只重其中之一不是长久留人之计。为此，人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能，做到人尽其用，使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华，为企业的长期发展做出贡献。

3 提高薪酬满意度的方法途径

3.1 制定科学公平的薪酬制度

薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位，要提高员工的薪酬满意度，首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化，在优化设计中，着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素，这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象，使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度，了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等，倾听员工的看法和意见，人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计，提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化，才能促进员工满意度的提高。

3.2 制定合理的薪酬水平

企业的薪酬水平制定不是随意进行的，要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行，这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平，从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时，通过考察，也能抓住员工的薪酬期望值。当前，绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响，因此，企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核，然后根据审核情况确定员工的薪酬，以此为基础，再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准，大大提高了企业的市场竞争力，有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。

4 结语

管理能夠使组织中的人、财、物得到最优配置，组织绩效大大提高，组织能够高效运转。人力资源管理在各种资源的管理中居于核心地位，对人的管理是一门科学，也是一门艺术，如何最大限度地发挥人力资源优势，成为管理者关心的问题。薪酬是人力资源管理中的重要手段和方法，任何组织都不可避免地需要运用薪酬进行有效管理。科学正确地运用薪酬，提高员工的薪酬满意度，能够使组织具有长久的竞争力，使组织长盛不衰，人力资源管理者和组织领导要对员工薪酬满意度有足够的重视，充分发挥企业管理人员的积极性。

参考文献

[1] 谢宣正，薛声家.企业人力资源管理人员薪酬满意度实证研究[J].科技管理研究，2011，19（9）.

[2] 杜海玲.对企业员工薪酬满意度的分析与思考[J].科技信息（学术研究），2012，32（5）.

[3] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化，2011，10（23）.

作者简介：张振丽（1975-），女，山西朔州人，国网朔州供电公司经济师。

4.销售人员薪酬激励制度 篇四

销售人员薪酬考核方案

销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，绝大多数公司的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要的作用。

一、总则

为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》

二、适用范围

本部门所有员工

三、薪酬组成基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成1.薪资结构及工资标准

销售部

销售副总

销售经理

高级业务员

中层业务员

初级业务员（转正后）

实习期业务员 级别工资 标准（底薪）（底薪）元3500元 3000元 2500元 2000元 1800元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、能力、资历确定入职级别，并允许10%上下浮动；

2、晋升与降职标准

（1）晋升标准

1.季度绩效考核分第一名；

2.季度回款达标率第一名；

3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果；

4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM等）；

(2)降职标准

1.季度绩效考核分最后一名；2.季度回款达标率最后一名；

3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉3次以上

同时具备以上3个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。(3).淘汰标准

1.连续两个季度绩效考核分最后一名；2.连续两个季度回款达标率最后一名

3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失；

3.销售提成任务完成量 4．基本补助

1．电话补助

销售部

销售副总 销售经理 高级业务员 中层业务员

初级业务员（转正后）

实习期业务员

提成核算方式 无销售奖金

（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70%

本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%

＋超出目标任务*3.5%）×70%

基本标准

元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月

2.出差补助

1）出差补助标准

三级城市 元/天

二级城市 /天

一级城市 /天

备注

每城市拓展周期为3天

● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过3个工作日，若客特别户要求必须停留3个

工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准，●超过

3个工作日出差补助按元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留当天出差

补助； 3.绩效考核标准：

●绩效评分标准

每项评选条例对应四个标准：A优秀B、优良C、合格D不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分：

● 绩效评分方式

绩效考核分＝总经理评分×40%＋部门经理×20％

+ 人事×20%＋财务×20%

● 绩效核算发放

1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分60分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分60分以下，当期销售提成实际发放80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。

八、转正标准

1.新销售人员试用期至少3个月，最长不超过3个月；

2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到90分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。

3.新员工绩效考核分连续两个月在60分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用；

5.聘用工作人员和薪酬管理制度 篇五

为了使协会工作健康有序的发展下去，必须配备强有力的工作机制，广纳人才，聘用一批懂技术，会经营善管理的能人到本协会任职或兼职，特制定如下制度。

一、根据本协会岗位工作人员需要，决定聘用工作人员多少。聘用人员年龄在40岁以下，文化程度初中以上，懂技术，会经营，善管理。

二、聘用时间由甲乙双方拟定，到期是否续聘、薪酬由甲乙双方面议，专职工作人员每年最低工资不少于50000元，兼职工作人员5000—10000元。

三、奖惩措施：工作人员如在工作期间不认真工作，玩忽职守，不能按时完成开展的业务等，根据情节轻重扣罚工资或劝退，如造成重大损失，按合同法规定办理。

四、如在聘用任职期间能够工作认真负责，业务快捷，会员满意，经会员代表大会讨论通过转为本协会主要领导骨干，工资在原有的基础上逐年提升20%左右。

五、聘用工作人员如在各方面成绩突出，效益明显，本协会积极举荐加入中国共产党组织并在大会上给予表彰和现金奖励。

6.高管人员薪酬与考核管理办法 篇六

第一章 总 则

第一条 目的

为了规范***有限公司（以下简称“公司”）高管人员的薪酬发放及绩效考核工作，建立有效的激励和约束机制，结合公司实际情况，制定本办法。第二条 适用范围

本办法所称公司高管人员包括在公司领薪的董事长、总经理、首席科学家、副总经理、财务总监等；经董事长批准，按本办法考核管理的核心骨干人员和特殊引进人员。第三条 考核方式

公司高管人员的经营业绩考核，实行考核与经营计划、预算和管理任务相结合，结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第四条 基本原则

（一）实事求是原则

绩效考核以公司经营和管理目标为基准，以实际完成的经营指标和管理成果为依据，对经济形势、行业状况等客观因素影响予以统筹考虑，综合分析确定公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。

（二）责权利相统一原则

公司经营业绩完成情况与公司工资总额的增减相联系，并与公司高管人员的任免、奖惩等直接挂钩，建立有效的激励约束机制和建立健全科学合理、可追溯的经营责任制。

（三）资本收益最大化原则

按照资产保值增值的原则，突出公司利润、经济增加值等资本收益性经营指标的权重，实现资本收益最大化。

（四）可持续发展原则

公司绩效管理服务于公司的整体发展战略和规划，在确保资产保值增值的基础上，以科学发展观为指导，促进公司优化资产质量、提高经营和管理水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章 组织机构

第五条 机构组成

公司高管薪酬与考核管理机构由董事会、绩效管理委员会和人力资源管理部门组成，各机构总体定位如下：

（一）董事会是高管薪酬与考核管理的决策机构。

（二）董事会下设的绩效管理委员会是实施高管薪酬和绩效考核的管理机构，董事长为绩效管理委员会主任。

（三）公司人力资源管理部门是绩效管理委员会下设的日常办事机构，负责绩效管理委员会确定的绩效管理方案具体实施。第六条 董事会工作职责

根据《董事会议事规则》，行使以下职权：

（一）审议批准公司《高管人员薪酬与考核管理办法》方案及修订案；

（二）监督公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的日常实施情况；

（三）听取绩效管理委员会关于公司高管薪酬发放情况与绩效考核情况的汇报。

第七条 绩效管理委员会工作职责

（一）公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的制定与修订，报董事会批准；

（二）组织并审核公司高管经营业绩考核及综合表现评价工作过程及结果；

（三）提出特殊贡献奖的方案，报董事会批准后实施。

（四）董事会授予的其它职权。

第三章 薪酬构成

第八条 薪酬结构

公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖构成，均为税前金额。

基本年薪按月发放；绩效薪根据考核结果确定，作为对完成经营目标程度的奖励,下内根据上考核结果兑现；特殊贡献奖为非常规薪资项目，根据实际情况确定。第九条 基本年薪及标准

基本年薪是公司高管人员当的基本保障性收入，主要依据经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任、上营业收入、利润总额、资产总额、职工年平均工资等因素确定。第十条 绩效薪金及标准

绩效薪金主要反映公司业绩考核指标的实际完成情况，绩效薪的计算公式如下： W 绩效薪金=W 基本年薪×K 其中 K 为绩效薪金系数，与公司绩效考核指标的完成情况挂钩。考核结果与绩效系数的对应关系见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

第十一条 特殊贡献奖

特殊贡献奖对正常生产经营之外发生的重大事项的专项奖励，奖励给整个高管人员。特别贡献奖必须以资本利益最大化为基础，以因高管勤勉尽责、勇于奉献、努力创新等为股东所创造的超额价值为前提。以下情况，高管人员可获得特别贡献奖，具体金额由绩效管理委员会确定。

1.公司经营战略突破、业绩大幅度增长、扭亏为盈、重大经营难题的解决。

2.当公司取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效，公司获得航天集团、政府、行业等特别嘉奖。

3.当公司超额完成目标利润时，可按照(利润完成值-利润目标值)的一定比例计算特别贡献奖。

第四章 绩效考核

第十二条 考核周期与时间

公司绩效考核周期为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上的绩效考核工作。第十三条 考核方式

每个考核结束后，人力资源管理部门依据公司编制的财务报告，通过对董事会批准下达的经济指标目标值与实际完成值比较，对高管进行经济指标考核计算，并组织完成管理指标的考核。

人力资源管理部门根据考核结果提交高管的绩效薪金额的发放草案，提交绩效管理委员会审核，报董事会批准。第十四条 业绩考核

业绩考核指标由经济指标、管理指标两部分组成。经济指标的权重为80%，管理指标的权重为20%。1.经济指标

经济指标包括利润总额、营业收入、新签合同额、货款回收率等，具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。2.管理指标

管理指标评价主要从战略管理、安全管理、内部控制、团队建设、创新发展、风险管理六个方面进行测评。具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。3.考核得分计算

绩效考核得分＝经济指标部分得分×80％＋管理指标部分得分×20%。4.考核结果使用

根据考核得分将考核结果分为多个等级，分别对应相应的绩效薪系数K，绩效系数K 与基薪的乘积即得到绩效薪金。第十五条 考核目标确定

为有效保障公司整体战略目标的实现，考核目标确定按以下流程确立：

任期经营目标：由公司经营层根据公司总体发展目标要求和历史业绩情况，提出各项经营指标的目标建议值，报董事会审议。董事会根据宏观经济形势、公司经营与投资情况、任期内的战略发展要求等确定经营考核的目标项目及目标值，形成董事会决议。

经营目标：根据任期经营目标进行分解，得到任期内每的具体经营目标，并依据每经营工作的重点确定出的考核指标及目标值，签订《目标责任书》，作为考核的依据。第十六条 高管个人考核

1.高管人员的薪酬结构与总经理薪酬结构一致，分为基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖；

2.高管其他人员基本年薪由总经理根据职务及职责分工以总经理基本年薪为基数在 0.6-0.9 的范围内确定，每年核定一次； 3.绩效薪金与公司的绩效薪金系数 K 以及本人考核结果系数 K 个人挂钩：W 绩效薪金=W 基本年薪×K× K 个人。

第五章 监督与管理

第十七条 薪酬兑现

1.公司高管人员基本年薪按月平均发放；

2.公司高管人员绩效薪金、特殊贡献奖，根据考核办法规定按期发放。

第十八条 限制激励条件

1.高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效薪金和特殊贡献奖，若当年绩效薪金已发放的，应予以追回： 1)严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

2)严重损害公司利益的； 3)发生重大安全事故、重大质量事故、重大泄密事件或决策失误导致严重损失的；

4)因重大违法违规行为被监管机构予以处罚的；

5)绩效管理委员会认为不应发放绩效薪酬与奖励的其他情形。

2.高管人员在内，因个人原因离职、辞职或被免职的离职，不享受绩效薪金和特殊贡献奖。

第六章 附 则

第十九条 高管兼职报酬约定

公司高管人员兼任其他职务的，以一个主要岗位为准，不得多头兼得；在子公司兼职的，不得在子公司领取报酬；除本办法考核管理的年薪奖励外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等。第二十条 解释权

本办法由公司绩效管理委员会负责解释。第二十一条 执行时间

7.人员薪酬管理制度 篇七

一、目前职员制下高校管理人员薪酬分配方面存在的问题

1. 单一性:

职员制下管理人员的薪酬体系比较单一。2006年国家工资改革文件中, 管理人员实行职员制, 职员制的岗位分为13个级别, 每一个级别相对应一个岗位工资, 也就是管理人员的薪酬完全是根据职级来确定的。各省、高校在制定管理人员的津贴补贴等收入时, 也大都考虑职务职级和任现职务的时间。在这样的大环境下, 同一职务的管理人员, 他们的收入基本上是相同的, 无论其工作表现好坏和工作能力强弱。这样简单的薪酬体系虽然便于管理操作但是很难兼顾公平合理, 对于学校管理队伍的建设和学校的发展也是非常不利的。

2. 科学性:

缺乏对职员制下管理人员科学的考核体系。高校对管理人员在实际的考核过程中, 大部分是如同走过场一般的过一下, 不合格的基本没有, 优秀的大家轮流做。考核内容也是定性的多, 定量的少, 人为因素占主导地位, 没有什么客观性, 更谈不上科学了。这样的考核体系, 结果只会造成考核效果不尽如人意, 影响到管理人员工作能力的发挥以及工作的积极性, 久而久之在一定程度上促成管理人员形成懒惰、人浮于事等不好的工作作风。

3. 延展性:

职员制下管理人员缺乏有效的职级晋升机制。高校人事制度改革一直不断推进, 虽然高校管理人员已经实行职员制, 但是, 工资待遇仍然与行政职务直接挂钩, 这样严重影响到一部分管理人员的工作积极性。另外, 由于高校的特殊性, 许多行政管理领导岗位是由教学或科研人员来出任, 这样既不利于管理工作高效开展, 也不利于原有管理人员的工作积极性发挥。

4. 低薪性:

管理人员薪酬水平在高校内部偏低。目前我国衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研, 因此为了激励教学人员和科研人员, 高校在制定内部薪酬制度时都是偏向于教学和科研人员, 而管理人员的薪酬水平是低于学校平均水平的。另外, 高校内部也一直存在着轻视管理工作的问题, 认为管理不能出效益。因此高校在制定内部分配时, 基于管理人员工作的简单性和可替代性, 往往造成的结果是管理人员的薪酬偏低。

二、高校管理人员薪酬分配方面存在的问题的解决方案

1. 制定公平的分配制度, 建立相对完善的薪酬体系。

学校在制度管理人员的薪酬制度时, 应该最大限度地做到公平, 使管理人员感到学校的分配制度是公平合理的。这就要求学校既要考虑不同职务、不同岗位的薪酬要求, 又要兼顾同一岗位、职务, 不同工作能力的差异。薪酬对于管理人员既是生活的需要, 又是激励的需要。因此, 薪酬体系可以划分为两个部分:一部分是基础性工资收入, 另一部分是奖励性工资收入。基础性工资收入可以根据管理人员的职级来确定, 同级别人员可以一致。奖励性工资收入则可以根据管理人员个人的工作能力、工作业绩等进行差异化分配, 从而激励管理人员的工作积极性。

2. 结合实际建立科学的考核指标体系。

公平合理的收入分配制度离不开科学的考核体系。如果没有一套科学的考核体系, 就很难衡量管理工作的效果和业绩。科学的考核体系能够很好地调动管理人员工作的主动性、积极性和创造性。管理人员的日常管理工作可以分为两大类, 一类是管理人员根据现有的规定、政策和文件, 处理日常事务, 这是管理人员应该具有的最基本的执行力。另一类是一些突发事务的处理以及工作之间的工作协调, 这要求管理人员具有工作的主动性和创造性。因此, 在建立考核指标体系时也应该从这两个方面入手, 考核管理人员对文件的理解程度以及执行文件过程中的执行力以及管理人员的工作态度、工作主动性、工作的创新性以及工作协调能力。

3. 为管理人员建立有效的职员晋升机制。

管理人员职员制的核心是推行符合高校特点的聘任制, 为优秀管理人员提供正常晋升的机会, 能够为高校打造一支稳定和高效的管理队伍, 促进高校的管理队伍以及高校自身的可持续发展。对于管理人员来说, 管理是其个人的全部事业, 是需要为其奋斗终身的, 因此高校应该为管理人员的这份事业提供多元化的晋升机制。以往, 管理人员晋升机会只有升任领导职务这一种机会, 这种机会对于广大管理人员来说无异于千军万马过独木桥。现在, 管理人员实行职员制, 为管理人员的晋升提供新的途径。高校宜顺应这种改革趋势, 为管理人员创设有效的职员晋升机制, 从而稳定管理队伍, 激励管理队伍, 让管理人为学校的发展作出更大的贡献。

三、职员制下高校管理人员薪酬模型的建立

1. 相同职级下管理人员薪酬模型。

如图 (1) 所示, 相同职级下管理人员薪酬模型可以用y=a+f (x) 表示, y是管理人员的收入合计, a代表相同职级的相同的固定收入, x是工作业绩, f (x) 是代表不同工作业绩不同的收入水平。f (x) 是线性的函数, 说明收入的增加与工作业绩成正比例关系, 工作业绩越大收入越多, 反之, 收入越少。

2. 全部管理人员薪酬模型。

如图 (2) 所示, 全部管理人员薪酬模型可以用Y=A+F (X) 表示, Y是管理人员的收入合计, X代表影响收入的因素集合, 主要包括领导职务、职员职级、工作业绩等因素。A表示一个合格管理人员的最低保障收入。基础的管理工作一般比较简单, 对管理人员的要求也不高, 越是上层的管理工作往往越是复杂, 难度和责任越大, 因此对管理人员的能力等综合素质要求也越高, 管理人员承担的责任和风险也就越大。实际上在不同职务、职级岗位上的管理人员所需的工作能力等素质都是非线性变化的, 因此Y=A+F (X) 是一个非线性的曲线。

高校必须根据自身实际情况, 制定与之相适应的薪酬制度, 充分调动管理人员积极性, 增强高校行政管理队伍的生命力和战斗力。

摘要：高校的管理人员直接服务于教学和科研, 起着组织和决策的作用, 因此建立一套符合职员聘用制下管理人员的薪酬体系已经成为高校人事制度改革的一项非常紧迫和重要的内容。

关键词：职员制,管理人员,薪酬

参考文献

[1]高远, 顾晓虎.高校党政管理人员考核评估的心理功能探析[J].教育与职业, 2007, (32) .

[2]胡坚, 韩伟一, 莫燕.高校管理人员关系绩效的实证研究[J].现代教育管理, 2009, (8) .

[3]范群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析[J].高教研究, 2009, (4) .

[4]潘泳, 刘焕明.高校社科管理人员的社会责任和价值选择[J].社会科学家, 2011, (10) .

8.如何确定销售人员的薪酬 篇八

什么样的薪酬制度才能最大程度的激发销售人员的积极性?这个问题不能一概而论，也不可能有标准答案。根据我的经验来看，在公司的不同发展阶段，应该有不同的薪酬制度。

公司初创期，对于销售人员来说，最有效的薪酬结构是“低底薪+高提成”。毕竟创业之初，资金较为有限，一切运作都要尽可能降低成本。但激励性一定要足够强，要用最快的时间、最大力度的开拓市场，高额提成是很厉害的催化剂。业绩越好，销售人员就能拿得越多，公司相应也赚得更多，决策者千万不要吝啬于那点儿提成。我曾经见过有家同行公司，创立三年了，仍鲜有起色，他们的销售人员到我这里来应聘，一问薪水提成，低得可怜。如果公司采用这样的思路，不止是留不住销售人员，对于其他有价值的人才，也很难留住，“发展”就成了空想。

当创业公司逐渐壮大，进入成长期，业绩蒸蒸日上，资金有了一定的积累，此时会发现更大的市场机会，同时也面临着更大的挑战，以及更恶劣的竞争环境。在这个阶段，不但不能松懈，更要乘胜追击，最积极的薪酬方式莫过于“高底薪+更高提成”。当然，如果你对现状很满足，也可以维持“低底薪+高提成”的老规矩，但未免平庸，对跟你一起拼搏了几年的一线战士而言，激励效果不明显：而且，如果底薪低于竞争对手，则随时都有可能被“挖角”。凡事都要趁早，加薪也要快，且要一步到位，比对手迟一步，或者加得不痛不痒，你就已经输了80％。当然，有人会说：经济利益不是激励措施的全部。是的，它不是全部，但它是“全部”里面最重要的一部分。“高底薪+高提成”既是对销售人员以往业绩的肯定，又表达了你对他们未来的期望，同时更是一种尊重。职场上最受青睐的就是“尊重”二字，有了尊重，一切都有可能。

公司如果已经成熟，对销售人员的薪酬结构就可予以适当调整，因为此时已经规模化和制度化了，任何“个人”在企业里的分量都相对减轻。这时我建议可以采用“高底薪+较低提成”的薪酬结构，即维持成长期的底薪水平，适当调低提成的比例，这个道理大家都容易理解，就不用多说了。

优秀的销售人员总是能得到老板(当然也包括其他企业的老板)的垂青，而且时时都会有自己创业的冲动。尤其在公司高速成长期，销售人员是最容易跳槽的。怎样留住优秀的销售人员，几乎是每个管理者一直在思考的问题。

我经常能听到这样的抱怨：“我给了他那么好的条件，高得不能再高的底薪，高得不能再高的提成，可他还是走了，自己去创业，还带走一大批客户。”遇到这样的状况，我曾经也很想不通，但后来慢慢看开了：做企业的管理者，心态一定要好，要理解分分合合乃自然规律，谁也阻挡不了，只要他在你公司的时候为你创造了效益，就应该知足。

9.人员薪酬管理制度 篇九

第8条定薪 1．当员工新人职时，应对财务人员进行相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。2．管理级别按所担任职务的初级人职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。第9条调整管理岗位 1．升职 员工管理级别升职，自动升人上一级管理工资的初级。2．降职 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。第10条薪酬发放 工资发放时间为次月的——日。如发放日恰为法定节假日或休息日，则在节假日前一日进行发放。

第11条薪酬调整 财务会计人员的薪酬体系应为公司的经营战略服务，并随着公司经营状况的不断变化及各种客观情况而做相应的调整以适应公司的进一步发展需要。主要有如下三种情况。1．同行业财务会计人员薪资增幅水平。每年通过市场薪资报告或公开的薪资数据，收集同行业的薪资数据，并进行汇总分析，作为公司薪资调整的参考依据。2．当地生活水平。参考企业所在地的生活水平，以适当提高财务会计人员的薪酬水平。3．公司盈利状况。第4章附则 第12条本制度由公司人力资源部制定并负责解释。第13条本制度自颁布之日起开始执行。附表1 财务会计人员工资标准 岗位 职称 管理工资 基本工资 绩效工资 初级 ____元 ____元 ____元 财务经理 中级 ____元 ____元 ____元 高级 ____元 ____元 ____元 初级 ____元 ____元 ____元 财务主管 中级 ____元 ____元 ____元 高级 ____元 ____元 ____元......初级 ____元 ____元 会计员 中级 ____元 ____元 高级 ____元 ____元 附表2 绩效工资发放标准 考核分数 90分及以上 80一89分 70—79分 60—69分 59分及以下 系数 1.2 1.1 1.0 0.9

0.5 备注：绩效工资由绩效工资基数乘以考核系数得出 附表3 学历职称工资标准表 注册类 高级职称 中级职称 初级职称 助理类 硕士及以上学历 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月

全日制本科 ____元／月 ____元／月 ____元／旯 ____面艮 ____元／月 全日制专科 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月

其他学历 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月

____元／月会计师事务所 员工薪酬制度 为了贯彻落实《劳动合同法》的相关规定，规范本单位薪酬制度，保障从业人员的合法权益，充分调动员工的工作热情和积极性，制定本制度。

第一条 本单位薪酬制度以“按劳分配，效率优先，兼顾公平”为基本原则，根据员工所在工作岗位（职务）、专业水平和能力（执业资格、学历学位、技术职称），以及工作业绩、表现等确定每位员工的薪酬标准，第二条 本单位每年对员工的专业胜任能力、敬业精神、工作绩效和职业道德等进行考核评价，并据以确定薪酬标准的职级和晋升。第三条 根据行业的特点，本单位按专业技术人员、行政支持人员和股东（合伙人）三类实行相应的薪酬管理政策。第四条 专业技术人员是指在本单位从事审计会计、资产评估、工程审价、税务及咨询、人力资源管理、信息技术支持等专业工作的从业人员。行政支持人员是指在本单位工作的，从事行政事务、后勤保障等方面工作的从业人员。股东（合伙人）是指在本单位持有股份或出资的股东（合伙人）。第五条 本单位的员工薪酬制度采用基本工资加绩效工资法和工资全额约定法（即年薪制）。

第六条 本单位根据员工在人事管理方面的不同性质和类别（如股东〈合伙人〉、其他正式在册员工、临聘人员、返聘人员、试用人员、实习生等）确定薪酬体制及薪酬构成项目。第七条 本单位对行政支持人员采用工资全额约定法，即可根据员工的职务职级、学历学位、资格职称、工作能力和工作年限等因素确定其年薪，再根据其工作表现和对单位的贡献给予一定的津补贴，年终发给一定的奖金。第八条 本单位对专业技术人员采用基本工资加绩效工资法。其薪酬构成主要可包括：基本工资、绩效工资、各项津补贴、加班工资和奖励工资等。

（一）基本工资由职务职级工资、学历学位工资、执业资格和技术职称工资等组成。

1、职务职级工资：按主任会计师、所长、项目经理、审计员、试用人员和实习生等不同职务和职级确定。主任会计师、所长每月 元；项目经理每月 元，审计员每月 元，实习生每月 元。

2、执业资格工资：按照与本单位专业服务范围和内部管理有关的各种专业资格，如注册会计师、注册资产评估师、注册税务师等技术职称工资：按照与本与本执业机构专业服务范围和内部管理有关的各种专业技术职称，分高级职称、中级职称、初级职称确定。执业资格工资与技术职称工资可采取分别重复计算方法，也可采取就高选择一项的计算方法方法。从业人人员取得以上相关执业资格，按每月 元计算执业资格工资，取得两项（含）以上相关执业资格的，按每增加一项资格每月增加 元。

（二）绩效工资：是指本单位根据业务项目的收益情况发放给员工的 报酬，此部分工资按员工的工作量、贡献率等情况发给，并可按员工职务职级系数计算。

1、参与绩效工资分配的人员及计提方法

（1）一线项目人员，是指参加该业务项目具体工作的业务人员，该部分人员的浮动报酬即项目提成由项目总提成率、员工分配系数、时间系数等要素构成和计提。（2）其他项目参与人员，是指与该业务项目有关的其他工作人员，该部分人员的浮动报酬可按一线项目人员的提成总金额的一定比例提取，按适当的方法进行具体分配。

2、项目提成比率 项目提成比率是指在项目收费中提取浮动报酬的比例。审计业务、验资、资产评估、、工程审价、税务及咨询等业务，按已完成项目的实际收费，实行分档超额累退办法确定分配数额。

3、分配系数

分配系数是指参与浮动报酬分配的人员，按其不同的职务（审计经理、项目经理、审计员、助理审计员）设置等级，并对每一等级确定基本分配系数。

4、工作量系数 根据参与项目工作人员的内、外勤工作时间，结合劳动强度、劳动效率、贡献大小，由项目负责人提出方案、并由项目合伙人决定。

（三）各项津贴是指本单位为员工提供的各种津（补）贴，如工龄津贴、所龄津贴、餐贴、交通津贴、通讯补贴、特殊工种（岗位）补贴等。（该 财务人员薪酬制度（讨论稿）

一、总

则

1、为贯彻集团《财务人员全员委派制度》，有效统一管控集团财务人员，统一财务系统薪酬标准，依据集团《薪酬制度》，特制定本薪酬方案。

2、本薪酬制度适用于集团全体财务人员（含集团本部、各总、子公司），不包括其它岗位人员。

二、薪酬结构

1、员工薪酬结构由工资加福利津贴构成，其中工资包括基本工资、绩效工资、福利津贴包括工龄津贴、学历（职称）津贴等，各层级具体结构如下： 员工薪酬=工资（基本工资+绩效工资）+福利津贴

2、员工工资实行岗位等级工资制度。公司对每个岗位进行有效分析和评估，参照市场及行业水平确立岗位工资等级，根据员工级别及岗位不同，所承担责任大小，知识及技能水平高低、劳动强度、工作风险、工作环境等因素确立相应的工资等级标准。

3、试用工资、福利津贴、学历津贴、职务激励等均参照集团《薪酬制度（试行）》实行。

4、工资等级对照表 1）主管级以上（含）各岗位工资等级标准： 行政 等级 对应 岗位 工资等级 A B C D E F 一 经理 7000 6500 6000 5500 5000 4500 二 副经理 6000 5500 5000 4500 4000 3500 三 经理

助理 4000 3800 3600 3400 3200 3000 四

主管

2800 2600 2400 2200 2000 1800 2）员工岗位工资等级标准： 行政 等级 对应 岗位

工资等级 A B C D E F 五 主办会计、融资专员 2400 2300 2200 2100 1900 1800 夜审领班 2200 2100 1900 1800 1700 1600 会计、出纳、1900 1800 1700 1600 1500 1400 夜审 1700 1600 1500 1400 1300 1200 备注：

1、如果某岗位的工作强度、工作责任和技能要求高于或低于同等岗位，可以向集团综合管理中心申请上调或下调一至两个档位；

2、凡不在上表范围内的工作岗位，其工资标准按原工资水平与金额，参考《工资等级对照表》就近定档，并报集团综合管理中心审批；

3、考虑地区及消费差异，集团本部各职级员工参照《工资等级对照表》的薪酬标准跳跃一个档位进行归集和定档。

5、绩效工资

依据集团现有规章制度，并结合各总、子公司的实际经营情况，针对集团财务人员的绩效工资考核如下： 5.1 工资中70%为基本工资，逐月发放；30%绩效工资，依据考核结果发放； 5.2 绩效工资考核比例分配为：10%由总公司依据管理制度进行月度考核，原则上季度发放；20%由集团财务管理中心进行年底考核，考核后依据考核结果年底发放。5.3 本制度所指绩效工资考核针对经理助理（含）以上管理人员，主管级（含）以下人员在不违背集团薪酬体系的前提下，参照所在岗位的绩效考核体系执行。

三、附注

1、集团综合管理中心负责本制度的修订和解释；

2、本制度相关规定与其它制度有冲突的，以本制度为准；

10.人员薪酬管理制度 篇十

为激励公司人员的工作士气，更好的贯彻合作、共享的管理思路，结合公司的实际情况，特制订本制度。

一、市场部

市场部共设市场部经理一名、区域经理及市场经理数名。

1、适用范围：本部分规定适合专职、非专职市场部全体人员。

2、管理思路：销售业务员一定要有合作、共享的敬业精神。

3、销售数量：其业绩以财务部帐务为准，提成工资发放依工程款项回笼情况与提成办法综合计发。

4、呆帐：预付款项全额回笼后，余下工程款项在原约定基础上超过90天款项无法收回属呆帐，死帐：预付款项全额回笼后，余下工程款项在原约定基础上超过365天款项无法收回属死帐，对于呆帐无法回笼的业务人员应负全责，依本规定进行处罚。

5、本规定的制订、修改、废止的权限属公司总经理。市场部经理

职责：1）市场部主要负责人，根据公司发展目标及业务需求，带领整个市场部完成上级制定的销售拓展目标。（2012市场部业务指标为3千万）

2）部署并领导市场部门工作，制定的季度计划和月度计划，将其分解部署给各市场经理及区域经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；

2、薪酬及补贴、福利：

1）薪酬：市场部经理：底薪＋业务提成（按照公司制定的相关办法执行）＋奖励

2）业绩要求：个人业务须达到公司所要求的业务指标或市场经理领导下的小组须达到公司给予制定的、季度或月度的业务指标。

市场部经理试用期间基本工资为3000元/月＋业务提成。试用期过后基本工资为5000元/月＋业务提成。按照公司要求，若在公司规定的时期内，市场部达到或超出公司规定的业务指标，公司将会根据市场部整体业绩给予市场部经理相应奖励（奖励方面根据市场部经理业绩及公司效益综合评定）；

非因特殊情况，市场部若未达到公司所规定的业务指标，市场部经理除基本工资5000元/月外，业务提成及相关奖励公司将予以取消。若市场部连续两年都未达到公司所规定的业务指标且业绩较差，除业务提成及相关的奖励公司将予以取消外，公司还将会除去市场部经理一职，另外基本工资也将根据实际情况有所调整(调整方面根据具体情况而定)，同时公司将会从市场部选出一名业绩突出人员且能力较强者担任市场部经理。2)补贴：差旅费、招待费等相关费用根据公司相关规定执行。（具体内容详见差旅补贴管理办法）3）福利：社保及其他。市场经理

1、薪酬：基本工资＋业务提成＋奖励

市场经理试用期为2个月，试用期间基本工资为1600元/月。试用期过后，经公司正式录用后，基本工资为1800元/月；按照公司要求，若在一定的时期内，个人业务达到公司所规定的业务指标或超出公司所规定的业务指标，根据业绩获得相应的提成（按照市场部提成办法之规定执行）及公司给予的相关奖励（奖励方面根据市场经理业绩及公司效益综合评定，奖励种类不定）；若连续两年业绩突出者，公司给予升职或提高待遇等多方面奖励。

市场经理若未达到公司所规定的个人业务指标，除基本工资外，业务提成及相关奖励公司将予以取消。连续两年或两年以上都未达到公司所规定的业务指标且业绩较差者，公司将给予相应处理（处理办法根据具体情况由公司总经理确定）。

2、奖励：社保方面即五险。业绩突出者，公司将在其工作半年后给予缴纳社保（社保缴纳方式：按照相关法律法规规定的标准及比例由公司统一缴纳，公司每月从个人工资中代扣代缴个人应当缴纳的各项社保费用）；

3、福利：其他

4、差旅费、招待费根据公司相关规定执行。（具体内容详见“差旅费用管理办法”）

三、预付款及回款奖惩办法

1、在约定时间内，市场部人员及时收全额预付款者，公司视情况将给予个人相应奖励（奖励方式视具体情况而定）

2、收60%以下预付款，回款天数在原来约定的期限基础上增加30天。非因特殊情况，若超过30天仍未全额收回回款的，公司可根据情况对直接责任人予以相应处罚，若超过90天，公司将从直接责任人的所得提成中扣减3%作为处罚。若超过360天，公司将直接从直接责任人所得提成中扣减5%作为处罚。

3、在市场业务活动中，开发新的业务项目提高公司效益的，公司获利后，根据具体情况对开发人在本内所开发的项目给予适当比例提成。（具体公司与个人可协商而定）

4、对虚报、多报费用，经查证核实后，公司将以贪污行为处理，发现后按虚报、多报费用的三倍进行处罚。

5、少报、漏报销售收入或回款收入，属于贪污行为，发现后按少报、漏报的三倍进行处罚，情节严重者交司法部门处理。

6、收到工程款或货款应及时入帐，三日未入帐视为挪用公款，按日息千分之三处罚，情节严重者交司法部门处理。

二、工程部

工程部经理

1、职责：

1）工程部主要负责人，负责公司工程施工管理，对项目进度、质量、成本、安全进行控制。

2）部署并领导工程部门工作，带领下属进行工程施工工作。

2、薪酬及补贴、福利：

1）薪酬：工程部经理：底薪＋奖励

工程部经理试用期2个月，试用期间基本工资为3000元/月。试用期过后，基本工资为5000元/月；若能力突出且业绩较好，公司给予的相应的分红奖励（具体详见市场部与工程部分红管理办法）； 2）经公司正式录用后，公司将会为其及时缴纳五险。（社保缴纳方式：按照相关法律法规规定的标准及比例由公司统一缴纳，公司每月从个人工资中代扣代缴个人应当缴纳的各项社保费用）

3）补贴：差旅费、招待费等相关费用根据公司相关规定执行。（具体内容详见差旅补贴管理办法）4）福利：其他。工程队长

（1）职责：主要负责工程施工管理，监督施工人员工程施工，解决施工过程中的施工问题。（2）薪酬为：底薪＋奖励

工程部队长经公司聘用后，试用期为1—2月，在试用期间基本工资为2000元/月。试用期过后，基本工资即为2800元/月，公司与之签订劳动合同。

（3）奖励：社保方面即五险。（社保缴纳方式：按照相关法律法规规定的标准及比例由公司统一缴纳，公司每月从个人工资中代扣代缴个人应当缴纳的各项社保费用）；（4）福利：其他

（5）差旅费、招待费根据公司相关规定执行。（具体内容详见“差旅费用管理办法”）弱电工程师

1、职责：1）主要负责安防工程施工项目。

2）拟订工程项目弱电设计方案及技术支持与审核能力。

2、薪酬及补贴、福利：

1）薪酬：底薪＋提成＋奖励

弱电工程师试用期2个月，试用期间基本工资为1800元/月。经公司正式录用后，基本工资为2000元/月；若能力突出且业绩较好，公司给予的相应的奖励（视情况而定，奖励不定）；

2）补贴：差旅费、招待费等相关费用根据公司相关规定执行。（具体内容详见差旅补贴管理办法）

3）奖励：五险。经公司正式录用半年后，能力及工作业绩较好，公司将会为其及时缴纳五险。（社保缴纳方式：按照相关法律法规规定的标准及比例由公司统一缴纳，公司每月从个人工资中代扣代缴个人应当缴纳的各项社保费用）； 4）福利：其他 电力工程资料员

1、职责：（1）熟练使用工程资料软件，深入工地，最后将完整竣工档案交至档案管理部门。

（2）深入工地及时做好资料的整理、归档工作。

（3）独立完成整个工程竣工资料的填写、报审、报验、各种试验，工程竣工交付使用后，负责向甲方、档案室移交工程资料，并保存归档资料移交签证书。

2、薪酬及福利：

1）薪酬：电力工程资料员试用期1—2个月，试用期间基本工资为1200元/月；试用期过后，因表现良好经公司正式录用者，基本工资为1500元/月； 2）福利：其他

11.某企业营销人员薪酬激励模式探析 篇十一

【关键词】薪酬管理；激励机制；营销人员；人力资源

一、薪酬与营销人员薪酬激励的理论概述

1.薪酬的含义

本文中的薪酬概念是广义上的薪酬概念，它是由员工向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。既包括了货币形式和可以转化为货币的报酬，也包括获得的各种非货币形式的满足。

2.营销人员主要的薪酬模式

企业营销人员的薪酬模式主要有5种：1.纯薪金制；2.佣金制（纯销售提成制）；3.基本工资+佣金；4.基本工资+奖金；5.基本工资+佣金+奖金。

（1）基于岗位的纯薪金制模式

纯薪金制又称为纯基本工资制，它是企业以岗位为基础给销售人员发放固定金额的工作报酬，在什么岗，拿多少钱。一般以月付的方式按岗位为销售人员支付工资。

（2）基于绩效的佣金制模式

佣金制的薪酬模式是指销售人员没有固定金额的基本工资，薪酬全部为销售提成。是一种完全基于工作绩效完成情况的薪酬设计模式。

（3）基本工资+提成的模式

该模式薪酬由两部分组成。一是企业为营销人员按月发放基本工资，二是由其完成的产品营销业绩决定其提成的多少，两者相加即为其总的薪酬。

（4）基本工资+奖金的模式

一部分以月为单元由企业为营销人员发放相对定额的基本工资；另一部分则是根据营销人员完成既定的工作目标或者营销任务之后，企业按规定给予的一定的奖金。

（5）基本工资+提成+奖金的模式

该模式是3与4模式的结合，营销人员薪酬由三部分构成。每月的基本工资；根据完成的营销业绩确定的提成（佣金）；在营销岗位长时间工作根据业绩按月给予的奖金。

二、某公司营销人员的薪酬满意度分析

1.某公司营销人员基本情况

（1）营销人员概况

①营销人员结构

②学历状况

（2）营销人员的薪酬激励模式

某公司销售人员的薪酬模式为复合薪酬模式：岗位保底工资+销售提成（佣金）+电话及交通费补助+福利。主要由几部分组成：一岗位保底工资；二销售提成；三电话费补贴和公交车补贴等；四福利主要是国家法律规定的养老保险、医疗保险、住房公积金等。

2.薪酬满意度分析

本文在搜集相关资料的基础上，对某公司营销人员的薪酬满意度进行了调查访谈，在访谈的50个营销人员中发现，2011年的薪酬满意度较低。得出的结论主要有：

（1）薪酬总体满意度偏低

公司营销人员对薪酬总体评价和满意度较低，处于中等偏下的水平。这与营销人员薪酬增长率和企业经济增长率差距较大有关。具体的调查结果如表3所示：

（2）年轻人员对薪酬满意度低

从人员的年龄来看，年龄越大者相应对薪酬总体满意度有所增加。30岁以下营销人员对薪酬现状最不满意，这也应成为薪酬激励改进和调整的工作重心。

（3）在工作职位和从业学历方面也存在差异

从营销人员工作职位方面看，职位和岗位越高者，对薪酬总体满意度也相应增加。就从业学历来看，本科学历营销人员对薪酬现状最不满意，其中对“薪酬形式满意性”最不满意，对“薪酬结构合理性”的满意度也较低。

三、某公司营销人员薪酬激励存在的问题

1.薪酬激励制度缺乏公平性

营销人员对薪酬的满意度，取决于薪酬公平度。员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有公平性。该公司营销人员对薪酬总体满意度偏低，且有些营销人员认为在薪酬发放和设计方面存在不公平的问题。

2.变相的无薪酬加班机制

在调查中发现虽然该公司的营销人员工资较高，但是由于公司存在着不合理的加班薪酬机制，导致企业营销人员的薪资如果不加班的话就会比其他职位人员薪酬低，这就导致营销人员不得不去加班，如果不加班的人员则会严重影响此类营销人员的薪酬公平性。

3.考核与奖惩制度脱节

在该公司薪酬发放对应的的绩效考核体系中，指标设计的格式化和考核方法的单一化在很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，该公司对于绩效评价较高和较差的营销人员没有给以合理的奖励和惩罚，考核与激励奖惩结果执行不严格，也易导致薪酬激励制度中不公平问题的出现。

四、完善某公司营销人员薪酬激励的策略

通过调查和分析，可以看出该公司营销人员薪酬满意度较低，建议从4个方面改进：

1.科学调研市场和行业特点确立公平的工资水平

从营销人员薪酬总体满意度不高方面着手，通过市场调查确定合理的薪酬，提高薪酬外部竞争力。对企业而言，如果在总体上暂时达不到市场平均薪酬水平时，可以将现有的薪酬结构和成本进行科学调整。可以将业绩好、贡献度大的营销人员的薪酬定在市场平均薪酬之上；对于竞争性小、业绩一般的岗位营销人员，可以将其薪酬定在等于或低于市场平均薪酬水平，以有效激励营销人员的积极性，并合理控制企业薪酬成本。

2.建立专职的薪酬管理部门和原则

（1）设置薪酬管理部门

应站在公司全局和战略高度加强对薪酬的研究、设计和管理。在公司内部治理结构中科学的设立薪酬管理委员会和专职的薪酬管理部门，加强调查研究和上下良性互动，改进薪酬管理和激励模式在公司整个人力资源管理中的实际运用，切实发挥应有作用。

（2）以公平原则指导薪酬管理工作

在调查的50位营销人员中，有23位觉得薪酬结构的合理性不够，占调查人数的46%。因而在设置薪酬结构时，要以公平性原则为指导，科学设置不同岗位营销人员的结构和比例，有效发挥薪酬的激励作用。

3.设计合理的薪酬奖惩制度

（1）合理设置奖惩额度

根据薪酬构成比例确定昕锐软件有限公司营销人员的奖惩预算额度，约为基本薪酬预算总额的10%-12%。在不考虑年度经营业绩浮动系数和营销人员上年度考核浮动系数的情况下，营销人员当年可获得的奖励福利津贴总计就等于当年的福利预算。

（2）设置针对性的奖惩方式

根据该公司的战略设置公司内部的福利项目，确定由营销人员在福利津贴限额的范围内根据自己的需要随意选择的福利项目，对于惩罚制度也要针对不同的营销人员。

4.加强绩效考核的过程沟通与结果反馈

该公司首先应对考核结果进行公开化，体现公平性、透明度和权威性。对考核中出现的问题，应主动深入与基层人员进行沟通，以获得营销人员的最大理解与认可。要在日常营销工作和绩效考核中更加注重过程的沟通和及时反馈，既有刚性的制度原则，又能区别对待不同的情况，使营销人员对目标、过程、结果等有全面的了解和掌握，从而实现正向激励和不断完善。

五、结论

薪酬激励是人力资源管理中非常重要的一部分。本文对某公司营销人员的薪酬激励问题进行现状调查、分析研究，找出薪酬管理和激励模式中存在的问题，并提出改进和完善公司营销人员薪酬激励制度的方法和措施，以期帮助企业进一步提升经营效益。

参考文献：

[1]李新建.企业薪酬管理概论[M].中国人民大学出版社，2006.

[2]王彩峰.浅析激励性薪酬体系的设计[J].中国商贸，2010.

[3]陈雪玲.关于构建企业激励性薪酬体系的思考[J].今日南国（理论创新版），2009）.

[4]孙靖.浅议激励与薪酬管理[J].中国城市经济，2010.

12.人员薪酬管理制度 篇十二

关键词：路桥企业,项目管理,薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业,为充分调动项目管理人员的积极性,实现企业的路桥企业发展目标,必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益,合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。

1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状

路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性,施工人员的流动性,施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性,因此,在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在:①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化,预算分解与考核监控脱节;②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减;③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调,与效益挂钩弱化;④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此,导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。

(1)薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势,而相对来说,路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次,路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性,即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距,相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下,路桥企业对管理层都很重视,给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍,同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言,路桥企业中层管理者的工资待遇过高,而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中,不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的,其薪酬水平也应该有所差距,这才体现按劳分配的原则。

(2)奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等,已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分,在报酬的分配及策划上,许多路桥企业严重缺乏柔性,激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。在福利保险管理上,路桥企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险,而忽略了员工需要的差异性。

(3)路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别,只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下,将会扭曲员工的价值观与组织行为。

2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则

路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的,不是孤立的、静止的。因此,只有对客观影响因素进行认真分析和研究,才可能制订切实可行的薪酬设计方案。

首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调,人工成本占工程项目成本指数长期下滑,劳务人员市场为买方市场,企业作为客户的还价能力较强。因此,一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可;二是符合政策法律,只能在最低工资标准、保险约定,特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作;三是要考虑企业所在地区生活的指数;四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业,切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。

在企业用工制度许可的范围内,充分考虑企业文化特点,根据财力和人员素质结构,把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。

根据行业特征、薪酬状况及其影响因素,路桥企业薪酬设计要遵循以下原则:一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现,一般是只往上涨,难以下调,因此,理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80%以下。

二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主,对于高级管理人员,考虑其承担企业长、短期发展目标的职责,加大长期薪资的激励力度,并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。

三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望,形成利益共同体,可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数,得出个人最终考核成绩。

四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后,仅靠单纯加大物质激励是不经济的,也是有限度的。因此,要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体,适度地运用正向的精神激励。

3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计

实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员,且属公司长期员工(指全员劳动合同制职工)。

为减轻项目人浮于事,对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加,力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担,以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是:施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算;管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式,主要以人工成本为依据;项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。

①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范,施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包),所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用,月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。

②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员,也是项目管理的基本责任人,担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包,其薪酬包括两部分:岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行,效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位,可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴,以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差,可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。

③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者,其管理素质直接决定工程项目的管理绩效,因此,对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定,其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。

新建项目经理部成立后,未签订经营承包合同确定基本年薪前,项目经理暂按5000元/月的基本月薪(含风险部分)发放;合同签订后,按经营承包合同约定待遇调整,起(止)薪按该项目合同工期执行,或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后,根据工作需要继续留守工作在3个月(含)以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪;继续留守工作的第四个月到第六个月(含),项目经理按4000元/月;6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪,按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报,公司审批确定。

各项目应打破各类人员身份管理,变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等,只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度,以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素,在分配上合理拉开档次,有所区别。

根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类:一类为部长(主任)、二类为副部长(副主任)、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次,每档的管理岗位薪酬标准,都有一定的幅度,设置上限和下限(见附表)。

根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准,结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数(系数由各项目确定)。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。

项目实行岗位薪酬后,采取先工作后发薪酬的方式,不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金,项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金;考评不合格者暂扣奖金的20%,其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬;考评不合格者,原暂扣20%的奖金不予发放。

实行岗位薪酬后,员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行,事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上,结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工资料整理贯标等方面考评

项目实行岗位薪酬制后,所有实行岗位薪酬人员的岗位薪酬中工均包括个人福利费、托儿补贴费,同时取消各种津贴、补贴等薪酬单元(不含防暑降温、独生子女补贴费),仅作为分解岗位薪酬、统计报表所用。岗位薪酬按月结算,时间为上月20日起至本月20日止,在此月10日前发给员工。奖金结合本项目实际,每月底由项目考评小组进行考评计算,在次月底前发给员工。原则上不能拖欠员工的薪酬,薪酬报表按原规定时间及时准确上报。