景区分销渠道设计方案

景区分销渠道设计方案（精选11篇）

1.景区分销渠道设计方案 篇一

分销渠道设计实训报告

实训主题：对分销渠道中物流有进一步的认识和了解

实训目的和意义：通过本次实训了解重庆物流的发展状态，了解重庆物流发展的优势及其劣势。了解重庆物流发展的趋势。

实训教导老师：xx

实训内容：

重庆物流的现状和发展趋势

重庆是长江中上游和西南地区最大的商业重镇，直辖以来，基础设施建设飞速发展，已建立了西部地区唯一同时具有铁路、公路、水路、航空的立体化运输网络体系，为发展现代物流业提供了必要支撑。

一、重庆物流的现状

㈠ 大型企业入驻重庆，为发展现代物流业提供了平台。

直辖以来，重庆成为众多外资业争相占领的宝地，知名企业纷纷在渝抢滩设点，大型流通企业先后入驻重庆，不仅悄然改变了重庆消费者的购物习惯，而且还改变了重庆零售市场格局和同行的经营思路，为重庆发展现代物流业提供了一个新型的平台。

㈡区位优势得天独厚，为发展现代物流业创造了条件。

重庆地处长江上游经济带核心地区，是中国政府实行西部大开发的重点开发地区，是西部唯一集水陆空运输方式为一体的交通枢纽，横贯中国大陆东西和纵穿南北的几条铁路干线、高速公路干线在重庆交汇，3000吨级船队可由长江溯江至重庆港，重庆江北国际机场是国家重点发展的干线机场。独特的区位优势和便利的交通枢纽为重庆发展现代物流业创造了良好条件。

㈢市场需求潜力巨大，为发展现代物流业带来了商机。

重庆是老工业基地，工业门类齐全，工业基础雄厚，轻重工业并举，配套能力强。汽车、摩托车、化工、医药、纺织等制造业发达，第三产业发展迅猛，已形成了汽车、摩托车等一批带动能力较强的支柱产业、优势行业和拳头产品。这些产业对各种原材料需求量大，产品数量也大，对现代物流产生大量的需求。

㈣仓储设施初具规模，为发展现代物流业打下了基础。

二、重庆物流业存在的问题

㈠市场主体培育不够。

重庆尚未有效地形成专业化的物流市场供给主体—即现代物流企业，说明市场主体培育不够。企业长期存在“自成体系”、“自我服务”、“大而全”、“小而全”的传统观念。㈡整体水平低。

重庆的物流业总体规模小，整体水平低，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。效率低，服务项目少，系统化、标准化、专业化、一体化的现代物流体系远没有形成。

㈢物流运营成本高。物流成本就是商品流通费用。商品流通讲求物流成本的节约。在保持满

意的客户服务水平的条件下应千方百计将物流运营成本降到最低。

三、对重庆发展现代物流业的建议

㈠加强物流人才培训。

加强物流人才培训势在必行。努力培养一批从事物流业的专业人才队伍，重点培养物流专业高、中级人才；鼓励物流企业通过委托高校培训、送国外参加短期培训等方式，提高物流专业技术、管理人员的能力与水平；建设一支高素质的物流人才队伍，尽快建立物流行业职业经理人的评价体系，加快健全物流人才合理使用机制。

㈡优化物流资源配置。

随着现代物流配送服务自动化、网络化、专业化、社会化的发展，可将分散在区域内物流业资源整合起来，形成集约化经营，实现规模效益。大力改造、提升传统仓储及运输企业。以传统仓储为基础，通过资产重组、兼并与联合等方式，吸纳运输企业、运输代理企业，整合企业间的物流资源，实现资源互补和共享，培育一批区域性的物流配送中心；同时，把所有涉及物流产业的部门组合在一起，合理确立符合现代物流的要求，使整个产业合理配置、协调发展。

㈢加强地区之间协作。

西部地区幅员辽阔、人口众多、资源丰富，但城市经济发展比东部地区相对落后。重庆应充分利用大城市的地位，去带动周边地区特别是长江上游地区及西部地区的经济发展，共同将长江打造为西部及中部地区的出海大通道，共同壮大西部物流业。

㈣发展第三方物流产业。

第三方物流产业是生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务公司的物流服务活动，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理。重庆企业应学习国际先进的物流经验，把物流业务外包给第三方物流公司，可以使本企业的固定成本转化为可变成本，而只向第三方物流公司支付服务费用，不需要自己内部维持基础设施来满足这些需求，则大大降低了物流成本。

㈤推进物流企业信息化建设。

生产型企业要重点搞好生产过程的物流信息化，建立从计划、采购到销售管理的集成化信息系统。物流型企业要重点搞好业务处理过程的信息化，实现企业与业务伙伴和客户间信息的自动交换。通过网络平台和信息技术将制造商、供应商和用户联结起来，达到物流各环节的有效控制和全程管理实现信息流、资金流和商品流的有效结合。

㈥构建现代物流网络。

充分发挥“长江黄金水道”在西部现代物流中心的独特作用。

㈦不断改进客户服务。

物流管理的最终战略目标是满足用户要求，这是企业物流战略的全局性目标，也是企业在经营过程中务必做到的一点。

㈧强化物流行业自律。

应强化物流行业自我管理、自我约束功能。建立物流企业评估机制，并制定物流企业信用等级评估标准，通过社会公示和奖励等手段，规范市场秩序，引导物流企业健康发展。

实训总结：重庆发展现代物流业的基本战略是：立足重庆发展，面向西部开发，将重庆建成长江上游的物流中心，使重庆成为西部物流中心的重要组成部分。重庆的区位及综合经济优势决定了重庆在西部地区的发展潜力最大。随着重庆经济进一步发展和增强，伴随而来的是吸引力的增强，从而对物流提出了更高的要求。因此重庆的物流建设从战略角度考虑必须面向西部，只有这样才能真正起到重庆对其周边及整个西部地区经济的带动和弧射作用。西部地区腹地广阔，但目前西部地区的重庆、成都、西安城市等与东部沿海的天津、上海、深圳等城市相比无论是在经济规模上、还是区位（经济规模在全国处于前列，沿海拥有天然深水良港）上还有较大差距，因而其经济的扩散能力将受到制约。从近期看，目前西部还没有一个城市有能力成为西部地区的物流中心，在这种情况下，西部各地应结合自身特点和各自的区位优势，相互取长补短，联合起来，加强相互协作，共同承担和推动西部物流业的发展。

2.景区分销渠道设计方案 篇二

关键词：产品,成熟期,分销渠道,策略

产品生命周期理论是营销学中较为成熟的理论, 已经被人们普遍认可和广泛应用。通常认为产品的生命周期分为4个阶段:投入期、成长期、成熟期和衰退期。渠道作为4PS因素之一, 长期以来并没有真正得到重视。企业如果能在产品成熟期设计出恰当的分销渠道策略, 建立科学的分销网络, 可以有效延长产品的成熟期以取得更多的利润。

一、产品成熟期及其特点

产品成熟期又称稳定期, 是产品在市场上销售量和利润都逐渐趋于稳定的阶段, 特点表现为:技术稳定, 成本大副度降低, 实现规模化生产, 潜在的购买者逐渐转向为现实的购买者, 市场的需求量已经趋于饱和, 销售量达到最高点;竞争激烈, 市场完全被开发, 产品的市场占有率达历史高峰;竞争对手增加, 同类产品或改良产品纷纷进入市场, 销售增长缓慢, 甚至出现负增长, 产品在成熟期所持续的时间比前两个阶段持续的时间长。

二、产品成熟期的分销渠道设计

在成熟期, 营销渠道的设计要设法延长成熟期的时间, 保证更多的收获。因此, 主要以多渠道策略和长渠道策略为主。首先, 该阶段的成本大幅度降低, 实现规模化生产, 市场需求量已经趋于饱和, 潜在的购买者逐渐转向为现实的购买者, 要提高市场占有率, 企业不能仅仅依靠原有的营销渠道, 还要不断开拓新的渠道。这里的新渠道有两个含义:一是渠道本身存在, 只是对该厂商而言是“新”的, 即相对于企业来说的新渠道;二是指全新的渠道形式, 如利用国际互联网销售等新的销售途径。渠道的创新, 使消费者能快速、方便地购买产品。因此, 多渠道策略能使企业抓住更多的消费者, 满足其不同的需求特点, 在激烈的竞争中处于不败之地, 获取更多的利润。其次, 该阶段竞争对手增加, 同类产品或改良产品纷纷进入市场, 销售增长缓慢, 甚至出现负增长, 为了降低同类产品或改良产品进入市场带来的风险, 在设计、控制营销渠道时, 要建立营销壁垒, 有效地利用渠道资源, 使该产品在市场中处于优势地位。选择多渠道或较长的密集性分销可以有效地建立营销壁垒, 增加产品的市场覆盖率, 进而保护自己的市场。总的说来, 企业在该阶段制定渠道策略的时候, 要集中力量与厂商确定的核心渠道, 同时有选择地建立新渠道, 并且对不得力的渠道整顿或收缩。

三、成熟期阶段的分销渠道管理与控制

在成熟期, 不仅要设计好渠道策略, 更重要的是要有效地控制和管理营销渠道。可以从以下方面入手:

(一) 完善渠道管理

在成熟阶段, 产品在市场上基本饱和, 虽然产品的普及率继续有所提高, 但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是, 竞争愈加激烈, 企业利用各种手段争夺市场份额, 产品利润逐渐降低, 开始有企业退出市场。此时, 企业应着重树立企业形象, 强调产品品牌与竞争品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统, 充分掌握产品的分销网络, 并协助渠道商实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式, 努力开发产品的潜在市场。在产品成熟期制定渠道政策, 主要从以下方面进行考虑:

1、分销渠道网络管理。

在成熟期阶段, 企业的分销网络已基于定型, 企业各地区的分支机构也逐步设立。这时, 企业应进一步完善对分销网络的管理, 使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理, 尤其是加强对网络终端的控制, 应作为企业在该阶段总的方针。企业完善分销网络的管理主要从以下方面入手: (1) 建立管理体系:一是针对不同等级的分销商, 制定不同的渠道鼓励政策;二是安排业务人员, 分别定期拜访不同等级的分销商;三是建立信息回馈系统和信息汇总系统, 建立客户档案;四是发展直营机构, 直接服务重点顾客;五是健全技术支持和客户服务体系。 (2) 加强联系合作。由于激烈的市场竞争, 产品的市场占有率的大小, 在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度, 因此, 企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式, 进一步加强和分销商的联系与合作。通过分销商的长期紧密合作, 才能保持企业的市场占有率。 (3) 完善拜访制度。制定对各级分销商, 尤其是零售商的定期拜访制度, 规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。 (4) 关注竞争对手的行为。产品成熟期阶段, 业内任何一家企业采取行动, 都会引起较大的市场波动。企业必须时刻关注每一个竞争对手的可能行为, 并及时对市场进行预测, 分析其他竞争对手的反应, 慎重采取应对措施。现在的企业网络建设中各级渠道的责任已经非常的明确, 直营体系的逐步增加是成熟阶段的一个主要表现, 更多的企业可以直接控制和服务的大型网点是企业在一个区域发展的基础条件, 很多大型的超市和卖场的维护也从成长阶段的利用到成熟阶段的紧密合作, 大型经销商从成长阶段的紧密合作和依赖变成了一种互相补充的客户关系等。

2、分销网络控制。

企业在成熟期, 一些较小的企业已被挤出市场, 剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道, 以控制渠道来实现对市场的占有。因此, 企业必须加强对现有分销网络的控制, 防止竞争品趁机争夺市场。企业在加强分销网络的控制过程中, 主要考虑以下方面: (1) 提高品牌的知名度。产品品牌的知名度是实现企业对渠道控制的最佳方式之一。由于消费者对品牌的认可, 具有极高的忠诚度, 致使现有的分销商难舍到手的丰厚利润, 而其他的分销商更是希望能加入其中。因此, 企业通过加强品牌建设和推广, 不仅可以控制现有的分销商, 保持已有的市场占有率, 又可将其他分销商引入竞争, 为企业获得更大好处。但是, 企业在变动原有分销网络构成时, 应避免挫伤大部分分销商的积极性, 在基本保证其忠诚度的同时进行渠道策略的改革和调整。 (2) 建立控制机制。企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面防止竞争品冲击市场, 趁机进入渠道;另一方面防止某些规模较大的分销商趁势要挟企业。

(二) 深度分销与市场建设

在产品的成熟阶段, 企业都期望自己的产品品牌得到更广大的消费群体的认可, 并希望把产品的份额扩充到最大的范围, 当所有的企业都期望一致时, 行业的竞争就会更加剧烈。处于成熟期的产品, 企业要进行深度的分销, 在渠道终端要经常让消费者看到产品, 还需要直接地进行服务, 使企业可以控制的直营体系更加的完善。

1、扩大直营比例控制市场终端。

扩大直营是因为在产品的成长期内, 企业依靠经销渠道赢得了更多更大的市场份额, 而进入成熟期以后, 企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争, 企业需要建设和保护其已有的产品市场, 企业要自己担负起建设市场的任务, 市场建设不是简单的渠道网络的健全, 而是要在消费者的心中建立位置。为了达成企业的市场建设目标和在消费者心中的地位, 企业需要和消费者拉近距离。由此, 企业和消费者的直接接触才会越多, 企业的服务就会越到位, 企业的产品的流转速度就会越快, 企业的资金利用率就会越高, 企业的市场占有率的保持才能更长久。直营建设的一般策略:企业在分销密集的地区, 应通过建立定点的直营机构, 以实现对渠道的控制。企业的直营机构直接面向市场:一方面, 可以为企业和产品展开强有力的宣传;另一方面, 企业也可通过直营直接了解市场动态, 更好地服务于终端渠道或消费者, 减少中间环节过多而带来的损失或不便。建立直营机构时, 企业应注意位置的选择, 既要保证对市场的全面覆盖, 又要避免与分销商之间的恶性冲突。

2、对市场分出节奏进行控制。

渠道建设的节奏主要是要分区域之间的节奏和区域市场内的节奏, 节奏的把握是为了针对不同的市场需求状态的对应方式, 在产品的成熟阶段, 企业总是认为市场的覆盖率已经达到了一定的规模, 消费者已经完全的成熟了, 企业可以用一个方式满足和教育他们。但其中存在很大的误区:区域的发展不平衡, 造成的区域成熟的状态不一样:在同一个区域内, 不同的渠道成员追求的满足利益的方式也是不一样的;企业的产品定位是由群体划分的, 而这个群体是在变化的, 新的消费者在成长, 老的消费者在脱离我们的群体范围, 新的群体带来的时代变化和产品的需求方式正是企业调整市场策略及渠道策略的原因。由于这些区别造成区域内的需求形态的变化也需要企业利用不同的渠道达成企业不同的目的。 (1) 区域之间的节奏控制:一些沿海区域和一些较发达区域市场相对成熟, 在这些区域当中, 企业可以采用区域内的不同的渠道节奏控制;一些中等城市还在继续成长, 这个区域的市场规模相对成熟的发达区域来说, 面积应该更大;内地的一些中小城市市场, 有些还处在上升或者产品的导入阶段。面对不同的区域市场状况, 企业需要有针对性地进行企业的渠道建设和管理, 很多中国企业在中小市场的成功更多的是采用成长期的做法, 更多的是利用渠道进行拓展, 而忽视了做市场的建设和直营的控制。随着这些中小市场的成熟, 很多企业也会面临更大的考验。 (2) 区域内的节奏控制:在一些重点市场, 企业需要把渠道成员的责任进行分工;直营渠道是为了企业控制市场而采用的, 所以直营主要是一些重点商区的大型或者超级市场, 社区是一些大型的超市或者企业设计的售卖店, 这些店的主要责任是保持品牌形象;一些经销商控制的商店的销量往往很大, 有些可能要超过直营的一些商场, 但这些店所担负的主要责任是把产品买得越多越好, 而不是建立形象买点的作用;二级批发或者一些小型经销商是负责深度分销的主要渠道成员, 他们负责把产品送到离消费者最近的距离;一些大型批发商, 是企业整个渠道市场建设的补充, 他们的网点可能会深入到企业的控制半径以外的距离, 也有可能是控制到企业无法深入完成的地方。

四、结束语

每个企业都有目标, 在不同的目标前提下的市场和渠道运作方式还要根据企业的具体情况和市场的竞争情况加以调节, 灵活运用分销渠道策略在产品成熟期阶段形成企业的战略性资源。

参考文献

[1]、吴丰.市场营销管理[M].四川大学出版社, 2004.

[2]、张广玲.分销渠道管理[M].武汉大学出版社, 2005.

[3]、卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2004.

[4]、雷培莉.分销渠道管理学[M].经济管理出版社, 2003.

3.分销渠道作业 篇三

策划一产品项目，并为其设计分销渠道，策划的具体内容为：

1、请在茂名地区发现并选择一商机（项目，服务类项目除外），对该项目进行总体描述，并说明为什么是很好的项目（从市场需求、竞争环境、宏观环境等方面去分析）。

2、制定目标市场营销战略（包括三部分内容：市场细分、市场选择、市场定位）

3、为此项目设计合理的分销渠道，并说明为什么采用这样的渠道 字数5000字以上，用16K纸打印

可单独完成，也可以小组的形式完成，每组最多五人，自由组合。第14周星期三交作业

4.市场分销渠道分析 篇四

1、产品在何处生产？

布料品制造商，户外用品生产商，背包制造商。

2、产品在何处使用？

旅行，上学，逛街，装各类东西的一个工具

3、产品在何处交易？

背包专卖店，商场，小型零售店

4、产品的何种特征将影响分销？

质量，外观，材质，用途，款式。

5、需要何种特殊加工？

真皮、塑料材质、涤纶、帆布、棉麻。

6、分销商将承担何种风险？

质量问题，缺货问题，退货问题，过时问题。

鲜花分销渠道

一：产品在何处生产？

鲜花生产加工厂、鲜花花店加工。

二：产品在何处使用？

花卉市场，鲜花店。

三：产品何处交易？

鲜花店、花卉市场、零销店。

四：产品何种特征将影响分销？

鲜花的保鲜时间及保鲜技术包装。

五：需要何种特殊加工？

进行鲜花保鲜加工及保护鲜花包装加工。

六：分销商将承担何种风险。

鲜花的保鲜时间较短不易出销，鲜花的季节性较大。

热带鸟类

1、产品在何处生产？

答：在热带，亚热带。

2、产品在何处使用？

答：喜欢鸟类的人，把鸟当成宠物放在家中饲养。或者放在动物园、公园等地方供人欣赏。

3、产品在何处交易？

答：在一些专业的鸟类养殖户那购买。

4、产品的何种特征将影响分销？

答：产品属于活鸟类，需要专业的养殖技术和对鸟类的深入认识，因此对其销售造成影响。

5、需要何种特殊加工？

答：可以进行语言培训，或者可以成为传递信息的工具。

6、分销商将承担何种风险？

5.分销渠道的冲突管理 篇五

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

6.分销渠道的冲突与管理 篇六

金鑫

2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期（总第48期）

2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。

一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”

1．串货

串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。

2．分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持

目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。

3．信用危机爆发，拖欠货款问题严重

近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。

4．社店关系紧张，难以协调

目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂；书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上；任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从；由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。

二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析

1．渠道冲突的直接诱因

(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版

产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。

(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。

(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。

2．渠道冲突的深层次根源

(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。

(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。

(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。

3．渠道冲突的宏观原因

(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。

(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。

(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。

三、出版企业分销渠道冲突的解决之道

任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。

1．在利益共享的基础上实行长期目标管理

传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关

系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。

2．有效的信息沟通

在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。

3．对分销商采取合理的激励措施

要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。

4．人员互换

出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等；而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。

5．协商谈判、调解、仲裁和诉讼

通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。

6．考虑更换分销商或退出渠道

当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。

总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞

7.渠道分销专员个人简历 篇七

除了最初的创作之外，我们还应该进口嫩恶搞的对其显现出来的运用效果梳理一番。经过反复对比排列出来的简历，就算有一些难以修改的误区存在，我们依旧可以利用它进行求职。招聘企业本身对用人标准的制定是非常简单的，在绝大多数竞争者都可满足需求的`情况下，招聘企业一般会采用哪些对他们来说比较有意义与价值的简历。

以下是yjbys小编和大家分享的渠道分销专员个人简历范文，更多资料请点击(/jianli)。

个人信息

yjbys

目前所在地： 深圳 民族： 汉族

户口所在地： 广西 身材： 155 cm kg

婚姻状况： 未婚 年龄： 24

培训认证： 诚信徽章：

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 渠道/分销专员、销售代表、贸易/进出口专员/助理：

工作年限： 1 职称： 无职称

求职类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 1500--XX 希望工作地区： 深圳 广州 广西

个人工作经历： 公司名称： 起止年月：XX-12 ～ XX-02家家顺房产交易有限公司

公司性质： 民营企业所属行业：中介服务(公证,代理,信息服务)

担任职务： 高级经纪人

工作描述： 1、持证上岗，为客户提供专业的房地产信息咨询服务;

2、掌握一手、二手房产动态信息，观察房地产市场波动，总结并制定应对计划;

3、掌握房源详细信息，独立开发客户，以专业和真诚的服务确立信任关系;

5、居间匹配，平衡主和客户需求，促成交易，签订合同。租赁合同需办理交房手续，买卖合同需跟单，到公证处做公证后，负责申请按揭、找担保公司合作担保赎楼、过户、房屋交接等相关业务的全程代理，居间确保三方利益。

在职期间，我做事认真负责，勤快，善于学习，处事能力得到上级认可，硬性指标--业绩排在前列。

离职原因： 受政策影响波动太大

公司名称： 起止年月：XX-07 ～ XX-10陕西翰林文化有限公司

公司性质： 民营企业所属行业：互联网/电子商务

担任职务： 实习助理

工作描述： 1、起草公司工作计划总结，并作好公司重要会议记录;

2、起草、存档整理总经理签发文件;

3、公司管理制度、规章制度，网页设计方案书、合同书，公司总体运行配合;

4、接听电话、妥当应答，并做好电话记录;

5、完成公司交办的其他工作;

在公司我积极学习，在沟通和交流方面得到很大的提高，增强了团队合作意识。

离职原因： 实习到期

公司名称： 起止年月：XX-12 ～ XX-06欧梦日用品直销

公司性质： 私营企业所属行业：医疗/护理/保健/卫生

担任职务： 校园代理

工作描述： 负责产品的校内推销，组织安排人员活动，策划产品“校园行”活动，推销模式得到认可，开拓了学校市场。

离职原因： 准备实习工作

志愿者经历：

教育背景

毕业院校： 西北大学

最高学历： 本科获得学位: 学士 毕业日期： XX-07-01

所学专业一： 资源环境与城乡规划 所学专业二：

受教育培训经历：

语言能力

外语： 英语 良好

国语水平： 良好 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

8.渠道分销经理的基本职责 篇八

1、按照公司的市场发展目标，负责分销渠道发展策略的参与与制订，提出可行性方案;

2、负责分销渠道的全面拓展和管理工作，制订和完善具体的执行制度和工作流程;

3、负责分销渠道的创新管理，建立和完善售前售中售后的服务管理体系，确保有效推广;

4、优化销售组织结构，建立全面的分销人员的运作系统，组织分销渠道岗位人员的工作交流，建设和培养分销渠道队伍的工作能力，提升销售能力;

5、完成上级布置的任务和项目。

任职资格

1、专科及以上学历，市场营销等相关专业;

2、3年以上快消/日化品/3C行业渠道销售管理工作经验，有丰富客户资源者优先;

3、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀;

4、具有独立的分析和解决问题的能力，市场感觉敏锐，有良好的沟通技巧和组织能力;

9.分销渠道策略的影响因素： 篇九

不同的产品适用于不同的 分销渠道，有许多产品特性对渠道产生影响：不易保存的产品(如易腐烂的海鲜产品)要求直接渠道;体积大的产品(如建筑材料)运输距离不宜太远、转卖次数不宜太多;非标准产品(如定做的机器设备和商用表格等)因中间商缺少必要的专业知识，一般由企业代理商直接销售;需要安装和维修服务的产品一般由企业的特许 经销商销售;单位价值高的产品也常由企业的销售队伍直接销售。

顾客

分销渠道选择深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布程度的修正。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的500个顾客所花的费用，远比销售给分散在500个地区的500个顾客少。购买者的购买方式又会对购买者人数及其地理分布产生影响。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的营销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同营销方式的敏感性也会影响渠道选择。例如，越来越多的家具零售商喜欢在商品展销会上选购，从而使得这种渠道迅速发展。

中间商

不同的中间商在执行分销任务时，其从事沟通、谈判、储存、交际和信用等方面的能力不同，各自具有一定的优势和劣势，设计分销渠道时应充分考虑不同中间商的特性。例如， 代理商同时给多个生产商作代理时，产品配送的费用由这几个生产商共同分担，因此对每一个生产商来说，单位销售总费用会下降。但代理商为每个生产商付出的销售努力也像销售成本一样被分摊，销售效果下降。又如 超级市场基本不提供服务，由顾客自由选择，也不送货，而百货公司则力图提供尽善尽美的服务。

竞争者

设计分销渠道还必须考虑竞争者使用什么分销渠道，企业可以选择进入和 竞争者一样或接近的销售点，也可以选择和竞争者不一样或远离竞争者的分销渠道。例如肯德基和麦当劳的分销渠道类型相同，且地理接近。

企业

企业自身的能力和特点也对分销渠道的选择产生影响。企业总体规模决定了它的市场规模、分销规模及在选择中间商过程中的地位;企业的财务、营销资源决定了它所能承担的销售费用、营销职能及对中间商可能提供的财务支持;企业的产品组合影响分销渠道的类型，产品组合越广，企业直接向客户出售产品的能力就越强;产品组合越深，采用独家经销或少量的中间商就越有利;产品组合的关联性越强，所采用的分销渠道也就越相似。企业过去的渠道经验和现行的营销政策也会影响渠道的设计。以前曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。

环境

10.浅谈快消品分销渠道 篇十

说到快消品的分销渠道，我们不得不说一下什么是快消品。

快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。

近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合，直接导致了快速消费业（FMCG）的迅速发展，随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展

快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。消费周期短，重复购买率高。快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。

消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。

从以上分析看出, 消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。

快速消费品主要品类的增长在很大程度上要归功于现代渠道

随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份 额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场。针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销售周期，对提高销售、扩大市场份额有重要的意义。文章通过对快速消费品市场特点的分析，以及快速消费品营销渠道的选择及评价标准,找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。

快速消费品营销渠道的选择与确定并非是一劳永逸的没有哪一个市场营销渠道能保证企业在产品的整个生命周期内永远适用。因此渠道决策还需快速消费品市场营销环境的变化不断地作出调整。中国快速消费品渠道管理所面临是问题主要有：

（一）分销商难于管理

快速消费品行业所面临的问题在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是，随着时间的推移，各国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。因此，此种厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题：

1、分销商的资质参差不齐。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响：部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。

2、分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。

3、从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。

（二）渠道冲突日益加剧

1、用户资源争夺情况恶化。对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和

经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制

造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。

2、价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位

出现偏差会引起渠道混乱，如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从影响其产品形象与定位。而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。

（三）窜货问题严重

窜货问题严重。目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。

而如何有序稳定的管理快速消费品行业营销渠道呢，笔者认为，首先需要选择优秀的分销商。

营销渠道是由一系列相对独立的环节链接而成的链条，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担不同的功能，渠道成员之间的密切衔接才能保证渠道的快捷与顺畅。快速消费品行业最主要的3个渠道成员是：批发商（代理商）、零售商、消费者。营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，因此营销渠道决策是组织面临的最重要的决策，渠道选择将直接影响所有其他营销决策。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品广泛地进入目标场，为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。快速消费品行业的特点要求营销网络健全，渠道顺畅，要求产品无所不在，以便在消费者进行重复购买时更加方便，甚至伸手可及，“重复购买” 是快速消费品营销的灵魂，而灵魂的载体就是营销渠道。厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易破坏这份感情。

其次是企业需要实际利益激励中间商。为了使中间商能够尽心尽力地推销企业的产品，生产企业就要不断地激励中间商。事实上，营销渠道的构成主体说到底还是人，这样对中间商的激励，实际上就是对人的激励。无论是采用生产企业之外的中间商队伍还是利用生产企业自身的销售队伍进行营销活动都存在激励问题。美国的Microsoft、Intel，日本的Sony、Toyota、Nissan 都有一套科学的激励办法。激励能调动人的潜能，成功的激励能够以更少的成本获取更大的收益。当然，这个收益的来源是出自于人的能动性的充分发挥。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确高效、持续地达到组织预定的目标。在此，组织者特指生产企业，组织目标则是通过激励中间商所预定的目标，比如达到一定的市场占有率、销售额、汇款量、市场增长率等。正强化和负强化是激励的组成部分，无论是前者还是后者，运用得当都会产生同样的效果。

最后需要合理处理营销渠道冲突。

渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。

1、识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。

2、了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析，判断渠道存在现实的破坏性的冲突，那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是：（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。（2）分析渠道冲突的类型：横向、纵向、交叉等3 种类型。

3、分析冲突问题产生的原因。目标差异，每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如，制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增

长，而分销商则希望获取高额的利润，追求短期利润。

4、选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4 种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。

5、实际操作解决冲突问题。（1）SP 激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。（2）情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。（3）活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。（4）人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如，制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好地合作。

（5）渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。

11.景区分销渠道设计方案 篇十一

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题，这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些?!

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容;而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力

现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场!

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致(如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了)，所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果，

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因?是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么?他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访!

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性

现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省!

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本―终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。