企业财务集中管理模式

企业财务集中管理模式（12篇）

1.企业财务集中管理模式 篇一

良好的财务内控工作能够有效地提高企业的竞争力和企业的经营效益。

当前企业财务内控管理存在的理由

(一)传统管理模式的发展目前状况

现阶段我国处于新型的社会主义现代化国家，经济的发展较快，但是，受到传统经济因素的制约，不少企业在发展中，财务管理方面还处在传统的管理模式发展阶段之中。国内的财务内控管理理论大部分都是借鉴西方发达国家的内控制约理论，而自身的创新研究则还不够充分，这就直接导致了我国财务内控管理理论较弱的适应性。另外，不少企业的管理者把精力都集中在企业的生产经营上去了，而忽略了对财务内控管理理论的强化。因此导致财务管理还处在传统的管理模式之中。

(二)企业财务内控管理机制不完善

我国改革开放这几十年中，经济方面总体发展较快，在繁荣我国国家经济的同时地方经济发展状态出现不平衡发展。具体来说，有些企业的决策层和管理层较为保守，对财务内控工作的管理流于形式，对财务内制约度的落实和执行力度远远不够，而且很多企业的财务内控管理体系相对比较片面，其管理效率也不高。因为不少企业在财务内控工作上，还没有建立完善的内控管理体系，所以造成了内控管理缺乏整体的覆盖性，同时不利于企业各职能部门的结合，不便于财务内控工作的统一进行，也不便于对企业经营管理的全面调控，这将严重阻碍企业的长远发展。

(三)企业财务内控管理存在财务方面的风险危机

内控管理的重点就是有效制约企业的财务风险，然而纵观我国大部分企业目前的运转状况，一些管理人士仍然将财务管理的重点局限于记账管理上，在财务的风险制约方面缺乏科学的管理体制，从而忽视对企业财务风险的合理预测。一些企业的财务管理部门或是经营管理部门在制定经济活动的决策时，还不能够准确核算出风险可能存在的概率，故而，在具体的经济活动中，也不能有效地规避风险，这就导致了企业财务内控管理工作难以展开进行。

2.企业财务集中管理模式 篇二

一、企业集团实施财务集中管理的意义

(一) 有助于强化资金控制

实现资金的合理运转通过实施企业集团财务集中管理, 可以实现对所属子公司或分公司资金的控制, 从而能够合理、有效地对资金进行分配。由于企业集团对外统一开户, 企业集团的整体资金得到加强, 诚信度得到提高, 企业集团可以比较轻松地筹集到短缺资金, 其所属分公司或子公司也可以通过集团公司获取所需的资金。

(二) 有助于强化管理, 降低经营成本

企业集团一般管理单位较多, 战略目标和经济方案要分层下达到所属子公司, 需要各个分公司、子公司包括各个下级公司的研发、生产、销售、管理等系统的合理配合。在以上管理机制中如果财务管理系统不能及时、系统地为子公司服务, 那将对整个集团公司经营战略及企业规划的有效执行产生深远的影响。

(三) 有助于实现整体利益最大化

企业集团完全实现财务集中管理, 财务管理实现统一化, 可使企业集团的财务管理机制得到充分发挥, 大大提高子公司或分公司的战略经营效率, 降低经营成本。企业集团财务集中管理在防范风险的同时, 在提高财务管理效率、加强财务管理体系、降低财务支出等方面具有得天独厚的优势。同时, 众多企业集团财务管理失败的事例告诉我们, 在企业集团财务监管不力的模式下, 财务管理机制混乱的现象比比皆是。为适应市场经济从“粗放式向集约式”转变的要求, 实行财务集中管理十分必要。

二、企业集团财务集中管理的实现模式

(一) 实时集中管理模式

产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下, 集团与子公司组成一个会计核算的主体, 集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上, 它们发生业务的核算, 相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看, 对一个主体中各“部门”的财务控制, 侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心, 会计核算主要就是对费用核算, 财务控制主要是对费用的控制, 而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后, 对费用的处理又有两种方式, 第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据, 计算机自动生成费用记账凭证, 并通过计算机网络实时传递到集团总部, 由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集, 费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核, 记账, 在集团总部统一的经营目标和战略下, 由集团统一制定业务处理规范、标准, 并进行集中控制、集中审核、集中管理, 集中决策。第二种是会计核算分散处理, 凭证数据集中存储。当费用发生时, 当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账, 同时通过计算机网络将数据提交集团总部, 由集团总部集中存储记账凭证。

(二) 定期集中管理模式

投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况, 对子公司进行“结果“控制”。在该模式下, 每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体, 是一个利润中心, 集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看, 集团编制合并报表, 需要各子公司提供的报表数据;从集团对各子公司的财务控制角度看, 集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标, 通过这些指标的分析, 对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同, 它不是一种“过程”的控制, 而是通过对子公司“报表”的分析, 而进行的一种“结果”控制, 即定期集中管理模式。在信息化环境下, 该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中, 企业集团各成员不需要层层汇总报表, 就能定期掌控整个集团的信息, 有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性;如果采用定期表集中, 其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

(三) 实时与定期集中管理相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门, 并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式, 一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言, 往往会出现不同子公司管理方式不同的现象, 部分子公司需要集中管理、强化控制力度, 其他子公司需要分散管理。因此, 这类企业集团采用混合集中管理模式, 可实现对一些子公司采用实时集中管理, 对于另一些子公司采用定期集中管理。

三、实施财务集中管理的具体步骤

(一) 实行资金的集中统一管理

资金是企业生命的延续, 资金流动的起始点都是现金, 其他资产都是资金在流动中的转化形式。因此, 资金管理是企业集团财务管理的中心枢纽。企业集团的资金管理是要实现资金的有效、合理流通, 保证企业集团财务管理机制的顺利实现。资金的有效利用模式共分为以下几种:统一收入、统一支出、下拨备用资金、建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行、建立集团公司财务分公司。这五种理论机制各有千秋, 一般来讲, 当企业集团起步阶段, 集团公司财务中枢机构对下属分公司、子公司有可能采取统一收入、统一支出与下拨备用资金的财务管理体系。而当企业集团步入正轨时, 集团公司财务中枢机构对下属子公司、分公司就可能采取建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行结算体系。每个集团总公司旗下的子公司、分公司都在集团公司内部银行开设账户, 集团公司旗下子公司的所有交易活动都通过内部银行来办理, 用以监督和管理资金流向。子公司或分公司内部的资金余缺由集团公司总部银行进行合理调配, 把剩余资金降到最低水准。而当企业集团发展到一定规模时, 集团公司总部对旗下分公司、子公司采取建立财务公司的方式对其资金进行合理分配。

(二) 推行全面预算管理模式

全面预算管理模式是让集团公司旗下的子公司、分公司实现其总部提出的保值增值为基础的一种形式。全面预算管理体系把集团公司及子公司、分公司一段时期内各种生产经营活动及其所发生的收入与支出全面、系统地呈现出来, 便于集团公司全面、系统地了解自己旗下的分公司、子公司实现其保值增值目的的过程, 从而给集团公司提供一种透明的、可信度高的资信保障, 通过全面预算管理模式, 使集团公司能全面掌握其实现利润最大化的限度。

(三) 实行定期和不定期审计监督

1. 财务审计制度内容包括:

总部及旗下分公司的财务状况;经营现状;集团公司旗下分公司、子公司财务预算的执行情况;旗下分公司财务收支状况及其相关经济活动的实效性、合法性。

2. 对执行法规的审计:

对集团公司及旗下分公司、子公司对执行国家财经法律、法规和公司规章制度的审计, 预防经济诈骗的发生和降低财务漏洞, 确保集团公司的方针、政策、战略意图以及制度的实现。

综上所述, 企业集团财务集中管理有助于控制整个企业, 同时合理、高效地实现了效率的最大化, 既保证了旗下各财务部门的相对独立, 又保证了信息的真实、高效、合理。财务集中管理对于加快集团公司向前迈进发挥着举足轻重的作用。

参考文献

[1]中国会计学会.企业集团财务管理专题[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.

[2]张瑞君.网络环境下会计实时控制[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[3]高辉.网络环境下会计集中核算与财务集中控制模式的探讨[J].财务与会计, 2003 (11) .

[4]耿文莉.会计信息化中账务处理程序的转变.[J]哈尔滨商业大学学报 (社科版) , 2008 (2) .

3.试析企业财务的集中统一管理 篇三

关键词：企业；财务；集中；统一管理；问题；对策

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0104-01

在当前的形势下，企业的发展面临着一系列的变革，在这种情况下，加强财务的运营与管理是其管理工作的一大要点。对此，企业必须改变财务管理的理念，加强财务管理的创新，尤其是在财务管理的模式上要针对其中存在的问题加以调整。因此，我们就要有效的寻求当前财务管理中存在的问题，例如：财务管理制度的问题、财务人员自身存在的问题等等，在明确这些问题的情况下，从而实现更加高效的财务管理是企业发展的趋势。而企业财务的集中统一管理就是一个有效的措施和途径，下面，笔者就针对这一问题进行相关的分析。

一、企业财务集中统一管理的重要性分析

相对于以往的财务管理模式来说，实现财务的集中统一管理具有一系列的优势，它对企业的管理进行了改进，使得其管理系统更加完善和科学，这样一来，也就有利于企业财务管理效率的提升，进而更好的促进企业的全面发展。具体来说，它具有以下的一些优势：

（一）在进行财务的集中统一管理之后，企业可以更好的实现资金的流动，提高运营管理的效率。我们知道，财务的集中统一管理优化了财务管理的系统，对财务管理的各个环节进行了有效的整合，这样，在企业资金的流动上也就可以按照科学化的系统设置开展进行，保证了资金流向的准确性。尤其是它可以很好的减少各个部门间的纠纷，避免一些不必要的麻烦，实现精简高效的财务集中管理，为企业的发展提供良好的财务运营保障。

（二）可以有效的减少违规违纪现象的出现。在实现财务的集中统一管理之后，一般都会在企业中设置专门的管理机构进行统一化的管理。这样一来，就在很大的程度上避免了财务管理权的分散和弱化，而在权力的集中化之后，在企业的财务管理中就实施统一化的管理、统一化的核算和统一的分配，这样就避免了一些部门利用手中的权利进行违规操作，保证了财务资金的安全和完整。有益于遏制腐败问题。

（三）有效的提高了财务管理的水平和质量，并有益于企业效益最大化的实现。财务的集中统一管理更加有利于提高财务管理人员的积极性，而且在这种统一化的管理之后，财务管理人员之间也就会产生一定的对比，这对于促进财务管理水平的提升是十分有效的。与此同时，进行财务的集中统一管理也有利于企业经济效益的优化，因为，在这种情况下，企业的财务管理运营的效率更高，执行和监督的力度更大，在进行财务的核算和调配上减少了不必要的流通环节，这样必然的促进了企业经济效益的提升。

二、企业财务管理存在的问题及实现集中统一管理的措施分析

在当前经济格局发生重大变化的情况下，企业的财务管理也面临着新的外部和内部环境，这样一来，财务管理就要针对其中存在的问题进行分析，进而寻求有效措施来加以改进。针对财务集中统一管理来说，就要注意以下几个方面的问题：

（一）在企业以往的财务管理过程中，相关的财务管理人员管理意识不强，没有形成较为科学和系统化的管理思路。尤其是一些企业的财务管理人员对财务管理的要求不够明确，同时没有加强对当前经济形势变化的分析，缺乏财务管理的时效性和有效性，通常只是较为单纯的完成采取会计方面的相关工作，对于财务的管理重视程度不够。而我们要在企业中实现财务的集中统一管理，那么，首要的一点就是要加强财务管理人员的财务管理意识，加强对财务管理的学习，在新的要求和标准下实现改革和突破。要求相关的财务管理人员掌握集中统一管理的要点，并拥有相关财务管理技术（电脑操作方面、制图绘图等）的能力。财务的集中统一管理区别于以往的财务管理，对此，企业还要加强对财务人员的培训，并设置科学合理的人才管理机构，进而使得财务的集中统一管理顺利开展起来。

（二）加强财务集中统一管理情况下的财务制度建设。对于财务的集中统一管理来说，良好的制度和科学的规范是其重要的前提和保证。因此，企业就要加强这方面的分析和探讨，按照新的管理目标和管理要求进行管理制度的建设。在这方面，以往的财务管理制度往往缺乏系统性，在进行财务管理的时候往往出现责任不明、无据可依的情况。对此，加强企业财务集中统一化管理制度的建设就要针对其中存在的问题加以完善，对于相关的管理环节作出详细的说明，使得其有法可依，并对财务管理人员的行为产生约束力。账务集中统一管理之后，财务管理人员就要转变以往的财务管理观念，在思想和制度上实现协调和统一，从而保证财务制度的贯彻和实施。

（三）在集中统一的财务管理模式下，我们需要强化管理人员的权、责、利统一管理。我们知道，实现财务管理的集体和统一之后，财务管理就形成了一个整体和有效的系统，每个财务管理部门和财务管理人员都要进行很好的配合，只有在协调统一的情况下，才能够真正的发挥财务管理的作用，这样一来就必然的要求我们明确各部门和各个财务管理人员之间的权利和责任，从而避免部门和人员间的责任推诿，降低管理的效率。针对这一问题，强化责任管理是重要的举措，在财务制度上要有明确的规定，同时，作为企业来说也要加强必要的监督和管理，从而更好的规范财务管理人员的行为，提高财务管理的效率，最终促进企业财务管理效益的提升。

作者单位：山西省大同矿务局机电管理处财务科

参考文献：

[1]郑新成.企业财务管理问题与对策[J].中国经贸导刊,2010,21.

[2]解广宾.浅谈财务集中统一管理[J].经济管理,2011,11.

[3]林劲松,王晓慧.实行财务集中统一管理的优越性[J].现代审计与会计,2008,7.

4.集中小学财务管理工作总结 篇四

工作总结

学校后勤财务管理工作是提高办学水平，促进学校建设规范化、民主化、科学化的重要组成部分，是加强学校党风廉政建设，依法治校的必要手段和有效措施。学校严格经费管理、抓好财务公开、建立财务监督制度、完善学校内控制度，加大了学校财务工作管理的力度，确保了教育经费的使用效益和财务工作的健康发展。

1、加强组织领导，为进一步完善学校内控，增强学校财务管理的透明度，学校成立了财务管理领导小组。领导小组制定了学校财务管理工作计划，明确了工作目标和具体工作措施，同时学校先后制定了学校财务管理意见，校务公开实施方案，物品采购监管工作的若干规定以及严格控制学校招待费支出的意见，日常管理中做到分工明确、责任到人、制度严格、管理到位、监督有效。

2、夯实会计基础工作，学校总务处每年制订详尽务实的财务工作计划，认真做好财务预算、财务决算工作，细致审核每一笔会计业务，帐务处理正确清晰。加强财务核算和财务分析，每半年向学校行政提供一份财务分析报告。及时做好会计档案工作，会计资料细致完整。

3、抓好财务公开。学校在每学期开学前，对面向学生的所有收费项目、收费标准、收费依据(批准相关和文号)收费范围以及投诉、举报电话等；对学校的收入情况，支出情况，学校的基建、维修、装璜情况和大宗物资采购情况以及财政预算、拔款到位情况都能向教代会公开。

4、加强财务监管。凡是学校的各种预算外收入，结算资金，物品采 购和重大支出项目，学校都将其列入财务监管范围，每学期初对收费情况作一次内部审核。学期结束对学校的各项收入和重大支出作一次全面审计审核，学校经费支出均有一支笔审批、并有相关经手人验收人签字。学校能采取切实有效的措施，严格控制招待费支出。学校重大经济活动由校长室会同学校财务管理领导小组集体讨论决定、决策。

今后，我们将继续把握好每一个环节，推进我校财务后勤管理再上新台阶。

5.企业财务集中管理模式 篇五

集团公司财务主管集中管理试行办法

第一条 为了加强集团财务管理和监督，强化内部控制，规范会计行为，保证集团公司各项经济政策、财会制度的贯彻与落实，防范企业经济风险，提高企业经济效益，根据集团公司工作会议精神，对集团公司各直属单位实行财务主管委派制度，特制订本办法。

第二条 委派财务主管的范围。集团公司各直属单位，包括各专业公司、工程公司和区域性公司（五建公司除外）。

第三条 委派财务主管的任职条件。廉洁公正、有良好的职业道德修养和主持分公司一级财务管理和会计核算的能力；遵守《会计法》和各项财会制度；坚持会计原则，责任性强，具有助理会计师以上职称或三年以上从事会计工作经历。

第四条 委派财务主管的任免。委派财务主管的任职由集团公司财务资产部、人力资源部按委派条件考察提名，经集团公司考核小组审查后，报经集团公司总经理批准，下达委派聘任书。

委派财务主管撤免由集团公司财务资产部、人力资源部提出撤免意见，经集团公司考核小组审查后，报经集团公司总经理批准，下达撤免书。

第五条 委派财务主管实行双重领导，委派财务主管的档案由集团公司人力资源部统一管理，业务上受集团公司财务资产部指导和管理，日常工作受所在单位安排和管理。

第六条 财务主管人员党、团关系由所在单位的党、团组织负责管理。

第七条 对财务主管所在单位实行收费制度。收费标准：基本费用参考上年所在单位同级别人员年收入（基本工资和效益奖）和工资附加费计算；养老保险等社会保险及住房公积金按规定另行收取。财务主管日常工作费用报销由所在单位承担。

第八条 财务主管人员基本工资、效益奖金等发放，及其他福利和医药费报销由集团公司承担。

第九条 委派财务主管的职责

1、按照国家财税会计政策和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理，当好所在单位领导的参谋和助手，做好服务工作，完成集团公司和所在单位领导布置的各项工作任务。

2、根据国家财税会计政策和集团公司有关规定，制定所在单位的财务管理和财务监督的具体办法，并予以贯彻落实和监督检查；

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3、根据所在单位经济责任目标编制财务预算，并定期进行财务预算执行情况和经济活动分析，确保利费上交。

4、指导项目部或承包体成本核算，严格费用开支，加强成本管理，及时收取所属项目部或承包体应交利费。

5、负责资金管理，加强对专业银行开户销户、印鉴保管、资金收支计划和资金支付控制等管理。

6、负责税收和发票管理，及时足额缴纳税，按规定取得和使用发票。

7、负责会计档案资料的管理，包括会计凭证、会计账簿、会计报表等，应按国家规定的会计档案管理办法严格管理。对因管理不严，出现损坏、遗失等现象负责。

8、对因处理财会业务差错，造成经济损失现象负责。对执行国家财税会计政策和集团公司有关制度不严，造成资产流失和经济损失，或受到政府有关部门查处的罚款、滞纳金等与所在单位负责人共同承担责任。

9、对所在公司的有关费用、利润、资金、工资总额等方面的经济指标与所在单位负责人共同承担责任。

10、及时编制财务会计报告和提供相关财务资料，对所在单位的财务会计报告及有关财务信息的真实性、完整性与所在单位负责人共同承担责任。

第十条 委派财务主管的权限

1、出席或列席所在单位领导班子有关经济方面会议。

2、参与所在单位重要经济合同、重要经济事项的审查与会签。

3、有权向所在单位有关部门及项目经理部索取工作所需的各种有关资料。

4、有权对所在单位的财务人员实施管理。

5、对所在单位发生重大违法行为和损害集团公司利益的支出，有权抵制并向集团公司监察审计部报告。

6、对把握不准的业务工作，有权向集团公司财务资产部请示，求得帮助和支持。

第十一条 财务主管年薪收入分配。财务主管年薪收入由基本工资、效益奖金组成。月度基本工资根据所在公司的规模大小、利润高低、市内市外等因素划分确定；效益奖与所在单位经济指标完成情况和本人履行的职责挂钩，经考核后兑现。

第十二条 对委派财务主管实行风险押金制度，具体交纳风险押金额度、风险押金罚没和退还条件在责任书中予以明确。

第十三条 委派财务主管的考核。为充分调动委派财务主管的积极性，增强其责任感，更多免费资料下载请进：http://

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本着效率优先，有奖有惩，责、权、利相统一的原则，制定考核办法和程序（具体考核指标和奖惩标准在责任书中明确）。

1、建立财务主管责任考核制度。根据所属单位不同的生产经营和管理模式，并结合所属单位有关经济指标，确定责任指标内容，通过签订责任书形式，落实每一位财务主管具体工作责任和奖惩标准。

2、年终，财务主管对照责任书对自身的工作业绩和奖惩标准进行自评，以书面形式报集团公司财务资产部。

3、集团公司财务资产部根据财务主管的工作业绩和奖惩标准进行初步考核，并提出考核意见。

4、集团公司财务资产部将财务主管自评和考核意见报考核小组综评，综评结果报集团公司总经理批准后考核兑现。

第十四条 为了做到客观、公正地考核委派财务主管人员工作业绩，集团公司成立委派财务主管考核小组，由集团公司总会计师和纪委书记负责，并由集团公司财务资产部、监察审计部和人力资源部派员组成考核小组，负责对委派财务主管人员的考核。

第十五条 委派财务主管人员不得在所在单位参股分红；不得收取所在单位的任何报酬；不得借集团公司的名义，为自己的私利刁难和阻挠所在单位的正常工作。

第十六条 对财务主管人员的其他管理。一是建立稽查制度，强化对财务主管工作的日常性监督检查；二是建立重大经济事项报告制度，对应报告而未报告的，予以相应处罚；三是建立责任追究制度，对有重大违法乱纪行为的，追究其责任，并予以免职；四是建立换岗制度；五是加强对财务主管会计业务、财经法规的培训和职业道德的教育，不断提高财务主管人员的综合素质。

第十七条 本办法由集团公司财务资产部负责解释。

第十八条 本办法自二〇〇六年三月十六日起施行。

集团公司财务主管财务管理责任书(范本)

为了充分调动委派财务主管人员的积极性，增强其责任性，本着效率优先，有奖有罚，责、权、利相统一的原则，根据《财务主管集中管理试行办法》，特订立本责任书。

一、与所在单位经济责任挂钩指标及奖罚标准

1、实现利润。所在单位完成利润指标的，奖 元；未完成该指标的罚 元。更多免费资料下载请进：http://

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利润超交由集团公司考核小组研究后另定。

2、季度上交利润。按利润指标季度应上交比例，用货币资金上交的，奖

元；未完成该指标的，每季罚 元。

3、管理费用控制。所在单位管理费支出控制在集团公司规定范围内，且节约额在5%以内的奖 元，节约额在5%以上的奖 元；超支在5%以内的罚 元，超支在5%以上的罚 元。

4、应收款项（应收账款和其他应收款合计数）占销售收入比例。所在单位完成指标的奖 元；未完成罚 元。3年以上应收款项指标。末3年以上应收账款和其他应收款合计数未超过年初数的，奖 元；超过年初数的罚 元。

5、工资总额控制。配合劳动工资管理部门做好工资总额控制工作，所在单位工资总额支出在集团公司下达的指标范围内的，奖 元；未完成该指标的罚 元。

6、资金结算中心月平均存款余额。当年月平均在集团公司结算中心存款（减去借款后净额）在 万元以内的，不奖不罚； 万元以上、万元以下的奖 元； 万元以上的奖 元。当年月平均在公司结算中心存款为负数的，罚 元。

二、与工作职责挂钩指标及奖罚标准

1、银行印鉴管理。按集团公司规定管理的，奖 元；未按规定管理的，每发生一次罚 元。

2、资金收取和支付管理。资金收取按集团公司规定解入指定账户的，奖

元；未解入指定账户的，每发生一次罚 元。资金支付做到有计划、有控制，未出现差错的，奖 元；每发生一次差错，罚 元。

3、费用报销和成本核算。按会计制度和集团公司规定报销费用和列支费用，奖 元；未按规定处理的，每发生一笔罚 元。按规定设置成本账和列支成本，奖 元；未按规定处理的，每发生一笔罚 元。

4、资产管理。资产购入和资产出售、报废等，按会计制度和集团公司规定处理的，奖 元；未按规定处理的，每发生一次罚 元。

5、税收和发票管理。按照税法规定及时足额申报纳税，依法取得和使用发票，管理较好的，奖 元；管理不善，被税务部门检查查处通报批评和罚款的，罚 元。

6、严格执行国家会计档案管理办法，管理较好的，奖 元；对因管理不严，出现损坏、遗失的，罚 元。

7、对重大违规事项隐瞒不报或不及时上报的，或因自身工作把关不严，造成资产流失更多免费资料下载请进：http://

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和经济损失的，罚 元。损失严重的，由公司考核小组研究后另行处理。

8、按时完成各期会计报表编制和集团公司布置各项工作任务的，奖 元；未及时完成的，罚 元。

三、风险押金制度

1、委派财务主管人员均实行风险押金制度，交纳风险押金标准： 元，于签订责任书后 天内，用现金交集团财务资产部。

2、风险押金扣没。经考核所在单位未完成利润指标，扣没 元押金；发生亏损的，扣没全部押金。

3、风险押金退还。经考核所在单位完成利润指标的，本息一并退还；因组织调动或到龄退休，经考核所在单位利润完成情况正常的，本息一并退还。

本责任书一式7份，报集团公司6份，立责任书人自留1份。

立责任书人：

二〇〇六年三月十六日

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6.企业财务集中管理模式 篇六

为认真贯彻落实《会计法》和国务院、省、市农村教育工作会议精神，根据 《国务院办公厅关于完善农村义务教育管理体制的通知》、云南省人民政府《云南省深化农村义务教育经费保障机制改革实施方案》（云政办发[2006]36号）的要求，认真贯彻《中共xx县委、xx县人们政府关于推进教育综合改革与发展工作的实施意见》（沾发[2005]30号），全面落实农村义务教育“以县为主”的管理体制，切实加强教育系统财务管理，提高资金利用率和办学效益，结合我县实际，决定在全县教育系统实行财务集中核算制度。现就教育财务集中核算管理实施提出以方案：

一、指导思想

认真贯彻农村义务教育实行“在国务院领导下，由地方政府负责，分级管理，以县为主”的体制，明确责任，加强管理，进一步促进农村教育事业健康快速发展，更好的为我县经济和社会事业的高速发展提供人才和智力支持。

二、基本原则

财务集中核算的基本原则是：预算管理体制不变，单位资金使用权不变，会计主体法律责任不变。实行财务集中核算后，各单位预算管理体制、理财内控机制不变；各单位资金收入，执行县非税收入资金管理制度，其资金所有权、使用权、审批权不变； 各 单位的债权、债务仍有原单位享有和负担； 资金管理、核算相对集中，以校为单位实行报账制，统一开户，分户核算；不断加大教育投入，依法组织收费收入，合理安排支出，有效调剂资金，提高教育经费的使用效益； 规范、科学管理，提高会计信息质量

三、集中核算的范围和对象

纳入教育财务集中核算的范围包括：由教育部门举办的各级各类公办学校、幼儿园（以下简称各单位）。

纳入教育财务集中核算的资金是：各学校的各项收支，包括行政经费、事业经费及专项资金、基建资金、上级部门拨款、下级上缴收入、银行贷款、其他应纳入单位财务核算的各类资金（工会、学校食堂资金除外），工会、学校食堂资金将通过定期核查来加强监督管理。

四、集中核算实施步骤、时间

（一）动员部署阶段（5月15日前）。安排部署有关人员学习有关财经法规和上级文件，统一思想，提高对实行财务集中核算重要性的认识，增强搞好财务、校产自查清理工作的责任感和自觉性；健全xx县教育财务集中核算中心，制定岗位责任制度、工作程序，编制有关清查移交报表；召开教育、财政、人事、监察等部门的联系会议。

（二）自查清理阶段（5月16日—5月20日）。（1）各单位核算各项收支款项，清理结算往来款项，尤其是个人借款尚未结算部分，要无条件追回；（2）清理各竣工或在建合同、工程审计定案书，核对已付、预付和应付未付的资金数额；（3）清理盘点财产物资，并由各方面管理人员、校产管理员、会计进行核对，如有不符，查明原因，属人为造成的损失，责成有关责任人赔偿，属账务处理错误的，由会计人员予以调整；（4）对有账外资金的单位，如实将账外资金发生的时间、来源、支出用途、净结余数额填报《账外资金（小金库）自查情况登记表》，于5月20日前报县教育局，如隐匿不报，一经查出，对有关负责人及相关人员进行严肃处理；（5）5月20日前结清账务，核对银行存款、库存现金和有价证券余额，编制好会计、固定资产清查等有关报表，并填好移交清册，写出清查报告报县教育局，作好移交前的准备工作。

（三）审计移交阶段（5月21—6月10日）。对各单位的校产情况进行审计、移交。审计移交期间，各单位暂停一切收支业务,对发现问题的单位坚决查清问题，并追究有关人员责任。审计结束后，联合审计组负责监督各单位取消银行帐户,同时将审计后的所有银行存款、现金、有价证券上缴教育会计核算工作机构，并监督办理有关手续。实行集中核算制度前,各单位原已形成的财务档案、会计资料等仍由原单位按规定妥善保存。

（四）正式运行阶段（2006年6月10日）。各单位移交手续办理完毕后，相关的会计核算业务、资金结算业务等全部纳入教育集中核算中心办理，并由县财政、审计部门进行监督。核算中心于次月5日前将本月会计报表反馈给学校和乡镇中心学校，帐目原始凭证和其他会计资料在核算中心保存一年后，退回教育系统各单位保存

（五）总结验收阶段（12月1日-12月31日）听取基层学校的意见和建议，总结整个调整工作，向县委、县政府做全面汇报。

四、机构职责

组建xx县教育局会计核算中心统一办理教育系统各单位资金的管理、结算、收支核算业务，实行财务集中核算、资金集中支付，并接受县财政的监督。8个乡（镇）设立教育局会计核算中心核算点，机构设在各乡（镇）中心学校，该机构受教育局会计核算中心领导，其职能负责乡（镇）中小学教育经费的核算和管理，财会人员由教育局和财政局考察委派，编制在xx县教育局会计核算中心，工作业务由教育局会计核算中心考核。核算中心实行严格的内部控制制度，做到相互制约、相互监督。

五、运作程序

核算中心对各学校实行“集中管理、统一开户、分户核算”的管理办法，经费管理使用统一的核算软件，统一记账、统一科目、统一核算、统一报表。取消所有学校的会计岗位和银行账户，只设一名报 4 账员。集中管理，即由县教育核算中心集中管理各学校的财务工作；统一开户，即由县教育核算中心统一在银行开设一个账户，然后在中心内部为每个学校分别单独开设户头；分户核算，即由县教育核算中心为每个学校分别设置一套完整的账簿。

（一）资金管理制度

（1）预算内资金。每月会计核算中心统一发放工资后，由核算中心根据情况分别拨付到各单位的分户；中小学公用经费根据年初的预算数，按季度拨付到单位的分户；今后增人增资、减人减资，按县人事部门的批复及时分别报县财政局；各种专款由县财政局拨付县教育局会计核算中心，然后按文件要求拨付到相关单位。

（2）预算外资金。各单位收取的预算外资金全部上缴财政专户，核算中心每月向县财政局申请拨回后，各单位写出用款申请报核算中心，核算中心根据各单位的上缴情况合理安排使用，并分别拨付到各单位的分户。

（二）、收支审核制度

实行单位资金收支审批和收支凭证审核。各单位收费前必须向核算中心报告，由核算中心审核其收费依据、标准、时间后予以审批，提供法定的票据，所有收费必须及时上缴，严禁坐收坐支；对各单位的日常公用支出采用定额管理，对基建、大型购置等项目支出采取立项管理；各单位报送的原始凭证必须经过核算机构审核后，方可报账、5 取款和账务处理，所有支出凭证必须真实、合法、规范，注明支出用途，由经办人、报账员、分管领导、主要领导签字，收入必须合法，且严格使用规定票据。

（三）、备用金制度

根据各单位的业务活动量，核定一定数量的备用金，用于日常零星开支。

（四）预算的编制、执行、调整制度

学校编制预算，将学校的一切收支行为纳入预算管理，进入法制化的轨道。

（1）预算编制。

学校预算编制流程采用“二上二下”的操作流程

“一上”是指县教育局编报预算建议数。在这一阶段各基层学校首先编制年度预算建议草案，上报县教育局，由教育局汇编成部门预算建议数报送县财政局。

“一下”是指县财政局下达预算控制数。县财政局编制县本级财政预算初步草案报县级人民政府审定，经批准后下达预算控制数。

“二上”是指县教育局上报预算草案。根据县财政局下达的预算控制数，教育局向各类学校布置编制年度预算草案，然后汇总各类学校上报的年度预算草案，再报送县财政局。

“二下”是指县财政局批复预算。县财政局审核汇总各部门预算草案，送县政府审批后，报人代会审议。在人代会审议通过一个月内，县财政局向县教育局正式批复年度预算，县教育局收到年度预算批复数后，正式向各类学校下达年度预算批复。

（2）预算执行

预算批复后就进入预算执行阶段，预算执行是整个预算工作程序的重要环节。各类学校的收支，必须严格按照批复的预算执行。

（3）预算调整

包括预算追加、追减、上划、下划及科目间的调整等。调整的程序原则上应与预算编制程序一致，先自下而上提出申请，再自上而下进行批复。预算调整申请应包括调整的事项和原因调整的必要性、调整的金额等。

二、组织领导

成立由分管县长任组长，财政、教育、监察、审计、人行及承办银行等单位主要负责人参加的县教育财务集中核算工作领导小组，负责对教育财务集中核算工作的领导。教育系统各单位成立由主要负责人任组长，分管负责人及工会、总务、教务、政教、财务、校产管理人员参加的财务自查清理工作领导小组，负责各单位财务的清理核查工作。监察、财政、审计、教育等部门组成联合审计组，监督各单位帐务的移交工作。同时，教育局要根据本方案制定实施细则，认真组织实施。

7.浅析企业集团财务集中管理 篇七

一、财务集中管理优势分析

财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。

1、财务管理权集中。

财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司, 而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。

2、会计核算集中管理。

企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。

3、资金集中管理。

资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率, 减少集团资金沉淀, 降低财务费用, 科学调配资源, 推动结构调整, 加速培育集团核心竞争力。 (1) 收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润, 从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标, 对分公司业绩进行考核; (2) 收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户, 所有资金收入通过收入账户划入集团公司; (3) 报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能, 下级企业采取备用金管理方式, 定期向上级企业报账, 收入核算和管理全部集中到上级企业。

4、全面预算管理。

全面预算管理是一个系统工程, 需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则, 采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外, 为保证预算制度的有效实施, 集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度, 对预算执行情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差, 确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发, 对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算, 建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系, 对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金, 在保证预算内资金正常拨付的情况下, 合理控制预算外资金的使用。

二、财务集中管理弊端分析

财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用, 以及降低经营风险等都有显著的推动作用, 但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢, 使得各分公司的利益受损, 致使财务集中管理还不完善。

1、影响子公司的积极性。

实行财务集中管理后, 分公司手中可以支配的现金少了, 在一定程度上对子公司的经营活动有所限制, 并打击子公司的积极性。

2、会计核算监管困难。

由于进行多级核算, 使得会计核算的监管比较困难, 除了通过制定各种核算规定来统一核算行为, 就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督, 收效甚微。

3、会计信息时效性不足。

集团企业一般由于历史原因, 在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长, 无法满足生产管理的需要。

4、全面预算管理方面存在不足。

首先, 大多数集团公司区域跨度大, 无法对市场进行准确研究, 造成收入预算不够准确, 收入管理能力也较为薄弱, 预算执行情况不理想;其次, 缺乏历史数据, 编制依据明显不足。

三、完善措施

1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。

实行企业集团财务的集中管理, 要把握好“集权”和“分权”的程度, 要做到“集权有道, 分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 企业集团应通过“控制权”参数的设置, 实现“集权”与“分权”的统一。

2、建立成本费用定额管理体系, 提升预算管理水平。

定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费, 它既是公司构建预算制度的基础, 也是整个成本管理的核心内容, 直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话, 由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处, 为集约化、科学化的管理打下良好的基础。

3、集团公司应确定专人负责会计政

策的制定和解释, 并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位, 有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈, 与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制, 在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。

4、完善企业内部控制制度。

健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。缺乏健全的内控制度, 集中管理可能会走向两种极端:要么走向集权, 即各下级单位的业务集中于企业总部等待处理, 总部工作量加大, 监控职能因繁琐的日常经济业务被挤占;要么流于形式, 即下级单位可能为完成控制指标而应付审批, 使监控过程仅保持形式上的规范。而完善的内部控制制度规范了企业各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程的控制。只有健全的内部控制制度, 才能保证所有涉及企业生产经营的行为追溯到底, 各级考核才能责任到人。

会计信息失真是指会计信息的形成与提供违背了真实性原则, 不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果, 导致信息使用者决策失误。会计信息质量的高低是评价会计工作成败的标准, 是保证信息使用者做出正确决策的基本前提。尽管会计信息失真的危害得到社会的广泛重视, 然而会计信息失真情况仍然相当严重。近年来的银广夏事件与纵横国际事件, 更是让人触目惊心。在现代市场经济社会, 会计信息越来越重要, 不管是国家宏观经济管理部门, 还是企业内部经济管理部门, 或者是资本市场的投资者等有关各方, 都需要通过会计信息了解企业, 并作为相应决策的依据。如果会计信息不能真实客观地反映企业生产经营活动的实际情况, 不仅无法满足有关各方了解企业经营与财务情况的需要, 而且将严重误导会计信息使用者。

摘要：随着市场竞争的日益加剧以及企业集团的规模扩张, 对企业集团内部管理和控制提出了更高的要求。而财务集中管理以其特有的优越性适应了这一要求。本文对我国企业集团财务集中管理现状进行分析, 并提出相应的完善措施。

8.企业财务集中管理模式 篇八

摘 要 随着经济的快速发展，我国企业集团也在不断地进行良性转变，企业集团财务公司资金集中管理是伴随着企业集团的发展而建立的。资金是企业集团生存与发展的核心，企业集团财务公司就是协助集团资金的管理，促进集团经济的快速发展。在国家政策的大力支持下，企业集团财务公司逐渐发展成为企业集团核心竞争力，成为促进企业发展的支柱。

关键词 资金集中管理模式 财务公司 企业集团

企业集团财务公司是我国企业集团发展的必然产物，服务于企业集团的客户融资与企业资本的运作，是企业集团财务融资的一种重要的方式，促进了企业经济的发展与企业集团的改革[1]。

一、我国企业集团财务公司资金集中管理的重要性

资金集中管理是企业集团发展的重要环节，贯穿着整个企业的管理核心，所以说现代企业的发展离不开资金集中管理，企业资金的管理关系着企业的发展与生存。

1.1企业资金管理是企业集团内部管理的需要

企业资金管理不仅仅是简单的财务工作，如记账、报账等，而是企业经济发展的理念，加强企业资金管理，降低企业资金管理风险，拓宽企业的投资渠道。由于企业内部成员与企业法人的地位是等同的，所以当企业成员财务目标与企业集团的财务目标发生分歧时，可能发生企业成员财务目标的最大利润化。

1.2发挥企业财务资源的聚合优势

由于企业集团成员所处的部门不同，导致企业内部成员的竞争形势与发展机遇也不尽相同，有些部门可能是冷行业，发展的较慢，处于平稳发展阶段，导致大量资金结余无法有效利用。也些部门则发展的较快，造成企业资金短缺现象。协调企业内部各成员对企业财务源源的一体化整合，充分发挥企业财务资源的聚合优势，降低企业整体财务成本，实现企业整体资金的有效利用，有利于企业集团整体利益的发展[2]。

1.3有效控制企业资金风险

企业集团的财务公司有利于企业集团对企业内部成员资金的流入流出，有效控制企业集团融资控制能力，确保企业集团资金的安全使用与融资利润的最大化。企业集团财务公司可以有效地防范企业内部成员之间互相担保风险，避免影响企业集团的信用形象。

二、我国企业集团财务公司资金集中管理模式

根据有关资料表明，我国大多数企业集团都实施了财务公司资金集中管理模式，企业集团资金集中度越高，说明企业资金集中管理模式效果越明显。我国企业集团财务公司管理模式主要有三种，即高度集中管理模式、收支两条线管理模式和传统的资金管理模式[3]。

2.1高度集中管理模式

对于企业集团成员相对集中的企业集团实施高度集中管理模式。企业实施高度集中的管理模式，企业财务公司在商业银行统一开立清算账户，企业成员只能在企业财务公司开设结算账户，或者企业成员通过企业财务公司在银行办理所有结算业务，也就是说企业集团所有成员的往来业务都需要通过企业财务公司进行转账结算，企业财务公司作为企业发展的血液，在企业内部清算中起着关键性的作用。同时企业财务公司为企业成员单位与企业外的单位结算起到结算代理的作用。高度集中管理模式实现了企业财务政策的高度统一，在一定程度上降低了了企业集团的管理成本。

2.2收支两条线管理模式

收支两条线管理模式也称为相对集中的资金管理模式。资金的归集形式：企业集团财务公司与企业合作商行银行开通收入户与支出户，成员单位在企业集团财务公司的合作银行开通收入户与支出户，收入户只收不支，当收入户有收入时，银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户，除了专项资金存款，收入户也不能对外进行任何费用支出。支出户主要用于成员单位的日常费用支出，如员工的工资、企业的税金等，但对于大额度的资金，则由企业集团账务公司对外支出[4]。

此外，企业集团财务公司还担任着企业集团的预算与监督的作用，对企业集团的日常费用需求做好预算评估，避免企业资金资源的浪费。

2.3传统的资金管理模式

传统的资金管理模式是一种松散的资金管理模式，即企业成员单位可以在企业集团财务公司与外部商业银行同时开立账户，成员单位根据企业的实际情况选择资金存放与结算机构，并且可以自主选择结算业务。这种模式下，企业集团财务公司处于被动形式，企业财务公司不具备主动收款与归集资金的作用，依赖于成员单位的主动性，难以实现企业资金集中使用，也不易于企业资金的管理。

三、总结：

随着社会的发展，市场经济体制的发展与完善，我国企业集团在面临激烈的市场竞争逐渐发生改变，企业集团财务公司资金集中管理是企业资产改革的重大突破，成为我国企业集团发展的支柱力量。相对于国外发达国家，我国企业集团财务公司的发展时间比较短，财务公司资金集中管理作为企业集团发展的核心，监控企业的资金管理与运作风险的有效控制，提高了企业集团资金有效率，对企业集团的发展做出巨大的贡献[5]。

参考文献：

[1]吴豪.我国企业集团财务公司资金集中管理模式研究.广西金融研究.2009（11）：39-41.

[2]盈晓红.关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨.资金管理.2012（08）：31-35.

[3]刘军.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式.财税统计.2011（09）：75-76.

[4]李争浩.优化财务公司结算模式，提升集团资金集中管理效率.会计之友.2009（2）：46-47.

9.企业财务集中管理模式 篇九

摘 要：会计核算可以有效促进财务变革?涨炕?财务部门会计的职能，可以有效监督财务健康运行，增强单位财务处理的规范性，可以监督经费支出是否合法、合规。在现实中，由于核算中心的有关财务人员并不是能够直接参与到所在单位的某些财务活动，因此不能进行有效跟踪监督，这使得不少单位的会计集中核算工作仅仅停留在各类账务报表、资料的处理上，对于账务资料的审理，只能审查其票据是否真实合法，填写是否按照要求，内容是否详实规范，单位主管领导以及经办人签字盖章等要素是否齐全等，对那些不合理的变通票据则不能有效控制。因此，如何加强会计集中核算中的财务管理，有效防止会计集中核算中出现这样或者那样的问题已成为一道现实课题。笔者根据自身多年从事财务工作的经验，结合财务管理实施细则，对会计集中核算财务管理加以思考，以求能给大家以借鉴。

关键词：财务管理；集中核算

笔者认为，要加强单位会计集中核算进行财务管理，应从以下几点做起：

一是加大单位采购制度力度

建立健全?胀菩械ノ徊晒褐贫龋?可以有效控制大宗消费并且有效节约经费。同时，这也是可以有效预防、控制、治理财务腐败的一项重要约束机制。

在进行单位采购的时候，要求单位的会计核算中心根据一系列的财务制度，加大审核力度，对哪些纳入单位采购物品清单的大宗、大额物品以及一些重要物资的报销票据，可以采取必须附有单位核算中心出具的，并由主管领导签字、责任到人的制式的“批准采购单”，对那些没有依据单位采购制度、没有依据财务管理审核中心审计注册而购买的物资，不管是谁经办的，都一视同仁，不予报销。可以在财务审核制度下，逐步扩大单位物资的采购范围，同时提高单位采购的公开度、透明度。

二是加大签字连管力度

不管大小开支，在单位财务审计管理中应该特别注意，提醒相关事务经办人，在支出、划拨等过程中均应该要求经办人、财务负责人、单位主管、验收人签字，最后由单位财务报送预算，由主管财务的负责人进行审批，一切必须依据单位的民主管理财务制度执行。

有效实行各类财务支出时多人签字连管制度，这不仅是对独断财权的约束、更是对财务管理监督机能进行延伸，能有效遏制专职滥权、独断专行、以权谋私等不法行为，同时，应对一些数额较大的款项进行集体审议，专门召开资金开支审议会，实行单位领导人集体会签。

三是加大单位预算力度

可以说，财务预算管理是每个单位财务管理中毕不可少的重要内容，一个单位的预算管理模式是否科学合理，从某种程度可以看出该单位发展是否具有可持续性。因此，应该有效提升单位进行财务预算管理的能力，同时应该将财务预算与本单位的既定远景目标相结合，对单位的有限经济资源合理优化，整体效益最大化，以此来促进本单位各项建设。

在对下的预算中，可以采取要求下属单位根据所需先报送经费预算的方式，严格要求其按照编制体制需求、结合历年的经费开支，参照财务标准，明确其经费支出的具体范围以及管理资金的使用意向，对其可能发生的一些问题进行综合风险评估，建立适合其单位的事前防范约束机制，对其单位编制所需使用经费细化预算，科学计划。在财务预算中，应该有“量入为出，略有结余”的要求，合理分配开支、制定出周祥的支出计划。

在此同时，会计核算中心部门也应该严格按照经费支出预算制度执行核算，坚决维护经费使用制度的权威性、严肃性。同时财务审计部门也应该根据各类决算报表，进行横向、纵向比较，要求经办人对各大项目的经费支出能够进行分析说明，对那些非合理性超支部分应严格标准，拿出具体的改进措施和有效方法，以便科学进行财务审计预算，对下一月度的经费支出预算准确合理。

四是加大民主理财力度

民主理财制度可以强化单位群体对从事财务的干部进行有效约束和监督。最好每月或一季度实行一次民主理财。这样可以通过财务账目公开，群众监督的方式，使得财务管理更加透明化。因此会计核算中心就要进行定期账簿、凭证、报表返还，使单位进行集中民主理财，当然，不可能是所有人都能参与其中，对于单位民主理财人员的选拔和构成，既要体现群众性，又要能体现代表性，更重要的是要具有权威性和专业性。对那些不涉及本单位财务秘密的信息可以宣之于众。在这个时候，进行民主理财的人员应该将本阶段发现的在具体财务执行中所产生的问题进行分析、归类，诊断，提出具体的完善方案，要能及时正确的反馈给单位以及会计财务核算中心。

五是加大报账员培训力度

由于财务是一个比较专业的细致活，因此应该对被单位的下属单位保障人员进行培训，这样可以使得财务制度更加规范有序。对报账员的培训包括业务培训、法制教育、财务制度学习等方面。加强下属单位报账员的法律法规意识，使其做到依规用财、依规理财，依法治财，使得本单位的财务管理水平大幅提高，从而有效加强单位的财务管理，大幅提升本单位的资金使用效益。

六是建立科学的监督制度

10.企业财务集中管理模式 篇十

目前，一些大型钢铁企业已经意识到了设备集中采购管理的重要性。要在激烈的市场竞争中生存下来，就应该将拥有的所有资源管理好，并将大部分精力集中发挥在自身的优势领域之中。大型钢铁企业的设备集中采购管理是指对材料、设备由企业总部进行集中的采购与调配管理。通过此类办法，可使得很多大型钢铁企业实现经济收益目标。作者所工作的宝钢某150万吨/年的热轧厂，设备、材料、备品备件种类约有13000余种，更不要说长流程（包括原料、炼铁、炼钢、轧钢等从原料到成品的生产线）的钢铁企业。通过这一情况来看，提高大型钢铁企业设备的采购管理，对于企业的优势与产业链构建、企业设备质量与核心的竞争力来说都将有极其深刻的影响，有重要的研究意义。

1当前大型钢铁企业设备集中采购管理现状

1.1没有发挥出应有的规模效益

大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。

1.2重复采购情况增加了库存

由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。

1.3使用率和利用效率较低

因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。

1.4管理能力欠缺

随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。

2加强大型钢铁企业设备集中采购管理的措施

2.1对设备集中采购认识的提高

为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。

2.2管理制度的完善

因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。

2.3做好拟购设备的分析研究

大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。

3集中采购的关键点

沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了SAP数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。

4集中采购的效果分析

任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者2015年7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。

参考文献:

11.企业财务集中管理模式 篇十一

一、财务会计系统与管理会计系统的关系

（一）财务会计系统 财务会计系统最早的会计电算化在业务上经历了单账套一多账套一多组织一本賬，但无论如何变化，财务会计系统的本质没有变，即录入会计凭证，对会计凭证以账簿和报表的形式进行查询。由于财务会计系统是对已经完成的交易进行记录，记录要遵循国家的企业会计准则和税收法规的要求，因此，财务会计系统产生的财务数据的管理相关性仍较弱。通过财务会计系统只是减少了财务人员的工作负担，使财务信息的提供更为准确、及时，财务信息的质量本身仍受到财务人员的水平和主观性的影响。

（二）管理会计系统在管理会计与财务会计的关系问题上，传统理论认为财务会计是管理会计的基础，管理会计的职能是从财务会计的数据中加工出管理需要的信息。简而言之，管理会计主要是对财务会计信息的应用。实质上，对管理会计的职能定位严重削弱了管理会计的作用，因为发展到需要登记会计凭证的经济业务事项，该发生的已经发生，尽管企业经营管理者需要回顾过去，但更为重要的是事前规划，以及需要预测、分析、规划未来的发展。而事前的规划，最重要的是对未来有强烈的经济效益观念，将建立在经济效益评估基础上的未来规划作为管理会计的基本职能，这样管理会计与财务会计的关系就应该是管理会计在前，财务会计在后，财务会计系统是对管理会计系统的反映和控制。

综上所述，企业经营管理者更需要的是一套管理会计系统，这套管理会计系统能将经济效益原则贯彻到每一个人身上，落实到每一步行为之上。管理会计系统如何构成、要素之间的关系、不同模式企业管理会计的特点分析是构建企业财务管理信息系统的重点和关键。

二、企业集中式财务管理信息系统构建的实践基础

（一）企业集中式财务管理信息系统基础的业务架构 基于实践，企业最核心、最基础的财务管理是：预算、合同和报销。预算管理的思想渗透在财务管理信息系统的每一环节中，在业务开始前，不进行适当的预算，无法使用企业的财务资源。企业对于合同的管理十分关键，合同签订是企业形成法律上的债权债务的开始，在签订合同前，要对合同进行多方面的评审，合同签订后，要控制合同的执行情况。没有合同也无法使用企业的财务资源。财务报销实际上就是使用企业财务资源的过程，在财务报销时，通过是否有预算以及预算的使用情况和是否有合同以及合同的执行情况来决定财务报销的合适性，决定能否使用财务资源。

（二）企业集中式财务管理信息系统基础的流程框架 企业集中式财务管理信息系统较好地实践了管理会计的责任中心理论，责任会计的实质是如何确定合适的管理单元问题，它很好地体现在财务管理信息系统项目管理的过程中，实现对利润中心和成本费用中心的管理，且能很好地实践企业内部控制规范，对企业的各业务环节进行必要的内部控制。系统承担了企业管理制度执行、内部控制、信息输出的功能后，持续改进的重点不仅仅局限于制度是否得到执行，控制是否有效这些基本问题，而是要重点关注每一个业务环节的关键问题，如如何采购到性价比最好的物资，如何在提高质量的情况下降低成本等。

（三）企业集中式财务管理信息系统的风险管控 企业建设集中式财务管理信息系统，全面地考虑经济环境的特点，控制严密，从头到尾‘一套预算’，实现一管到底，财务管理信息系统可以自动生成会计报表、基础数据，还可以根据不同的要求进行数据转换，信息挖掘很直观。企业集中式财务管理信息系统通过技术手段将各个业务流程规范后，减少了各级管理、经营的随意性，而且统一核算减少了多级核算制度标准不统一、核算政策掌握的随意性，有效加强了企业风险管控。

（四）企业集中式财务管理信息系统的管理水平集中式财务管理信息系统使用层次分明，能较好地体现企业管理的提高是一个循序渐进的过程。在企业管理起点低，初始使用财务管理信息系统的情况下，以财务管理信息系统各功能模块能正常运转为根本目标，使用简单；企业管理水平提高，对财务管理信息系统熟悉后，再使用控制更为严格的管理策略。同时财务管理信息系统对于企业业务管理具有极大的灵活性，全面地考虑企业经济环境的特点，控制严密，从而提升企业管理水平和创新能力。

三、企业集中式财务管理信息系统功能模块构建

（一）销售合同管理功能模块 销售合同分成三类：项目销售合同、期货销售合同和现货销售合同。项目销售合同适用于工程、设计类合同的管理，该合同不能用于领取物资。如需领取物资，需立项后通过项目来领取物资。期货销售合同适用于不经过进销存，采购后直接销售的业务，该合同直接领取采购合同的物资。现货销售合同适用于到仓库领用物资。现货销售合同有三张物资表，一张用于销售部门签订合同确定销售清单，一张用于生产技术部门将粗化的销售清单转化为内部可执行的生产或采购清单，一张用于实际领取销售物资。销售合同管理控制要素包括：物资管理、收款管理和开票管理。收款管理包括计划收款管理和实际收款管理。对销售合同要先安排收款计划，然后才能进行实际收款的录入。通过合同收款明细表，可查询到合同收款计划执行情况；开票管理是指开具发票时要对应到具体的合同。

（二）成本费用合同管理功能模块 物资采购合同管理主要的控制点是：必须输入物资，否则不能报销；付款和到票金额不能大于已录入物资的合计金额；核对发票和物资；跟踪采购物资在内部流动的情况；查看合同的到票和付款情况。非物资采购合同管理主要的控制点是：付款和到票金额不能大于合同金额；查看合同的到票和付款情况。

（三）项目财务管理功能模块 基本流程是：编制预算进行立项审批、项目立项、冻结、项目关闭。对项目名称设定四个层次的开放：公司、部门、项目组和项目经理。对项目的预算开支设定五种开支策略：项目名称控制、预算总额控制、科目控制、科目及预算总额控制和科目金额控制。企业可以根据自身对预算的认知水平和实际管理要求来灵活设定预算管控方式。对预算设定责任主体类型和责任主体，可根据项目名称开放范围设定不同责任主体的预算开支范围和预算开支金额。针对项目设定预算实际开支的审批流程，可预先录入项目需要的物资，对项目物资开支进行严格的预算开支、预算不够可追加预算。同时，设置多种项目统计表报，包括：项目财务情况一览表、收款计划表、实际收款表、开票信息表、预算物资表、个人费用表、责任费用表等。

（四）报销管理功能模块 通用报销单适用于差旅费报销以外的所有报销事务的处理，一张单据可报销不同合同、不同性质的费用，要报销必须有合同和预算，无预算，不开支，无合同，不开支。报销时能查看合同执行情况，包括合同金额、累计付款和累计到票，采购物资明细及物资在内部流转情况。差旅费报销单全面处理出差过程中所发生的各种费用。

（五）生产制造管理功能模块实施产品BOM表管理，一张生產任务单可下达多种产品的生产任务，生产任务运用BOM表有三种方式：严格运用、可修改运用和不启用。可按照实际成本法进行产品的成本核算。

（六）采购计划、物流、进销存、库存领料管理功能模块采购计划有三种编制基础，即项目、生产和库存；采购计划可作为内部采购订单使用。项目可直进直出领料；销售可直进直出领料。入库单能自动反映发票号码、采购价格和供应商信息。领料主体有项目、销售合同和生产任务；领料方式有定额和非定额。

（七）报表管理功能模块设置多种统计报表，包括：科目汇总表、合同财务情况一览表、销售合同收款情况表、进销存表、发货出库明细表、各种差异跟踪表等。

四、企业集中式财务管理信息系统实施策略

（一）确定内部财务管理信息系统实施项目负责人 负责人和项目组的成员都要精通财务管理信息系统的各个功能模块，在前期的上线过程中，承担着操作系统，保证系统正常运转的责任。因此，在财务管理信息系统实施整个过程中，前期大部分工作是由项目组完成，要求项目组成员本身业务素质高，能吃苦耐劳，具有主动学习的精神。

（二）系统上线前企业全方位的管理咨询 主要包括：单位介绍；业务模式描述；企业的IT系统使用现状；企业现阶段面临的管理提升问题及已经采取的管理措施；战略目标、经营规模、经营业务范围、经营地域；与系统有关的各种经济指标的现状及未来3年的变化趋势；企业主要需求点与系统的符合程度；在上线前要进行的二次开发；企业使用一段时间后潜在的问题及应对方案；各模块的初始化方案；财务管理系统与会计核算的关系；系统安全方案；上线工作计划等。

（三）财务管理信息系统的试运行企业在财务管理信息系统实施整个过程中，要加强实施中的风险管理，需建立系统和周详的风险防范机制，确保系统建设逐期按时保质地完成。要减少系统失控的风险，识别、分配和处理系统开发过程中可能遇到的风险，以确定采取的措施。一般只要预先考虑到风险并采取了相应的处理方法和步骤，大部分的风险是可以避免或者控制的。

集中式财务管理信息系统考虑了我国商业环境的特点，适应工业、商业等多种业务管理的需要，企业可根据业务特点选择合适的管理模式，增强业务调度管理意识，预算管理渗透到业务的各个环节，企业通过信息化实现了财务集中管控，通过技术上的创新推动了管理上的提升，从而更好地参与市场竞争，推动企业持续性发展。

参考文献：

［1］汤谷良：《高级财务管理》，中信出版社2006年版。

12.企业财务集中管理模式 篇十二

目前, 财务集中管理模式日益受到青睐, 已成为国际上一种流行的趋势。随着经济的发展和市场竞争的加剧, 要求企业必须加强管理、降低成本、提高竞争力, 而建立财务的集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进公司稳步健康发展的有力手段, 是实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求, 是企业削除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、提高企业的核心竞争力的有效途径, 也是企业做大做强, 特别是保证企业战略目标实现的有力支撑。

一、传统财务管理方式存在的问题

施工企业由于分公司单位众多, 地域分布广泛, 受管理幅度、交通通讯以及领导能力、时间、精力和经验等的限制, 财务管理只能授权给各分公司进行管理, 给公司层面的财务管理带来了难度, 主要表现在以下几个方面。

1. 财务信息透明度不足, 信息失真

由于分散核算管理时, 部分分公司的会计力量薄弱, 加之小集体利益使然, 易产生会计核算不规范、决算报表不准确、会计信息失真现象, 有的分公司年末账面利润看似不少, 但应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 有的分公司装饰报表, 该提不提, 应摊未摊, 盈亏不实的现象时有发生, 公司财务管理部门无法了解整个公司真实的资产和财务状况, 难以掌握资金全面活动情况的必要信息, 难以进行及时有效的事前、事中监督, 虚假的财务信息对公司的生存和发展都是十分不利的。

2. 财务信息披露不及时, 信息不完整

由于油田施工特殊的生产特点, 施工地存在点多线长面广的现象, 经营地域广, 分公司多, 通常是通过分公司每月一次上报的会计报表获取信息, 各分公司产生的财务信息由于地域的问题难以及时的披露, 加之由各种原因导致的财务信息不完整, 在公司内部形成一个个封闭的信息孤岛, 公司无法全面了解和掌握各单位财务计划执行的真实情况及存在的问题, 特别是公司与分公司之间尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统, 公司很难及时了解各分公司的财务动态, 导致信息滞后、效率低下, 很多问题不能及时发现和解决, 使部分分公司的业务活动处于非控状态。

3. 资金管理松散, 使用效率低下

公司资金集中管理和分公司资金分散占用的矛盾成为最突出的问题。一方面, 分公司多头开户;另一方面, 一些项目资金短缺, 而另一些项目资金闲置, 资金得不到充分利用, 有的分公司应收账款居高不下, 长期挂账, 加大了公司的资金运作负担和经营风险, 影响了整体利益。

4. 公司监管乏力

由于分公司拥有相对独立的财权, 而财务人员在分公司处于从属地位, 常常只能按照领导的意图处理账务, 个别分公司领导对财务管理重视不够甚至不懂, 对有关财务制度、财经纪律缺乏了解, 更谈不上严格执行。不管开支是否合理, 不管有无计划, 就支配资金, 财务开支自主性较大, 在执行公司统一的核算和管理制度上往往会打折扣, 不利于公司管理者事前监控成本, 控制经营风险, 导致公司在财务控制能力上力度不够, 财务监管不到位。如公司在资金流向和资金控制上对有的分公司脱节, 公司难以及时掌握分公司的财务资金变动情况, 资金管理有章无序, 有的甚至体外循环严重;在无法建立有效的集团预算体系下, 事前计划乏力, 没有事中的控制, 事后审计监督在实质效果上基本等同于走过场, 给财务管理带来极大的风险。

5. 不利于财会队伍的建设

一是分散管理导致财务人员增多, 劳动效益低, 即新增一个单位就要设立一个财务机构, 增加财会人员, 造成人力资源的浪费。二是长期以来, 财会人员隶属于各单位, 岗位流动范围狭窄, 素质参差不齐, 会计队伍整体配置不尽合理。三是对基层财务人员素质偏低的现象, 分公司不注重培训和提高, 公司对财务人员的有效委派和评价难以实现。

二、公司实施财务集中管理的必要性

1. 有利于公司内部财务目标的协调一致, 实现公司整体利益的最大化

实行集中财务管理, 一是可以大大减少公司内部各有关分公司的“内部人为控制”现象, 从而有利于确保公司内部各层次、各分公司所追求的财务目标同公司总体财务目标保持协调一致, 为实现公司的整体经营目标提供了有效保障;二是使财务管理趋于一体A CADEMIC化, 从而使公司的财务管理职能得到最大限度发挥, 这样大大提高了分公司经营效果, 降低了经营风险;三是在规避风险的同时, 在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势;四是公司内部各单位无法进行财务数据的人为调整, 只能从公司的“整体利益”出发, 组织自身的财务活动, 想方设法完成经营目标, 这有利于公司整体利益的增长和综合财力的提高。

2. 有利于强化资金控制, 实现公司资金的高效运转

公司通过实施财务集中管理, 可以实现对所属分公司单位资金的有力控制, 从而最有效地使用公司的存量资金, 降低财务费用。资金的有效利用, 使公司的整体偿债能力得到加强, 公司既可以降低大量的财务费用, 各所属分公司单位也可以通过公司获取所需的资金。

3. 有利于促进公司内部资源的优化配置和利用效率的提高

实行集中财务管理, 公司较容易集中和调配公司的内部财务资源, 从总体上把握公司内部财务资源的分布状况和利用情况, 据此进行统一调度和优化配置。同时, 公司通过推行统一的财务管理政策, 将大大提高公司资源的利用效率, 彻底改变因各单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源利用效率不高的现象。因此, 在集中财务管理体制下, 公司财务部门是公司内部财务资源的“集散地”与“调度中心”, 财务部门易于通过公司财务结构、资产结构、以及收益分配比例进行整体优化。如通过统一进行资源配置 (提高报酬、降低风险) , 统一调度内部资金 (保持合理的资产结构、调剂资金余缺) 统一进行财务人员调配的方式实现公司内部财务优势互补。

4. 有利于加强管理, 降低公司的经营成本

随着经营地域和管理跨度的拓展, 经营管理层次增加, 经营战略和规划要分解下达到所属单位, 需要各个分公司的生产、安全、技术、科研、经营、管理等系统的有力支撑, 在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调, 那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响, 如设备大修费、安全措施费用、科研项目费用的统一提取和集中使用, 都必须通过财务集中管理得到有效落实, 有力地促进公司的全面统一管理, 使公司的各个分公司在有效实施战略规划中产生聚合效应, 同时最大程度降低公司的经营成本。

5. 有利于有效实施对所属单位的管理层进行绩效管理, 从而加强对所属单位的控制

财务集中管理, 分公司的经营业绩可以不受分公司小团体利益的支配, 可以更加客观、公正、及时地反映出来, 可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息, 而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现, 这就使得公司在对下属单位实施绩效考核时有理有据, 从而取得预期效果。

6. 有利于财务人员综合素质的提高

财务集中管理为系统培养财务人员提供了保证, 为会计人员的岗位流动与合理配置创造了条件。公司可以根据分公司业务量的大小及财务人员的综合素质, 选拔政治素质、业务素质、政策水平、组织能力等综合素质较高的人担任分公司会计机构负责人, 以满足公司财务管理工作的需要。同时可以建立会计人员流动制度, 达到合理配置与流动, 既有利于培养会计人员的综合素质, 便于工作上互相理解和配合, 又通过正规的工作交接防止舞弊行为。财务集中管理对公司的财务工作提出了更高要求, 财务人员不但要熟悉业务, 还要具备一定的管理知识和分析能力, 通过财务集中管理, 增加财务人员的业务接触面, 使得财务人员知识不断得到更新, 提高业务处理能力和综合管理水平, 做到学有所成、学有所长, 使财务人员由核算型向管理监控型的转换, 财务工作从简单的记账、算账, 逐渐过渡到管理监控工作之中, 配合各单位管理层发现、解决和杜绝财务管理中存在的种种漏洞。

三、实现财务集中控制的方式

1. 明确财务管理权的集中

财务管理权一般包括财务决策权、监督权、考核权、奖惩权。对重大财务决策权应集中于公司, 包括投资权、资产处置权、资金调度权、利润考核权、分公司财务机构设置权、财务人员委派权等, 而分公司单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行公司的政策和制度。这些财务管理权的集中, 能保证分公司单位财务目标与整个公司战略和财务目标保持一致性。

2. 实行统一的财务制度

为了加强公司与各分公司单位的战略协同, 保证公司整体工作的有序进行, 规范所属单位的经营行为、考核其经营成果, 降低公司的经营风险和财务风险, 制定统一的公司财务管理制度势在必行。各分公司虽然各自进行会计核算、预算管理, 但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由公司统一制定, 集中控制。统一的财务管理制度包括统一的会计核算制度、利润考核制度、资金管理制度、预算制度, 通过制度明确上下的管理权限、办事程序和审批手续, 保证公司及所属单位协调运转。如取消了分公司单位对外施工、物资采购、租赁业务的合同独立签订权, 上述合同的签订必须分别归口上报至公司相关业务部门进行审批;对相关合同和付款事项不同的额度制定了公司领导的相关审批权限, 超过规定权限分公司无权执行等。

3. 实行资金的集中管理

资金是企业的血液。资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此, 资金管理是财务管理的中心。公司的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动, 保证公司财务战略的顺利完成。通过资金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的财务资源, 增强公司控制力和资源使用效率。通过资金集中管理, 可以减少公司资金沉淀, 降低财务费用, 科学调配资源, 推动结构调整, 加速培育公司核心竞争力。

实施资金集中管理主要思路是通过资金结算中心集中统一管理公司资金。主要包括:集中统一对外投融资, 控制分公司中财务风险;以信息化手段对分公司单位全部账户收支实现监控;通过内部借贷, 调剂公司内资金余缺;以资金预算和收支两条线管理为手段, 监督分公司单位财务收支情况;对大宗物资采购实行集中采购办理, 从整体上提高资金利用率。

4. 实行统一的预算管理

公司对制定用于指导各分公司单位的预算拥有最终决定权。公司在预算管理方面集中管理体现在规划和建立涵盖整个公司的统一的预算体系, 制定完善的预算管理制度;统一下达预算目标;按统一口径编制预算;审批各分公司单位预算, 决定重大预算调整, 听取预算执行情况分析报告, 监督预算执行;对预算执行情况进行评价、考核、奖惩。通过实施全面预算, 把公司战略目标与分公司各单位预算责任目标衔接起来, 形成全面覆盖、权责明确、程序规范、执行刚性的内部责任目标控制机制, 确保公司财务目标和总体目标的实现。

5. 设置财务机构, 实行会计委派制度

分公司的财务核算模式的确定应由公司根据各分公司经营规模的大小、财务人员的业务能力的可靠程度来确定是否独立核算或者审核代报销制, 也就以此确定相应的财务机构并派驻相关财务人员为分公司提供会计核算服务。会计委派制作为防止会计信息失真和资产流失的一种新兴的会计人员管理制度, 完全改变了原有的会计组织结构, 在会计委派制情况下, 会计人员的编制、组织、人事、工资等关系, 统一由公司进行管理, 会计人员的待遇和考核由公司发放和进行, 不受分公司效益的影响, 从而改变了以各分公司管理为主的体制, 割断了会计与各分公司之间的利益关系, 保证了会计人员不受分公司负责人的约束报复, 使会计人员敢于进行监督, 有利于会计人员依法独立履行职责。会计委派制是的一种适应社会主义市场经济要求的会计监督约束机制, 对于加强会计监督、强化内部监管、防止会计信息失真、维护财经纪律防止资产流失等方面, 有着重要的作用。

6. 集中财务核算与控制

集中财务核算与控制是财务集中管理的基础, 其目的是依托网络环境, 合理地规划财务集中核算的框架、内容、流程, 做到公司与各分公司之间, 分公司与分公司之间的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障财务信息真实、准确、完整、有效, 实现公司对下属各分公司财务核算集中监控的目的。集中核算和控制带来的价值, 就在于解决会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理A CADE集中, 各分公司的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集, 而不是层层报表汇总和报送。一方面, 会计信息失真问题能够得到解决;另一方面, 公司财务系统可以利用自己设计的控制程序准则对经济业务进行实时的控制。

四、实行财务集中管理产生的预期效果

初步解决财务管理中存在的“手不够长, 眼不够亮”的问题。在分散管理体制下, 公司下属分公司单位往往各自为政, 追求各自的财务目标, 导致决策的次优化, 资源在分公司之间调动困难, 不能优化配置, 造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理, 使财务部门的职能得到了最大限度发挥, 财务部门的触角可以延伸到公司任何一个经济角落, 为落实财务管理措施创造了有利条件, 也可使整个公司资源得到有效使用。避免了由于下属分公司单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异, 财务审批权不集中, 容易产生大量违规现金支付等情况, 损害公司利益。

在对分公司的管理中取得信息对称。在分散管理体制下, 只有在会计期末, 各个会计主体结账后公司才可得到有关下属分公司单位经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高, 经营信息必须快速反馈给公司, 由做出经营决策。在财务集中管理模式下, 由于分公司的全部财务人员和业务属公司财务部门管理, 分公司的会计人员实行了委派, 这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。财务信息对称是公司对分公司进行管理的基础, 只有取得信息对称, 其他管理措施才能有效。