物业管理行业人力资源管理存在的问题分析

物业管理行业人力资源管理存在的问题分析（精选14篇）

1.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇一

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）研究的战略意义

1、环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理

加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

2、人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

3、人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源

是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（一）中小企业自身特点形成人力资源活动的限制

1、中小企业规模限制人力资源管理发展

中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

2.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇二

公路行业人力资源是指公路行业各类从业人员.包括负责高速公路、国省干线公路的建设、养护、管理, 路政执法, 车辆通行证征收和行业文明建设等工作的专职人员。公路行业广大从业人员不仅是经济学意义上的“资源”, 即不仅是促进公路现代化的重要工具或手段。在以人为本的科学发展观指导下, 人也是该行业发展的动力源泉。广大公路从业人员逐步得到良好教育, 充分发展自己的潜能, 不断提高自身的素质, 不仅提升了公路行业的经济效益, 也是公路行业精神文明的重要体现。

2 公路行业人力资源管理中存在的问题

2.1 传统的行政性游动人事管理体制依然存在

在公路系统人事改革中, 计划经济用人制度的影响依然存在。“铁饭碗、大锅饭”的思想严重地影响了公路行业的人力资源管理, 因而在人力资源管理中存在只注重静态的管理和控制, 管理注重的是“安置人”, 管理控制的目标是“控制人”, 并没有把人作为有能动性、可实现创新的资源。把组织和员工的关系视为传统意义上的“劳资关系管理”, 并没有从现代人力资源管理的角度戎认识“员工关系管理”。有的基层通行费征收单位没有专门的人力资源管理机构。一般是办公赋兼管一些人事方面的具体事务;某些地方的公路局仍用20世纪80年代的人事管理替代人力资源管理, 对人的管理停留在人事档案管理上, 因人设岗、人浮于事的现象仍然严重;在提拔干部上论资排辈, 没有科学的人力资源规划。

2.2 人才招聘存在误区

2.2.1 盲目追求高学历。

在引进人才时不顾自身具体情况, 不顾实际需错要, 盲目追求高举历人才。例如, 有的通行费征收岗使用本科生从事简单的岗亭收费工作, 忽视了单位内部人力资源实际需求, 造成人力资源浪费和使用成本上升, 严重影响了人力资源使用效率。

2.2.2 专业结构不合理。

新招进的大学生太多学的是土木、路桥等与公路建设相关的专业。技术人员相对丰富。但对于一些和市场相关的专业。如经济、法律、人力资源、管理工程等专业的人才则严重不足。此外, 现有的稀缺人才也没得到很好的开发利用, 这使本单位大力资源总量和结构失调, 造成公路管理结构在多种经营中时常由于大才短缺而陷入困境。

2.3 中、高层管理人员从本单位内部选聘

在开发中、高层管理人员时, 从本单位内部寻找合适的人去填补需要的职位。造成单位内部竞聘人员论资排辈, 互不服气, 甚至导致有的落选者产生怨恨心理。

而且职务要求与人的实际能力相差很大, 有的专业技术精深的专业技术人员被提拔为中层管理人员, 不仅使原有的专业技术不能很好的发挥出来, 而且缺乏一些管理知识, 不能系统的进行业务管理。

3 加强公路行业人力资源管理的对策研究

3.1 更新观念, 建立现代人力资源管理观

3.1.1 制定合理的人力资源发展规划。

公路行业要根据本单位管养的公路里程.科学地预测本部门在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况, 制定出人力资源获取、开发、利用、管理的策略, 做到“能适用、有余地、可发展”, 并做好具体的实施步骤和经费安排, 做到规划任务明确、措施落实, 确保人力资源在数量和质量上能满足公路发展的需要。

3.1.2 做好职工职业生涯规划。

公路行业应充分了解职工的个人需求和职业发展意愿.根据职工个人的性格、能力、兴趣和价值观, 帮助职工制定个人事业发展计划, 并为职工提供适合其要求的晋升道路, 不断激发他们的工作热情和潜能, 使职工将个人发展和公路的可持续发展结合起来, 发挥人力资源的最大效益。如为职工制定“职业阶梯”, 详细地规划出一个大学生从进入公路部门成为一名科员起, 一级一级向上晋升发展中可供选择的职位能力要求和岗位职责, 任务目标.使职工感到个人职业发展前景明朗, 目标明确, 以此来调动每个职工的积极性.帮助他们实现自己的人生价值。

3.1.3 采取有力措施, 优化人力资源结构。

要结合本单位发展的具体情况及人力资源实际需求状况, 做好人力资源的使用计划, 恰到好处地引进人才。既要有计划地从交通院校的毕业生中招聘路桥, 交通工程等相关专业的大学生, 也招聘一些法律.人力资源.管理工程等专业的大学生, 形成专业结构互补、年龄梯次合理的人才队伍。

3.2 以人为本, 加强公路文化建设

3.2.1 强化制度建设, 加强管理工作。

公路行业要运用现代管理机制.建立相应的规章制度, 有效地规范职工的行为。既要加强硬性约束教育, 完善管理制度, 又要重视软性管理, 强化思想教育, 将“服务于社会、服务于公路”的核心价值理念, 贯穿于实际工作中, 大力弘扬公路文化中的“铺路石”精神.把职工的思想统一到共同的奋斗目标上来, 自觉性维护公路部门的形象。

3.2.2 培养良好的职业道德, 增强敬业爱

路意识。要引导公路职工充分认识公路在经济建设和社会生活中的重要地位, 形成正确的世界观、人生观、价值观, 增强做好公路建、管、养的责任感, 在实际工作中以班为业, 以路为家, 还可以通过选树行业先进典型, 用身边人、身边事引导和感化大多数职工。

3.2.3 以人为本, 改善生活条件, 增强职工“归属”感。

要及时了解公路职工的需求和意见, 尊重职工的主人翁地位, 畅通民意渠道.充分调动职工参政的积极性, 让职工自己参与本单位重大问题的决策, 增强决策的透明度:要不断改善职工特别是一线养路工的工作、生活条件, 提高职工的生活质量。

3.3 创新管理模式, 完善激励机制

3.3.1 通过完善岗位聘任制度、专业技术

人员评聘制度、人员内部流动制度和选用制度, 建立规范、有效的激励机制。对于在公路工作中业绩突出、成绩显著的专业技术人员, 在评聘职称时不受年龄、资历、身份等条件的限制, 给予破格晋升相应的专业技术职务, 在聘任指标上给予优先考虑;实行人员动态管理, 通过建立内部劳动力市场、运用内部公开竞聘、岗位调动、待岗等灵活竞争与淘汰机制, 推动职工能上能下, 促进优秀人才脱颖而出。对于敏感岗位的人员进行轮岗, 对于在管理岗位表现不好的人员, 可以进行待岗或到基层单位工作, 对于素质较高的一线工人, 可以到局机关工作。

3.3.2 通过完善绩效考评制度和优秀人才奖励制度, 建立科学的奖惩机制。

积极推行定额管理, 把公路行业的工作任务量化、指标化, 对人员实行量化考核, 绩效管理, 根据完成情况进行奖惩;坚持精神奖励与物质奖励相结合, 充分发挥经济效益和社会荣誉双重激励作用。对于公路发展有贡献的科研人员要给予相应的奖励, 积极推荐和吸收到重要岗位, 充分发挥他们的才智, 对公路发展作出更大的贡献。

参考文献

[1]杜进亮.对国有企业人力资源管理的问题进行探讨[M].经济与发展.2008

3.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇三

关键词：人力资源；企业；概况

1.企业人力资源管理存在的问题

1.1大多数企业人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段

中国是一个有着几千封建历史的国家，人治色彩非常浓厚。同样，企业的人事管理的传统观念也根深蒂固的。自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变，但依然存在以“官”为中心这个误区，采用“师傅指挥型”的领导方式，应用“直线型”的组织形式，奉行“经纪人”的管理模式。人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。企业传统行政性人事管理必然制约着企业竞争力的提高。再次，在人力资源管理过程中存在着“官本位”、“平均主义”的倾向，致使一些职工竞争意识差，缺乏紧迫感、危机感，学习技术的积极性、创造性难以很好的被挖掘出来，埋没了人才，这种现象在我国的国有企业中尤为突出。

1.2人力资源管理的框架体系还不完善

许多企业没有从开发人的能力的角度出发，制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。此外，人力资源的管理手段比较单一，仅仅负责一些事务性工作，诸如只是给职员办进出登记表、人员工资统计表等简单的记录工具。今天做昨天的事，往往落后于现实的发展状况，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录，更缺乏战略性思想。正是因为没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，建立起符合中国企业特点、可操作的管理制度，妨碍了统筹整个公司人力资源。

1.3企业各级管理者素质的提高被忽视了

企业管理者是企业运营和发展的“掌舵人”，他们对企业的发展方向和发展前途有着巨大的影响力。但现在，我们的企业只强调开发员工，忽视了管理者自身观念的改变和素质的提高。与此相反，国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。一个企业搞得好与坏，关键是管理者的问题。管理者在企业中具有举足轻重的作用，占企业员工总数的5%~10％的管理者的作用远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。大量事实也证明，加强培养各级管理者素质是十分重要的，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的，培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

1.4人力资源管理比较封闭

进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快，这就要求人才的全球化和国际化。可是，目前我国的人力资源管理主要是采用了封闭式的管理模式。如对于招聘人才，测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等低附加值的工作，企业仍自行管理。这看似节约了企业成本，其实长远的发展的眼光来看，则是严重降低了企业的效率和效益。同时，目前，中国企业人力资源管理还只是局限于国内，并没有走出国门，也没有去引进的国外优秀的人才和先进的管理模式。

1.5绩效考核体系不科学

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。例如，仍只是采用简单打分制形式，然后根据分值高低，进行奖惩。这势必使企业走进一个死胡同。就拿下面一个司空见惯的考核程序来说：①人力资源部门制定考核方案，并做考核解释；②员工个人总结；③上级主管给下级员工打分；④兑现红包；⑤人力资源部门归档。这是一个简单的绩效考核程序，但由于事前考核的标准，绩效记录并不全面和完整，只是为考核而考核的，就进行了简单的打分和评级，那么它的考核价值必然会受到怀疑的，往往会增加员工之间的矛盾，会造成上下级之间关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会影响职员的工作热情、积极性、创造性，大量的人才也会因此而流失。更重要的是，由于对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

1.6人才物质激励机制和精神激励机制相脱节

近年来，企业在对员工进行管理时往往重物质激励而轻精神激励。众所周知，在企业当中，薪酬福利是最能促动管理者和被管理者的敏感神经了，因此，许多企业往往持有“有钱能买天下将”的观点，放弃必要的人力资源的开发与管理，试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才，但金钱并非是万能的，高薪引进的人才往往缺乏组织归属感，与企业的发展及命运的关切度不高，不能站在企业发展的角度看问题，而是“这山望着那山高”，频繁跳槽，使企业难以应付。而且企业采用的单一的物质激励形式，忽视了企业文化建设，使企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都不能被很好地挖掘出来，不能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。精神激励的欠缺，也会降低职工的责任感，导致企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，使职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

2.提高企业人力资源管理水平对策

2.1摆脱传统的行政性人事管理，走向科学管理

中国的企业人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由“经验管理”迈上“科学管理”的快车道。

首先，建立人力资源管理制度必须不断完善计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力开发制度以及用人和晋升制度等；其次，必须转变观念，要以“人”为中心，体会员工的重要性。当然，以“人”为中心，切不可以“官”或以“精英”为中心，而是要以“员工”为中心，不能把企业员工当成是工作的工具。以“人”為中心，放弃“官本位”思想，遵从员工的权利，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源管理的投入，促进员工在岗位上成才。

2.2完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型体系

随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，复杂程度大大提高了，这也就要求必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型的体系。20世纪80年代威廉·大内出版的划时代的管理名著《Z理论》也提出：企业要消除单调工作，树立整体观念，开发人得潜能。具体来说应做到以下几点：第一，转变人力资源管理部门的角色，由事物性部门走向战略性部门。人力资源管理部门可采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展；第二，不断培训人力资源管理工作人员，提高他们的专业知识水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，让他们运用所具备的专业知识，更好的为员工提供内部咨询和服务。第三，从我国国情出发，大多数企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。

2.3重视对企业各级管理层的培训，提高企业全体职工的素质

俗话说“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。所以，要站在企业长远利益的角度考虑，加强培养各级管理者素质，做到管理层与员工“两手抓”；加大对管理层这块人力资本的投入，培养管理者的交际的技巧，语言表达能力，协调解决问题的能力，法规方面的知识、对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力等等；各级管理人员要达到知识面宽，知识的融合度高，掌握多种管理技巧这个程度。同时，既要提高管理者的智商，也就是做事的本领；又要提高管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位”思想。

2.4开放人力资源管理，迈向社会化、国际化

伴随着中国加入WTO，中国企业面临着社会化，国际化的挑战。他们不再是国家或政府保护伞下的封闭企业，应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。否则，等待他们的只有失败，甚至被淘汰出局。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。具体来说，企业可以逐渐将一部分低价值的工作如招聘员工等外包给中介机构，而一些具有战略意义的工作，如价值观的培训、 创新的发动、团队组织的建设等，则由企业自己进行优化管理。外包是人力资源管理走向开放式管理的一个重要产物，中介公司不仅能为企业提供专业化的服务，也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。当然，我们还要走出国门，以全球化的视野来选拔人才，来看待人才的流动，按照国际市场的要求来看待人才价值，吸引外来优秀的人才，采用跨文化的人力资源管理。

2.5健全绩效考核制度，活跃企业气氛

绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩。健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：第一，设计一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为参与绩效评估的评估者提供培训，使他们能对人才的价值和人才对企业的贡献作出正确的评价，激发优秀人才的积极性、创造性；第三，对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。

2.6 加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制

众所周知，激励是建立在人们需要的基础上的，需要不同，激励方式或手段自然也不同。随着温饱问题的解决，企业员工的精神需要逐渐抬头。美国普林斯顿大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席Aland Blinder教授也认为：改变组织对待员工的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。所以，单一的物质激励杠杆已经越来越乏力，必须加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制：第一，大力宣传企业的价值观念、经营理念，让企业文化深入人心，给员工提供一个前进的方向，培养员工对企业的感情，坚定他们为企业服务的信念；第二，营造良好的企业文化环境，设法满足员工的社交、自尊和自我实现等高层次的精神需要，有效的激励员工，提高其工作的积极性和主动性；最后，我们也不能忽略物质激励，即薪酬激励，要设计具有“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有合理性” 的科学的薪酬体系和薪酬制度。因此，人力资源管理应坚强企业文化建设，由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行。

参考文献

【1】沈伟.知识经济下人力资源管理方法研究[J].天津大学博士学位论文，2004（12）

【2】 Prahalad CK，Hamel G. The core competence of the corporation[J].HBR，1990

【3】Porter ME. What is strategy[J]HBR，1996（6）

【4】秦志華.企业人力资源管理原理[M].清华大学出版社，2008

【5】游晓莉.我国企业人力资源管理存在的问题及对策[J].长江大学学报，2008(3)

【6】李德伟.人力资源管理绩效考核与薪酬激励[M].科学技术文献出版社，2006

4.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇四

李彬彬

随着居民生活水平和购买力的日益提高，汽车逐渐成为很多人生活中不可少的一部分。以2009年为例，我国汽车累计产销突破1300万辆，超越美国成为世界第一汽车生产和消费国。从全省来看，郴州市汽车销售也是持续火爆，名列全省第二。北湖区作为郴州市的商贸中心，汽车经销企业约占全市的三分之一。为进一步加强汽车销售行业的税收控管，笔者近期对北湖区的汽车销售行业作了专门调查。

一、基本情况

北湖区局现辖管汽车销售企业38户，其中一般纳税人33户，2009年实现销售收入22.6亿元，税收1720万元，税负0.7%。2009汽车销售收入前三名的企业为：郴州日通汽车销售服务有限公司（16641万元）、郴州名车会丰田汽车销售服务有限公司（15844万元）和郴州汇田汽车销售有限公司（12330万元）；税负前三名企业为：郴州市南星工矿贸有限责任公司1.89%、郴州市辉廷汽车贸易有限公司1.47%和郴州市创一贸易有限公司1.32%；税负后三名企业：郴州中天汽车服务有限公司0%、郴州华泰工贸有限公司0%和郴州市创新汽车销售服务有限公司0.07%。

二、存在的主要问题

（一）部分企业隐瞒汽车销售价格。由于车辆购置税计税依据是车价款，也就是按机动车专用发票上注明的车价款的10％征收车购税，这样购车者在办理报牌手续时，总希望机动车专用发票上注明的车价款低一些。于是，应购车客户的要求，汽车4S经销企业在销售车辆时，采取“一车两票”的方式开具发票，也就是说一辆车同时开具机动车专用发票和商业普通发票，由机动车专用发票开具一部分车价款，余额部分用

商业普通发票以“配件”的形式填开，造成销售收入与实际销售收入不符。

（二）推迟销售实现时间。销售收入记入“往来帐”逃避税收。有的企业将实际收取的货款与机动车发票上的差额，长期挂在“应付账款”上不结转收入，有意推迟销售时间，影响当期税收。随车销售收取的汽车内饰等价外费用，不记收入，直接冲减有关费用，不作视同销售处理。

（三）不冲减进项税。一是个别企业在购车过程中，发生的碰撞等非正常损失车辆，以低于成本价格销售，其进项税未作相应调整。二是从厂家取得的现金返利未冲减进项税额。

（四）汽车销售返利不入帐。汽车销售行业销售车辆一般由厂家或上级经销商给予一定的返利（4S店约为2－7％，综合汽贸相对较少），部分企业未入帐申报缴纳增值税和所得税。还有一种变化：厂家给专卖店发出返利结算通知单，不直接支付货币资金或从往来帐结算，而是在下一期进货时，将专卖店上一期销售汽车的返点，在发票价款中直接少开少收货款，这样一来，经销商虽然未少缴税款，但生产厂家却少缴了税款。

（五）由厂家负担的保养维修费用未做收入。汽车销售后的首次保养或一定公里数内的维修保养，是由汽车生产厂家来负担的，一般来说专卖店是以车辆维修保养专用结算单向厂家结算，除少量厂家用货币资金结算外，绝大多数厂家是以支付配件的方式支付，对此，一些企业未作收入申报纳税。

（六）隐瞒车辆售后服务收入。随着市场竞争的日益激烈，品牌专卖店虽然销售车辆的利润逐渐减少，但随着本地区本品牌的车辆占有率的增加，售后服务的保养维修量会逐年增加，因此汽车的保养和维修的收入逐渐成为专卖店利润的主要来源，但一些企业在汽车销售收入增长较快的情况下维修收入增长较小。

（七）随同车款向客户收取的价外费用未申报纳税。购车的客户，绝大部分是办理银行按揭贷款购车，银行按揭就需要担保公司担保，因手续繁琐，客户怕麻烦，就委托汽车销售公司代为办理，随同购车款一起支付给经销商一笔“管理费”或放在“包牌费”里，个别企业未入帐申报纳税。

三、原因分析

（一）实地监控不能到位。由于汽车经销行业在内部管理上存在一定的计划性、规律性、稳定性，这就为我们实地监控提供了方便。如4S店均有销售计划、商务政策、与厂家联网的数据库等，只要对这些资料进行监控，就能准确掌握每户汽车经销公司的经营状况。但是，由于管理力量的因素，税收管理员没有时间和精力深入企业进行实地监控。

（二）日常检查深入不够。日常检查主要浮在面上，只是进行一些简单的案头检查，对出现的异常情况没有深入进行剖析，没有挖掘问题的根源。另外，由于对计算机知识掌握不够，对企业的系统数据不能准确查清，致使管理工作一直浮在面上，导致管理漏洞。

（三）信息资源不能共享。首先在税务机关内部，有关数据信息还不能完全共享，数据资料传递不畅，导致在管理上不能形成合力，在机制上不能产生动力。其次是税务、公安、银行信息不能实现共享，很多数据资料很难掌握，单靠税务部门一家单打独斗，很难取得有效的效果。第三是与车购税“一条龙”管理还没有完全结合，有些信息还没有综合运用到流转税、所得税管理上。

（四）纳税评估效果不佳。由于汽车行业对我们来讲是个新兴产业，对其毛利率、税负率、成本变动率没有一个准确的标准，这就给评估工

作带来了不利影响，使评估工作没有一个科学的参考依据。另外，由于有些信息资料收集不齐，数据资料掌握不准，使纳税评估工作很难有效开展，致使一些面上的问题也不易发觉。

四、几点建议

（一）加强对汽车销售网点的税收监管。建议在为汽车销售企业办理税务登记环节时，应责令其提供与汽车生产厂家签订的经营合同，分清究竟是受托代销，还是自营销售。如是自营销售应纳入国税征管范围；如是受托代销，应督促其按市场价格全额向购买者提供销售发票，防止其与生产厂家串通，将同一项销售行为人为地分割，利用增值税与营业税的税率差，逃避国家税收。税收管理员要经常深入汽车销售企业了解资金运行及财务核算情况，掌握企业资金的收支及结存情况。对企业应收、应付款数额较大，购销业务发生后长期挂往来帐的；企业资金帐户数额不真实，现金日记帐余额长期较大的，企业销售汽车和汽车维修业务账务核算混乱，修理领用材料无出库单，无材料明细账的，要作为重点评估对象。建议税收管理员按月或按季收集汽车销售企业库存商品盘点资料，及时掌握库存商品的进、销、存情况。防止汽车销售企业虚增库存，造成留抵税额较大的假相。对企业库存商品经常出现负数，业务不真实的情况要重点关注。税源管理部门要对汽车销售行业经常开展定期或不定期的税收评估和检查，发现企业在税收上存在问题及时纠正，对长期偷税企业采取严厉措施，进行处罚或停供发票。

（二）加强对购车者取得发票的审核。建议在征收车辆购置税环节，应认真审核购车者取得的专用发票是生产厂家开具的，还是汽车销售网点开具的。如是生产厂家开具的，应对其价格进行评估，不仅要与车辆的最低计税价格比对，而且要与市场公允价格比对。发现异常，不仅要从高核定价格，征收车辆购置税；而且要按照车辆税收“一条龙”管理的要求，通知汽车生产厂家和汽车销售网点所在地税务机关加强评估，强化稽查，堵塞漏洞。

（三）实行动态管理，加强税源监控。对企业的运营状况实时监控不够，造成了人为调控收入实现时间、销售配件等售后服务收入不入账、提前抵扣进项税、推迟应纳税额等问题。因此，在日常工作中税管员要加强对企业的资金流、物流进行实时监控，随时掌握企业资金变动、货物的进出库情况，发现问题及时与企业有关人员进行约谈和进行实地检查，这也是防止人为造成零、负申报的一种有效措施。对汽车经销行业的税收监管，要注重对各个汽车品种毛利率、利润率、费用率、税负率等信息的搜集和掌握，因为各个汽车品牌的上述指标往往存在一定的差异，这是科学进行纳税评估的基础。对当前汽车经销企业零、负申报现象较多的现象，要注重对各个店的情况进行具体分析，一般新开业公司由于前期投入较大，发生的费用较多，发生亏损的可能性较大。而对知名品牌及老店的亏损企业，则要注重对企业的资金流、物流进行实时监控，防止人为造成零负申报，进行偷税活动。

（四）进一步加大税收征管力度。结合企业信息，做好数据比对。比如4S店每月底要向生产厂家进行有关整车、配件购销存、售后服务等信息反馈制度，与账面销售收入进行比对，找出问题。同时，将销售明细账与机动车发票进行比对，看企业有无低于成本价且无正当理由销售车辆的行为，对代收的汽车装饰品等价外费用和无偿赠送他人的礼品等视同销售行为，要结合结转的销售成本和有关经营费用科目进行检查。结合行业特点，查看返利核算。汽车经销行业最大的特点是毛利率低，但其厂家返利却很多，因此，在检查中重点要对返利进行核实，“4S”店取得的返利虽在发票上有反映，但因厂家商务政策的计算时差，同一类型的车辆因返利的时点不同，成本结转的金额也就不同，造成企业不

能准确核实应结转的成本，其他不在一张发票上注明折扣金额的则应重点检查是否将全部返利入账，冲减成本和作进项税额转出。

（五）充分利用信息资源，加强纳税评估。作为税收管理、稽查人员必须注重对整个行业的各主要品种的个别毛利率，平均利润率、费用率、税负率等信息的搜集，以此深入开展纳税评估和纳税检查。同时，要加强税收管理员制度的落实，完善信息采集、传递制度，实现信息共享。另外，要加强与银行、公安等部门的信息共享，及时掌握纳税人资金动态。并结合汽车行业产、供、销“一条龙”信息，进行全面监控，防止税收流失。采取有效措施，实现联动管理，与车购办、保险公司、车辆管理等单位和部门多联系，检查汽车销售企业开具发票的完整性，代办保险业务收入提成的真实性,从而掌握纳税人销售的真实性。

5.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇五

行业扶贫资金项目管理中存在的问题交流材料

今年，xx县在对全县行业扶贫资金管理、项目建设运行情况进行专项审计调查中，发现存在截留挪用扶贫资金、农民合作社不设账或设假账等问题，需要引起高度重视，并采取有力措施加以规范和完善。

存在的问题

（一）截留挪用项目资金，账务核算欠规范。有些单位或个人挪用或截留扶贫资金，将项目资金拨入农民合作社账户后，借作他用，或代开发票截留部分扶贫资金，有的项目付款程序不合规，记账、对账不及时，甚至已经完工仍未拨付工程款。农民合作社会计核算不真实，公款私存问题普遍，有的将扶贫资金直接从村集体或合作社转到村支书或村会计个人账户，资金公私混用，会计核算不真实、不规范。

（二）项目管理薄弱，影响效益发挥。部分项目缺乏可行性研究，未进行招投标、未签订施工合同，施工内容与方案规定内容不符，项目已验收但存在施工漏项；有些创业培训、支持农业发展等项目存在考勤表、帮扶协议代签现象，真实性难以保证；个别项目存在“一投了之”的情况，某环境整治项目仅在村外铺设一段污水管道，未入村联户，项目形同虚设，不能发挥效益。

（三）资产收益扶贫推进不够，收益可持续性面临挑战。调查发现，各级各部门虽然对产业扶贫高度重视，但由于时间紧、任务重，在扶贫项目思路上，有的追求立杆见影，在项目未完工、未实现收益的情况下就“分红”，有的满足于完成任务，未按照分红协议规定的标准分红或未分红，甚至存在已死亡人员领取分红的问题；有些地方仅仅关注项目红利和短期回报，没有形成相应的物化资产，对资金的风险隐患重视不够，项目可持续性较差。

几点建议

（一）强化财务督查，严肃追责问责。对扶贫项目运行、收益分配等情况进行高密度、多频率、全覆盖式的督查检查，进一步强化村居集体经济监管，参照有关法律法规，建立健全农村集体经济、农民合作社财务核算制度，强化村级会计核算培训，增强法治意识和规范意识，提高村级会计核算水平。同时，严肃查处扶贫领域贪污挪用、截留私分、优亲厚友、雁过拔毛等问题，增强群众的获得感和对党组织的信任度。

（二）加强项目管理，确保效益发挥。加强对扶贫项目的预算评审、招投标和审核验收等环节的管理，通过建立科学的绩效评价指标体系，从资金拨付、项目实施、效益发挥入手，强化项目考核问责和第三方评估，实现对扶贫开发政策、资金、项目全方位、多频率、全覆盖式的督查检查。同时，以区域发展和扶贫攻坚实施为统领，结合当地实际，着力做好扶贫项目前期可行性研究，做到与当地农业现代化的有机统一以及与农业供给侧结构性改革的有机联系，避免出现“半拉子”、“短命”工程，形成长期稳定的经济效益，确保项目“接地气”、“真扶贫”。

6.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇六

姜子库

〔内容摘要〕 房地产行业的税收征管已成为国税部门在企业所得税管理的一个新课题，也是基层税收管理的一个难点。如何更好地贯彻做好房地产开发业务的企业所得税管理，保障国家税款的应收尽收，已成为税务部门的当务之急。

〔关 键 词〕 房地产所得税

〔作者简介〕 六盘水市国家税务局

房地产开发企业在开发项目上具有周期长、经营跨度大、滚动经营的特点，其行业知识涉及的规划设计、建筑工程、装饰装璜等专业性较强的领域，跨越建筑学、美学、艺术等多门学科，熟悉此行业要有足够的专业知识和长期的从业经验。

房地产行业的税收征管已成为国税部门在企业所得税管理的一个新课题，也是基层税收管理的一个难点。如何更好地贯彻做好房地产开发业务的企业所得税管理，保障国家税款的应收尽收，已成为税务部门的当务之急。

一、房地产开发企业的经营特征及会计核算基本情况

房地产是房产与地产的总称。房地产开发可将土地和房屋合在一起开发，也可将土地和房屋分开开发。房地产开发企业就是从事房地产开发和经营的企业，它既是房地产产品的生产者，又是房地产商品的经营者。进行的主要业务有土地的开发与经营、房屋的开发与经营代建工程的开发、城市基础设施和公共配套设施的开发。其经营有计划性、商品性、复杂性、建设周期长，投资数额大、经营风险高的现实特征。房地产开发企业原则上执行《企业会计制度》、《小企业会计制度》（从2005年1月1日起，从业人员100人以下或销售额1000万元的小型房地产开发企业可选择）和相关具体会计准则的规定进行会计核算。由于财政部尚未出台房地产开发企业会计核算办法，故房地产开发企业对于房地产开发项目的核算，一般在不违反现行制度和准则的前提下，依据房地产所在地税务、建设和财政主管部门的相关法律、法规的规定，参照原《房地产开发企业会计制度》设计和制定适合于本企业的具体会计核算办法。

二、房地产开发企业所得税管理存在的问题

2005年，全国有11个省级国税机关和29个省级地税机关开展了房地产业的税收检查，大范围地摸清了房地产业的税收征管状况。截至2005年10月底，全国共检查纳税人27738户，其中有问题13835户，问题率49.88%，查补税款371117.97万元，罚款27741.58万元,此数目让人触目惊心。2006年3月国家税务总局下发《国家税务总局关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》国税发〔2006〕031号文件（以下简称31号文）对房地产开发企业的所得税作了专门的规定，但是由于房地产开发行业的特殊性与税务干部的素质水平等原因，房地产开发企业所得税的管理仍存在很多问题：

（一）户籍管理日常巡查不到位，登记率低，管户底数不清。我们对六盘水市国税系统应管理的房地产开发企业进行了调查。从房交会和7月24日的《六盘水日报》得到的信息，六盘水市2006年房地产开发最佳楼盘19个中，国税应征管的房地产开发企业就有12个获得，而办理登记的只有2户，占16.67%；六盘水市2006年房地产开发“十强企业”国税应征管的有4户，办理登记的只有1户，占25%。

我们调查全六盘水市国税系统各局的实际征管占现应征管户数只有48.24%，有超过一半的户数各管理局未摸清。缴纳税款的企业户数占全部户数的2.35%，比例相当低。

（二）申报纳税不实，长期将收入挂在其他账户。以工程尚未决算，收入、成本无法准确反映为由，不申报纳税。销售款长期不结转收入长期将销售款挂在“应付款”往来账上，对预售收入采用认筹金、认号费、保证金、定金、押金等名称不计收入，造成账面无应税所得或亏损，偷逃企业所得税。以房屋换土地、抵欠款（工程款、材料款和银行款），直接记入应付账科目，不计销售收入，偷逃企业所得税的主要手段。

（三）伪造或高估成本，成本核算混乱。房地产开发企业为了减少应税所得额，人为地加大某些应税

项目的计税成本。对开发项目企业往往虚增的成本，以减少营业利润。通过对建筑、装饰、建材、绿化和物业等，加大建安成本造价、虚列工作量等非法手段减少或转移利润。多列预提费用增加成本费用，调整当期利润。利用多缴建筑安装营业税的手法增加开发成本，少缴企业所得税，或者在进行成本核算时，不分项目设立成本明细，而将完工和未完工的多个项目成本混在一起，导致账面亏损中隐瞒巨额利润。还有商品房的配套工程成本已全部摊入可售商品房的成本，但一些开发企业将其出售、租凭，重复结转成本，减少应税所得，偷逃税款。

(四)扩大税前扣除标准。将业务招待费、广告宣传费、计息支出等超标在税前进行扣除，在计税工资、计提的职工教育基金、工会经费、职工福利费方面超标准和不按规定提起，将用于职工福利、在建工程的一些费用直接在税前进行扣除。

三、解决措施及建议。

（一）加强户籍管理，杜绝漏征漏管，外部联动核清底数。

应加大税收管理员的巡查力度，并定期与工商、房地产行业管理相关部门联系，对征管底数进行核实，将新增企业及时纳入管理，杜绝漏征漏管发生，提高登记率，加大对31号文的宣传辅导，督促企业主动按照有关政策规定申报缴纳企业所得税。

建立信息传递制度，实现税收的源泉控管，房地产企业的开发业务流程主要包括立项审批、规划设计、取得土地使用权、项目建设施工、房屋销售等，在每一环节都必须通过政府有关部门办理相关手续，税务机关应与计划管理、土地管理、城市规划、城市建设和房产管理等行政管理部门建立信息传递制度，及时掌握房地产开发企业的涉税资料。

（二）紧紧抓住收入、成本费用两个所得税的关键点进行切入。在管理上明确房开企业必须以楼（栋）进行规范核算，要求税收管理员盯住收入、成本费用的发生变化来实施日常管理。对销售（预售）收入、各类相关应税所得、开发成本进行真实性、准确性的审核。房地产开发企业用于产品开发的土地、开发的成本、费用等必须有合法发票据实入账，如无合法发票入账的，一律按规定不得计入成本、费用在税前进行扣除，同时由税务机关按有关税收法律、法规进行处理。

（三）实行备案制度、核查制度、分析评估制度。

1、备案制度就是要求房开企业将《房产测绘报告》、《商品房预售许可证》、《销售台账》等与生产经营相关的资料报送税务机关备案。通过备案掌握开发项目的基本情况、企业的财务情况（包括收取的预售款、项目的销售进度、收入、费用、成本、合同金额等）和纳税情况，达到税源监控的目的。

2、核查制度规定税收管理员必须将企业报送的销售情况、产品完工情况等备案资料及申报资料结合企业经营实际来进行核实。通过核实企业税源登记情况、核查所报资料及纳税申报的准确性，掌握企业开发产品的建设、销售、收益状况，了解其生产经营的基本情况，从中发现问题解决问题。

3、分析评估制度提出用相关经济指标进行分析对比，明晰了对房开企业进行纳税评估的主要内容。在房地产开发企业所得税管理实务中对相关指标进行分析，找出异常，有针对性的实施管理，这是实施科学化、精细化管理的必由之路。

通过调查我们认为应对以下七个指标进行重点分析评估。

一是成本利润率，对完工结算的项目对其成本与利润的比率进行分析，分析是否正常。

二是建筑成本与建安营业税比率，通过计算房地产开发企业代扣代缴或自缴的建安营业税与建筑成本的比率，分析其是否在成本核算上存在多列成本，少记应税所得额。

三是销售收入与销售不动产的营业税金比率，计算企业实际缴纳的销售不动产的营业税金与销售收入的比率，分析是否存在有少申报收入现象。

四是商品房销售比率，按照测绘报告计算已售房屋占可售房屋的比率，分析是否有少列销售收入、多列成本现象。

五是资金变动情况分析，通过了解企业资金变动情况，分析其收入、支出有无异常现象。

六是期间费用变动率、比对不同期间的期间费用，发现变动异常的实施分析，了解有无虚增期间费用的情况。

七是单位成本的分析，对自建工程、招投标工程的单位成本进行分析对比，参照同类工程及当地市场价，比对是否存在异常，是否有多列产品成本的现象。

7.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇七

高校人力资源的概念及其特点

高校人力资源, 是指能够推动高等教育事业发展, 培养专门人才而作用于经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力并处于劳动中的人们的总称。高校人力资源主要包括教师、管理人员和服务人员。与其它行业相比, 高校人力资源有以下特征:第一, 具有较强的稀缺性。第二, 劳动价值具有较强复杂性。第三, 具有较强的主观能动性。第四, 具有较强的流动性。

二、高校人力资源管理中存在的问题

第一, 存在体制性障碍

高校管理体制仍然过于集中, 高校自主管理权力偏小, 政府包办和垄断现象严重。部门之间在人力资源配置方面力量分散, 平等竞争和激励机制的平台尚未建立。宏观教育法规特别是人力资源开发制度保障不健全, 微观教育制度特别是高等学校教育管理法规严重缺失。教育经费投入短缺与浪费并存, 体制不够灵活, 已经成为阻碍我国高等教育发展的体制性障碍。

第二、对人力资源管理的认识不到位

人力资源开发与管理的体制和机制不健全, 人力资源缺乏整体开发, 实行的是直接的“人头”管理, 市场配置的作用还没有充分发挥出来。各类人才还难以实现真正的合理配置、合理使用, 价值规律和竞争规律还没有被有效地引进, 人力资源开发与管理缺乏科学有效的业绩考核和评价体系, 造成人才留不住的现象。高校的制度设计制约了人才的合理流动, 造成了部分人才浪费。现有的激励手段使人才难以发挥才干和实现自身价值。

第三, 高校人力资源的管理手段还比较落后。

当前高校人力资源管理手段主要还是以传统的人事管理为主, 缺乏科学的人力资源的管理手段, 主要表现为:过分追求人力资源速度和数量, 只要有多少员工, 有多少研究生, 有多少博士, 有多少教授;在人力资源绩效考核方面, 把各种指标加以量化, 每年有各种数不清的表格要填, 几大项几小项加以量化, 忽视了高校人力资源特别是教师的劳动的复杂性, 抑制了高校人资源积极性、创造性、主动性的发挥。

三、高校人力资源管理对策

(一) 培育人力资源管理理念

现在的人力资源管理不仅要树立人力资源是第一资源的观念, 树立人才强国、人才强校的观念, 而且应重视其情感需求及发展的需要, 建立正确的用人机制, 使有水平、有能力的教职员工脱颖而出。

(二) 建立健全人才竞争激励机制

竞争激励能够激发人的创新创造欲望, 激活人才的创新创造潜能;竞争激励可以实现人才的优胜劣汰, 保持人才队伍的良性循环, 使各类人才创业有机会, 干事有舞台, 发展有空间。建立竞争激励机制应当有利于调动工作积极性, 有利于创造一个高质量的工作环境, 有利于选才、用才、育才、留才。要达到这样的目标, 高校在建立竞争激励机制时要并重考虑以下三方面:首先, 要公平、公正。其次, 要建立有效的绩效考核体系。最后, 要物质激励与精神激励相结合。

(三) 推行合理的人才流动机制

高校人力资源市场要适应市场经济发展的要求, 打破封闭的管理模式, 建立以市场为导向的人力资源管理机制, 形成高校内部人力资源市场和外部市场统一的人力资源市场体系。人才流动是人力资源优化配置的必然要求, 高校人力资源管理部门要强化人才流动服务职能, 承担本校教师及各类人员的人才交流工作。

(四) 营造良好的工作环境

良好的工作环境不仅包括良好的办公环境, 还包括良好的人际关系所创造的工作氛围, 后者可能更为重要。管理既具有艺术性又具有科学性的二重性特征, 决定了管理技术的二重性, 即软管理和硬管理。在软管理和硬管理相结合, 软管理占主导地位的情况下, 人们会向受鼓励的方向发展, 会在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好, 会在和谐、高尚的氛围中完善自己。轻松、和谐的工作环境有利于教职员工创造性劳动, 有利于创造力和潜力的发挥。

在管理过程中, 围绕学校的办学目标合理规划, 确定整体性人力资源开发战略, 尊重人才, 尊重知识, 营造良好的人才成长环境。要建立合理的人才引进、培养、使用、流动的运行机制, 鼓励人才参加竞争, 为优秀人才的脱颖而出创造条件。

参考文献

[1]余明.现代高校实施人力资源管理的动因及对策分析.湖南文理学院学报, 2005 (4) [1]余明.现代高校实施人力资源管理的动因及对策分析.湖南文理学院学报, 2005 (4)

[2]杜睿.浅谈高校人力资源的管理.辽宁科技学院学报, 2005 (2) [2]杜睿.浅谈高校人力资源的管理.辽宁科技学院学报, 2005 (2)

[3]洪福兴.论高职学院人力资源管理与开发.中国科技信息, 2005 (3) [3]洪福兴.论高职学院人力资源管理与开发.中国科技信息, 2005 (3)

8.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇八

【关键词】人力资源；人员流失；绩效管理；阶梯结构

格力电器是中国第一家净利润、纳税双双超过百亿元的家电企业，拥有三大品牌家电产品，其产品包括空调系列、空气能热水器系列、TOSOT生活电器系列、晶弘冰箱系列等。2014年格力官方商城重磅上线，截至目前，格力电器在全球拥有九大生产基地，约7万多名员工。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向世界。

格力空调之所以享誉广泛知名度，与格力电器的质量管理是分不开的，然而格力电器各个层级的人员流失也是不争的事实。如何留住企业的骨干员工、保持基层管理者对企业的忠诚，激励一线员工是企业必须考虑的现实问题。

一、格力电器人力资源管理存在的问题

1.人员流失问题

人员流失可以说是每个企业都会面临的问题，但是与其它电器制造商相比，格力电器面临的人员流失问题明显更加严重。用一句话说“前面忙招人，后面放人忙”，这不是一个大型企业战略性人力资源管理应有的状况。对一个企业来说最致命的往往是管理人员的流失，据不完全统计，2014年格力电器某分公司的管理人员离职率达到40%，而刚刚毕业的大学生的离职率约为50%。从去年至今，格力内部技术人员的流失也是较为明显，总部研发中心约150余人跳槽去了其他空调企业。因此，面临不同层次的人员流失问题，是格力电器要解决的首要问题。

2.绩效管理问题

企业如何设置绩效管理体系，将会影响到基层员工、管理人员、高层管理骨干以及核心技术人员的积极性。对于基层员工，格力电器采用计件法计算员工工资，对于绩效突出的员工给予升职班组长、管理人员的机会。对于管理人员，公司目前采取评分表法由上级对下级进行评测。评分表法能够使得基层管理者服从直接领导的管理，但也会因此产生许多严重的问题，例如管理者只专注于本部门的工作而无视企业整体利益、相互协调主动配合欠佳，用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉关系，使得整个公司效率低下。

3.人力资源阶梯结构管理不合理

格力电器每年会招聘大量普工参加一线工作，当中也不乏许多优秀的大、中专毕业生，许多人由于绩效突出被升为班组长，然而当他们成为班组长之后就面临一种升职瓶颈：少数本科生经过培训并工作几年就可以升为主管，然而大部分绩效突出的大、中专毕业生仍然留守一线，这大大挫伤了基层员工的积极性，员工自身的职场发展受限。

分公司管理人员也面临着升职瓶颈，分公司高层管理人员通过空降总部管理人员任命，因此分公司的高、中层管理人员工作积极性与总部相比偏低，分公司员工对于企业集团的归属感很弱。因此，如何激励一线员工以及分公司的管理人员是格力电器需要深入思考和积极解决的问题。

二、格力电器人力资源管理的对策分析

1.人力资源流失的对策分析

人力资源流失的原因多种多样，我主要分析员工“跳槽”。因为员工“跳槽”会涉及到企业人力资源投资报酬率降低，核心技术外流，降低企业自身竞争力，对企业的不利影响最大。主要原因有四：一是招聘员工定位不准，好高骛远；二是员工自身发展受限，在本企业无法实现职业发展目标；三是企业的工资标准低于社会平均工资标准，福利待遇不具有吸引力；四是企业文化发展不成熟，内部工作环境不佳。

用戰略性人力资源管理的观点看：一应根据自身需要招聘适当学历的员工，避免招聘过多的高学历的毕业生，在企业工作一段时间后，发现无法实现人生目标和职场目标而辞职；二应为员工的职业发展负责，建立管理岗位接替模型，解决好员工职业发展问题，让员工看到希望，才会有效的激励员工的积极性，增强企业的吸引力。同时实行管理岗位工资与技能工资相结合的工资制度，才不会滋生媚俗风气，忽略技术技能影响生产效率；三应与社会及其他企业的工资标准持平，还应及时提高社会福利水平，让员工清楚“跳槽”可能暂时工资较高，但从长远来看其保障程度不比留在本企业，以增强企业吸引力。

2.改变绩效管理方法

使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整体观念，只关注自己的利益，造成各部门生产占比失衡（或积压、或供不应求），严重影响公司整体的发展和利益。要想使得部门的利益符合公司利益的要求，就要加强企业内部合作，改善绩效考核方法，采用360度考核方法[1]即全方位、多角度考核。具体来说，应该根据需要建立以产量、质量、合格率为主的绩效考核制度，同时还要有上级、同级、下级、客户的参与和评价。这种考核方法将会促进企业内部合作，调动员工积极性。促进公司整体持久发展。

3.合理的薪酬设计

公司采用以职位为基础的薪酬体系，以职位为中心，而非以任职者为中心，以该职位对组织的相对重要性和贡献大小作为其薪酬决定的基础。然而以职位为基础的薪酬体系受到职位评价者的主观性、职位评价方法的差异性、市场薪酬调查过程等的影响，同时，以职位为基础的设计会使得职位工资较低的员工得不到激励，同时，相同的职位薪酬产生不同的工作绩效会大大降低高绩效员工的积极性，因此公司应该设计出以人为核心的薪酬激励体系——能力薪酬，广义的能力薪酬包括技能工资、知识工资和胜任力工资等主要的工资类型。技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，他们掌握新技术后，增加他们的工资。知识工资用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。胜任力工资也是一种能力工资，它包含员工的技能、知识和各种能力和素质等综合性薪酬工资。从员工层面考虑，莱德福的调查揭示了实施能力薪酬制度确实可以提高员工的平均工资，增强员工的稳定性。提高员工的平均薪资，可以通过精减人员来平衡成本支出，并能激励员工，提高生产力。

4.重塑企业文化，增强企业凝聚力

企业文化是一个优秀企业不可缺少的内在精神动力，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，在全体员工心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力、向心力和约束力，使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。优秀的企业文化，能对企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。加强企业文化建设，形成一个以人为本的有浓重人文关怀的企业文化，就应加强其载体建设与管理，如：员工生病时探望、生日礼品或聚会、家庭困难救助、各种球队、文艺队等等。也可以将员工的兴趣与实际岗位联系起来，以提高员工的工作积极性；将联系紧密的工作合并，采用轮岗使工作丰富化，以克服工作单调乏味，提高工作效率；实施技能比武和效率比赛，形成一个比、学、赶、帮、超的工作氛围，促进员工技能和工作效率的提高。

总的来说，本文从人力资源管理的角度分析了格力电器在人力资源管理方面所面临的问题，笔者对格力电器现行的管理方法进行详尽的分析，并结合企业环境指出运用该人力资源管理模式产生的问题，本文利用人力资源管理的先进思想结合企业实际情况，提出了应对以上问题的详细策略，以期减少企业员工流动性、完善绩效管理和激励机制。

参考文献：

[1]杨伟国，陈玉杰，薪酬经济学[M]. 上海：复旦大学出版社. 2012.

[2]斯蒂芬 P. 罗宾斯，管理学（第9版）[M]. 北京：中国人民大学出版社.2008.

9.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇九

梁艳秋威县人力资源和社会保障局

【摘要】在经济全球化、信息化的时代，经济竞争是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，事业单位是人才的集中地，是经济可持续发展的重要保障。现阶段，事业单位人力资源管理已不适应新时代的要求，存在很多的问题。本文从以下几方面简单阐述事业单位人力资源管理方面存在的问题。

【关键词】事业单位人力资源管理

与企业人力资源管理不同，事业单位不是以盈利为目的，有公益性和较高的服务性，改革开放和现代化建设的新时期，事业单位人事制度改革积极推进，科技、教育、文化、卫生体制改革不断深入，在选人用人制度、职称改革、人才流动、工资分配等方面进行积极探索，随着事业单位体制改革的不断深入，人力资源管理问题成为大家关注的重点。

一、事业单位人力资源

人力资源存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征等载体中的重要资源。人力资源管理，具体说，就是运用科学方法，对与一定物力相结合的人力进行培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、行为进行诱导，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，满足当前及未来的需要。事业单位作为担负一定社会职能的公益性部门，其人员管理一直沿用传统的机关人事管理模式，随着事业单位改革的不断深化，以聘用制改革、职称制度改革、收入分配制度改革、岗位设置管理为主要内容的事业单位综合配套改革。事业单位人力资源主要包括管理人员、专业技术人员、工勤技能人员。事业单位人力资源管理，指以事业单位人力资源为主要分析对象，以社会公正和工作效率为目的，对人力资源进行规划、录用及工资、保障等活动的总和。

二、事业单位人力资源管理中存在的问题

1、人力资源管理理念落后

事业单位人力资源管理思想比较传统，不适应市场经济发展的需要。多数事业单位对人力资源管理没有完整的机制，没有专职工作人员，只是把工资分配、职称晋升、职工培训等工作当作人力资源的事务性工作，没有将事业单位发展战略与调动员工工作积极性进行统筹规划，不能有效地发挥人力资源的潜力，最终导致事业单位工作活

1力和效率得不到提高。

2、绩效考评没有标准，形式化

绩效考核是事业单位人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称评定、后备人才培养提供重要信息，而且也在调动员工积极性方面发挥很大作用。目前事业单位考核内容缺少量化指标，过于简单和笼统，不具有科学性和可操作性，仅凭印象打分。考核工作流于形式，不同层次、不同类型人员考评标准没有区分，统用“德、能、勤、绩”衡量，考评结果也不能同职工工资分配、职位变动直接挂钩。

3、没有有效的激励机制

事业单位激励机制主要由考核、职务升降、工资福利、保险等环节构成，虽然事业单位有较大的分配自主权，但由于传统观念的影响，人员配置领导说了算，薪酬分配“大锅饭”问题表现突出，不利于调动员工积极性。事业单位的职工激励方式多为物质激励，且存在平均主义倾向，虽然实行了目标考核等激励措施，但由于事业单位具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成果难以量化等特点，考核过程中往往均衡了事，从而使职工产生了“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的错误思想，挫伤了职工的工作积极性，没有达到激励的目的。目前，事业单位工作人员工资分配，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，工资支付不能反映员工的工作业绩和工作岗位差异，不能有效激励员工，不能充分调动员工的工作热情。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

5、人力资源培训工作与实际需要存在差距

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。存在的问题主要表现在：第一，开发培训缺乏科学的需求分析。事业单位在培训规划的同时，没有将组织战略与个人需要有效结合，导致培训没有明确的目标，效果无法评估，培训开发的积极性也就越来越低；第二，培训的内容不科学。我国各级党校和行政学院对工作人

员的培训大多以思想品德和政策理论为核心，不注重人的潜能的全面开发；第三、培训方式落后。以课堂讲授为主，角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用，培训效果大打折扣。忽视员工的职业生涯规划，事业单位人员晋升仅限于行政职务，并不是每一个事业人员都能顺利晋升，再有事业单位基本上没有针对员工的职业生涯规划，造成很多事业单位人力资源的极大浪费。

10.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇十

——战略目标与人力资源管理

文章描述：随着公司业务的扩张，电子商务行业企业内部人力资源管理体系建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理体系不完善，已经阻碍了电子商务行业企业的进一步发展，员工的流动也比较大，给企业的长远发展带来了压力。人力资源管理体系可以根据企业内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要提供人力资源，是企业人力资源管理的基础和前提。由此可见，人力资源管理体系是电子商务行业企业实现长足发展的必要环节。那么如何才能搭建科学合理的人力资源管理体系呢？ 引言：

随着市场环境的竞争日益激烈，电子商务行业企业管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。但是，随着公司业务的扩张，电子商务行业企业内部人力资源管理体系建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理体系不完善，已经阻碍了电子商务行业企业的进一步发展，员工的流动也比较大，给企业的长远发展带来了压力。人力资源管理体系可以根据企业内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要提供人力资源，是企业人力资源管理的基础和前提。由此可见，人力资源管理体系是电子商务行业企业实现长足发展的必要环节。那么如何才能搭建科学合理的人力资源管理体系呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某电子商务行业企业搭建人力资源管理体系的项目纪实。

【客户行业】电子商务

【问题类型】人力资源管理体系 【客户背景】

易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。随着市场环境的竞争日益激烈，公司管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。

但是，随着公司业务的扩张，企业内部管理建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理系统的不完善，已经阻碍了企业的进一步发展，员工的流动也比较大，给企业的长远发展带来了压力。企业管理者也不清楚到底问题的根本原因在哪里，也无法有效解决问题。基于此，易通电子商务有限公司的高层管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理系统的问题所在，并提出有效的解决方案，实现企业的进一步发展。

【现状问题及分析】

经过对该公司管理现状的深入分析，华恒智信顾问专家团队认为该公司的人力资源管理系统主要存在以下几个方面的问题：

1、公司战略目标不明确。

公司成立短短几年，处于业务探索、变革时期，再加上传统航空客票销售渠道的历史原因，以及市场环境的不断变化和电子客票销售业务的逐渐发展，公司发展的方向和战略目标并不清晰，基本上只是延续原有业务或是模仿其他竞争对手的策略，更不用提实现战略目标的途径和方法了。另一方面，两家合资公司派驻的管理团队的管理方式存在较大差异，仍在不断磨合，对公司的战略发展方向和核心竞争力建设，尚未形成共识，因而也难以在公司范围内进行贯彻传递。

2、人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源管理。

与大部分中小型企业类似，该公司在成立之初把精力放到了业务开拓和业绩提升上面，欠缺人力资源管理的意识。该公司的人力资源管理仍停留在“人事管理”的阶段，HR从业者多忙于事务性工作，无暇顾及人力资源管理系统的搭建。另一方面，公司的战略发展目标不明确，公司管理机制的导向、资源的配置与控制、薪酬管理与绩效管理等方面都不同程度地反映出组织战略导向的不确定性，进而导致了公司的人力资源管理与公司发展阶段性要求脱节，无法保证公司发展过程中的人才供给和调控。举例来看，该公司的人员流动率比较大，公司采取的策略是“人走了就再招”，缺乏系统、长远的人力资源管理。

3、人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。

由于缺乏整体的人力资源管理，很多组织管理的基础工作无章可循，对组织架构及职位规划、管控规范管理的力度不足，也直接影响了薪酬、绩效管理机制的有效性。另外，薪酬分配的水平和标准不规范，很多自发的方式方法由下而上地产生，系统化程度低。由于公司缺乏明确的工作分析和岗位评价，公司上下所有职位全部采用“低工资、高奖金”、“低保障、高激励”的分配模式，且预期中按销售任务完成情况计提奖金的模式，实际执行的难度较大，不利于真正实现“低保障、高激励”，导致基层员工对薪酬的保障性要求得不到满足，中层管理人员对薪酬的公平性提出质疑，削弱了薪酬管理预期的激励作用。

【华恒智信解决方案】

通过对该公司管理现状的分析及市场环境的深入调研，针对该公司所存在的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

1、明确公司战略目标，规范公司组织结构

战略目标是企业宗旨的展开和具体化，是企业生存的关键所在。简单点说，战略目标即告诉企业该往哪里走，让企业明确自己该做什么。明确的战略目标可以统一管理层共识，引导公司各部门朝着同一个方向努力，优化业务流程，规范经营管理。而组织架构是是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。一个企业的组织架构是否合理，很大程度上影响公司的发展。同时，华恒智信顾问指出，该公司因其合资性质，需要结合公司实际情况，有效组织原有管理团队及人才团队，实现人力资源的合理配置。

2、搭建科学的人力资源管理系统，制定长远人力资源管理。

该公司应理清整体运营管理的思路，在管理层达成共识的基础上，全面完成人力资源管理体系的构建，制定相关的招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励与约束体系，保证企业有明确的人力资源供给和调控计划。同时，结合明确的战略目标制定长远的人力资源管理。其中，华恒智信为该公司建立的人力资源管理主要包括以下几个方面的内容：（1）人才储备规划，基于企业的战略发展目标及人才的供应情况等，有计划的实行人才储备和培养，以为企业发展提供支持。（2）晋升规划，对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。同时，明确的晋升路径也利于对优秀人才的保留。（3）培训开发规划：在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。建立合理的培训开发规划，提升培训的针对性，促进培训效果转化。

3、规范薪酬管理、绩效管理体系。

基于公司长远的人力资源管理，该公司需对各职位进行详细准确的工作分析和岗位评价，明确各岗位的工作内容和职责，并在此基础上，制定合理的薪酬管理、绩效管理体系，有针对性地解决薪酬的公平性、激励性问题。此次项目中，针对业务人员建立了基于目标管理的绩效管理体系，引进KPI绩效考核指标，并将绩效结果与薪酬挂钩，有效实现了对业务人员的激励。

【华恒智信总结】

人力资源管理是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程，是企业人力资源管理的基础和前提。华恒智信提出，基于战略的人力资源管理拟定可为企业的中长期人力资源实践活动提供理性依据。

11.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇十一

关键词：国土资源 档案管理 问题 对策

随着市场经济的发展，国土资源管理部门面临着新的形势和要求。如何科学、有效地管理好土地，提高国土资源管理的效率和水平，充分、合理和科学地利用好有限的国土资源，已成为急需解决的问题，而国土资源档案管理工作，更需要进一步规范和提高。

一、国土资源档案管理存在的问题

当前社会逐步向信息化社会演变，及时、全面、系统、准确地获取信息是做好各项工作的前提。档案利用者对档案信息要求也是如此。档案管理工作者如果继续沿用低效率传统手工管理模式，必将在社会发展的大趋势面前没有立足的空间。随着计算机的应用，电子档案大量地出现，但与之相适应的管理缺乏经验。电子档案本身具有信息与载体的可分离性、信息传递的网络化、信息存储的高容量及信息的易修改等特点。国土资源档案的管理工作者更应跟上形势，努力适应对电子档案的管理。这就要求档案管理者有熟练的计算机应用技术。

随着档案法规的逐步完善，依法治档的社会环境不断好转，档案管理工作正面临难得的发展机遇。国土资源档案对依法管地、合理开发用地、解决土地纠纷、农村土地承包、制定土地利用总体规划及缴纳土地租金、征缴国有土地使用税等很多方面都起到了很重要的作用。随着新的土地管理法的正式实施以来，国土资源管理制度和方式均发生了重大的变化，耕地保护、土地用途管制、国土资源执法、矿产管理等管理职能都得到了增强，基本农田保护、土地开发整理、用地报批、征地实施等各项具体工作都有了新的政策、法规、程序，由此形成的国土资源档案数量不断增多。如何开发和利用這部分内容丰富的国土资源档案成为档案管理工作的一大难题。

新技术的应用使国土资源档案管理工作者有了施展才能的广阔空间，但同时也对国土资源档案管理工作者的素质提出了更高的要求。新时期的国土资源档案管理工作者，除了要求具有档案管理本专业的知识外，还要求具有计算机、外语、管理学等基础知识，尤其是要求具有国土资源管理基础业务知识。

二、加强国土资源档案管理的对策建议

1.加强基础业务建设

按照各地土地档案管理目标认定的各项业务建设要求，扎扎实实地抓好基础业务建设。在国土资源管理工作中，档案的形成要规范化、档案的整理要系统化、档案的保护要科学化、档案的管理要现代化。另一方面要积极探索对电子档案管理的新办法，把电子档案的形成、积累、归档、保管和提供利用等各环节纳入到档案管理的范围，并纳入档案管理部门的监督管理之中。

2.加强信息系统建设

充分利用计算机存储、网络、计算的功能，加快档案信息系统建设。建立电子影像档案数据库，实现对电子影像档案的管理和维护，同时使其具备和地籍管理系统之间的数据接口，通过土地登记申请材料的扫描，在完成土地登记后，可以直接生成地籍电子影像档案，同时形成纸质和电子两套档案数据。按照各类档案形成的时间顺序合理组卷，要做到分类清楚、分级适当、确定保管期限准确。声像材料类按专题、年度组卷，实物档案材料按类别、年度归档，使档案管理工作与国土资源管理工作相适应，与新形势下对档案管理工作的新要求相适应，真实地反映国土资源管理工作的现势性和历史性。最后要编目系统。题写案卷标题，要结构完整、合乎语法、标点准确、文字简练、概括准确；排列卷内文件，编写页号要按文件材料形成的规律，保持文件之间的密切联系；要认真填写卷内文件目录和备考表及案卷标题，并进行复查装订。

3.积极采用现代化科学技术，全面提高档案管理的现代化水平

在抓好档案基础工作的前提下，要着重提高档案管理的科技含量。国土资源档案管理工作者要主动开发或引进先进的管理软件，努力学习国内外先进的技术和经验，及时配置不断更新档案现代化管理所必须的计算机、扫描仪、光盘刻录机等现代化办公设备，充分利用现代化技术，探索对国土资源档案进行扫描、光盘存储管理等新的办法。在建设新的办公楼时要科学设计、规划国土资源档案管理库房，有条件的要采用库房安全的自动化监控、库房温湿度的自动控制等先进技术。

4.加强档案法制的学习和宣传，推进依法治档工作

要利用多种形式，下大力气学习并宣传国土资源档案法律，有效提高法制意识。《档案法》是做好国土资源档案管理工作的法律依据，要以学习《档案法》作为国土资源档案管理工作的主线，要认真学习宣传《档案法》和《土地管理法》，强调国土资源档案工作在国土资源管理工作活动中的地位和作用，不断增强国土资源系统全体干部职工的档案管理意识，使其不仅具有国土资源法制观念，而且还具有档案法制观念，把树立档案意识变为做好国土资源档案工作的实际行动。

5.加强档案干部队伍建设，提高管理者的素质

干部队伍的建设是国土资源档案管理工作规范化、科学化的保证。要加强国土资源档案管理专业人才的培养，努力提高国土资源档案管理人员的知识水平和管理能力。另外还要加强国土资源档案管理的硬件设施建设，逐步实现信息化管理，为我国的社会主义现代化建设服务。要培养干部树立全心全意为人民服务的宗旨意识；培养爱岗敬业、无私奉献的奉献意识；培养在新形势下开展档案工作的创新意识。要有计划地开展继续教育，通过培训、自学等方式努力学习档案管理、计算机等相关知识，提高干部的综合能力，同时要科学、合理地引进一批年轻的专业技术人才。在信息化建设的过程中，技术含量要求高，不仅要求专业技术人员掌握一定的计算机知识，同时还需了解3S技术，即GIS、GPS、RS技术，并经相关技术培训，使其技术力量能满足国土资源管理信息化建设的需求。

档案管理是一项长期、细致、基础性质的工作，国土资源档案是当地经济建设利用土地情况的历史记录，在土地的宏观规划和微观利用方面具有不可替代的重要作用，经济发展越先进，土地的利用价值便越大，如何合理、高效地管好、用好土地档案，不仅是档案工作者的重要责任，也是管理决策者的重要依据，以经济建设服务为重点，开阔工作思路，拓宽服务领域，强化服务功能，使广大档案干部从中学到了知识，开拓了思路，进一步增强了工作的热情。另外，也要加强对档案价值和社会效益、经济效益的研究力度，深入挖掘档案资源潜藏的经济价值，不断地改善服务手段和条件，提高服务质量，为档案事业将来的更进一步发展打好基础。

参考文献：

[1]赵鹏.档案工作落实科学发展观的关键[J].山东档案2005，（05）.

[2]杨凤仙.档案管理现代化问题研究[J].云南档案，2009，（09）.

12.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇十二

随着我国经济体制改革的不断深入, 中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点, 在我国国民经济中具有重要的地位 (1) 。中小企业的发展有利于解决社会再就业问题, 有利于科技创新, 也有利于推动地方经济的发展。然而, 作为市场经济的主力军, 中小企业自身却存在很多问题, 即人力资源管理方面的问题, 这些问题就是本文探讨的核心内容。

(一) 对人力资源管理的重要性认识不够

很多中小企业在利润的驱使下追求经济效益, 而不注重对管理效益的追求, 尤其是人力资源管理。主要表现为三个方面:首先, 部分中小企业并没有完善的人力资源管理体系, 甚至有的企业没有专门的人力资源管理部门和管理人员。其次, 部分中小企业只看到眼前利益, 而没有长远的人力资源管理规划。最后, 中小企业在人力资源管理方面的投资甚少, 缺乏对人力资源管理体系建设的经验。

(二) 人员招聘选拔和人才培训机制不健全

人员招聘与选拔上人力资源管理的首要环节, 是其他各个环节顺利实施的基础。很多中小企业没有详尽的招聘计划, 往往采用现招现用的形式, 在招聘渠道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力, 而采用的选拔方法也只是简单的面试。这极大地限制中小企业吸纳更多的人才, 也不利于企业对人才的全面考核。此外, 对于招进的员工, 企业也没有完整的、全面的培训规划, 这很不利于员工在职业发展过程中的自身成长。

(三) 企业核心文化建设滞后

任何一个企业都要有自己特色的文化, 企业文化是一个企业的灵魂。只有员工对企业的发展达成共识, 对企业拥有归属感, 才能共同为企业的发展而奋斗。然而, 目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄, 未能把企业核心文化的建设纳入人力资源管理, 使企业文化在一个企业中所具有的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能没有被很好地挖掘出来。

三、完善中小企业人力资源管理的对策

(一) 改变传统观念, 完善企业人力资源管理体系

完善中小企业人力资源管理, 首先要改变管理观念, 重视人在管理中的作用。具体来说, 中小企业要重视人力资源管理, 逐步建立起企业专门人力资源管理部门和体系, 培养专门的人力资源管理人才, 并在此基础上制定人力资源管理整体规划, 加大对人力资源管理各个环节的投资。

(二) 拓展人员招聘渠道和选拔途径, 强化对员工的培训

人才是企业发展的关键。企业应更加关注如何吸纳更多人才, 如何培养更多的人才。对此, 笔者有三点建议:首先, 拓展人员招聘渠道, 将校园招聘和社会招聘结合起来, 利用网络、报纸和大型招聘会等方式吸引人才。其次, 在选拔的过程中应根据岗位的需要设计科学的选拔方法, 例如笔试、模拟情景测试、心理测试、无领导小组讨论以及背景调查等方式。最后, 人才进入企业后, 应加大对员工的培训和开发力度, 制定合理的培训计划, 不仅要注重岗前培训, 还要注重定期培训和学习, 以保证员工能及时更新知识, 为企业发展做出贡献的同时进行自身的职业生涯规划。

(三) 重塑企业文化, 增强企业凝聚力

企业应加强对核心文化的建设, 贯彻以人为本的原则, 建立积极向上的文化, 塑造奋发向上的企业精神, 并大力宣传企业精神, 使其贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节, 营造出一种团结、进取、和谐的企业氛围。从而, 在全体员工心目中树立起强大的企业形象, 形成坚不可摧的凝聚力, 使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

总的来说, 本文从人力资源管理的几个过程为线索, 阐述管理中存在的问题, 并提出完善路径。其实, 任何单位和组织的人力资源管理都要包括这几个部分, 关键是要在人力资源管理理论的指导下, 结合企业本身的特点, 因地制宜的制定企业人力资源管理战略规划, 才能真正吸收人才, 留住人才。

摘要：在金融危机的背景下, 中小企业面临更大的挑战, 而人力资源管理作为企业管理的基础, 其地位显得更加重要。本文旨在分析当前中小企业人力资源管理过程中存在的问题, 并试图提出有价值的建议, 以期对中小企业的人力资源管理有所裨益。

关键词：中小企业,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]瞿群臻.基于三类型中小企业人力资源管理问题剖析.生产力研究, 2005, (7)

[2]李书治.民营中小企业人力资源管理问题探析.民营经济, 2007, (2)

13.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇十三

【摘 要】本文结合事业单位人力资源管理的重要意义，在分析事业单位人力资源管理存在的问题的基础上，从完善人力资源管理激励机制、构建科学的岗位设置体系及引进现代化的人力资源管理人才三个方面探讨了提高事业单位人力资源管理效率的策略。

【摘 要】事业单位；人力资源；管理

在当今以知识经济为主导的21世纪，人力资源作为知识经济发展的重要主体，已成为提高生产力、竞争力的关键因素和各社会组织持续发展的核心资源。事业单位作为国家机构的重要组成部分，是协调社会经济发展以及增强我国综合国力的重要保障，其人力资源管理效率直接影响到单位的发展效益及其社会职能的发挥效果。近年来，随着各事业单位对人力资源管理研究的不断深入，大大提高了人力资源管理质量，但目前仍存在一定的问题制约着其管理效率的提高。本文笔者结合工作实践，在分析事业单位人力资源管理存在的问题的基础上，探讨了相关对策。

一、事业单位人力资源管理存在的问题分析

1.缺乏行之有效的激励机制

在我国事业单位人力资源管理制度建立的过程中，随着人力资源管理新理念、新模式、新思路的不断冲击，单位却没有及时建立起一套与时俱进、行之有效的激励机制。而原有的员工激励机制已逐渐失去其应有的作用，使得其对员工的激励难以产生预期的效果。具体表现在：①激励手段单一，员工工资分配依然采用依据职位等级、技术职称等级等模式；②精神激励、道德激励常常流于形式；③考核竞争激励操作不规范等。

2.缺乏科学的岗位配置体系

科学的岗位设置是充分发挥事业单位每个岗位最佳效能、促进人学科学发展的重要保证。然而目前，部分事业单位尚缺乏科学的岗位配置体系，导致在人力资源优化配置中呈现出较杂乱的人员结构，严重影响着单位的持续发展。主要表现为：①岗位配置的随意性较大，缺乏统一的配置标准，造成人浮于事、效率低下等弊端；②岗位配置的结构不合理，缺乏对组织结构、岗位、职能与人员素质的综合分析；③岗位配置更新不及时，岗位调整相对滞后，导致单位人力资源配置不能更好的配合单位的发展步伐。

3.缺乏现代化的人力资源管理人才

单位人力资源管理的现代化建设急需高层次、高技能和复合型的管理人才，才能更好的提高人力资源管理效率，发挥单位人才的潜能。然而目前，事业单位因现代化人力资源管理人才的缺乏，导致单位人力资源管理理念落后，相关管理措施改革力度不够，造成管理水平的落后。

二、提高事业单位人力资源管理效率的策略探讨

1.完善人力资源管理激励机制

（1）丰富物质激励手段。事业单位的激励手段不应仅局限于工资、奖金等原始方法，应予以适当丰富，采用灵活多样的激励方式，制定多样性的激励政策，才能使激励起到真正的作用。因此，在激励机制建立中，企业除关注员工工资、奖金、提成等外在物质需求外，应重视和加强对员工的人文关怀，激发员工的内在积极性。如积极加强单位文化建设，增强员工内心对企业的认同感和归属感，进而形成企业整体凝聚力。同时，积极为员工实现自我价值创造和提供机会，更好的满足员工的内在心理、情感诉求。

（2）重视精神激励和道德激励。一方面，注重员工的成长、组织认同等精神层面的需求，通过向员工授权、对他们工作绩效的认可，提供学习和培训机会，替员工制定职涯规划等多种形式，不仅能调动员工的积极性、主动性和创造性力，还能提高单位的凝聚力。另一方面，深入宣传道德模范，用道德榜样激发员工的道德意识。单位人力资源管理中采取丰富的形式组织员工深入学习道德模范活动，树立学习道德模范、崇尚道德模范、关爱道德模范、争当道德模范的良好风尚。

（3）规范考核竞争激励。在绩效薪酬体系设计中，单位人力资源应针对不同岗位的性质，规范设计系统性的效薪酬体系，考虑不同职系和级别的岗位绩效薪酬水平不同，设计针对性的考核竞争机制，促进激励作用最大化。

2.构建科学的岗位设置体系

在事业单位的岗位设置体系中，单位人力资源管理者需从事业单位长远发展的战略高度来加强员工岗位的科学配置，建立健全单位领导、职工代表和权威专家共同参与的岗位遴选制度，研究确定本单位岗位设置的基本思路和具体方案。首先，按需设岗、因事设岗，统一指标、严格程序。在岗位配置过程中，严格按照单位的经济业务发展需求来增设岗位，并由单位人力资源主管部门统一制定岗位设置方案和岗位聘用管理制度。其次，建立民主监督机制，做到岗位设置政策、过程和结果的透明化、公开化，充分体现广大职工的参与权、知情权、表达权和监督权。最后，实行岗位配置的动态管理，促进人力资源建设的针对性。事业单位在进行岗位设置后，应对岗位结构，人力资源分布以及单位的发展需求等进行综合了解和全面权衡，以及时对人力资源配置进行动态调整，使其结构以及比例等更符合单位的实际运营发展规划。

3.引进现代化的人力资源管理人才

新时期，事业单位的人力资源管理要从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源管理转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式，就必须引进现代化的人力资源管理人才，运用先进的管理理念和管理模式来深化人力资源集约化管理，健全完善科学的人才工作机制，进而提高人力资源管理水平，促进单位更好的发展。

三、总结

人力资源管理是事业单位管理工作的重要组成部分，实践工作中，单位人力资源管理者应不断分析总结管理工作中存在的问题，并以激励机制、岗位设置及管理者自身素质等方面为切入点，深入探讨相应的完善对策，以提高人力资源管理水平，促进单位的可持续发展。

参考文献：

[1]张琼英.事业单位人力资源管理存在的问题及对策[J].中国外资，2013（1）

[2]]张海宁.浅析新形势下如何做好事业单位人力资源的管理[J].中国集体经济，2012，（6）：119

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14.物业管理行业人力资源管理存在的问题分析 篇十四

中国企业人力资源管理的主要问题到底有哪些，如何解决，我认为不能一概而论，而应分企业性质来讨论，因为不同性质的企业所表现出来的问题不尽相同。以下，我将企业分为国有企业、民营企业和家族企业，分别讨论。

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不

足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；

（2）缺乏科学的决策机制；

（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：

（1）管理制度只体现业主的单方利益；

（2）经济报酬标准的主观性；

（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。

（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；

（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；

（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；

（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。