如何搭建员工培训体系

如何搭建员工培训体系（共8篇）

1.如何搭建员工培训体系 篇一

搭建民营企业中培训体系

抛开“让员工认同企业文化”“提升员工的忠诚度”“提升管理人员的执行力”“加强员工自身竞争力”等冠冕堂皇的词汇，企业给员工培训的目的其实就是三个：

1、宣导企业的规章制度

2、使员工能够上手胜任工作

3、与员工约定一段时间的服务期，获得一定期限关键员工的稳定性

第一个通常在新员工入厂或者公司关系员工切身利益出台的时候做。主要意图是告知这些规章制度是什么，让职工心里有数，遵照执行。一旦因为执行这些制度发生纠纷，企业还可以拿出培训的证据，证明尽到了告知的义务，增加胜算的可能性。这种培训通常需要保留证据，如：员工受训记录表、考试试卷等，通常要求员工本人签字。

第二个通常在新招募员工到厂或员工工作岗位变动后真正上岗前进行，不管承认与否，这个培训时每个企业都存在的，即使是同类企业同类岗位跳槽过来的职工。因为每个人到一个新的环境都有一个熟悉的过程，这个熟悉的过程都要由周围的人或物引导，尽管有时候这个引导他的人或物自身并没有感觉到，他这个引导的过程就是培训。只是有的企业基于某种需要记录下这个过程，有的企业没有。这种需要可能是企业自身的要求，如内部规定上岗必须培训，有些是外在压力，如通过的某项体系认证要求对与质量相关人员进行培训、考核、评审岗位资格并持证上岗。

第三个也是很多企业都会遇到的，花点钱，送职工到外边去转悠个几天或十几天回来，培训什么，这些员工学到了什么并不重要了，重要的是他出去学了，企业给他支付费用了，他一旦主动离开企业，企业就可以向他要求违约金。基于这种目的培训企业通常都会先于职工约定服务期，签订培训协议，回来还要附上有员工签字确认的费用清单，以便日后员工反水可以拿出来做证据。

也有人给出另外一类培训，这类培训既不同于第一类，处于预防劳资纠纷的目的。也不同于第二类，与员工工作内容有直接的关系。还不同于第三类，希望员工与企业的劳动关系稳定一段时间。这类培训，几乎不具有任何主动性，单纯就是培训，拍两张照片，保留个证据。最常见的就是消防安全培训。我所接触到企业，几乎每家每年至少都有两次消防安全培训。有的甚至是邀请消防大队到企业现场演戏。但没有一家认真对待的，全部都是被动应付。培训的原因是迫于某种管制势力的压力，如消防大队，消防法规。我们管这类培训叫“被动培训”。前三类培训叫“主动培训”。

以上是我们目前企业培训的现状，任何事物的存在都有其合理性，需要要用辩证的和发展的眼光看待，我们搭建民营企业的培训体系，同样不能脱离这个背景。

培训对民营企业来说，具有其独特性和两面性，首先培训确实能提升员工的技能，如果接受培训的员工留在企业继续服务，并且继续以接受培训以前的热情服务，企业的效益确实能够得到提高。

其次，培训对于民营企业来说，确实也是一个很实在的成本。民营企业大多是家族企业，比较大的民营企业也大多为家族控制，这些企业的实际控制人大都经历了艰难的创业过程，他们对成本和费用的重视远远超出我们一般人的想象。在见不到直接收益，或者见到首席希望很渺茫，风险很大的情况下，想让他们“出血”培训，很困难。

第三，在我国目前现状下，民营企业薪酬较外资企业、国企普遍不具有优势。改革开放30年来，中国青年，尤其是80后，90后青年，思想意识发生很大变化，对忠诚度和集体主义的认知于以前有很大出入。他们接受培训，自身技能或筹码得到提升后，如果得不到应有的对待，往往会很快寻找更好的平台。这恰恰又是民营企业不愿意看到的。

基于这些分析，本人对这段时间网友关于民营企业培训体系如何构建给出建议如下：

一、培训内容首先满足必须的，如：

（1）关系职工切身利益规章制度的培训，如：试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准。

（2）员工胜任本公司特定岗位工作必备技能的培训，如：对数控加工操作工进行设备操作培训、设备保养培训、工件周转和交检流程培训，培训内容和深度以员工胜任本岗工作为目的。

（3）通过的认证、辖区政府部门要求的培训，如：消防部门要求消防安全培训和消防演习；质量体系认证要求的质量意识培训、统计方法培训、质量体系和程序文件培训；环境体系认证要求的环境培训、ROHS培训等。培训以不耽误生产，保留证据为目的。

第一类培训要求保留培训签到表或者考试试卷，并有员工本人签字。第二类培训基于质量体系的要求，建议编制培训计划、保留考试试卷、岗位资格评审记录，并发放上岗证。第三类培训建议保留培训讲义，签到表，最好能拍照并存档。

第二类培训对职工和企业的影响很大，因为他的完成，意味着员工从一个门外汉到内行的转换（有了寻找新平台的机会），也意味着企业由为员工投入到从员工身上获取回报的转变（有了一个可以工作的员工）。很多应届学生或者实习生，往往就是在这个时候找到了新的平台，迅速离职。

一些企业针对这种情况的处理办法是入厂跟职工签订专项培训协议，约定完成培训后为企业服务三年，否则支付违约金。

一些企业选择了有保留的培训，非常巧妙的把本企业的岗位与其他企业的岗位错开，培养出只能为自己服务的“专用”员工。

第一种做法不符合劳动法相关规定，如果你们企业在人力资源市场的竞争力在你们区域内相对较低，又没有办法改观的话，本人比较倾向于第二种做法。

关于专项技能培训主要有两种情况，一种是员工自愿出去考证，如学数控的觉得自己能力可以，想出去考数控高级证书，企业与其约定服务期，签订专项培训协议，支付相关费用。一种是企业直接送员工出去培训，与员工约定服务期，签订专项培训协议。

不论哪一种情况，都只是加大了员工的离职成本，员工真正想离职的时候，支付违约金后，同样可以离开。

我对这类薪酬策略在市场上偏低企业的忠告是：如果员工专项培训结束后，如果你不能提供其对等待遇，靠专项培训协议留人的方法慎用。

当然，员工因为某种工作需要，如购置一台三坐标，需要取得资格证书的人员操作，进行内审，需要取得内审员资格人员参与等直接培训后直接能为企业带来收益的情况除外。

二、培训形式尽量以内部培训为主，除非内部无法完成培训或外部培训能很快转化为收益时采用外部培训。

这种做法最直接的好处是培训内容实用、有针对性，培训费用低、极大限度降低节省公司的成本。

三、培训体系的搭建，我仍然坚持原来的看法，不论是民营企业还是合资企业，采用四级的培训时最为合理的：

1、入厂教育：集中讲解公司的规章制度和办事流程，尤其是需要保留证据的试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准等内容。

入厂教育有人力资源部门直接负责组织、培训和考试，培训对象为新入厂员工，培训时间为入厂后一个月内（书面劳动合同签订前）。培训要求保留员工考试试卷，存入员工档案。

个别企业职工流动量很大，可以采用集中开班的方式。

2、岗位技能培训：采用师傅带教的方式，集中传授岗位操作技能、作业流程和工作技巧。培训对象为新到部门的新入厂员工或由其他部门转调员工。培训期限为15天到6个月不等。培训由人力资源部门编制培训计划，用人部门委派师傅培训，人力资源部门委托相关部门命题、考试，考试合格后人力资源部门组织相关部门进行岗位资格评审，评审通过后制作并发放岗位资格证书。

岗位资格考试试卷、岗位资格评审记录表、岗位资格证书复印件件存入员工档案，岗位技能培训计划表集中存放。

入厂教育和岗位技能培训是企业内最基础的两大培训。关于是否给培训师傅发放带教费的问题，我建议给岗位技能培训发放带教费。带教费按照带徒弟的数量和岗位技能考试成绩折算。这样最大的好处是能平衡带教师傅的心理，激励他带教的积极性。

关于岗位技能培训期间学徒可否独立工作的问题，我的看法是，任何员工在没有取得岗位资格证书之前是不能独立上岗的。但是在师傅的监视下，得到师傅的允许或指派，可以操作，其工作成果由师傅所有，工作损失由师傅承担。

3、培训：之所以命这样一个名字，原因是这些培训内容是政府部门或体系规定必须的，与工作没有直接关系，同时每年又具有重复性质的。如：消防安全、质量体系、环境、质量意识、程序文件、统计方法和技术等。

这些培训不像入厂教育、岗位技能培训，由于全年订单和人员流动情况无法准确预知，没有办法统筹安排全年的培训计划。培训可以统筹安排全年的培训计划。

这类培训由人力资源部门汇总整理公司的培训需求，年初编制去全年培训计划，委托相关部门，按照计划和时间表分别实施。保留培训计划、培训签到表、培训讲义、教材、试卷。培训的一个基本的要求是不得影响生产，培训时间最好安排在生产任务较淡，大多数需要参加培训的人员都比较有空余的时间。

4、其他培训：这类培训主要指区别于前面三种培训之外的一种临时性，突发性培训，如：约定服务期、签订专项技能培训协议的专项技能培训；组织学习工资新规定政策、制度的集体培训；针对某个事件的纠正预防培训等。

专项培训，属于公司范围的规章制度、纠正预防培训，由人力资源部门组织，部门范围内的规章制度、纠正措施由部门负责。

所有培训都需要提供相关书面记录，交人力资源部门归档。

以上是网友关于培训问题的集中回答，不周之处，欢迎与我继续沟通、交流，我QQ：263523967 邮箱：long163.168@163.com。

搭建一个企业的培训体系至少有相关文件的支撑，如：

员工手册、质量手册和人力资源控制程序：对人员能力和需求作出原则性的规定。岗位资格管理规定：对公司岗位名称、工作内容、岗位性质、需要检测的技能要求、考试方式、岗位资格评审、岗位资格证书制作、发放、保管、有效期限作出明确的规定。培训管理规定：对公司培训类型、每个类型培训内容、组织部门、实施部门、验证部门，培训工作流程作出明确的规定。上述规定要对培训类表如：培训计划表、培训签到表、岗位资格评审表、考试试卷（格式）、岗位资格证书（样式）作出明确的规定。

这些规定要经得起推敲和实践检验，公布后要切实执行。培训人力资源管理活动中一项非常基础的工作。

2.如何搭建员工培训体系 篇二

人力资源培训的最后一个环节是评价环节。评价是对企业员工培训项目进行时和结束后, 实现预期目标的程度所进行的判断。

二、培训效果评价的作用

公司在培训项目上投入了大量经费, 想以此赢得竞争优势。如果在培训上的投资没有获得足够回报, 公司就会削减对培训的投资。培训效果评价能够提供必要的数据, 证明公司确实从培训中获得了收益。培训效果评价的作用主要包括以下三个方面。第一, 为决策提供有关培训项目的系统信息。决策需要高质量和高可信度的信息, 而培训效果评价是提供这些信息的最好手段。通过从培训评价中获得的信息, 可以判断在特定的环境和条件下何种培训方案能够起到更大的作用, 也有助于决定时间跨度长、投入资金较多的培训项目是否需要继续, 还是需要即刻终止。第二, 促进培训管理水平的提升。培训效果评价可以帮助培训组织者完全审视培训的各个环节, 如培训需求的确定、培训目标的选择、培训计划的拟定、培训资源和时间的控制、培训形式的采纳、培训师的确定、培训环境的营造等。经此过程, 有关各方可以汲取经验教训, 从而使培训需求的确定更加准确, 培训计划更加符合实际需要, 培训动员更加有效, 培训资源分配更加合理, 培训内容和形式更加相得益彰, 培训师更加符合需要, 而且有利于及时对培训进行调整和纠偏。这样组织培训工作就可以不断跃上新的台阶。第三, 使培训管理资源得到更广泛的推广和共享。通过培训评价, 可促使有关各方关注与培训活动有关的资料, 同时使培训对象更加清楚自己的培训需求与目前水平的差距, 从而增强其未来参加培训的愿望, 进而间接促进培训的深入发展。

三、培训效果评价的现状

从上面的分析可以看出, 培训效果评价意义重大, 国家对员工的培训出台了许多指导性政策, 很多企业根据实际情况出台了一系列文件, 如《特种作业人员的安全培训管理办法》《师带徒管理试行办法》《员工培训管理办法》等, 从制度上保障了培训工作的开展。然而多数公司对培训效果评估较少, 高质量的培训评价标准尚未完全建立。往往是重视培训数量的多, 重视培训质量的少, 有的根本没有建立真正意义上的培训评价体系。培训评价往往流于形式, 只是填填表格或者文字汇报, 只是汇报年度在培训上花费了多少费用、多少培训时间、参加培训的认识, 很少提及培训给公司带来的价值、参与者所学的东西以及由于培训带来的投资回报, 其评价结果难以使用其结果, 从某种程度上导致培训在组织中只能处于从属的、非战略的地位。

四、建立高质量培训评价体系的建议

1.转变观念。从思想观念上认识到培训不在于人数的多少, 而在于培训效果的好坏。培训管理部门不只是要做好培训的计划、组织、协调和实施, 更要重视培训效果的评价, 以确保培训经费使用到最需要、投资回报率高的项目上, 为领导决策提供有说服力的数据。

2.建立培训效果评价制度, 将培训评价落到实处。可以结合实际建立培训效果评价制度, 循序渐进地推进制度建设。

3.借鉴先进理论, 提炼适合企业自身的培训效果评价理念。目前比较盛行的培训效果评价理论有以下四个:一是柯克帕特里克的四级评价法, 该评价法从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面来评价培训效果;二是考夫曼的五层次评价模型, 该模型扩展了柯克帕特里克的四级评价模型, 认为培训不仅本组织收益, 最终将作用于组织所处的环境, 在四模型评价的基础上增加了社会和顾客的评价;三是CIRO评价模型, 该模型任务评价必须从情境、输入、反应和输出四个方面进行;四是菲利普的ROI过程模型。该模型从反应和已经计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投入产出五方面来进行评价。上述评价模型理论都是经过多年实践提炼出来的, 对建立自身的培训评价机制有一定的借鉴意义。

4.区别对待, 分别评价。培训评价至少应该包括培训的必须性、培训过程、培训给企业和个人带来的收益、培训需要改进的地方。可以对特殊工种培训、技能培训、学历培训、先进理论的培训采取不同的培训评价标准。对特种作业的培训, 不仅要考核参培人员能否顺利拿到证书, 还要考核其实际的工作能力是否达到了岗位需求;对技能培训, 要着重评价培训后员工的工作效率、工作态度的提高;对于学历提升培训, 要评价学员的理论知识是否有所提高;对于先进理论的培训, 要评价员工培训后思想观念是否有积极的转变, 是否有创新意愿。

5.定性和定量评价相结合。培训评价能进行定性分析的, 就少定量分析, 要多用数据强调培训的投入产出, 增强说服力。

总之, 可以通过转变观念、建立制度、借鉴经验、区分对待、定量和定性评价相结合, 建立高质量的培训评价标准, 为公司决策提供有力的数据支撑, 充分发挥培训的战略作用。

摘要：随着人力资源是第一资源这个观念被社会认可, 社会越来越重视人力资源, 企业也越来越重视员工培训。培训不仅是企业发展的需要, 而且已经成为一种产业。随着企业培训投入的不断加大, 越来越多的企业家也越来越迷茫, 同样是投资为什么投入那么多钱进行培训, 却得不到想要的结果。追根溯源是没有建立员工培训评价体系, 为了培训而培训。基于此, 介绍什么是培训效果评价、培训效果评价的作用、培训效果评价的现状, 并就如何建立培训评价标准提出一些建议。

3.如何搭建员工培训体系 篇三

记者：非常感谢您接受《中国教育信息化》的专访。我知道今年是甲骨文在中国成立的20周年，请您谈谈这20年里甲骨文公司在中国的教育领域取得了怎样的进展？在中国开展了哪些活动？

郭涛：我们在中国启动了甲骨文教育工程（Oracle Education Initiatives），它是我们在全球范围内开展的教育项目，涵盖了中小学教育、职业教育和大学教育的各个层面，通过向教育机构提供甲骨文软件、教学课件以及教师培训等方式，来帮助新一代年轻人学习和培养适应未来工作与生活的知识、技能以及综合素质。

自甲骨文教育工程在中国启动以来，我们已经先后三次与中国教育部签订战略合作备忘录，开展了Oracle Academy计划、ThinkQuest项目和ThinkQuest国际竞赛，并在中国专门推出了多项独特的人才培养项目，如Oracle应用顾问发展计划、毕业生发展计划、实习生计划、甲骨文俱乐部等。为中国的180多所大学和超过200所中小学提供教育资源和教师培训，帮助高校培养了大量管理、咨询和IT等方面的实用创新型人才，帮助中小学校利用IT技术丰富教学内容并对教学方法进行了创新，帮助孩子们学习21世纪所需要的各种技能。

记者：针对高等教育，甲骨文在中国有哪些具体项目？

郭涛：首先是Oracle Academy计划，这也是一个在全球开展的项目。Oracle Academy根据院校的需要提供三种课程：计算机科学入门、高级计算机科学和企业商务应用，为学校提供软件、在线学习和开发环境、技术支持、教师培训和认证资源。在中国，Oracle Academy通过与中国180多所院校合作，已经为超过9万名学生提供先进的IT课程和实际操作的机会，使学生们掌握21世纪所需的技术和商务技能，为教职员工提供严格的培训和世界一流的专业发展机会。目前，每年超过3万名中国学生加入到了Oracle Academy项目中来。

记者：2009年，中国将迎来600万名应届大学毕业生，如何帮助他们就业成为政府和社会共同关心的话题，甲骨文在帮助大学生就业方面有哪些特色？

郭涛：我以甲骨文公司的一个人才培养项目——“Oracle应用顾问发展计划”为例来做一个介绍。

“Oracle应用顾问发展计划”于2006年推出，主要针对ERP人才的培养。作为Oracle Academy计划的一部分，甲骨文公司向参与的大学提供软件以及教师培训和认证等资源，与合作伙伴一起协助大学进行专业课程设计和规划，参与案例教学，不定期地组织技术研讨会，并根据人才培养的需要，派出资深专家参与学校的教学与交流。甲骨文的合作伙伴为学生提供更多的实习机会，让他们能够参与实际的ERP工程和开发项目，为日后的职业发展打下良好基础。目前，已经有13所大学的1.8万多名学生参加了该计划。2008年11月，我们组织了太极、汉得、亨格等11家合作伙伴在上海交通大学、中山大学、西南财经大学、北京交通大学和北京大学举行了招聘活动，为应届大学生提供了近200个实习与就业的机会。

“Oracle应用顾问发展计划”的特点在于超越了一家公司与学校的合作范围，将甲骨文在中国的广大合作伙伴吸纳进来，形成了以培养实用性、创新型毕业生为目标，与著名的ERP厂商、咨询与实施服务商及教育机构协作，从学习、实习到就业的全程支持，更加有助于解决大学生就业难的问题。

记者：您能否再结合甲骨文教育工程的一些主要项目，谈谈甲骨文是如何帮助中国培养实用性、创新型人才的？

郭涛：除了刚才讲到的“Oracle应用顾问发展计划”外，我们在中国还推出了“毕业生发展计划”、“实习生计划”，以及甲骨文俱乐部。

“毕业生发展计划”于2003年推出，为大学毕业生提供课堂培训和一系列项目实践后，通过岗位轮换的方式委派他们到甲骨文公司的主要部门接受为期两年的在职培训。这些学员们将接受核心价值理念的培训，包括以客户为中心和创新等，同时还要接受专业能力的培训，包括专业知识、沟通、演讲技巧、主观能动性、适应变化、策划和组织、团队合作等。2007年之前，共有170多名大学生参与了我们的“毕业生发展计划”，2008年又有近200名高校毕业生参加了该计划。

“实习生计划”主要是为在校大学生提供实践机会，学生们有机会在甲骨文公司了解企业软件方面的最新技术。2007年和2008年，甲骨文中国公司和甲骨文亚洲研发中心为合作高校中数十名品学兼优的计算机软件、电子工程、教育技术、管理和英文等专业的大学本科生及研究生提供了实习机会。

“甲骨文俱乐部”是由甲骨文公司和合作学校共同管理和支持的，由在校学生及教师成员组成，它以技术学习为核心，通过学习、交流、培训、实践等多种活动形式，打造一个开放的、合作的和有生命力的学生组织，充分发挥学生的创造性，提高学生自主学习和协作学习能力。为了鼓励学生学习新技术，积极参与创新实践，甲骨文俱乐部举行了多样化的学生竞赛，比如网站安全漏洞扫描项目和甲骨文掘金大赛等等，通过这些活动为学生们提供了一个将所学技术知识运用于实际商业问题的平台，提高了他们创新及知识的实际运用能力。

此外，我们还通过支持高校课程及与大学共建实验室，共同培养专业人才。比如：和西南财经大学合作共建了金融服务研究中心，培养针对金融服务行业的软件人才；和北京交通大学共同成立了铁路信息技术实验室，与西南交通大学成立管理信息化实验室及教研中心，联合培养铁路信息化方面的创新人才；和武汉大学联合创办了空间数据库创新研究中心，共同培养空间信息技术的人才。

记者：针对基础教育领域，甲骨文有哪些具体的项目？

郭涛：针对基础教育，甲骨文有一个专门的机构——甲骨文教育基金会，由它来负责项目的实施。甲骨文教育基金会下面有一个叫ThinkQuest的项目，在ThinkQuest社区里，中国的学生可以与来自全球41个国家的37.5万多名学生成员一起，拓展知识面，参与协作项目，并分享教育内容。通过与中央电教馆和中国儿童少年基金会的合作，甲骨文教育基金会已把ThinkQuest带到了全国200多所中小学，为超过400位中小学骨干教师提供了培训。

同时，甲骨文教育基金会还在中国推出了ThinkQuest国际竞赛，作为著名的国际网页制作竞赛项目，ThinkQuest国际竞赛鼓励学生与其他国家和地区的伙伴组成团队，开发以教育为主题的网站。2008年，共有来自中国地区的48个团队参与了ThinkQuest项目，其中中国的学生还获得了“2008ThinkQuest国际网络建设竞赛”的优胜奖。

记者：参加ThinkQuest国际竞赛，为何有助于培养中小学生的创新能力？

郭涛：世界各地的9岁至19岁的学生都可以以小组形式报名参加ThinkQuest国际竞赛，受邀参赛团队将利用ThinkQuest平台，就饥荒、环境保护等热点问题发表自己的看法。由此，培养学生发展21世纪所需的能力，例如团队合作、批判思维、自我指导和科技才能等。

一位成都的中学生利用ThinkQuest平台，与美国、英国、澳大利亚及印度的7名学生联合制作了一个网站，从多个角度讲述时间，最后获得了ThinkQuest竞赛组委会颁发的奖项。通过ThinkQuest这个开放并且安全的平台，拓宽了学生的视野，让他们学会了如何更好地表达自己。

另外，根据中国学生特点，我们还推出了专门针对中国学生的ThinkQuest竞赛。比如在2007年和2008年，我们先后在中国举办了两次“ThinkQuest教师优秀教学案例和学生优秀网络作文大赛”，每次都吸引了数千名师生参加。2008年，参赛学生围绕“我与奥运”这个主题，设计出了很多极具创意的作品。

记者：针对贫困学生和灾区学生，针对那些特别需要帮助的学生，甲骨文有哪些特别的项目？

郭涛：我们与中国扶贫基金会的新长城项目有合作，我们的员工会不定期地通过新长城项目为贫困大学生捐款。2008年，我们通过中国红十字基金会为四川地震灾区的学生捐赠了512座红十字书库，为地震中遭受精神创伤的孩子们提供大量高质量的图书及适龄读物，希望能够帮助学生更好地学习科学文化知识。

在2008年“甲骨文全球志愿者”的活动中，甲骨文北京分公司的员工带领北京智光特殊教育培训学校的学生们参观了“鸟巢”和“水立方”，广州分公司的员工们带领残疾人安养院的孩子们参观了广州海洋世界，为他们捐赠了很多玩具和学习用品。类似这样的活动还有很多，回馈社会是甲骨文的传统企业文化之一，甲骨文公司及员工都在通过各种不同的活动为教育和公益事业贡献力量。

记者：您如何评价甲骨文公司这么多年来在帮助中国培养实用性、创新型人才方面所做的努力？下一步的发展方向是怎样的？

4.如何搭建流程绩效管理体系 篇四

从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。

流程绩效体系定位和导向

流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。

举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。 205月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。

，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。

到了，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向，并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。

谁来负责流程绩效评价

一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢?这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果IT系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价都是可以的。

如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。

简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。

从哪些维度开展评价

1、流程效能。

流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。

(1) 整体评价。

在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域，

(2)关键流程评价。

整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为PEMM(流程与企业成熟度)的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔??哈默教授与多家领先企业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素(流程能动因素)，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力，见图2.这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能力达到相应的等级后， 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。

PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。

该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻找短板所在，同时明确改进的方向(低等级往高等级提升)。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，这样的结果相对来说更为客观。

关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。

关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信(BT)从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程：L2C(lead to cash)，即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力;T2R(trouble to resolve)，即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力;C2M(conceptto market)，即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务就绪能力。

引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程(L2C、T2R、C2M)分别进行了基于一次成功率(right first time，RFT)和服务时长(cycle time，CT)的全程度量和考核。

(3)标杆案例分析。

在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营造。

2. 流程优化和管理创新。

如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。

3. 流程电子化。

为了促进流程固化到IT系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。

4. 流程管理组织效能。

如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员(含流程经理队伍)是否胜任等方面进行考察。

应该注意哪些事项

5.如何制定中小企业员工的培训体系 篇五

随着经济社会对于知识和人才竞争的逐渐激烈化，外聘优秀人才门槛渐高，为内部员工提供培训体系使其更符合企业发展目标成为支持企业长足发展的必要措施。相关研究表明，恰当的培训体系投入的回报率可达到3000%，远大于其他投资回报率。因此大量的外资企业投入大量精力和资金建设培训体系，以支持公司对于人才的需求，而相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训体系方面就做得不足。如何搭建有效的员工培训体系，如何实现员工培训体系的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。

一、中小企业管理为什么要建立员工培训体系?

第一、中小企业对个体较强的依赖性要求企业必须建立员工培训体系中小企业为了控制管理成本、适应灵活多变的现状，组织形式和结构都相对简单，这种简单的组织结构导致企业对个体力量的依赖性很强，为其发展带来了由员工的改变引发的不确定性和风险性。为了实现长足、稳定和可持续的发展，中小企业需要一套科学的员工培训体系，以源源不断地“制造”出适合企业发展的优秀人才。

第二、企业文化建设的缺失要求中小企业加强建设员工培训体系。从企业的文化建设角度分析，企业文化建设的缺失则会导致员工缺乏对企业理解、认同和忠诚度，由此工作的绩效无法实现质的突破，而且更容易发生人才的流失，进而造成企业发展出现瓶颈。做好企业人员的培训体系，充分调动员工的积极性，使其产生持久的工作动力。

第三、知识技能的快速更新要求中小企业加强员工培训体系，不断提升员工工作技能。现代社会知识和技术随着经济飞速发展，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短，中小企业的员工也需要及时更新自身的知识水平，所以建立完善的员工培训体系对中小企业管理的发展起着至关重要的作用。

二、中小企业管理培训体系建设的因素有哪些?

第一、中小企业管理培训体系意识相对消极，对培训体系意义的认识不足。中小企业管理的资源有限性和经营不稳定性的特征决定了领导的决策具有很多短期性倾向，偏向于使用在短期内能直接为企业创造价值的人才，而不是为企业的长远发展建设配套的“自造”人才机制，培训体系意识的缺失也使得企业对于内部存在的培训体系需求认识模糊，第二、中小企业管理可调动和使用的资源有限。中小企业管理本身资源和地位相比较于大中型企业处于劣势，企业可调动和使用的资源有限，在进行业务经营方面的投资之后，已经没有更多的资源去用于人才培养以支持长远发展，而由于地位上的劣势，要吸引外部资源的进入也相对较难，而中小企业管理人员流动性又相对较高，资源的限制使得中小企业管理对员工培训体系后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高。

第三、中小企业管理对于自身可用于培训的资源发掘不够，利用不充分。大多中小企业管理确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商将培训外包，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，自然对内部可利用的培训资源也没有进行充分的发掘。

三、中小企业管理人员培训建设建议

那么作为资金、人力等资源极其有限的中小企业管理，应该怎么最大化利用自身现有资源建设合理、科学的人员培训呢?本文对中小企业管理建设员工培训的几点建议：

第一、加强对员工培训建设重要性的认识，进行科学的培训需求分析。从领导层的重视开始，在对自身特点进行分析后制定人员培训的战略，由上而下引导企业中学习和培训意识的产生。在进行培训需求分析时，一是明确组织的总体需求;二是明确并分析岗位对人的要求;三是分析现有人员的能力水平;四是明确现有能力和要求能力之间的差距;五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。可采取座谈、问卷调查、绩效分析、岗位与人员分析等方法进行，培训的战略和计划将建立在分析结果上。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家！）某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

曾为可口可乐、华为、比亚迪、西门子、中国联通、中国移动、中国邮政、浪潮、中国太平、上汽通用、国家电网、招商银行、中国银行、京东商城等众多企事业单位传授思维导图课程并得到一致好评。

教育背景：产业经济学硕士

品牌课程：职场思维导图、富脑记忆力、问题分析与解决

第二、针对企业特点，在实践中针对性的、有效的培训措施和方法。加强对企业的诊断咨询功能，结合企业发展规划和行业特点，开展案例教学，更好地强调针对性。中小企业中管理者个人对于企业的影响较大，所以可以借鉴国外有效的做法，对中小企业者参加培训活动可以通过津贴等形式给予一定的资金支持，促进管理者提高自身管理技能，从整体上能促进一个有活力的中小企业群体的蓬勃发展，也可借鉴比利时和德国员工免费培训制度的经

验，给予员工参加培训活动的激励，可以在一定程度上降低中小企业管理员工的流失率，促进中小企业的良性发展。

第三、充分利用外部资源，弥补培训体系资源不足的限制。我国在借鉴其他国家成功经验的基础上，建立了中小企业管理支持服务机构，直接服务于众多的中小企业，研究中小企业发展中遇到的突出难题，根据中小企业的培训体系需求，开展直接针对中小企业人员的培训体系活动和编制培训体系计划，或者通过设立的中小企业培训体系发展基金资助中小企业开展培训体系活动，而作为中小企业，可积极地利用这些社会资源。

6.如何有效的建立企业培训体系 篇六

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢？

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；

培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；

培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？

培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；

培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系 培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

7.浅析面向服务架构体系的搭建 篇七

一、SOA的定义

SOA, 是一种基于服务的业务组建模型, 它通过服务间定义良好的接口和契约联系起来。接口采用中立的方式定义, 独立于具体实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言, 使得架构在这样系统中的服务可以使用统一和标准方式进行通信。

SOA架构的基本元素是服务, 服务是代表着一定业务功能且可以被其他方请求调用。服务是独立而自治的, 它屏蔽了平台、语言、业务流程等具体技术问题, 具有标准化的接口, 使用服务的用户只关心服务给出的结果, 而不用关心业务细节和技术实现方式, 可以在未来很方便的加入或取消服务。

二、SOA模型的角色关系

万维网联盟 (W3C) 给出了SOA模型中服务提供者、服务请求者、服务代理者等角色的关系。

服务提供者主要提供符合契约的服务, 并将它们发布到服务代理;服务请求者也叫服务消费者, 它发现并调用其他的软件服务来提供商业解决方案, 消费者可以是终端用户、应用程序或者别的服务;服务代理者, 作为储存库, 产生由服务提供者发布的软件接口。

这三种SOA参与者通过3个基本操作:发布、查找、绑定相互作用。服务提供者向服务代理者发布服务。服务请求者通过服务代理者查找所需的服务, 并绑定到这些服务上。服务提供者和服务请求着之间可以交互。

三、SOA体系搭建

SOA体系包括服务的提供、使用、说明、中介等四个方面。

搭建SOA体系, 首先要定义原子服务, 从业务角度讲, 每一个原子服务可以是每一个基本的业务单元, 将原子服务进行合成为可以使用的服务, 当然, 单独的原子服务也可以为服务, 然后, 对服务进行编排, 定义各自的业务流程, 最后构建服务消费者访问和使用服务的方法。

为了更清楚地描述SOA的搭建过程, 我们通过实现银行业IT系统的例子来进行分析说明, 银行的核心业务系统为SOA角色中的服务提供者, 企业服务总线系统为SOA角色中的服务代理者, 而使用服务的系统, 如网上银行、ATM、柜员、手机银行、中间业务平台等系统则为SOA角色中的服务消费者。核心业务系统向企业服务总线系统发布服务, 企业服务总线系统则对这些服务进行合成、编排, 组成很多的业务流程, 并分别发布给网上银行、ATM、柜员、手机银行、中间业务平台等各种各样的服务以供使用。如简单的ATM取款交易, 客户在进行取款交易时, 客户触发取款动作后, 在拿到现金以后, 同时可以自动看到自己账户的余额, 这就是通过企业服务总线系统将核心业务系统的取款、余额查询等二个原子服务编排成一个简单的业务流程对ATM系统进行发布。而同样的取款交易, 通过柜员系统进行取款时, 企业级服务总线系统则可能只将核心业务系统的取款原子服务组成一个业务流程对柜员系统进行发布。这是不同的业务需求对业务流程的不同要求。

一个成功的SOA系统应该总在变化之中的, 可以很灵活、敏捷的适应业务需求的变化, 服务总是位于业务和技术之间, 通过业务驱动服务, 服务驱动技术。

四、SOA的特征

通过对SOA体系的搭建, SOA体系具有一些特征:

封装和重用性:原子服务可以按照业务流程进行不同的封装, 封装可以隐藏复杂性, 服务发布后可被很多服务消费者重用, 这种设计降低了业务变更成本, 使变更便的更为简单、可行。

自治性:SOA体系屏蔽了平台、语言、业务流程等具体技术问题, 强调架构的自我管理和恢复能力。SOA体系应该良好的支持事务处理、队列冗余部署、集群管理等技术。

松藕性:服务消费者可以在未来很容易的加入或取消服务, 或者选择新的服务, 而不需关心服务提供者实现的技术细节, 甚至不必知道响应自己需求的服务的位置及原子服务。

五、小结

SOA体系已被做为一种通过对齐IT和业务来促进业务敏捷性的方法而被广泛接受, 通过SOA架构可以相对较低成本的获得某种敏捷性, 适应业务的快速变更、灵活发展, 但SOA并不是适应于各个业务系统的, 它只是一种基于业务复用的架构方法, 如果对业务变化理解力不足, SOA带来的麻烦可能比普通系统更多。为了尽早达到后期低成本的多次业务迭代愿望, 在项目实施早期为此目的而构造企业架构是非常有意义的。

摘要：面向服务架构 (SOA) , 是一种形式化的方式分离服务的架构风格, 在构建弹性架构强烈的需求背景下发展起来, 对整个企业级软件架构设计带来巨大的影响。本文首先对SOA的定义进行简单介绍, 并对SOA模型的角色关系、体系搭建及特征等进行分析。

关键词：SOA,体系搭建,服务

参考文献

8.内部服务管控体系搭建六步法 篇八

“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，顾客满足是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率，顾客价值、顾客满足、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。

服务－利润链揭示了顾客忠诚度与企业获利能力之问的相互关系，提出了“企业内部服务质量”的概念。而企业内部服务质量在服务－利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。因此，应首先提升内部服务质量，通过企业内部服务驱动外部价值的获取。

为提升内部服务质量，首先要认识到以下几点：

★领导的认同和支持、组织保障是“服务－利润链”高效运转的基本条件；

★“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动；

★组织的利润更取决于把每位员工的工作联系起来形成一张系统综合的服务图；

★确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度；

★要把内部服务质量提升的重要性反映在对员工的激励中，把服务承诺纳入绩效考核。

基于上述理论，我们认为要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升。

成立内部服务管理组织

企业内部各项工作的开展离不开具体的组织和岗位，术业有专攻，很多工作由专业部门、科室或岗位就可以很好地完成，但内部服务质量提升工作却不能仅仅依赖个体就能得到满意的结果。原因在于：它是一个系统工程，需要把各部门提供的服务有机地整合起来，其中必然有许多需要集中和协调的事务，个体难以推动如此复杂的事情；它需要领导的认同、支持和参与，领导在项目开展过程中表现出来的高关注度以及在关键点的决策将大大激发员工的积极性并推动工作的开展；流程梳理、优化及持续优化运作机制的推动需要有专门的组织来保障。

因此，企业需要建立一个稳定的、有力的组织来保障组织内部服务提升工作的开展。整体来说，该组织一般由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层。以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作，并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。值得一提的是，企业对于关键流程设置了流程经理，流程经理接受执行办公室的直接领导。如果流程出现问题需要协调解决时，流程经理也可以寻求三个专业小组的帮助。专业小组是由相关专业部门组成的，组长具有组织协调的权力。除了关键流程外，非关键流程需要各部门流程专员去管理。这样的组织架构就保证了内部服务管理各项工作的开展。

分析流程体系

“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动，为了全面了解企业内部服务网络现状以及其中存在的问题，可以采用制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计。经过对调研结果的整理和分析，企业可能会发现员工对某些问题的反映比较集中，比如与大部分员工相关的行政、财务、企业管理支撑类流程，企业可以举办专题研讨会对该类问题进行更深入的了解并尝试对解决方案的探讨。

学握了流程的相关情况后，企业需要把其联系起来形成一张综合的、分类分级的服务图，也就是我们常说的流程总图、流程清单。为了有效地理清思路，企业可以参考通用的价值链模型、特定行业的流程框架以及由APQc(美国生产力与质量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，简称APQC)发布的流程清单。简单来说，首先要形成框架，然后把企业现有流程放到合适的类别、级别中，并考虑企业未来的发展需要对流程进行补漏。

筛选关键流程，建立服务承诺

建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量。因此如果没有前期对流程的全面梳理就不能从“大盘子”里甄别出关键流程。筛选关键流程有一些基本的判断标准：

◆调研诊断中问题反映较多，流程实际运行时间与期望最迟运行时间差距较大；

◆优化紧迫性；

◆流程重要性、影响范围和程度；

◆改进收益大小、内部客户对改进收益感受程度；

◆内部客户使用较多的流程。

确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一。因此，企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。如何获取呢?这需要关键流程经理牵头组织相关人员对流程进行梳理和描述，并结合流程运行现状、服务能力以及内部客户的期望，与相关部门进行反复的沟通来达成共识，可以预计这是一个比较困难、难以平衡的过程。

监控和优化流程

企业希望通过监控关键流程的运行情况，了解流程运行效率以及存在的问题，形成闭环的流程监控管理模式，从而推动内部服务效率提升。这个模式也是通过对流程监控以便发现问题、分析问题和解决问题的过程。

流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，10％的流程运行时间超过了客户忍耐时限或者已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90％以上的，这说明该流程服务承诺存在提升的空间。下一步，相关流程经理就要开展对问题分析和解决的工作了。

建立内部服务持续优化机

制

既然企业已经从众多的流程中挑选出关键流程并纳入监控体系，那么后续可以通过什么样的机制保障持续优化呢?时间触发并与会议结合的监控机制、流程建立与更新发布机制以及流程运行激励机制是三种比较好的方式。

监控机制分为月度和季度两种。关键流程的监控为月度监控，每个月开展监控分析工作的时间为7个工作日。在此期间需要完成流程运行审计报告，提出问题解决方案以及下一步工作计划。以月度经营分析会或其它重要会议召开日作为分析工作的目标，反推分析工作的开展时间。例如会议在10号召开，则在3号开始进行数据提取、统计分析、分析问题、制定解决方案等工作。为了使会议更为高效、并能跟踪会议决议执行情况，必须设计会议模板，把与会人员、议程、会议材料、提交人、提交时间、决议执行负责人等模块固定下米，达到有备而来、有效召开、有力执行的目的。未纳入监控体系的流程为季度监控，由三个专业小组的组长组织流程专员进行。分析和解决方案在每个季度最后一月完成，并在当月10号以前提交月度经营分析会或其他重要会议上进行决策，会后对决策的流程进行优化。对于季度监控同样要设计会议模板。

为了避免各部门从自身的角度建立或更新流程、而未能从企业整体流程体系出发考虑问题，也为了使流程的发布更具权威性，企业必须建立对流程管理本身制定相应的流程。从申请、评审到最终的发布，每个环节不可或缺。

为了促进全员自发提升内部服务，企业可以采用积分奖励的方式对内部服务效率高和提升显著者进行奖励。同时，为了鼓励将流程纳入监控系统进行透明化运行，对主动纳入监控体系的流程相关人员也应进行积分奖励。积分的结果应与员工的晋升或薪酬激励直接挂钩。

确定支撑内部服务管理的IT需求

要对关键流程运行状态的有效监控，最好的办法是通过IT系统来实现。该系统的监控界面能够标识关键控制点与非关键控制点，展现流程各节点的起始时间、结束时间，并能通过自动计算对运行状态进行评估，最终导出月度统计分析表格。在理想状态下，被监控流程在一个IT系统中运行使得监控数据最容易获取，但很多大型企业往往存在多个分散系统，短时间内难以整合，IT部门只能先从各系统中读取数据来实现监控，在组织发展一定阶段后，再考虑往整合的方向发展。