品牌管理分析

品牌管理分析（精选7篇）

1.品牌管理分析 篇一

三鹿奶粉危机管理分析

一、切入点：“2007年底，三鹿已先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒的现象。”

二、措施：

（一）对外：

①建立信息小组，负责对外发布公告，联系召开记者招待会，与媒体接洽相关事宜；确立发言人，统一管理信息的流入与流出；②立即召开新闻发布会，向社会说明真相；向公众及时传递真确的第一消息，阐明集团的立场并反复强调；③成立婴幼儿结石基金会，以负责、真诚的态度展示企业形象；④由卫生监督部门出面，向媒体介绍三鹿是如何通过严格的检查，保证三鹿奶粉的质量；⑤并展示最新关于三鹿集团产品的卫生检测结果报告单。

（二）对内：

①建立危机处理中心，下设生产小组与市场小组。生产小组负责协调生产和问题奶品的处理；市场小组负责联系客户，回收问题产品。在第一时间召回在农村偏远地区销售的奶粉，进行化验，找出有问题的奶制品；②由集团主动担负起孩子的治疗费，积极配合医院查找病因；③与各利益方积极沟通。对各销商坦诚相待，加快问题奶粉量，并有集团补偿经销商的损失；对奶农，要在保证奶源安全的前提下，进行收购；④三鹿集团应借此机会，对召回的问题奶粉就地销毁，摒弃行业惯例，建立行业新标准---不含三聚氰胺，提高售价，引导行业进行良性竞争。

（三）事前措施：

①要居安思危，要具有法律意识；②对危机进行预测分析；③制定危机管理计划；④成立危机管理委员会；⑤印制危机管理手册；⑥确定组织发言人；⑦事先同传播媒介建立联系；⑧建立处理危机关系网；⑨搞好内部培训。

（四）事后措施：

①在事件处理后，建立预警机制，一旦出现类似问题，立刻预警到决策层；②加强批次批号管理，使用EAS的批次批号管理，借助管理软件，重新组织奶源，组织生产。

2.品牌管理分析 篇二

品牌管理主要指的是企业针对顾客所展开的一系列的品牌策划、传播、评价等活动, 目的在于宣传企业文化, 彰显企业魅力, 最终实现经济效益和社会效益。品牌管理一般分为研究、战略、资产、管理、关系五个阶段。这五个阶段形成了一个品牌从研发到建立、推广、巩固、维护的全过程, 从中建立了产品与顾客之间的紧密联系, 形成了以品牌管理控制消费者购买欲望的弹性张力网络, 提高了企业的软性竞争力。

顾客价值于1990年美国经济学者劳特朋所提出, 指的是顾客在购买商品和服务的过程中所获得的收益与所付出的价值之间的差值。主要包含两方面意义:一是商品自身所呈现的功能性的价值, 即商品属性和商品利益;二是商品背后的品牌效益价值, 即企业文化和企业价值或风格的展示。这两方面在一定程度上刺激了消费者的购买欲, 增加了品牌的信任度。

另外, 针对顾客价值的分类, 国内外经济学者有所不同。Sheth倾向于将顾客价值分为社会价值、功能价值、认知价值、条件价值、情感价值五类;Burns将顾客价值分为使用价值、产品自身价值、占有价值以及全部的价值。这些分类的共性都在于对产品本身的价值和对顾客的感知价值进行不同的区分。顾客价值的本质属性是顾客感知。顾客感知价值即Customer Perceived Value, CPV, 强调的是一种主观认识, 主要指顾客对产品利益以及付出代价进行权衡后, 内心所产生的对于本产品综合品质的整体评价。顾客感知价值的优劣直接决定了对于品牌所形成忠实度的高低。顾客感知价值越好, 忠实度越高;反之, 顾客感知价值越差, 忠实度越低。这两者存在一定的比例关系。所以, 品牌管理的关键就在于培养和建立顾客感知价值, 实现以顾客为核心, 产品质量管理以及产品与顾客关系管理的目标。

二、优化品牌管理的顾客价值核心战略

1. 产品质量是前提

决定顾客感知价值的首要因素就是产品的质量。如果把整个品牌管理比作一棵正在成长的大树的话, 产品质量就是树干。产品质量的高低直接决定了顾客对于整个产品的信任度, 信任度得到提升, 顾客感知价值也会随之改变。提升产品质量, 首先要注重基础的质量把关和质量监测。将质量控制在第一生产线, 依据国家产品质量的相关标准, 进行把关, 将影响产品品牌建立的因素降到最低。

其次, 在产品设计方面要下大力气, 以创新为先导, 设计出符合顾客需求的产品, 不要一味追求多功能和多风格, 避免得不偿失。将品牌建立的风格、路线做好前期规划, 既要设计独特, 又要彰显个性。这就需要对顾客的需求做好调查工作, 随着掌握和跟踪顾客对于产品质量的需要以及产品功能的实现。做好细节工作, 并在产品质量方面多融入些人性化、个性化的特色, 使得顾客在选择产品时, 引起注意, 从而提升品牌建立。另外, 定期调查专家学者和消费者对于产品的意见和建议, 以提供产品设计的新思路和新方向, 为产品质量做好保障。同时, 针对顾客的意见要对产品做出酌情修改, 以符合不断变化的市场竞争。

2. 顾客关系是先导

顾客关系的品牌管理强调的是站在顾客的立场上考虑顾客基于何种原因和何种情况下会对产品做出选择。这也是企业在进行品牌建立时必须考虑到的因素。如果一个企业仅关注为市场提供什么质量的产品, 而忽视谁会选择这样的产品, 必定会被整个市场竞争体制所淘汰。从顾客的身份、角度去考虑问题, 很多难题都会迎刃而解。顾客究竟需求什么样的产品?在同样产品中为什么有的款式受欢迎?有的却受到冷落?针对以上的问题, 需要企业建立丰富的顾客研究体系, 将不同层次、不同需求、不同年龄的顾客按照一定的相同点和不同点进行归类, 详细划分市场需求。针对每种客户的要求和购买心理变化做好数据统计, 倾听顾客的想法和要求, 对产品和品牌进行不断的改进和完善, 建立良好的顾客关系管理。

顾客关系管理的另一方面就是要加大对顾客最关心的价值范围的研究。从顾客最关心的领域中找出符合品牌建立的因素和条件, 融入自身的产品中, 使之发挥优势, 增强产品的吸引力。

3. 产品竞争对手是参照

商场如战场, 如何在现代化的市场竞争下取得一席之地, 是所有企业最关注的问题。知己知彼方可百战百胜, 充分了解同一领域、同一类型产品的竞争对手是建立产品品牌, 提高企业竞争力的有效手段。分析竞争对手不仅要从传统的剖析方法入手, 更要关注顾客对竞争产品的想法和态度。为什么同样的产品会选择竞争对手, 而不选择本企业?顾客会购买一次还是会多次购买?这些都是我们要考虑的因素。站在客观立场上, 评判顾客选择的标准以及顾客感知价值的满足等级, 从而对自身的产品和服务做出调整, 这也就涉及到对于市场划分以及品牌定位的问题。品牌定位的精确度越高, 越细节, 越有可能在市场上取胜。

结语

品牌管理要时刻以顾客为核心, 完善产品质量和顾客关系, 建立良好的企业文化, 忠诚于顾客的需求和喜好, 细分市场, 知己知彼, 只有这样才能在社会主义现代化市场中取得一席之地, 并长盛不衰。

摘要：品牌作为企业的无形资产, 其生命力在于顾客的忠诚度。如何提高顾客的忠诚度, 从顾客价值方面着手无疑是一个新的思路和方向。本文旨在研究我国品牌管理的顾客价值核心策略, 为我国企业的品牌发展提供一些可行性的思路。

关键词：品牌管理,顾客价值,核心策略

参考文献

3.护理管理中分层次管理的应用分析 篇三

护理管理是现代的保障现代临床护理效果的关键[1]， 其不仅关系着整个医院的护理程序、对于医生、护理人员以及患者等均具有十分重要的影响，且对医院的临床治疗质量也产生着相当重要的影响[2]。随着临床护理服务水平的不断提高，以及患者对护理服务要求的不断提升，护理方式不断细化，护理质量不断改善，护理人员的工作要求和方式出现了新的变化，护士分层次管理在护理管理中逐渐运用，并因此取得了更为理想的护理效果。我院即在护理管理中采用护士分层次管理方式，整体效果明显，现将具体情况报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 我院在职护理人员1300名，年龄19-48岁，平均27.4±6.7岁；学历：中专470，大专789，本科43名；工龄1-23年，平均7.5±2.3年；职称：初级护士802名，初级护师363名，主管护师115名。所有护理人员随机分为观察组和对照组各36名。两组的年龄、学历、职称等资料的差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法 观察组： 观察组在护理管理中应用分层次管理，将护理人员划分为4个层次，即基础护理人员层、初级责任护理人员层、高级责任护理人员层及护士长层，单个层次负责的对象是其上或下级人员。每级职责均为特定，在对职责严格遵守的同时，对下一级的工作积极参与指导，并对上级工作的开展加以辅助；对照组：对照组实施常规护理管理，日常护理工作依据护士各自的经验、特点、综合能力等由护士长进行分配。

1.3 效果判定标准 对2组护理人员实施管理前及实施管理后1个月的工作积极性、医师及患者满意度、理论知识及操作技能进行比较。工作积极性：采用自制问卷的模式进行自评、他评，包括非常积极、一般、较差3个层面；医师及患者护理满意度：采用问卷调查，分为非常满意、较满意、不满意3 个层次。满意度= （非常满意+ 较满意）/调查人數×100%；理论知识、操作技能评分：由护理部综合评定，100分为满分，≥85分为优秀，60-80分为及格，<60分为不及格。

1.4 统计学方法 应用SPSS 16.0进行处理。计数比较采用χ2检验，计量资料比较采用t检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 工作积极性的比较 分层次管理实施前，两组的工作积极性自评及他评情况差异无统计学意义（P>0.05）；进行分层次管理后，观察组自评及他评非常积极率高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05）。

2.2 满意度 实施护理管理前2组患者和医师满意度差异无统计学意义（P0.05）；实施分层次护理管理后，观察组患者和医师满意度均高于对照组，差异均有统计学意义（P<0.05）

2.3 理论知识、操作技能评分 分层次护理管理前，两组的操作技能及理论知识评分差异无统计学意义（P>0.05）；实施分层次护理管理后，观察组护理操作及理论评分高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05）。

3 讨论

护理是对人类健康问题进行诊断和救护的有效手段，并在医师医疗过程中开展有效合作及配合，使预后获得良好改善，对患者疾病的康复起至关重要的作用。随着医学发展及进步，护理管理也应有所调整，建立以患者需求为中心又与医师要求相符合的管理模式逐渐引起临床重视[3]。加之护理工作精神压力大，部分护理人员缺乏成就感，降低了工作积极性，故需护理管理者应有明确认识并制定解决方案[4]。

护士分层次管理是临床护理服务方式不断发展的体现，与患者对服务质量以及服务细节要求的不断提高具有很好的吻合性，利于护理水平的提升，以及护士责任意识的提高[5]。分层次管理是将护理人员按照护理经验和护理水平以及护理专业知识的掌握程度等通过科学分层次后分别采用不同的方式进行管理，充分发挥不同层次护理人员的作用，同时促进所有护理人员护理水平不断提升的一种管理方式[6]。

分层次管理并非将护理人员划分不同的等级，而是对不同护理层次的护士更有针对性地加强管理或培训，利于所有护理人员均充分发挥自身的护理能力，并尽快实现护理水平的提高。分层次管理并不着眼于“分”，而根本上更利于整体护理质量的改善，分层次管理后，各层次护士之间的联系更加紧密，形成一个更利于相互协调开展工作的整体。

综上所述，对于临床使用护理管理分层可以有效的保护护理质量，可以有效提高护理人员的积极性，不仅有助于患者的康复，更加有助于患者自身能力的提高，具有非常重要的意义，值得在现代的临床中进行大力的推广与应用。

参考文献：

[1] 陈娅莉，盛芝仁，徐海燕，等. 护士分层管理在优质护理服务病房的应用体会[J]. 护理与康复，2012，11（3）：270-271.

[2] 王俊丽. 护士分层管理在急诊科护理管理中的应用[J]. 临床医药

实践，2012，21（5）：390-391.

[3] 马海云. 分层次管理在临床护理管理中应用[J]. 中国药物经济学，2012，15（5）：26-27

[4] 胡云霞. 护理管理者对实施护士分层管理使用的思考[J]. 中国实用医刊，2010，37（22）：87-88.

[5] 靳爱红. 护士分层管理在优质护理服务护理排班中的应用[J]. 全科护理，2012，4（7）：62-64.

4.分析品牌化战略和品牌架构模式 篇四

品牌战略规划很重要的一项工作就是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的。随着国内企业规模不断扩大和产品日益繁杂多样，而产品种类增加后就面临着很多难题，如究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？还是采用主副品牌战略？类似问题就属于优选品牌化战略范畴。若新产品采用新品牌，就形成多品牌的格局了，企业总品牌（母品牌）与各产品品牌（子品牌）之间的关系又该如何协调？即如何规划科学品牌架构。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。有不少企业发展新产品时，在这一难题上没有把握好而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，而且连累了老产品的销售。有的即使新产品推广成功了，也会因为品牌化与品牌架构决策水平太低而付出太大的成本。因此，对这一课题进行研究，对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级企业有重要意义。品牌策划：www.gongsunce.net

世界上许多大企业产品品种与门类繁多，但所采取的品牌化战略模式却是绝然不同。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士斯沃琪手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子电器产品共用同一个主品牌的；又如“雀巢”就比较特别，混用了多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”、“雀巢—奇巧巧克力”等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系„„

宝洁一类产品采用一个或多个品牌，构建起强大的品牌帝国。

海尔用其主品牌将所有产品一统麾下。品牌化战略与品牌架构分类

品牌化战略模式与品牌架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。企业发展新产品时，新产品究竟是沿用老品牌还是发展新品牌？若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的资源来带动新产品的销售却没有当机立断进行品牌延伸则会浪费资源、延误战机；若没有理性地分析品牌延伸的风险就盲目延伸又会风险重重；若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理？是采用“雀巢—美禄”式的双品牌战略好呢，还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略？究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本？何种场合与时机下可以发展副品牌？如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？上述难题（品牌化战略模式与品牌架构优选问题）的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损失上亿都是很正常的事。比如，娃哈哈如果当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重负且丧失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。

事实上，品牌化战略与品牌架构是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌化与品牌架构模式的内在的规律，才能优选出经济效益最佳的品牌模式。这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。差之毫厘，谬之千里。品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会通过乘数放大效应，吞噬企业的利润。

品牌化战略与架构总共有七种模式，每一种的表现形式与典型案例如下：

品牌战略与架构模式其它叫法主要表现形式典型案例

综合品牌战略统一家族品牌战略一牌多品海尔、索尼靡下的所有品牌都用统一的海尔、索尼品牌；康师傅、统一的所有食品饮料都用康师傅、统一品牌；雀巢的咖啡、奶粉、矿物质水、牛奶、冰淇淋都共用雀巢品牌。

衍生品牌战略成功品牌元素＋新元素娃哈哈非常柠檬、非常苹果，微软的office word、office powerpoint、office excel

主副品牌战略（主品牌）－副品牌乐百氏－健康快车、海尔—搓板洗„„

多品牌战略一品一牌、一品多牌丝宝集团有风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水品牌，花王的卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔、洗发水有花王、诗芬等品牌

双品牌战略双重品牌战略

联合品牌战略母品牌—子品牌雀巢－宝路薄荷糖、雀巢－美极酱油、花王－碧柔洗发水、花王－乐而雅卫生巾

担保品牌战略背书品牌战略子品牌

母品牌别克－来自上海通用汽车、舒蕾－丝宝公司优质产品

隐身品牌战略母品牌与子品牌没有任何联系大众汽车与奥迪、雀巢与哈根达斯

5.品牌管理分析 篇五

终结性考核：50% 过程性考核：50% 考试形式:开卷

考试时间:90分钟

备注：

1、考试知识点不限于《管理学》，而是针对工商管理专业所学的专业知识。

2、案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。

3、一定注意理论要结合实际，学以致用。

一、考试题型：

1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例2～3个）。

2、案例分析题：每题20分，共60分，案例2～3个。

二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）

1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）

分析：

（1）有三种可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。

弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。

Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。

Ⅱ．日方态度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：

采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：

1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。

2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。

2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）

3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）

4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）

5、大明服装公司的激励

案例： 大明服装厂厂长的领导行为

大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。问题：

1.平均奖与献计奖有什么不同? 2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。

1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。

2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。

6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A）

A 经济人假设理论

B 社会人假设理论

C 自我实现人假设理论

D 复杂人假设理论

2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定

B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信

D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）

A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式

4、利克特的领导行为理论被称为（C）

A．连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论

5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）

A．原型启发 B．心理定式

C．功能固着 D．发散思维 问题：

1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象（课本P122）

1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）

A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制

2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。

A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业

3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。

A.5层，3～9人 B．4层，6～8人 C．3层，5～9人 D．6层，4～8人

4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。

A．工作不负责任，随便授权

B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权

5、王厂长实现分权的途径是（C）。

A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对

6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(C)。

A．王厂长独断专行

B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C．王厂长在选配人员时，注意因材施用

D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5．新港船厂的成功首先是以为(A)。

A.管理制度的现代化

B．人员文化素质高

C．王厂长管理水平高

D．新港船厂技术先进

6、思考王厂长的领导作风

按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）

8、齐山市帐篷厂的选举**

案例： 齐山市帐篷厂的选举**

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬

畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

选择题

1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）

A.压榨式集权领导

B.仁慈的集权领导

C.协商的民主领导

D.参与的民主领导

2.发生这种事件的主要原因在于（D）

A.没有充分注意非正式组织的破坏作用

B.中国的国有企业职工被惯坏了

C..职工的要求太高,没有看清以后的后果

D.组织内的沟通不充分

3.发生这种事件说明（C）

A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要

C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）

A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）

A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人

案例分析内容与要求

启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领

导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）

10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）

案例： 爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾

D．李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）

A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者

C．鼓励竞争 D．重新编组

4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）

A．平等的原则 B．竞争的原则

C．互利的原则 D．相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）

A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识

C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义 用群体冲突理论来分析：

（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。

（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。

（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。

1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么? 小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何处理人际关系有何启发? 改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。

11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）

12、飞龙集团的失误

案例12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的

快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：

1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。

（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。

答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）

14、浪涛公司（课本P124）

【问题】

1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）

A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）

A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制 3.事业部制的特点为（D）

A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）

A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A）

A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化

6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）

A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B）

A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策

10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。

当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式

15、“铱星”的陨落（复习指导P22）

16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中，应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。

17、销售部经理人选

案例 销售部经理人选

S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永

不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”

产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”

邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行„„ 问题：

1、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。

答： 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：

（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。

（2）在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。

（3）考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。

（4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。

2、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？

人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。

18、波音公司的新计算机系统

案例

波音公司的新计算机系统

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。

2、如何确定具体的培训目标？

答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。

3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（自己展开）

4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）

19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）

20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）

1、宏观市场环境（人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。

2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。

市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面：

（1）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定时期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。

（2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才能使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。

（3）市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产总量的重要依据，而且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。

（4）市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产企业提供可靠的信息，才能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密

21、销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）

1、选C

2、首先，按照计划工作的程序（见P74）来科学的制定计划，即估量机会→确定目标→拟定前提条件→拟定可供选择的方案→评估可供选择的方案→选择方案→拟定派生计划→编制预算等程序。其次，要掌握先进的计划工作的方法（见P77），如滚动计划法、甘特图法、网络计划技术和投入产出法等。

22、汉诺公司的成功之道（课本P79）根据案例所提供的材料，回答下列问题：

1、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？

答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。

2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。

答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。

3、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。

A ．反映计划要求的原理 B ．控制关键点原理

C ．控制趋势原理 D ．控制的例外原理

答：B。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。4 ．通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？

答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。

23、忙碌的生产部长（课本P63）

1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（B）

A.高层和中层的 B.中层和基层的 C.高层和基层的 D.都是中层的

2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（C）

A.装配车间主任，监督职责明确原则 B.装配车间的工人们，执行职责明确原则 C.生产部长，责任的不可下授原则

D.依据责权对等原则，没人该对此负责

3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：（）

A．计划 B．领导 C.组织 D.非管理 E．组织 F．控制

4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样（不嬴不亏）？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样（盈利400万）？

5.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（B）

A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（D）

A.它们都是技术方面的问题，与管理工作无关

B.它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C.它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面

D.技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能

7.打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能

24、乔森家具的五年目标（课本P82）

问题1：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 答案：当然不合理：

1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评；

2、“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能——研究探讨；

3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求100%，非困难五年只需增长的20%，颠倒了。

4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。

5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。问题：2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？

答：企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同 可以用BCG分析 问题：3.乔森家具公司内部存在哪些问题？

答：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？

答:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。„两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。

这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。5.你能为解决这一问题提出建议吗？

答:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。

25、年轻人辞职引发**的案例（复习指导P21）

中央电大IP课件网址：

期末复习指导

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概论

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 计划

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 战略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 组织设计

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力资源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 领导行为

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章沟通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群体行为

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理创新

6.股东与管理者盈余管理博弈分析 篇六

盈余管理产生的根源在于企业所有者与管理者之间的信息不对称产生的代理问题, 关于代理问题的讨论一般可以划分为两类:管理者与股东之间的代理问题和大股东与中小股东之间的代理问题。这两类代理关系的出现是由不同的股权结构造成的, 在不同的公司股权结构下, 股东与管理者的权力强弱各有不同, 而不同的管理权力对契约的制定、监督以及盈余管理的实施等方面有不同的影响力。

代理关系中主要的关系方是大股东、中小股东以及企业管理者, 三方的目的都是自身利益最大化, 实现利益最大化的手段是选择性行为。这几点正好符合博弈论的实质, 即在经济主体理性的条件下, 行为主体根据给定的条件及对方的行为 (策略) , 来决定自己的行为 (策略) , 从而使自身利益最大化。因此, 代理关系的实质是委托方与受托方追求利益最大化的一种博弈行为。博弈双方对自身利益追求的结果, 会诱使当事人产生不遵守协议的动机。

二、股权结构对企业管理权的影响

在决定股东与管理者哪一方力量更强时, 股权结构起着重要作用。公司的股权结构可分为三类:股权高度集中;股权高度分散和股权较为均衡。同时, 还存在大股东为国有控股与管理者兼任大股东的情况。股权结构的变化会促使股东与管理者选择相应的博弈行为, 从而导致对企业的控制权大小不同, 最终对代理成本以及盈余管理的动机、主体、客体等方面产生影响。

(一) 股权高度集中

在高度集中的股权结构中, 存在绝对控股股东, 控股股东能直接而有效地监督高管的行为, 在某些情况下控股股东会直接参与经营管理, 从而有效地解决了外部股东和内部管理者之间的信息不对称问题。但是大股东有时会通过盈余管理寻求经营公司之外的收益, 对盈余质量产生影响, 体现在两个方面:一方面, 大股东直接从董事会会议或公司管理当局获得需要的信息, 因此提供的会计信息就不太关注投资者的决策需要, 从而降低会计信息的决策有用性;另一方面, 当大股东利用其控股地位对中小股东进行控制与侵害时, 控股股东就会从自身需要出发, 对会计盈余进行操纵。

(二) 多个大股东控股

多个大股东控股时, 公司同时存在若干大股东, 各大股东能够互相制衡、协调, 从而都有能力和动力去监督经理层的经营管理行为, 可以有效地避免由股权高度分散带来的“搭便车”行为。另外, 大股东之间相互进行有效监督, 避免了个别大股东的盈余管理行为, 但也有可能出现多个大股东联合成小团体, 达成效用一致性的协议, 做出侵害小股东以获取私人利益的情况。

(三) 股权高度分散

在股权高度分散的情况下, 公司不存在几个较大的股东, 经营权与所有权完全分离, 导致股东对公司经营者的监督难度更大, 各个股东都有“搭便车”的动机, 从而产生了“内部人控制”的问题。分散的股权结构下代理冲突主要集中在管理者与外部股东之间, 由于会计信息是由管理当局编制和提供的, 管理当局就有动机从自己的利益最大化出发进行盈余操纵。

(四) 大股东为国有控股

国有控股公司产权的实际所有者为全体国民, 国家作为代表行使国有资产的管理权。但是, 国家无法对企业进行直接管理, 因此国家通过控制权的授予形成授权链, 对企业进行间接管理。国有控股公司委托代理关系的多层级和复杂性, 使国有控股公司产生了实际上的所有者缺位和控股股东权力的弱化, 造成董事会治理的低效。由此, 国有控股公司董事会难以通过完全的市场方式对经理人形成有效的聘用、激励和监督机制, 在这种情况下产生的经理人往往具有较强的投机性, 道德风险也会在经济活动中产生。

(五) 管理者兼任大股东

总经理与董事长两职合一使得高管控制权相对集中, 在高管报酬契约制定上存在很强的自主性。高管控制权的高低会影响盈余管理的程度, 高管控制权越高, 越倾向于直接追加年薪、奖金额度, 减少了选择风险和成本较高的盈余管理行为;反之, 就会增加盈余管理行为以增加薪酬。

三、股东与管理者盈余管理博弈模型分析

从股东与管理者这一对代理关系双方考虑, 如果管理者具有较强的企业控制权或受到较少的监督, 并且与股东的效用函数不一致, 就可能会谋取私利, 即在权衡收益后利用盈余管理来使自己的效用最大化。

从大股东与小股东这一对代理关系双方考虑, 大股东在对公司拥有较强的控制权及对管理者的强势管理下, 为了追求利益最大化, 具有掠夺中小股东的强烈机会主义动机。此时, 大股东可能与管理者合谋进行盈余管理, 利用“掏空”行为对中小股东的利益进行转移, 侵害众多中小股东的权益。

(一) 模型基本假设及变量描述

根据上述分析, 分别建立管理者盈余管理效用博弈模型与大股东、管理者合谋盈余管理的效用博弈模型。其基本假设如下:博弈参与者包括上市公司的大股东、中小股东和管理者;大股东和管理者都是追求利益最大化的风险中性经济人;企业均实施管理者股权激励;管理者有两种选择:进行盈余管理和不进行盈余管理;股东也有两种选择:监督与不监督;大股东有两种选择, 与管理者合谋和不与管理者合谋;管理者不以股东效用最大化为目标会受到一定的惩罚;管理者和股东分别做出同质性假设, 即假定管理者内部和股东内部不存在利益冲突。

博弈模型中的变量具体描述如表1所示。

(二) 管理者盈余管理效用博弈分析

如表2所示, 分别是股东与管理者在不同博弈策略下的收益情况, 根据博弈理论, 在这个博弈中不存在纯策略的纳什均衡, 分析情况如下:

1.当管理层进行盈余管理时, 根据成本效益原则, 发现股东进行非法盈余管理后对管理者的惩罚一定大于股东监督所付出的成本, 所以股东进行监督管理效用最大。

2.当管理层不进行盈余管理时, 股东进行监督会额外的付出监督成本, 所以此时股东不进行监督效用最大。

3.当股东选择进行监督时, 根据成本效应原则, 惩罚收益应该大于管理层从盈余管理所获得的收益并补偿监督者的成本, 理性的管理层会选择以股东效用最大化为目标, 不进行盈余管理。

4.当股东不进行监督管理时, 管理层从理性人的角度出发, 以自身利益最大化, 管理层谋取私利的动机就会强烈, 此时管理层会进行盈余管理。

但是, 如果考虑股东和管理层随机选取不同策略的概率分布, 则该博弈存在一个混合策略的纳什均衡。所以股东选择监督概率λ*, 一定要使管理层选择以股东效用最大化不进行盈余管理为目标和以自身效用最大化进行盈余管理为目标的期望效用相等。同样地, 管理层选择以股东效用最大化为目标的概率ρ*, 要使股东选择进行监督的期望效用与选择不进行监督的期望效用相等, 通过对股东的期望效用函数与管理层的效用函数求导化简等运算后, 可解得贝叶斯纳什均衡 (不完全信息静态博弈) 解存在的条件为:C

存在条件中的经济学含义为:管理层通过盈余管理获得的额外收益, 比盈余管理发现后管理层遭受的处罚损失小, 且股东进行监督并发现管理层盈余管理行为时获得的期望补偿超过其实施监督所付出的期望成本时, 股东将以λ*的概率选择进行监督, 管理层则以ρ*的概率选择进行盈余管理。所以, 从以上式子得出的结论就是必须降低股东的监督成本, 提高盈余管理发现后的对管理层的惩罚成本。

但就我国上市公司而言, 上述贝叶斯纳什均衡解只是在理论上存在, 实际上却不存在。对于股东来说, 由于信息不对称的存在, 导致股东发现盈余管理的概率很小, 股东要对管理层的盈余管理行为实施有效的监督, 需要付出很高的监督成本。即使发现, 法律制度的不健全造成股东事后获得的补偿非常低, 不足以弥补股东为此付出的监督成本。所以, 管理层进行盈余管理被发现的概率很低且处罚力度有限, 而相对的收益巨大。在风险和收益不对称情况下, 导致管理层有强烈的动机进行盈余管理。

(三) 大股东与管理者合谋盈余管理效用博弈分析

假设上市公司各相关利益主体中有3个独立经济人参加博弈, 想达成合作的前提条件是每个经济人合作所获得的收益要大于单独经营所获得的收益, 要实现集体利益最大化, 就是要寻找一种利益安排方案。联盟成员一旦达成合谋协议, 则该协议是有约束力的, 可以保证他们采取统一的集体行动。

Gillies把n人博弈中, 全体优分配方案形成的集合称为博弈的核心, 在上市公司中的三个独立经济人参加的博弈中, 理论上可由1-3方组成联盟, 并制定新方案形成新博弈的核心, 其分配方案的充分必要条件为:新方案中联盟成员获得的收益大于等于原方案中获得的收益, 新方案与原方案的总收益不变。

因为联盟获得的额外收益是基于盈余管理的手段获得的, 所以在总收益不变的情况下, 联盟成员获得的额外收益就是侵占非联盟成员的利益而来的。由于权力、职能、人数方面的考虑, 无法通过与中小股东进行联盟而增加联盟成员的收益, 因此, 中小股东必然排除在3方合作博弈之外, 而是大股东和管理者进行合谋侵占公司的期望收益来弥补自己所付出的期望成本。

如表3所示, 显示的是所有博弈参与者在大股东与管理者进行合谋与不进行合谋时的收益。

当大股东采取不合谋行动时, 会从中小股东利益出发, 对管理者实行监督, 但从利益的角度考虑, 不被大股东和管理者接受, 他们可能会拒绝这一方案, 而提出新的方案———即股东与管理者合谋, 此时大股东和管理者的合谋条件为:[ (1-θ-m) r+C]>PKn, (θ-n) r>PKm。

大股东合谋收益由两部分构成: (1-θ-m) r和C, 前者是通过透露虚假信息侵占公司期望剩余, 后者是没有实行对管理者的监督所节省的成本, 两者之和必须要大于被发现后的期望惩罚损失PKn, 合谋才能实施。

管理者合谋收益为 (θ-n) r, 即要求θ>n时, 管理者才有合谋的动力, 表明合谋侵占公司的期望剩余所带来的收益必须要远大于其持有股份带来的正常收益, 合谋成本包括内部成本 (合谋被发现后受到的惩罚) 和外部成本 (合谋被发现造成其声誉在经理人市场的损失) 。

四、结论及建议

通过研究管理者盈余管理及大股东与管理者合谋盈余管理的效用博弈模型, 发现在大股东具有较强企业管理权力时, 可能会出现大股东为追求自身利益最大化而与管理者合谋进行盈余管理的情况;而在管理者具有较强企业管理权力时, 容易产生管理者进行盈余管理侵害股东利益的情况。

针对我国企业目前的盈余管理情况, 既需要在各项法规制度上进行约束, 使财务信息确实能反映企业的实际经营成果, 也需要从企业内部入手, 改变不合理的股权结构, 降低大股东与企业管理者通过盈余管理实现自利的动机和能力。

参考文献

[1].吴振信, 张雪峰.股权分置改革后大股东与管理者合谋的博弈分析[J].经济问题, 2009, (1) .

[2].郭佳瑜.基于股权结构分析的上市公司盈余管理与薪酬激励的实证研究[J].河北企业, 2009, (6) .

[3].王化成, 佟岩.控股股东与盈余质量[J].会计研究, 2006, (2) .

7.工程管理中现场管理的创新分析 篇七

关键词：工程管理；现场管理；创新

只有不断的创新现场管理，才能不断的丰富工程管理的内涵，从而为整个工程管理水平的提升和工程质量的强化奠定坚实的基础。所以必须对工程管理中现场管理存在的不足进行分析，充分意识到工程管理中现场管理创新的必要性，并采取有效的措施，强化工程管理中现场管理创新性的体现，才能更好地适应未来建筑事业不断发展的需要。那么在工程管理中现场管理中应如何加强对其的创新呢？笔者认为，主要应做好以下几个方面的工作

1.工程管理中现场管理存在的不足分析

只有分析不足才能更好地确保所采取措施的针对性和创新性，因而就当前来看，在工程管理中的现场管理存在的不足较多，具体主要体现在以下几个方面。由于工程管理中的现场管理包含了质量控制、成本控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调等方面的管理，俗称“三控、三管、一协调”，所以以下笔者就从这几个方面进行分析。

1.1工程管理中施工现场的质量管理不足分析

当前，很多建筑工程施工企业已经意识到加强工程管理的重要性，所以在实际工程中对于工程质量的管理往往具有较大的强度。但是在实际工程中，部分建筑企业为了更好地实现自身经济效益的最大化，对施工现场存在的影响工程质量的行为往往疏于忽视。例如有的企业在投标过程中不惜采取低于成本的报价的手段争取中标，但实际操作中在有限的资金内实现经济效益最大化，往往对于施工现场出现的偷工减料、以次充好等问题疏于忽视，尤其在隐蔽工程中，对其质量管理更是掉以轻心，导致很多建筑工程的施工质量下降。加上施工现场的人员管理混乱、物资材料管理不当，施工现场的脏乱差没有得到根本上的解决，而这就在很大程度上影响了工程质量的提升。此外，有的施工企业为了确保工程质量和效益，未能按规定对节能、环保进行“三同时”施工，忽视对环境的保护，导致大量废弃物随意倾倒，施工中所采用的施工技术往往具有较高的能耗，而对于投资相对较大的节能技术则是能不用则不用，尤其是部分施工企业自身专业技术水平的低下，极大的导致了施工质量管理水平的低下。

1.2工程管理中施工现场的安全管理不足分析

安全管理是整个施工现场管理中的重头戏。就目前来看，施工企业在安全方面的投资力度也在不断的加大，这也就使得当前的建筑安全事故发生率在不断的下降。但是同时需要意识到的是，很多建筑施工企业在安全管理中往往只注重重点的管理，而忽视对细节的管理，正是由于在细节管理过程中往往忽视，经常是导致重大安全事故发生的根源所在。例如在操作机械时，部分机械的某一部件发生了故障，虽然其发生事故的概率较低，但是其一旦发生事故就具有致命性，因而安全管理细节不容忽视。与此同时，安全责任落实不到人和安全管理制度不完善，忽视安全管理方面的技术投入，往往认为只要安全防护设施到位即可，而在良好的企业文化氛围的营造和安全教育培训工作的开展方面则显得较为不足。加上建筑工程项目往往工期紧、任务重，很多施工人员处于高强度的工作，身心的疲惫、安全意识的缺乏以及安全防护技术水平的低下，在很大程度上导致了安全事故的发生[1]。

1.3工程管理中施工现场的成本管理不足分析

成本管理也是现场管理的重头戏，整个工程的成本能否得到高效的控制，直接关乎施工企业自身的经济利益，而整个工程成本的90%消耗在施工现场，所以施工企业在成本管理过程中也十分注重，然而由于成本管理方法的不当，使得很多工程出现“三超”的现象，最后不仅难以及时的交付工程，还需要因此承担相应的风险。究其根源，主要是在施工现场进行成本管理时往往只注重从材料、人员等成本方面的控制，而很少通过现代化的技术达到强化施工现场成本管理成效，而这也是当前建筑施工企业在成本管理中最为薄弱的环节。此外，为了控制成本，一味的压缩材料和人工的成本，最终只得以牺牲工程质量为代价，而这对于施工企业来说，不仅得不偿失，而且对于业主來说，也是对业主不负责任的表现，而这就会降低企业的社会效益，所以在注重经济效益的同时，加强自身社会效益的提升也显得尤为必要。

1.3工程管理中施工现场的进度管理不足

加强进度管理是确保施工企业将工程项目及时、安全、高效、高质量交付业主使用的重要手段，同时也是整个施工现场管理的主要内容。就当前来看，虽然很多建筑施工企业在项目决策阶段就对工程进度管理计划制定里程碑，但只是对整个工程的进度进行确定，而并没有对工程总控计划进行全面的细化和分解，而这就会导致进度管理工作的开展缺乏具体的目标，加上对进度管理过程中可能出现的问题没有全面的预料，所以在制定进度被延误的补救方案时，往往缺乏科学性和全面性，尤其是在工程进度管理中忽视新工艺技术、材料设备的作用，导致现场进度管理往往难以得到有效的控制。此外，在进行进度管理时，往往难以处理质量、安全、成本和进度之间的关系，导致施工现场管理水平难以得到优化和提升[2]。

2.加强工程现场管理，彰显管理创新性的几点措施

通过上述分析，我们对建筑工程管理中施工现场管理存在的不足有了基本的认识，那么我们应如何加强施工现场管理才能彰显管理的创新性呢？笔者认为，主要应做好以下几方面的工作：

2.1厘清四者关系，夯实现场管理成效

针对四者之间的关系难以厘清导致工程现场管理混乱的现状，为了更好地实现施工现场管理的创新，首先就必须对四者的关系进行厘清。首先，安全是施工现场管理的前提，质量是施工现场管理的目标，成本是施工现场管理的动力，进度是施工现场管理的措施。其次，注重工程安全和质量的同时，还应注重成本的管理，切实加强现代工艺技术、材料设备的应用，才能更好地在强化工程质量的同时将工程成本和进度管理水平的提升，促进自身经济效益提升的同时彰显企业的社会责任感。

2.2强化环境管理，创新现场管理方式

在注重质量、安全、成本、进度管理的同时，还应在整个施工现场管理中加强环境管理，尤其是应加强对环境的保护，加强节能工艺技术设备的应用，从而更好地彰显整个施工的环保性和节能性。与此同时，在整个施工现场管理中切实注重环境的保护，严禁以牺牲环境为代价换取经济利益，才能彰显企业现场管理方式的创新性。

2.3强化工程管理，提高现场管理的创新性

在进行质量管理时，做好常规管理工作的同时，其管理工作的创新思路应朝着责任管理方面前进，即明确管理人员责任的同时，对直接责任人也应明确，并在做好常规检查的同时强化对其的定性管理，即结合确定的工程目标，与实际的工程质量情况进行对比，符合建筑工程建设要求后才能交付业主使用，通过内部强化质量管理成效，为工程的建设和使用增值。而在安全管理时，主要应注重安全防护技术的传输，尤其是应做好事故模拟演练工作，才能强化安全管理成效。而在成本和进度管理时，主要应改进施工工艺、确定管理目标、细化管理目标等措施强化创新成效[3]。

3.结语

综上所述，现场管理工作的开展十分重要。在注重质量、安全、成本和进度管理的同时，不仅要加强新型工艺节能技术设备的应用，还应切实加强环境的保护，才能更好地强化整个管理的创新性。

参考文献：

[1]黄锡游.分析工程管理中现场工程管理的创新管理[J].中华民居（下旬刊），2012，06：132.

[2]陆文银.建筑工程施工现场管理及其优化措施[J].中国高新技术企业，2011，18：68-69.