世界杯与企业管理

世界杯与企业管理（12篇）

1.世界杯与企业管理 篇一

世界500强企业与标语（电气工程系）

一、丰田汽车TOYOTA MOTOR 集团创始人：昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始创。品牌口号是：车到山前必有路，有路必有丰田车，更远更自由。

二、大众公司VOLKSWAGEN 集团创始人：1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。

品牌口号：追求卓越，永争第一。

三、通用电气公司GENERAL ELECTRIC 集团创始人：托马斯.爱迪生

品牌口号：Imagination at Work 中文：梦想启动未来

四、通用汽车公司GENERAL MOTORS 集团创始人：通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司。

品牌口号：雪佛兰的是：未来，为我而来，别克是：心静 思远 志在千里五、三星电子SAMSUNG ELECTRONICS 集团创始人：李秉哲

品牌口号：创新生活、移动时尚、健康生活。

六、福特汽车公司FORD MOTOR 集团创始人：亨利・福特

品牌口号：让造车的人都买得起车

七、惠普HEWLETT-PACKARD 集团创始人：威廉·休利特 戴维·帕卡德 品牌口号：We Are Ready

八、日立HITACHI 集团创始人：小源郎平

品牌口号：To shi ba To shi ba......东芝

九、本田汽车HONDA MOTOR 集团创始人：本田宗一郎

品牌口号：世界品质、一脉相承； 关爱生命、享受生活

十、西门子SIEMENS 集团创始人： 维尔纳·冯·西门子(Ernst Werner von Siemens,1816-1892)品牌口号：要买就买西门子，保你用上一辈子！

答长远 行更远！

十一、日产汽车NISSAN MOTOR 集团创始人：田建治郎

品牌口号：古有千里马 今有日产车

十二、松下PANASONIC 集团创始人：松下幸之助

品牌口号：Panasonic ideas for life含义：高品质的生活质量来自于迭出的创意，于平凡中寓精彩

十三、现代汽车HYUNDAI MOTOR 集团创始人： 郑周永

品牌口号：New thinking，new possibilities！

十四、索尼SONY 集团创始人：盛田昭夫、井深大

品牌口号：make,belive 专业专注、同心同行

十五、宝马BMW 集团创始人：吉斯坦·奥托(Gustan Otto)

品牌口号：sheer driving pleasure 翻译“纯粹的驾驶乐趣”。

十六、中国移动通信集团公司CHINA MOBILE COMMUNICATIONS 集团创始人：中国移动的CEO:王建宙

品牌口号：移动改变生活；企业文化核心是：正德厚生，臻于至善

十七、东芝TOSHIBA 集团创始人：田中久重

品牌口号：Leading Innovation领先.创新

十八、标致PEUGEOT 集团创始人：阿尔芒·标致

品牌口号：Peugeot,motionetEmotion！

十九、苹果公司APPLE 集团创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)；斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)；罗·韦恩(Ron Wayn)

品牌口号：Switch是交换的意思 苹果集团那它大概意思就是 用自己的劳动交换价值 用价值创造财富

二十、诺基亚NOKIA 集团创始人：弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）

品牌口号：科技以人为本，诚信创造价值；专业、专注、全心服务

2.世界杯与企业管理 篇二

以公路为例, 1999年10月通车里程突破1万公里, 世界第四位, 2000年末通车里程1.6万公里, 世界第三位, 2001年末通车里程1.9万公里, 世界第二位, 2008年末通车里程实现了6.03万公里。我国高速公路建设也突飞猛进, 1999年10月, 通车里程突破1万公里, 居世界第四位。2000年末, 1.6万公里, 居世界第三位。2001年末, 1.9万公里, 居世界第二位。2001年后, 我国高速公路年均新增通车里程6000公里左右。中国交通基础设施建设的高速发展, 带动了整个交通运输业的发展, 也培养和造就了一大批具有国际竞争能力的建筑企业。

1995年, 《财富》杂志把全球工业公司500强和非工业公司500强合并成《财富》世界500强, 当年进入世界500强的建筑企业共计14家, 日本10家, 法国3家, 美国1家, 中国建筑企业没有1家进入世界500强。2011年, 入选世界500强的建筑企业12家, 中国5家, 法国3家, 西班牙、美国、德国、韩国各1家, 5家中国企业分别是:中交股份、中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国中冶。

中国建筑企业与世界一流建筑企业的距离在逐渐缩小, 但是伴随着多年的高速发展, 中国建筑企业也面临着诸多的发展瓶颈, 需要对标世界一流建筑企业的管理模式, 借鉴成功经验, 不断提升, 来增强竞争力。

纵观“世界一流建筑企业”, 他们普遍具备的特征有:主业突出, 公司治理良好, 拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌, 具有较强的国际化经营能力和水平, 在国际同行业中综合指标处于先进水平, 形象良好, 有一定的影响力。

具体来讲, 在企业管理上, 世界一流企业的管理优势更多的体现在总部的集团化运作水平和优化的组织架构。首先, 世界一流建筑企业的发展都经历过一系列的并购和战略重组, 在管理体制上保持各子企业的独立性, 追求集团各业务之间的协同效应, 构建适应型组织来保证企业持续健康是世界一流企业发展的关键因素;其次, 推进国际化进程是世界一流企业发展的必然, 跨国公司必须加大战略管控, 才能实现战略协同。以德国豪赫蒂夫公司为例, 2008年的国际合同额占到了总合同额的89.99%, 德国员工人数的“增量比”远低于国际员工的“增量比”, 2008年, 豪赫蒂夫公司就综合了不同业务板块和区域市场的分布, 对原有的组织架构进行了调整;第三, 世界一流企业的增长方式, 都经历过从规模性增长向盈利性增长的转变, 因此, 以核心竞争力为基础, 延伸与整合产业链, 更多的释放企业内部的能量, 将“资金、技术、管理”老“三位一体”的组织管控模式向“战略引领、品牌价值、商业模式”新“三位一体”的模式转变, 是世界一流企业总部组织架构的发展要求;第四, 企业经营规模的不断扩大, 内控风险的不断增加, 就要求集团化企业, 建立更扁平、更有效、更有力的一体化组织架构, 这也就要求世界一流企业总部, 要始终将经营管理模式的适应性, 组织架构及体系的针对性, 内部制度的安排, 国际经营人才的培养吸纳, 管理机制的再造, 市场营销的总体规划, 区域总部的建设, 业务流程的创新设计, 管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点, 更加突出总部管控的组织一体化。

因此, 中国建筑企业要成为成世界一流建筑企业必须不断优化管理模式, 积极调整资产结构和业务结构, 走可持续协调发展之路。调整结构是企业加快转变发展方式的迫切要求, 也是建设世界一流建筑企业的关键所在;积极调整市场结构, 走国际化快速发展之路。提升国际化经营能力和水平是全面建设世界一流建筑企业的必然要求;积极优化资源配置, 管理图强, 走质量效益型发展之路。优化资源配置, 走质量效益型发展之路是全面建设世界一流建筑企业的重要举措;推进科技进步和技术创新, 走科技强企之路。科技进步和技术创新是加快转变经济发展方式, 全面建设具有国际竞争力的世界一流建筑企业的重要支撑;加大人才培养, 走人才强企之路。全面建设世界一流建筑企业, 人才是重要基础, 只有用好人, 企业的发展才具有可持续性。

中国建筑企业已跻身世界一流建筑企业的行列, 但是中国建筑企业软实力不强, 盈利能力偏低, 国际化指数不高, 人均劳动生产率偏低, 总体负债水平较高, 在世界范围整合资源的能力不足, 业务结构、资产结构、市场结构单一等状况亟待改变。国际化的发展方向要求中国建筑企业以全球视野和战略眼光, 对标世界一流建筑企业的优秀管理经验, 不断提升, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]鲁桐.中国企业海外市场进入模式研究[M].北京:经济管理出版社, 2007[1]鲁桐.中国企业海外市场进入模式研究[M].北京:经济管理出版社, 2007

[2]贺劼.世界500强饕餮中国建筑大市场[J].《建设科技》2006年04期[2]贺劼.世界500强饕餮中国建筑大市场[J].《建设科技》2006年04期

[3]肖和碧.中国建筑企业国际竞争力评价及策略研究[D].华北电力大学 (北京) , 2007年[3]肖和碧.中国建筑企业国际竞争力评价及策略研究[D].华北电力大学 (北京) , 2007年

[4]陈列伟.面向建筑企业竞争力提升的竞争模式与竞争战略研究[D].天津大学, 2006年[4]陈列伟.面向建筑企业竞争力提升的竞争模式与竞争战略研究[D].天津大学, 2006年

3.世界杯与企业管理 篇三

十年“走出去”历程

十年来，我国企业“走出去”主动参与全球化分工与合作，初步实现了对外开放从市场换资金换技术向市场换市场的战略性转变。2001年至2010年，我国企业对外直接投资合计2603亿美元，占改革开放以来对外直接投资总额的87%；吸收外资和对外投资之间的差额逐步缩小，我国涉外经济“双顺差”的压力有所减缓。十年当中，对外承包工程合计完成营业额3714亿美元，带动设备材料出口1500多亿美元，不仅实现了建筑工程服务从逆差向顺差的转变，而且为减少我国服务贸易逆差做出了积极的贡献。

十年来，实施“走出去”战略有效推动了我国与世界各国的产业合作，初步实现了在世界经济体系中资源共享。我国企业的对外投资，为东道国带去了巨额的发展资金，在一定程度上弥补了其资金不足；我国企业在境外资源富裕国家投资设厂，建立了海外资源供应基地，不仅增强了国内资源供给保障能力，而且帮助东道国将资源潜力转变为资源竞争优势；我国企业在发达国家设立研发中心，在发展中国家投资设厂，有效推动了与各国的技术智力合作；我国对外劳务合作在国内外复杂的环境中稳定增长，在继续扩大引进国际技术智力人才的同时，推动了我国与世界各国的人力资源合作，扩大了对外经济技术交流。

十年来，实施“走出去”战略提高了我国参与国际分工合作的能力，初步实现了内外联动的产业布局。我国企业对外投资合作规模的不断扩大，更是伴随着合作方式的创新。近年来特别是2008年国际金融危机爆发后，我国企业紧紧抓住国际产业重组的“黄金窗口”机遇开展跨国并购，仅2004年至2010年跨国并购金额合计达到877.5亿美元，在汽车、机床、家电、石油、矿产、化工、传媒等重大产业进行国内外产业链整合，优化产业布局。我国企业在亚非拉发展中国家投资建设境外经贸合作区，不仅为我国在境外建立产业集群打造了发展平台，更为发展中国家工业化增添了动力。我国企业在各国开展基础设施合作，帮助东道国建设交通网线、通讯设施、城市给排水以及学校医院，改善当地生产生活条件，不仅发挥了我国建筑产业优势，更为东道国和地区的经济社会发展奠定了坚实的基础。据不完全统计，自2000年到2010年，中国企业在非洲的房建竣工面积累计超过7000万平方米，修建道路约6万公里，建设电站装机容量超过350万千瓦。

十年来，实施“走出去”战略显著提高了我国企业的国际竞争力，初步实现了国内企业向国际化的转变。我国企业在世界180个国家和地区开展投资合作，在农业、矿产业、基础设施、制造业、服务业广泛参与合作和竞争，境外中资企业资产规模迅速增长，迄今已经超过1.6万亿美元，跨国经营能力和水平显著提高。2011年，跻身《财富》世界500强的中国内地企业多达58家，而2001年仅有11家；有3家中国企业入选联合国《世界投资报告》最大的100家跨国公司，10家中国企业入选发展中国家最大100家跨国公司；50家中国承包商进入《工程新闻纪录》世界最大225家国际承包商行列。与此同时，一部分中国品牌的知名度和国际影响力显著提高。

十年来，实施“走出去”战略推动了我国与相关国家政府之间的合作，初步实现了我国发展理念的传播和相互理解。在与世界各国开展投资合作过程中，我国政府高度重视与东道国和地区政府的沟通和交流，通过高访、双边合作机制、双边合作规划、重点合作项目推进等渠道，传播我国的文化和发展理念，介绍我国经济建设取得的经验，赢得了各国政府的理解和相互尊重。

展望未来，我国将全面实施互利共赢的开放战略，将遵守WTO规则、根据国内外需求变化加快实施“走出去”战略，按照市场导向和企业自主原则推动企业对外投资合作，引导企业守法经营、承担社会责任、加强企业文化建设、树立中国企业的国际形象。我们有理由相信，新形势下加快实施“走出去”战略，将有效推动我国转变经济发展方式，扩大我国海外利益，有助于我国在更大范围内扩大与各方的利益汇合点，提升参与全球经济治理的实力，实现共同发展。

互利共赢是中国企业“走出去”的基础和使命

2011年1月18日，联合国贸发组织发布了《2011年全球投资趋势监测报告》，认为2011年全球外国直接投资前景将有所改善。毫无疑问，在经济全球化不断深化、世界经济处于重大调整的格局当中，跨国投资增长将对巩固世界经济复苏的局面发挥积极影响，而且正在成为国际经济关系中越来越重要的组成部分，成为促进投资母国和东道国经济共同发展的双赢载体。实施“走出去”战略十年来，中国企业积极开展对外投资合作，在亚、非、拉乃至欧美市场不断开拓进取，扩大了对外投资合作的范围和力度。2010年，有1万多家中国企业在境外投资超过600亿美元，约是2000年的50倍、2005年的5倍。中国企业“走出去”不仅提高了参与国际分工体系的水平，而且对于促进当地经济和社会发展、帮助当地提高科技水平和解决就业等方面都发挥了非常积极的作用，成为推动互利共赢共同发展的使者。

第一，通过对外投资和收购，补充资金缺口，促进当地经济发展。尤其在世界经济危机背景下，中国企业的对外投资和跨国并购总额位列世界第五，对带动当地经济发展、拯救经营不善的企业，都发挥了积极影响。例如，中国民营企业吉利集团收购世界豪华汽车品牌沃尔沃，不仅对于销售额持续下滑、2008年以来出现巨额亏损的沃尔沃公司是一次营救，而且在某种程度上也是对于重债缠身的沃尔沃公司的旧东家——福特汽车公司降低成本、减少债务、改善财务状况的支持。

第二，通过开展属地化经营，培养大批当地人才，促进东道国产业升级和自主发展能力。中国企业85%以上的对外投资分布在广大的发展中国家，许多企业使用的是当地先进技术，甚至填补当地产业空白。中国企业的投资还增加了当地就业和税收，仅2009年当年境外中资企业就在当地纳税106亿美元，培训并雇用当地员工43.8万人。

第三，通过资源能源合作，帮助东道国提高资源附加值，将资源优势转化为发展动力。例如：中石油与马来西亚、加拿大等国企业合作投资的苏丹石油项目，帮助苏丹建立了上下游一体化的现代石油工业体系，为苏丹经济发展增添巨大动力。

第四，通过基础设施建设合作，帮助东道国建设交通网线、通讯设施、城市给排水以及学校医院，改善当地生产生活条件。据不完全统计，自2000年以来，中国企业在非洲的房建竣工面积累计约7000万平方米，修建道路约6万公里，电站装机容量约350万千瓦。

第五，通过积极履行社会责任，关注当地民生，为促进当地经济社会发展做出了积极贡献。中国企业开展对外投资合作，注重环境保护，保障质量安全，维护劳工合法权益，尊重当地风俗习惯，成为当地企业依法经营的典范。同时，还积极参与社会公益事业，不仅在发生海啸、地震和洪水等自然灾害的危难时刻忘我地投身救助活动，而且积极开展捐资助学、修路筑桥、打井抗疟，回馈当地社会，彰显大爱，传播中国传统文化和发展理念，受到当地政府和人民的普遍欢迎和好评，也得到国际机构的认可。非洲媒体称，中国对非洲的投资和贷款，对这片大陆产生了无法估量的影响力。世界银行的一份报告称，来自中国的大量投资极大地改善了非洲的基础设施状况，并为经济发展奠定了坚实基础，在非洲经济发展中发挥了巨大作用。这些投资弥补了这些国家财政方面的不足，增强了非洲与中国的互利合作关系。

中国企业开展对外投资合作，以互利为原则、以市场为导向、以商务为手段、以共赢为目的，是主动参与全球化分工、融入世界经济体系的体现，也是谋求共同发展与和谐世界的具体行动。

4.世界杯与企业管理 篇四

http://business.sohu.com/

[ 姜汝祥 ]来源：[ 经济观察报 ]

任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？

战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同

· 为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

· 为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力 的胜利，而是企业家创新的胜利。

明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？

但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有

卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。

而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。

我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。

所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。

格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑

· 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

· “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。

大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间 模式。

这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。

靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。

当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

1． 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

2． 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。

3． 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。

日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。

格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？ ；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。

什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势

· 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。

· 沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。

就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？

不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85％的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的ＣＥＯ戴维·格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所

说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！

所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与ＴＣＬ在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“ＯＥＭ”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势 外包给其他厂家，为你做ＯＥＭ，那么你怎么设计你的发展战略？

我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战

斗”如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学ＧＥ我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”

而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？

如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。

没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？

· 价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。

· 恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。

在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。

为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。

中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相

关的500多种产品中供求平衡的20％供大于求的80％几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。

其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。

全球商业应用软件的领导者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像ＳＡＰ一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。

一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将ＩＢＭ、ＨＰ等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在ＤＥＬＬ的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避免价格战。

应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。

什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？

在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。

姜汝祥

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

5.世界杯与企业管理 篇五

请你们重视雇主品牌建设，以扩大我们汇川对人才的吸引力；我们高智力投入的高科技企业，只要掌握了人才才能引领这个行业。具体措施：

1、收集企业优秀事迹，积极在国内各媒体投稿，提升企业的美誉度；

2、参与行业网站BBS的活动，积极宣传公司的优势，对人才的重视；

3、在人才网站发表软文，表达公司的优势与对员工的关怀；我们在跟人才网站谈合作的时候，要求他们给我们发表一些软文；

4、适当的时候参与雇主品牌的评选活动，或参与雇主品牌的调研活动；目前具有影响力的有：中央电视台的最佳雇主、翰威特等咨询机构评选的最佳雇主、中华英才网评选的最佳雇主等等；

5、重视员工娱乐生活、休息空间规划，如研发部门是否有独立的咖啡间、锻炼身体的空间；

6、适当的时候在一些知名大学推进汇川奖学金、自动化控制产品设计竞赛活动等；

请各位行动起来，尤其是招聘与员工关系部人员、企业文化专员等要积极推进雇主品牌建设活动。

胡年华 2010年9月21日

从“世界上最好的工作”看雇主品牌与招聘管理

六个月的时间在风景如画的澳大利亚汉密尔顿岛享受免费的日光浴、潜水、帆船航行，并拥有私人泳池、日光浴室、景观水疗池和入住豪华海景别墅，这是度假吗？不，这是一份被称为“世界上最好的工作”。这份梦幻般的工作由澳大利亚昆士兰旅游局提供，招聘的岛屿看护员将在澳大利亚的大堡礁进行为期6个月的工作。岛屿看护员的任务是探索大堡礁的群岛，通过更新博客和网上相册、上传视频、接受媒体采访等方式，向外界报告自己的“探索之旅”。作为回报，岛屿看护员不仅可以获得15万澳元（约70万人民币）的报酬，还可以免费居住汉密尔顿岛上的奢华海景房，尽情享受沐日光浴、游泳、潜水和出海航行。

吸引应聘者的“最好元素”

昆士兰旅游局无疑提供了世界上最好的工作环境，其推出的此次网络招聘活动吸引了来自200多个国家和地区近3.4万人竞聘，在金融危机席卷全球，全球裁员滚滚，一职难求的情况下，“世界上最好的工作”的推出，一呼百应。

“世界最好”，好在“全球之最”。金融风暴席卷全球，谁都向往能拥有一份稳定、高薪的工作，澳大利亚昆士兰旅游局恰当其时在全球招聘岛屿看护员，并冠以“世界上最好的工作”的名头，工作之轻松、工作环境之惬意以及待遇之丰厚无不吸引全球无数人的眼球。汉密尔顿岛并非人尽皆知，但作为“世界上最好的工作”提供者的昆士兰旅游局，无疑是“最佳雇主”得主。

“世界最好”，好在透明，实在。岛屿看护员的工作内容是在岛上度过六个月时光，将探索岛屿的经历报道给全世界的观众。被录取者不仅可享受碧海银沙的梦幻生活，还将获得15万澳元（约70万人民币）薪酬，这个工作实在是好。工作条件、待遇、期限等，公开透明，明码标价，应聘者一目了然，而非面议，试用等暗藏玄机的后顾之忧。很多企业在招聘人员时，薪酬和福利待遇、工作内容及试用期限不对应聘者明言，甚至一些大型企业在与用工人员签订一年的合同时还需试用3个月，令很多想在这些企业有所发展的人不得不再三考虑，而护岛员的人选一经确认，无需试用即可上岗，且待遇优厚，工作内容明确，立即吸引了众多人不惜辞去优越的工作前来应聘。“世界最好”，好在降低“门槛”，强调“生活”。昆士兰旅游局对申请者的学历并无要求，但要求应聘者喜欢探索和冒险，热爱大自然，喜欢新鲜事物，具备良好的沟通技巧和英语听写能力，更重要的是，要擅长游泳和潜水，并具有一年以上相关工作经验。招聘的职位是“岛屿看护员”而非“岛屿宣传员”，而“看护员”的工作无非是畅游未开发的岛，在岛上的别墅免费度假半年，“美妙生活”=“工作”，还外加丰厚报酬，如此好的工作谁不想获得。良好的工作环境是吸引和保留人才的主要手段之一，而一提到Google，让人想到的除了其强大的搜索引擎，还有公司的五星级大厨为员工准备的美味食物，且都是免费的。公司为员工提供的游泳池、健身房、洗衣房、瑜伽课、游戏室等丰富而具有吸引力的福利和工作环境让人义无反顾地选择Google，也使Google一跃成为07年全美最佳雇主。

汉密尔顿岛作为澳大利亚最好的岛屿，却不为人熟知，昆士兰旅游局此次推出的优越的工作环境和丰厚待遇的“世界上最好的工作”吸引了全球无数人的目光，其将“护岛员”的工作环境和游客的旅游环境结合在一起，即良好的工作环境等于优越的旅游环境，通过提升雇主品牌从而提升产品的知名度。对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面的建设尤为重要，波特曼丽嘉酒店是这方面的最佳案例，波特曼丽嘉酒店是一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务；员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。现在很多企业已意识到雇主品牌建设的重要性，并投入到雇主品牌建设的大潮中，毋庸置疑，雇主品牌将形成企业的品牌资产，降低企业的人才竞争成本，为企业在人才竞争中赢得持久性的竞争优势，从而为企业绘制长远的人才战略蓝图，为未来市场争夺赢得先机。

打造企业的雇主品牌战略

在战略日益同质化的今天，企业越来越注重品牌建设，其中雇主品牌已成为企业的新竞争力。吸引，保留优秀的雇员是企业人力资源管理的战略目标，创立并保持雇主品牌形象，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略。当企业拥有最佳雇主品牌时，既能降低招聘成本和员工流失成本，又能提高企业美誉度和生产效率，最终使企业的各个方面都能持续健康发展。但成为最佳雇主，并非一蹴而就，要想吸引和留住优秀员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战：

首先，必须有来自最高管理层的承诺。企业的管理层必须持有一个坚定的信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，因此，企业中的人员问题管理必须是最高管理层的一个工作重点。

其次，必须明确雇主品牌与公司的企业文化息息相关。企业的长远发展，与其文化及价值观有着紧密的关系。公司的文化和价值观，往往会为员工提供一个行为的标准。良好的企业文化，才能影响员工的人文素养和情商指数，开放的文化氛围才能激发员工对工作的热爱和对企业的拥戴。

第三，我们要区分雇主品牌、企业品牌及产品品牌在消费市场上的定位。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，“雇主品牌”代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺”。因此雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度，一方面，企业需要重视现有的员工，和雇员之间建立良好的关系，在现有的员工中树立品牌，使他们和企业融为一体；另外一方面，需要在那些外部潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作的形象。

第四，要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从战略的高度重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，并依照反馈来调整人力资源的管理体系，懂得吸纳人才、培育人才、善用人才和善待人才。

新媒体时代，引爆网络的力量

信息时代，互联网得到迅速发展，网络招聘是网络技术在人力资源管理中应用最快的领域。据统计全球每天约有2000万条就业值息发布，约有3000多万人在互联网上发出求职简历。在互联网的发源地美国，平均每年有50%以上的人通过互联网更换工作。据《财富》统计，全球500强公司中有88%使用网络招聘员工。

在金融危机席卷全球和网络普遍应用的大环境下，网络招聘无疑是企业节约招聘成本的最佳选择。为提升大堡礁的国际知名度，昆士兰旅游局策划了这次招聘岛屿看护员的网络招聘活动：2009年1月9日网站面向全球发布招聘通告，并为此专门搭建了一个名为“世界上最好的工作”的招聘网站，招聘岛屿看护员。网站提供了多个国家语言版本，短短几天时间网站吸引了超过30万人访问，由于访问人数众多，导致网站一度瘫痪。分析昆士兰旅游局此次网络招聘活动的成功，主要是利用了网络的优势：

网络的普遍性和多样性。昆士兰旅游局为“世界上最好的工作”建立了中文简体、中文繁体、英、日、韩、德等多个语言版本的招聘网站，覆盖全球大部分国家。在选举过程中，互联网这个新媒体被一次又一次利用。活动一开始，申请者需要在网上填写申请表并上传视频，绝大多数申请者都借助 YouTube来提交自己的求职视频，应聘者还通过BBS、博客以及网站交换创意，活动吸引了大量来自世界各地的投票者，他们通过各种新媒体渠道支持自己国家的应聘者。

网络的易传播性。“世界上最好的工作”所有关键环节都在网上展开。旅游局在全球各个办公室的员工则纷纷登录各自国家的论坛、社区发贴，让消息在网友中病毒式扩散。各国媒体为支持本国的选手，会跟踪报道，支持者通过E-mail为喜欢的候选者拉票。以中国的选手为例，中央电视台报道中国有3名候选者入围，并播放了对北京选手的采访，广州的各类报纸更使此次招聘活动人尽皆知，因为有位候选者来自广州，各地区为支持本区的候选者通过网络传播消息为候选者拉票，从而进一步扩大了活动的影响力和认知度。网络的低成本性。

若只通过传统媒体推广招聘活动，以中国市场为例，活动推广费用一个月最少百万，且极有可能无法收到同等的效果，更何况要在世界范围内达到这样的宣传效果和关注度，想只通过传统媒体进行宣传显然不是最佳的选择。昆士兰旅游局策划的招聘“护岛员”活动先由网络引起社会的关注，人们对活动的强烈反应引起了传统媒体对活动的关注报道，由新媒体迅速扩散到传统媒体，传统媒体主动自愿宣传报道，且费用为零，二者的结合使此次招聘活动的受关注度持续升温。这次招聘活动充分证明，新媒体本身有足够的能力赢得人们的关注，而从新媒体扩散到传统媒体是最经济的做法，媒体的整合运用至关重要。

新形势，要求人力资源管理者的职能新发展

受金融危机的影响，企业招聘人员的渠道和成本与以往相比均受到限制，并需要人力资源管理者在达到本部门职能的同时为公司和其他部门带来更大的效益。昆士兰旅游局所推出的招聘活动仅用170万澳元便达到7000万美元的公关价值，这无疑是在当前的经济形势下，招聘创新发展的最佳范例。人力资源管理和营销是企业的两个部门，有着不同侧重：一个以关注人的发展见长，一个以细分市场、满足需求、提供效用而闻名。然而，现在的企业，有一个基本的趋势，就是将营销的理念和技术，引入人力资源管理。很多企业并不讳言人力资源管理在某些时候被作为一种营销策略，比如说企业在没有明确招聘计划的时候，仍然频频参与各大招聘会，或者在各种媒体发布招聘信息，这样做一方面可以给企业人才库提供储备资源，另一方面，也是更直接的意图，就是让更多的公众知道该企业，让求职者了解该企业。中央电视台曾举办过一档高端职位招聘真人秀节目《绝对挑战》，很多企业通过这档节目不仅招到了合适的人才，更巧妙地实施了人力资源管理营销策略，宣传了企业文化、人力资源管理理念和公司品牌，可谓多赢。这些宣传类活动客观上是进行媒介公关、树立企业形象、品牌形象，宣传企业文化的重要平台，这就为人力资源营销提供了全新的机遇，人力资源经理们可以利用这些平台做很多营销工作。利用各种媒体来进行雇主品牌宣传，这是看得见的营销方式，也容易为其他人力资源同仁学习借鉴。至于如何结合各企业的特点进行人力资源管理的营销推广，展示人力资源经理人的价值，还需要人力资源经理们各显神通，创造性地开展工作。

6.中国企业何时能踢“世界杯” 篇六

但同样是《水浒》，竟然不自觉地把打虎运动的明星――武松与景阳岗上那家“三碗不过岗”的酒店联系起来，并为其做了一个名垂青史的广告，以至于令9之后的我等对那家将顾客安全而不是酒的销量放在第一位的小店念念不忘，可惜的是，它早已名存实亡，否则，散打明星武松对他的广告作用将使其品牌继续穿越时空。

而这，不也是一种并不自觉的体育营销么？从这个角度上看，而球星高俅遭到“企业”的忽视也未尝不是古代体育营销的一种历史失误，如果那样，高俅则完全可以改当职业球员或者成立足球队创办足球学校什么的，如此，朝中也就少了一个奸臣，历史上多了一个体育名人，当然，这决定于当时的社会生产条件、经济发展水平和人们的认识水平，阴阳差错的只是我的个人逻辑，而历史却是不可重新再来。

近900年之后的现代，当中国足球屡战屡败以至于国人对其丧失任何信心的时候，高球的名字却成为聊以 的谈资，由此产生的一个考证可以满足国人虚荣的自豪感――足球始于中国，古代被成为蹴鞠。

但几乎同四大发明却在外国开花结果的结局一样，中国的蹴鞠却在历史的古道里灰飞烟灭，而在西方，一种被叫做足球的东西却在民众的推广普及中被演绎成一场至今已经席卷全球的世界杯风暴――又是一个小球推动大球的壮举。可惜的是，这一壮举和中国没有关系。

与无能的中国足球流着嫉妒的口水眼巴巴的望着世界杯赛场一样，中国企业也只能在外围参与营销层面的竞争，传播的诉求对象也主要是面向国内市场的消费者，

面对如火如荼的世界杯，体育营销才开始引起人们的重视和关注，但我们却一直无法摆脱跟随和模仿的宿命，西方体育营销的方式和方法都是中国企业模仿的对象，只有人家的创意我们无法模仿。

正如中国足球与世界杯的距离一样，中国企业也与角逐世界杯的国际品牌存在着很大差距，一个典型的表现是，进入世界500强的中国企业却是那些为数不多的垄断巨头，而大量中国企业仅仅在国内市场上你争我夺，堪称国际品牌的企业凤毛麟角。显然，这种差距已经不仅仅是体育营销水平的差距了。

由企业参与的营销世界杯只是一个缩影，除了企业品牌营销的意义之外，它还在更深刻的层次上折射出国家竞争力的高低，正如中国足球踢不进世界杯反映出的是国家足球竞争力的低下一样，中国企业的外围参与反映出的也是企业国际竞争力的低下。

当然，如果非要拿出8000万美元去角逐下次世界杯赞助商的话，相信也有不少国内企业能够做到，但这种做法能够实现的营销效果却不容乐观，当世界范围的销售没有实现时，世界范围的传播必然会造成巨大浪费。营销不是为国争光的政治任务，而是追求利益最大化的理性行为。

一言以蔽之，中国企业不直接参与世界杯赛场是一件无须大呼小叫的正常现象，而在这种正常背后隐藏着的不正常则是，中国企业没有一个令整个世界市场为之震撼的国际品牌。

因此，透过世界杯的重重迷雾，中国企业应该看到自身的真正不足不是资金实力、也不是体育营销的水平，而是国际市场开拓的乏力和品牌国际化进程的缓慢。一个结论是，中国企业要想亲临现场参加世界杯必须选择与中国足球一样的道路――冲出国门，走向世界。

7.世界杯与企业管理 篇七

利丰集团主席、国际商会主席、中国商业联合会副会长冯国经博士出席了新书发布会并致辞。与会的嘉宾还有:中国物流与采购联合会首席顾问丁俊发、中国社会科学院财政与贸易经济研究所所长裴长洪、中国人民大学商学院副院长宋远方、中国人民大学出版社副社长刘志, 全国政协委员、利丰研究中心执行董事张家敏以及其他专家学者和40余家媒体参加了新书发布会。大家围绕这两本新书以及利丰集团在供应链管理、物流方面的成功实践展开了热烈讨论, 深入探讨了“如何在平的世界中进行竞争”这个话题。

“在平的世界中竞争”这一概念由亚洲最具创意、最具竞争力的公司——利丰集团提出, 并集中体现在《在平的世界中竞争》这本商业管理的经典之作中。书中提出了一系列值得我们深思的问题:信息在世界各地传播, 生产流程分散在不同的国家, 平的世界真正的中心在哪里?企业要如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点?在平的世界中, 机会常常隐藏在现有的思维方式之外。怎样塑造全新的思维方式, 挖掘隐藏的机会?本书用大量案例说明, 如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点;说明了如何增强组织弹性、扩大授权、加强整合, 以适应这个平的世界。

在10月28日的新书发布会上, 冯国经博士用实际案例和切身体会对这些问题进行了深入的分析和阐释。在平的世界中, 企业的成功不仅仅取决于企业的竞争优势, 更取决于企业所在网络的竞争优势。以往的竞争如同个人赛跑, 成功企业像独来独往的马拉松选手, 而平的世界中的竞争更像一场接力赛, 选手的速度固然重要, 但能否顺利交接棒同样重要。

《供应链管理:香港利丰集团的实践 (第二版) 》是一部系统介绍利丰集团成功的供应链管理实践的集大成之作。书中通过对利丰集团各级管理层的实地访谈与研究, 运用大量的实际业务案例, 全面、翔实地介绍了利丰集团在出口贸易、经销批发及零售三大业务领域运用供应链管理的概念与应用, 详细介绍了利丰集团的最新业务模式, 并总结了利丰集团多年来应用供应链管理的成功经验。作者认为, 供应链管理的概念对不同类型的产业都具有适用性和参考价值, 因此希望通过利丰集团的经验与内地各界人士共同探讨如何更有效地运用供应链管理来提升企业的竞争力, 以迎接21世纪商贸及信息全球化所带来的挑战。

本书第一版自2003年出版以来, 在内地及香港界和学术界引起了很大的反响, 广大读者给予了很高的评价。基于此, 第二版特别新增了如下内容, 以更好地适应内地的发展需求:利丰旗下上市公司业务的最新发展;利丰成功壮大的秘诀与案例分享;利丰集团首次展示工厂评估指引等文件;供应链管理的最新话题 (如环保等) ;冯国经谈多边贸易与供应链的关系;冯国纶总结利丰供应链管理经验。

8.与纳粹合作过的世界著名企业 篇八

大通：资助纳粹优生实验

仔细想想，大通银行（现为摩根大通）与纳粹勾结并不足为奇。J·D·洛克菲勒是大通银行主要股东之一，他在战前就曾直接资助过纳粹优生实验。在1936年到1941年间，大通和美国其他银行通过美元交易帮助德国募集了超过2000万美元资金，并赚取超过120万美元的佣金。在当时，这已经是一笔大数目了。1938年的一天夜晚，纳粹德国和奥地利的犹太人遭到暴徒有组织的袭击，那天晚上被称为“水晶之夜”。水晶之夜过后，大通银行加强了与纳粹的商业合作。法国被纳粹占领后，在纳粹还没考虑要求大通银行冻结法国犹太人账户时，大通银行就已经这样做了。

福特：为纳粹生产军用卡车

亨利·福特本人就是臭名昭著的反犹太分子，他出版了很多文章，标题都很醒目，譬如《国际犹太人：世界上最重要的问题》。福特甚至还办了用来反犹太人宣传的报纸，指责犹太人在第一次世界大战的错误。1938年，他获得了纳粹德国颁发给外国公民的最高荣誉：德国鹰大十字章。

福特德国公司生产了1/3的军用卡车，这些卡车大部分劳作是由囚犯完成，并都为德国军队在战争中所使用。而更让人震惊的是，福特德国公司可能早在1940年就开始强迫奴隶劳作，而此时它还被福特美国总部完全控制着。

柯达：与纳粹商业来往很频繁

当你想起“柯达”时，你就会想到记录在胶片上幸福的全家照和美好记忆，然而，你可能不会想到柯达德国分公司曾经在第二次世界大战期间使用过奴隶劳工。当时，“柯达”在中立的欧洲国家的子公司与纳粹商业来往频繁，并为他们提供商品市场和宝贵的外汇。柯达葡萄牙分部甚至还将其利润汇到当时纳粹占领的海牙分部。更重要的是，柯达公司不仅仅是做照相机的，他们还扩展业务，专为德国人生产扳机、雷管，以及其他军用物资。

可口可乐：为纳粹设计芬达饮料

“芬达”是可口可乐公司著名的橙汁味饮料品牌，最初是专门为纳粹设计。在上世纪40年代，随着美国与纳粹德国的关系开始紧张，该品牌饮料的主要成分可乐很难进口，因此，可口可乐德国分公司麦克斯·基思就想出了一种用现有原料生产的新饮料。

1941年，“芬达”在德国市场首次推出。麦克斯·基思自己并不是一个纳粹分子，但他仍尽力让可口可乐公司在战争时期正常运营，使得可口可乐公司获得了可观的利润，而且一旦战争结束，可口可乐还能给驻扎在欧洲的美国大兵提供饮料。

雀巢：向纳粹德军供应巧克力

雀巢公司承认，1947年收购的一家公司曾在战争期间奴役劳工。此外，雀巢公司因在1939年帮助一个瑞士的纳粹党融资而最终获得了价值不菲的合同：向二战期间的德军供应巧克力。

宝马：为纳粹提供飞机和机动车

“宝马”是德国一家世界知名的高档汽车和摩托车制造企业，总部位于德国的慕尼黑。宝马已经承认战争期间奴役了多达3万名劳工。这些劳工包括战俘、奴隶劳工和集中营囚犯，他们被强迫为德国纳粹空军生产发动机，并帮助纳粹政权对抗想要拯救他们的人。战争期间，“宝马”完全专注于为纳粹提供战争所需要的飞机和机动车。

通用：用奴隶劳工建造毒气室

1946年，通用电气公司因在战争期间目无法纪的行为而受到美国政府的处罚。它与德国制造公司合伙，恶意抬高碳化钨价格，而碳化钨是一种在战争期间金属加工所需的极其重要的材料。通用电气公司总共只被罚了3.6万美元，但仅1936年一年，通用电气公司就通过这一恶劣行为盈利约150万美元。它给“盟军”的行动设置了障碍，增加了战胜纳粹的成本。战争爆发前，通用电气公司还购买了“西门子”的股票，并与他们一道使用奴隶劳工建造毒气室，许多劳工都在这些毒气室里丧命。

9.世界杯巴西与喀麦隆的比分 篇九

巴西不敌喀麦隆

北京时间12月3日凌晨3点，世界杯G组第三轮，巴西对阵喀麦隆。上半场双方没有破门，马丁内利错失进球良机，埃德森献神扑。下半场，第93分钟，阿布巴卡尔破门，喀麦隆1-0绝杀巴西。巴西仍以小组头名晋级，喀麦隆出局。1/8决赛，巴西遇到韩国。

2轮过后，巴西2连胜提前出线，但是还未拿到头名。喀麦隆必须赢球才有机会出线。而且如果隔壁场次瑞士赢球，喀麦隆就直接出局。此役之前，巴西方面明确要实现大轮换，内马尔依旧伤缺。首发方面，巴西大幅轮换，多达9个位置进行调整，几乎派出全替补的阵容。

第2分钟，弗雷德打门没有踢正。第10分钟，法比尼奥头球打门，被没收。第13分钟，马丁内利头球打门被扑出底线。角球开出，热苏斯头球顶飞。第21分钟，弗雷德禁区中路转身抽射，被挡出底线。第29分钟，罗德里戈任意球打门被人墙封堵。第31分钟，舒波莫廷头球摆渡被挡了一下，埃德森随即没收皮球。第33分钟，阿尔维斯打门高出。第37分钟，安东尼抽射太正，被没收。第39分钟，舒波莫廷头球被扑。半场尾声，罗德里戈打门偏出。

易边再战，第50分钟，阿布巴卡尔抽射，稍稍打偏。第52分钟，热苏斯捅射被封堵。昆德远射踢飞。第54分钟，巴西连换3人，罗德里戈、弗雷德、特莱斯全部换下。第55分钟，马丁内利抽射被扑。角球，米利唐凌空抽射被扑。巴西连续角球，但都没有把握机会。

第57分钟，安东尼兜射被扑出。第63分钟，热苏斯被换下，佩德罗替补登场。第72分钟，吉马良斯爆射踢飞。第77分钟，恩查姆调整之后，起脚远射，被埃德森轻松没收。第83分钟，拉菲尼亚下底传中，吉马良斯扫射打偏。第93分钟，阿布巴卡尔破门，喀麦隆1-0绝杀巴西。阿布巴卡尔两黄变一红被罚下。

喀麦隆1-0巴西全场数据

世界杯小组赛G组第3轮，喀麦隆和巴西的比赛结束，最终喀麦隆爆冷1-0战胜巴西。

本场比赛全场数据如下(喀麦隆在前)：

控球率：35%-65%

射门次数：7-21

射正次数：3-7

角球：3-11

越位：0-1

犯规：14-14

黄牌：5-2

红牌：1-0

禁区内射门次数：5-16

守门员扑救次数：7-2

传球总次数：299-541

传球成功率：77%-88%

抢断：22-19

拦截：9-3

解围：32-12

巴西0比1爆冷不敌喀麦隆，仍以小组第一晋级

巴西攻势如潮，第14分钟，巴西马丁内利头锤攻门被喀麦隆门将埃帕西单手挡出。

第34分钟，巴西阿尔维斯禁区外一脚任意球高出横梁。

第46分钟，巴西2马丁内利抬脚怒射再被门将扑出。

伤停补时阶段，喀麦隆姆贝乌莫禁区内头球被巴西门将埃德森化解。

上半场结束，喀麦隆与巴西战成0比0。

第56分钟，巴西马丁内利的打门再次被喀麦隆门将神勇化解。

第57分钟，巴西米利唐在禁区内的打门被喀麦隆门将扑出。

第78分钟，喀麦隆22号恩查姆禁区外推射被埃德森化解。

伤停补时阶段，喀麦隆前锋阿布巴卡尔进球，喀麦隆1：0领先巴西。

全场比赛结束，喀麦隆一球小胜巴西。

赢球的喀麦隆4分位列小组第三无缘出线，输球的巴西仍以头名晋级16强，巴西在1/8决赛的对手，将是韩国队。

巴西首发名单：23-埃德森、14-米利唐、13-阿尔维斯、24-布雷默、16-特莱斯、15-法比尼奥、8-弗雷德、21-罗德里戈、19-安东尼、18-热苏斯、26-马丁内利

10.世界杯与企业管理 篇十

一个世界与两个世界--中西天人关系再思考

传统中西方文化价值模式分别为天人合一的价值模式和天人相分的价值模式.人类本应有两个世界:感性生命世界和道德理性世界.中国传统儒家否定了人的.感性生命世界,因此天人合一的价值模式只剩下一个纯道德的理性世界.西方传统文化肯定人的感性生命的合理性,因此天人相分的价值模式含有感性生命的世界和道德理性世界.

作 者：万绍和 作者单位：浙江大学,杭州:310028刊 名：北京理工大学学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF BEIJING INSTITUTE OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES EDITION)年，卷(期)：5(3)分类号：B018关键词：天人合一 天人相分:感性生命 道德理性

11.世界杯与企业管理 篇十一

泰伦齐主席表示，圣马力诺与中国的传统友谊历经四十多年而不衰，得益于两国政府和民间组织的共同努力。他介绍，近年来，圣马力诺与中国在商贸、投资、科技、人文、艺术等领域有着广泛的合作和成果，2010年在圣马力诺成立的世界中小企业联盟作为联合国、经合组织和欧盟的咨询性非政府组织，旨在代表、支持、维护全世界中小企业的利益，推动中小企业的国际化发展，也将成为促进圣中经贸投资交往的重要机构，希望今后与上海市工商联（总商会）进一步加强联系，开展务实合作，共同推动两地中小企业的合作共赢。

王志雄主席代表上海市工商联经贸代表团感谢泰伦齐主席的盛情邀请与周到接待。他指出，中小企业在各个国家发展中普遍遇到市场拓展、资金获得等方面的需求，支持中小企业发展既是政府职责，也是社会组织的职责。他表示，中国的工商联组织是政府联系中小企业的纽带，在当前国内经济转型升级和“一带一路”国家战略加快推进的背景下，工商联致力于通过搭建平台、提供服务，积极推动民营企业走出去开展各种类型的对外投资与合作。今年上海市工商联正在发起成立中国风险投资促进会，该机构成立宗旨就是为中小型科技类企业的发展提供各项帮助，为国际中小企业技术创新的资本、技术合作创造条件，从而进一步促进上海、中国和国际科技创新的发展。联盟为中小企业服务的宗旨符合我们的意愿，相信双方将有很好的合作空间。

双方就中小企业培训交流、创新发展、投资合作等议题进行了较为深入的探讨。市总商会副会长、中国中福实业集团董事长兼总裁白晓江、上海赫腾精细化工有限公司总裁杨熔勇、中国万向集团副董事长、民生通惠资产管理有限公司董事长肖风、上海兴中实业（集团）有限公司董事长陶晓东、上海万得信息技术股份有限公司副总裁周立等随团出访。

12.世界杯与企业管理 篇十二

刘西渭曾在《里门拾记》中写道:“我们今日有了沈从文先生的《湘行散记》, 艾芜先生的《南行记》, 把我们带进他们各自记忆里的传奇然而真实的世界。” (1) 虽同为边地世界, 但当我们深入探索时, 就会发现这是两个神奇但迥异的世界:一个是平静而坚韧的水世界, 一个是刚硬而顽强的山世界。

一、故乡的长养

“智者乐水, 仁者乐山。”孔子的这句话用来形容沈从文和艾芜似乎很合适。同是描写边远地区的作家, 为何二人却勾勒了两个不同的世界?追根溯源, 或许可以从他们的成长经历中寻找根源。沈从文自幼与水结缘, 且一直未忘情于水。“沈从文在一条长达千里的沅水上生活了一辈子。20岁以前生活在沅水边的土地上;20岁以后生活在对这片土地的印象里。” (2) 汪曾祺在《沈从文传》序里如是说。沈从文也曾这样描写水对他的影响:“我感情流动而不凝固, 一派清波给予我的影响实在不小。我幼小时较美丽的生活大部分都与水不能分离。我的学校可以说是在水边的。我认识美, 学会思考, 水对我有极大的关系。” (3) 智者乐水, 沈从文犹如一个多思的智者, 思索着这个世界上的人、事、景、物, 追究探寻生命的本质意义。智者不惑, 但智者又是多惑的。因为对世间万物的诸多迷惑, 因为从小萌生的好奇心, 所以他调动感官来感受这大千世界, 用文字来记录下对世界的思索, 从宏观逐渐步入微观, 从表面的生命本身逐步深入到内心的灵魂深处。

艾芜出生于成都平原上一个自耕农家庭, 祖先由湖北移民到四川。在《我的幼年时代》里, 他详细叙述了其祖先移民路途的艰辛。祖先从湖北麻城县孝感乡, 历经千难万险, 抵达人烟绝迹的新繁和彭县交界的平原上, 经过漫长的开荒耕种生活, 在四川西部立住了脚。移民本身就意味着不屈服于恶劣的环境。《花园中》四叔父的一番话, 很能体现这种移民精神:“他们这种不安份的勇气, 我顶喜欢!我觉得穷并不要紧, 只怕穷得来光想听天由命, 不想打出一条活路来。” (4) 家庭的教育, 以及漫长的时间积淀, 移民精神逐渐渗透到艾芜的骨子里, 内化成他如山般倔强不屈的性格。仁者乐山, 艾芜如同一个敦厚的仁者, 宽容的对待生命中的一切。仁者不忧, 即使在流浪途中, 我们也很少见到他为明天发愁, 总是用斗争昂扬的移民精神直面每一天。但仁者同时又是多忧的, 他试图把自己与整个世界相关联, 赞扬着他们向这个黑暗世界顽强挣命的精神。

这也许是沈从文艾芜一个给我们水样感觉, 一个给我们山样感觉的深层原因。

二、流动的水世界与凝固的山世界

沈从文、艾芜故事里的人物以及他们的生存状态, 都昭示着这是两个异样的世界。他们的差异还表现在他们笔下的两位女子翠翠和野猫子身上。

沈从文笔调舒缓, 他为我们塑造的似乎是一个世外桃源。那儿的世界是被水包围的世界。那里有纵横交错的河流, 以及靠河吃饭的职业者和在河边的定居者。沈从文故事里的人物多为水手, 妓女。他们与世无争, 顺其自然, 如流动的水, 随势赋形, 最柔弱也最坚强。人们安然接受生命的欠缺, 各自按生命安排的运行着, 没有反抗, 各安天命。每个人都希望生活在他觉得能够主宰的环境里, 但生活的窘困使他们无法掌控自己的命运。朝不保夕的生活使他们的自然天性得到了最完美的保存, 喜怒哀乐也是最纯粹的。这是他们的无奈, 却也是他们的幸运。他们的欲望, 悲哀都因之变的圣洁、单纯、庄严。“他们那么忠实庄严的生活, 担负了自己的那份命运, 为自己, 为儿女, 继续在这世界中活下去。不问所过的是如何贫贱艰难的日子, 却从来不逃避为了求生存而应有的一切努力。” (5) 水边的人们, 人格与道德是属于另一范型的, 不是单纯的善与单纯的恶, 是那片神奇土地上人性与神性交织的产物, 与城市里人的价值观念水火不容。他们展现了沈从文心中的理想状态, 看似柔弱, 实则拥有天生的强大性与适应性。老子曰:“天下莫柔弱于水, 而攻坚强者莫之能胜。”不追求生命的终极意义与存在的终极价值, 只按照生命的本来面貌去生存, 也许反而更接近生命的本真。他们不为单纯的物质目的而活着, 坦然接受命运的安排, 在命运允许的范围内纵情恣意的生活。不逃避, 不躲藏, 直面人生。

沈从文对纯美的向往, 才有了《边城》里的翠翠。她像水一样纯净无暇, “翠翠在风日里长养着, 把皮肤变得黑黑的, 触目为青山绿水, 一对眸子清明如水晶。自然既长养她且教育她, 为人天真活泼, 处处俨然如一只小兽物。人又那么乖, 如山头黄麂一样, 从不想到残忍事情, 从不发愁, 从不动气。” (6) 在平静明亮的自然环境里, 跟着祖父成长起来的翠翠, 完全是个美好的女孩子。她的性情天真纯粹, 她的心如透明水晶样。但这并不意味着翠翠是软弱的。祖父去世之后, 她毅然开始承受命运摊派给她的一切, 静静等着那不可知的未来。柔弱的身躯下埋藏的是坚韧的性情。

艾芜流浪所经历的世界是山的世界。荒山密谷, 携带着山瘴野风, 周遭环境时刻充斥着紧张感。其故事里的人物也大多居住于环境险恶的山中。“山风卷着松涛, 象海洋的狂澜似的, 带着吓人的声浪, 从远处嗬嗬地滚来, 一阵阵地刮着崖头刮着树, 打着板壁打着门, 发出怖人的巨响。有时且扬起尖锐的悲鸣, 象是山中的妖怪在外巡游一般。” (7) 艾芜熟悉的生活是早年在异国他乡的漂泊生涯, 艾芜熟悉的人群是居无定所的流浪者、盗贼、滑竿夫、盗马贼、马哥头。相比于沈从文笔下顺其自然的主人公, 艾芜笔下的主人公更倾向于向这个险恶的社会挑战, 时刻追求着那如蛛丝般渺茫的希望, 谋求自己的一席之地。那些底层小人物的身上, 每个人都有每个人的生存观念与处世哲学。在这个不由人活的世界里, 他们顽强的开辟出一条属于自己的生活道路。《寸大哥》中的寸大哥不愿意过安定的日子, 更渴望着自由, 赶马, 唱歌, 说笑, 无拘无束, 即使再艰辛也无所谓, 只要是自由自在的生活。《偷马贼》中的老三, 也充满着不屈服于环境渴望征服环境的精神。“只要裂出一条缝, 我就要钻进去。……一个精灵鬼走进天下, 为了什么呢?……无非是寻那裂缝罢了。只有你们这批老实拐子, 不懂得这个, 人家要你, 就活, 不要你, 就活不下去, 象半天云里的风筝, 半点不由己, 这样做人有什么味道呢?” (8)

艾芜对生命力的追求, 有了《山峡中》的野猫子。她像山一样豪强粗犷。且看艾芜对山峡中环境的描写:“桥下凶恶的江水, 在黑暗中奔腾着, 咆哮着, 发怒地冲打崖石, 激起吓人的巨响。两岸蛮野的山峰, 好象也在怕着脚下的奔流, 无法避开一样, 都把头尽量地躲入疏星寥落的空际。夏天的山中之夜, 阴郁、寒冷、怕人” (9) 在荒山野岭, 山瘴野风环境中长大, 过着长期漂泊流浪生活的野猫子, 被赋予了她性情中“野性”的一面。一个年轻的姑娘, 不能如正常人般过安定的生活, 却要像一群男人般向社会讨生活, 弱肉强食的现实境况和恶劣的自然环境, 使野猫子更多沾染了男人的性格。严酷的生活, 刀口上的日子, 教会了她“不怕”和“扯谎”, 也教会了她不同于常人的生活哲学, “她的两条眉峰一竖, 眼睛露出恶毒的光芒, 看起来, 却是又美丽又可怕的。” (10) 长期居无定所的流浪生活磨灭了她女性细腻、单纯的特有性格, 变得如山一样刚强。

如果说沈从文像一幅水墨画, 宁静淡雅兼具悲哀, 静静流淌着水样情绪, 那么艾芜就如同一帧黑白木刻版画, 充满劲和力量, 永不言败, 散发着山的刚毅坚强。

注释

11.刘西渭:《里门拾记 (摘录) 》, 转引自《中国当代文学研究资料艾芜专辑》, 四川大学中文系编, 1979年8月, 第108页

22.[美]金介甫著《沈从文传》, 符家钦译, 时事出版社, 1991年7月第2版, 序言

33.沈从文:《我读一本小书同时又读一本大书》, 《沈从文文集》第九卷, 花城出版社生活·读书·新知三联书店香港分店, 1984年3月第1版, 第109页

44艾芜:《花园中》, 《艾芜文集》第二卷, 四川人民出版社, 1981年11月第1版, 第232页

55.沈从文:《一九三四年一月十八日》, 《沈从文文集》第九卷, 花城出版社生活·读书·新知三联书店香港分店, 1984年3月第1版, 第254页

66.沈从文:《边城》, 《沈从文文集》第六卷, 花城出版社生活·读书·新知三联书店香港分店, 1983年1月第1版, 第75页

77.艾芜:《松岭上》, 《艾芜文集》第一卷, 四川人民出版社, 1981年11月第1版, 第104页

88.艾芜:《偷马贼》, 《艾芜文集》第一卷, 四川人民出版社, 1981年11月第1版, 第318页

99.艾芜:《山峡中》, 《艾芜文集》第一卷, 四川人民出版社, 1981年11月第一版, 第152页