管理咨询师案例（共8篇）
1.管理咨询师案例 篇一
A电视网络公司战略咨询
一、咨询背景
1、关于S市A公司
2、数字电视整体转换
3、以集团化改革为代表的广电行业整合4、信息产业高速发展
5、NGN即将出现
二、调查分析
㈠外部环境分析
1、宏观环境分析：PEST分析。
2、行业分析
1)产业链分析
2)行业集中度分析
3)关键成功要素分析
行业内企业拥有程度普遍较高的因素，跃然非常重要，但不是关键成功要素。
4)行业现状分析结论
5)行业结构变化趋势
3、市场分析
1)市场总量分析（有线电视）
2)市场总量分析（宽带）
3)业务生命周期分析
4)消费群结构变化分析（有线电视）5)消费群结构变化分析（宽带）6)市场分析的主要结论
4、竞争分析：五力模型
㈡内部环境分析
1、现状分析
2、产业链分析
3、核心能力分析：关键成功要素分析
4、技术与基础建设现状分析
㈢SWOT分析
第一象限增长型战略
第二象限扭转型战略
第三象限防御型战略
第四象限多种经营战略
三、方案设计
(一)业务单元发展规划
(二)有线电视战略规划
A公司有线电视业务矩阵分析示意图
数字电视价值链示意图
(三)宽带业务战略规划
A公司宽带业务矩阵分析示意图
宽带业务价值链示意图
(四)A公司愿景与目标
(五)运营管理
1.组织结构调整 1)现有组织结构分析 2)第一阶段组织结构调整 3)第二阶段组织结构调整
2.营销管理
3.客户服务管理
1)客户生命周期与价值贡献
2)客户生命周期管理
3)客户价值管理
4)其他
4.品牌建设
1)A公司的核心价值
2)A公司的品牌定位
3)A公司的品牌建设
4)A公司的品牌管理
5)A公司的品牌推广
2.管理咨询师案例 篇二
案例:求助者,女,22岁,大学毕业,短发,中等身材,衣着中性。
初中时有一种觉得和女生特别亲的感觉。高中就有一位大胆的女生写字条给我,说“我爱你”。自己觉得特别受用,但不想分散精力,没有过多地来往,后来女生负气转校,这件事不了了之。高中毕业考取外地一所大学,遇到一女生,同住一寝室。女生身材高挑、皮肤白皙、性格开朗、说话幽默、善解人意,遂生好感,朝夕相处,觉得非常快乐,非常放松。1年以后,私底下以“恋人”相称,形影不离,经常拥抱、接吻、相互抚摸,还有性交行为,就这样愉快地度过了四年的大学时光。毕业以后,因为女孩是本地人,很快就找到了工作,工作过程中有一男孩追求,顺理成章就成为男女朋友。毕业以后为了她逗留在那里3个月的时间,不停地找工作,希望关系能够持续下去。结果,有一天她告诉我说:“想改变我们的关系,只想做最好的同学,最好的朋友,不想做这样的恋人,她觉得我们这样下去是没有结果的。她已经有了他愿意交往的男孩”。听完她的话,我觉得有一种背叛的感觉,就回家了。从此,心情烦躁,饭吃不香,觉睡不好,不愿意出门,不相信任何人。在这期间那个女孩经常给我打电话安慰我、鼓励我,并且还利用假期带着男朋友来看我。我无法忘记她,有时候就想通过自己的努力,把不可能变为现实,我离不开她,但是一想到社会的不接纳,甚至可能伤害到家人。我的家庭有点特殊,父亲在我十几岁就过世了,母亲养我不易,所以很矛盾、很痛苦,每天心神不宁、坐卧不安,经过挣扎,决定寻求你们的帮助,想改变自己。
通过对求助者基本情况的了解,笔者采用了以下几种方法。
1 个人中心疗法
个人中心疗法由美国人本主义心理学家卡尔·罗杰斯创立,他对人有极大的信心,强调每一个人的价值和尊严,是一种积极和乐观的人性观。要求把求助者放在第一位,强调心理工作人员个人的特质、态度、人生观,给求助者提供一种安全、接纳、信任、尊重的环境,使求助者感到被接纳。在此案例中笔者自始至终都在运用这个方法,成功地帮助了求助者。
真诚一致,减轻求助者的心理压力。真诚与诚实是一个心理工作者最基本的特质。一般在我们与求助者建立关系时都会告诉求助者:(1)我会尽我最大的努力帮助你,但同时要记住你自己也要帮助自己;(2)我们之间要做到真诚与坦诚;(3)我们相互尊重;(4)我会为你保守秘密。实际上这就是给求助者创建一个充满温情和安全的心理环境,有助于缓解求助者紧张的心理压力。例如此案例中,初次会谈时就已经感受到了求助者来自社会和伦理道德方面的压力,其后的会谈中也不时暴露出求助者自责、愧疚和负罪的心理。所以,在整个过程中,笔者始终营造一个安详的、和谐的、无威胁性的氛围,使求助者感受到笔者的真诚,使彼此的关系更为深切、融洽,取得了求助者的信任,缓解了求助者的心理压力。
无条件的积极关注,接纳求助者,保持良好的咨访关系。无条件的积极关注就是要求无论求助者的问题及行为如何,都要尊重求助者,要接受他的人性,接受他的各类情绪。在此案例中,笔者非常明确地告诉求助者:“在我们这里没有道德评判,我只关心你是否快乐?”由于求助者感受到了笔者无条件的关注,所以求助者无需畏惧对她的印象,而能将她的行为、感受、意见毫无隐藏地说了出来。这样良好的咨访关系建立起来后,我们彼此信任,为求助者的成长奠定了一个坚实的基础。
共情,帮助求助者了解自我。共情指同理心、同感、投情,就是对求助者的问题具有投入的、设身处地的、“见景生情”式的理解。在此案例中,求助者问笔者:“在这个世界上两个相爱的人,却不能在一起,你觉得是因为哪些原因?”于是笔者将自己的看法毫无保留地说了出来,并且举了一个例子,听完后,感觉她变得轻松了许多。其次,往往同性恋者的自我概念和自我是不相符的,帮助求助者建立正确的自我概念,使自我概念与自我相统一是非常必要的。例如此案例中的求助者,实际上她的身体及生理特征是女性,但她在生活中把自己幻想成一位男性,行为与真实情况不相符合,这也是造成她痛苦、烦扰的原因之一。所以,重建当事人的自我概念是此案例咨询的一个目标,让她明白自己的行为与真实的自我应该相符,达到自我概念与自我的统一。
2 精神分析疗法
精神分析疗法是奥地利精神病学家、心理学家弗洛伊德创立的,强调人的潜意识和童年的生活经历对其成年期的影响。笔者觉得对于同性恋者童年生活经历的分析是非常有必要的。
首先请求助者自由联想,毫不顾忌地说出自己的经历:从小自己生活在奶奶家,独立生活能力强,爸爸非常严厉,从不开笑脸。记得从六七岁开始,心理特别羡慕那些一家三口在一起过日子的情形,比如一起散散步、打打球、看看电视。但是,这样的日子一天都没有过,爸爸好像永远那么忙,自己过得非常孤独,经常在想他爱我吗?偶尔还听见他的自言自语:要是个男孩多好。大概到了十一二岁时,身边的同龄人说我长的像男孩子,酷酷的,没有一个人说我长得漂亮,从此之后我就穿着中性化,没有穿过裙子和花衣服。初中三年级时,还有女孩子给我写情书,自己也觉得有点喜欢女孩子。读书比较优秀,一直以来在班级里当班干部,自认为能力比较强,只要想做的事都能做成。她感到父亲对她很冷漠。她既崇拜父亲又很怕父亲,骨子里有个信念“一定要超越父亲”,疼爱母亲。母亲虽然很慈爱,但观念却很保守,小时候轻易不让她同周围的男孩玩耍并且说他们很坏。
听完求助者的叙述以后,对求助者的早期经验进行分析,帮助求助者找出自己形成同性恋的原因:从小缺乏家庭的温暖,父亲重男轻女的传统思想,母亲不正确的引导,青春期的不良遭遇,导致性取向出现偏离。采用这种方法为求助者大概进行了3～5次咨询,以帮助求助者进行自我探索,自我分析,自我了解。
3 认知疗法
认知疗法始于20世纪70年代中后期,此疗法重视患者的不良认知和思维方式,强调认知过程对行为的重建具有重要影响。由于认识与信念不同,同样的刺激,在不同的人身上引起的反应后果会截然不同。在这里,起决定作用的是认识与信念系统,所以心理工作人员必须要能发现求助者不良认知和思维方式,运用具体的专业技术,帮助求助者。
采用合理情绪疗法,改变不良认知,减轻焦虑。求助者总是觉得同性恋是一件伤风败俗的无脸见人的事,为了改变她的不良认知,(1)与她探讨同性恋形成的原因:遗传、早期特殊的经历或家教不当、外界的诱因等。(2)给她提供性取向方面的知识。一个人选择伴侣可以是异性恋,可以是同性恋,也可以是双性恋,是人类固有的自然现象。告诉求助者同性恋不是病态,使她自己意识到,自己也是正常的,从而在认知方面上达到一个强烈的自我认同。(3)探讨同性恋的社会认同:我国有历史记载的同性恋现象,比较著名的就有“龙阳之好”、“断袖之癖”、“余桃之癖”等。就目前而言,同性婚姻(民事结合)已合法化的国家有:丹麦、挪威、瑞典、冰岛、荷兰、西班牙、法国、德国、芬兰、瑞士、葡萄牙、比利时。在我国,中国人民大学的李萍在分析同性恋行为所包含的伦理关系的基础上,提出了同性恋伦理评价的三个原则:即自愿、隐私和不伤害原则,可以作为促进社会公众对同性恋现象和同性恋者保持宽容、人道心态的有益参考[2]。(4)同性恋与疾病。同性恋并不等于艾滋病,危险的是他们的某些性行为方式,而不是同性恋本身。与求助者进行了大约5次咨询,不正确的看法和观点有了改变,明显地感到求助者的焦虑感减轻了。
为了保证疗效,达到预期的目标,当事人自信心的建立也是重要的环节。自信包括两个方面:一是有没有改变同性恋的信心;另一方面要相信自己有改变的能力。例如此案例中,通过运用“你走进心理科,主动寻求我们的帮助,说明你意识到自己的问题,希望自己的问题能得到解决,是有信心的表现,对不对?”,“你这段时间在生活中按照我们的具体要求在做,说明你有掌控自己的能力,对不对?”等激励的话语,对求助者的认知产生影响,建立战胜困扰的信心。
4 行为疗法
行为疗法的主要理论基础是巴甫洛夫首创的条件反射学习理论,桑代克、赫尔及斯金纳所创立的操作条件作用的学习理论,以及上世纪60年代末期由班杜拉等人提出的社会学习理论。通过与求助者的共情、问题的分析以及认知上的改变,我们才考虑运用行为疗法。行为疗法有很多具体的方法,应当针对求助者的不同情况,选择恰当的治疗方法。
4.1 放松训练
有助于全身肌肉放松,促进血液循环,平稳呼吸。较简单的方法是深吸气,慢吐气,一般连续做5～6次,10 min～15 min即可。应付求助者的紧张、焦虑、不安。
4.2 厌恶疗法
此案例中求助者对她的母亲始终都有愧疚的心理,一直都强调不要把她的真实情况告诉她母亲,所以笔者要求求助者想象一下当她的母亲知道情况后会有怎样的表现?她说母亲会情绪非常激动,会生气、大怒、不认我。然后,又叫她想象和她的同性女友一起亲热、抚摸、拥抱的场景,当她想象得很投入时,又告诉她周围有她的亲戚、朋友、同学在指责、讥笑、讽刺、谩骂她,这时又想象母亲伤心欲绝、痛苦的表情,马上用手掐自己,要使点劲,掐痛自己。通过反复体会这种痛苦的感觉,而下定决心改变自己。告知求助者坚持运用这种方法可以减少同性恋的心理,并让其以后只要出现想和女性同伴在一起的念头,就要运用这种厌恶疗法。
4.3 自信训练
求助者会出现思想反复的状态,笔者就要求求助者每天早上起床后要做的第一件事是:在心理和自己对话十次“我很棒,我能行,我不想和她来往了”。通过积极的语言暗示后,就要求她在生活中与男性接触,去了解男性,增强对男性的好感。有针对性的行为矫正2个月后,自我感觉比以前轻松了很多。
5 讨论
5.1 随着对同性恋文化不断地深入研究,社会大众已经
意识到这一群体的存在,逐渐以开放、接纳的心态去面对同性恋者。但是在本地区受传统思想和文化素质的影响,同性恋者的生存环境仍然十分尴尬,这给同性恋者造成很大的心理压力,因此求助型同性恋者的比例较高,应消除社会对同性恋的歧视,及时进行心理辅导和心理危机干预[3]。但是,在咨询过程中应注意的是,鉴于目前同性恋群体在社会中的边缘状态,在咨询环境中不应该鼓励和支持存在性取向变化因素的非素质性同性恋者进一步向偏离方向发展,因为继续发展下去其同性恋倾向会进一步强化和固定下来[4]。
5.2 专业的心理咨询与心理治疗过程中,多种方法的综
合运用对于求助型同性恋者的帮助是有效的。但在运用的过程中首先应该是真诚的、真挚地去接纳求助者,要与其共情,建立良好的咨访关系,然后帮助其找出问题的症结,改变其不良认知,最后借助行为矫正的方法,减轻痛苦,走出心理压力,适应社会生活。
5.3 加强健康教育,特别是儿童期和青春期的心理健康
教育。在这一阶段,要让他们正确认识自己的性别角色,家长不要女孩当男孩养,男孩当女孩养;要输送生理知识,明白男女的性别器官、结构与功能;掌握正常的同性与异性交往方法,树立正确的性心理、性道德、性伦理观,塑造积极向上的人生观,做一个自尊、自爱、自强、自立的人。
摘要：目的 通过对求助型同性恋个案的成功咨询以进一步提高对同性恋的认识及咨询与治疗方法的掌握。方法 对求助型同性恋者采用个人中心疗法、精神分析疗法等心理学方法帮助求助者改变其性指向障碍。结果 经过心理咨询与心理治疗手段使求助者走出心理困惑,取得初步疗效。结论 建立良好的咨访关系,运用正确的心理咨询与心理治疗方法是求助型同性恋者咨询取得良好疗效的关键环节。
关键词：求助型同性恋,心理咨询,心理治疗,案例探讨
参考文献
[1]高燕宁.同性恋健康干预[M].上海:复旦大学出版社,2006:4.
[2]李萍.同性恋现象的伦理分析[J].河北学刊,2004,24(3):48-52.
[3]曾春娥,黄水群,田利光,等.女女性接触者/群体及艾滋病相关危险行为[J].中华流行病学杂志,2007,28(3):294-296.
3.心理咨询案例 篇三
小佳是一个3年级的女孩子，自从进入3年级以后，学习总是原地踏步，没有进步。经过观察，我发现她上课集中注意力时间短，经常东张西望，做小动作，有好几次，我叫她起来回答问题，她竟然连老师提了什么问题都不知道。有时看上去好像在听，可是眼神呆滞，老师讲的内容根本没有听进去。课后，我找到她，问她为什么这么做时，她说：“我也不知道，反正我听课以后不知不觉地就这么做了，我知道这样做是不对的，但是我也控制不住自己，总要不认真听讲。”她的父母是非常关心她学习的，来到学校与我交流，他们说：“我们很为自己的孩子担忧，不知为什么她写作业很慢，别人1个小时就能完成的作业，她要拖到3~4个小时。读书、写字时总要分心，可是她看电视时却很专注。
印象：
她很爱干净，几乎看不到她穿着脏兮兮的衣服，梳着小辫子。大大的眼睛很有神，充满了好奇。每到一个环境中总会东张西望，环顾周围。两只小手总是闲不住，一会摆弄衣服和扣子，一会又摸摸身边的东西。
背景资料：
小佳有着一个温暖的家庭，爸爸妈妈平时对她十分疼爱。在上学初没有对她的学习习惯等做任何要求，在写家庭作业的时候家长又怕孩子饿，又怕孩子渴，一会儿给东西吃，一会儿给水喝，一会儿又同孩子说几句话。课外时间，家长为她报了英语班、美术班和钢琴班，希望孩子能多方面发展。
分析与诊断：
正因为家长的溺爱，从不对她的学习习惯做任何要求，而且还有很多课外辅导班占据了孩子游戏的时间，把孩子累得精疲力尽，为了多玩一会，家庭作业总是一拖再拖。浑身困倦、头昏脑胀的她，哪有心思专心思考，认真计算，于是对于学习就马马虎虎、草草了事，这些问题的造成和家庭教育方式是分不开的。通过对小佳的观察以及资料分析、咨询可以诊断为学习习惯不良。
一、建立和谐咨询关系，进行合理建议
不可以用责备或训斥的语气跟孩子讲道理，要使小佳乐于参与教师安排的咨询活动。建议她说：“一个人一天中要做的事情，比较重要的只有20%，如果我们先做完这20%重要的事情，在心理上就会感觉已经轻松了80%，再去做别的事时，就觉得有更多的自由时间，玩得更痛快，明天不妨試一试。”
二、故事激励
给小佳讲述伟人专心致志学习和工作的生动故事，以榜样的力量感染她。
三、加强注意力训练
1.挑豆子。
将红豆和绿豆混合在一起，让她在规定的时间内，将两种豆子分开。开始规定的时间为3分钟，以后逐渐增加训练时间。
2.边读边指。
在一张有25个小方格的表中，将1~25的数字打乱顺序，填写在里面，然后以最快的速度从1数到25，要边读边指出，同时计时。
四、行为疗法，制定契约
干预方案：
策略实施：
1.循序渐进开展辅导策略。
2.每天严格检查，做记录，对孩子做的情况进行及时的评价，当孩子按契约做了，就一定要履行契约，满足契约上规定的条件，不能反悔。
3.取得家长的配合，改善家庭教育中的不足，邀请家长共同监督和辅导。并为小佳合理安排作息时间。
4.邀请各科教师协助完成辅导，对小佳的任何一次进步和改变做出积极评价。
学生变化:
经过3个月的辅导干预，小佳的学习习惯有了明显的改变。各科教师都称赞小佳的进步非常大，学习成绩也明显的提高。上课能够专心听讲，并大胆举手发言，作业完成的情况也很好。以前的小佳被认为是个别生甚至有不及格的时候，而现在成绩已经为中上等学生。让老师和家长都赞叹不已。
小佳的变化和进步，已经达到咨询辅导目的。可以终结咨询。
终结时状态: 此时的小佳精力旺盛，脸上总是挂着笑容，课间和同学们一起游戏，感觉很轻松、快乐。学习态度认真，充满自信。已经养成了良好的学习习惯。
今后应注意的问题及建议:
尽管小佳的变化很大，但是其中也同样存在一些问题，今后教师和家长还应继续保持契约的规定，不断强化她的学习意识，直至小佳在无监管的情况下仍然可以按照要求去完成任务。经常加强制定目标，以避免她停滞不前。制定的目标应具体，经过一段时间的努力可以完成，不要制定过大的目标。
案例反思:
这个案例再一次告诉我们，学生的行为问题不是天生的，而是与社会环境（包括家庭环境）密切相关。“人们只有怎样思想才会怎样行动”，行为背后总有一定的动机。所以找出动机以及形成原因是辅导中至关重要的。个案辅导就是要对学生行为的动机作深入的分析。
个案辅导最终目的是帮助学生解决他们成长中的烦恼和危机，这既是个案辅导的起点，也是个人辅导的终点。通过个案辅导可以使教师深入了解学生心理发展的历程，只有在此基础上，才会理解学生，与学生平等对话，帮助他们健康成长。
（作者单位：哈尔滨市通乡小学）
编辑∕高 伟
4.着名管理咨询案例报告558个 篇四
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著名管理咨询案例报告558个目录：
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安盛××项目建议书.ppt |
毕马威 太原钢铁战略咨询建议.pdf |
管理咨询与信息化咨询.ppt |
韬略咨询业务推介手册
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咨询公司整体运作流程.ppt |
咨询师的手册
咨询实务之新论
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中国管理咨询业及其市场营销研究.doc |
在中国做咨询.doc | |
+---毕博
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毕博－新疆移动OA系统设计项目.ppt |
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绩效管理.pdf |
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毕博《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》116页.ppt |
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全面预算管理培训——毕博（2006）.ppt |
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毕博咨询—广东移动未来流程咨询报告.ppt |
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CNC Proposal_0828_ppt(Final).ppt |
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毕博--供应商管理服务.PDF |
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毕博管理咨询人力资本解决方案.ppt |
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毕博－能力素质模型专题沟通.ppt |
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全球供应链环境下的上海国际物流建设.ppt |
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毕博-首都机场集团管理模式设计.ppt |
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绩效考核体系说明与设计指导-毕博.ppt |
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毕博 数字化正泰项目战略诊断报告.ppt |
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毕博--XXXX集团管理咨询项目管理流程.ppt |
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毕博--企业如何利用信息化的手段提高管理效率.ppt |
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毕博系列资料--绩效管理体系.pdf |
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+---毕博--业务流程重组及风险管理（PDF 63页）
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毕博--业务流程重组及风险管理（PDF 63页）.pdf
QQ：602429086 |
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+---毕博管理--清华紫光（全套）(3.55M)|
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毕博-紫光人力资源培训.ppt |
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Bearingpoint-行政后勤管理流程.ppt |
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Bearingpoint-信息系统管理流程.ppt |
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Bearingpoint-财务管理流程.ppt |
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Bearingpoint-会计管理流程.ppt |
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Bearingpoint-人力资源管理流程.ppt |
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---光明乳业(4.5M)|
毕博-光明乳业Final Report_Job Evaluation_A.xls |
毕博-光明乳业Final Report_Job Evaluation_B.xls |
毕博-光明乳业绩效管理改进项目.ppt |
毕博-光明乳业中期报告（详细版）.ppt |
毕博-光明乳业组织诊断调研报告.ppt |
毕博-光明乳业整体运作评估报告.ppt |
毕博-光明乳业建议方案.doc |
毕博-光明乳业总结报告.ppt |
毕博-光明乳业绩效管理时间表.ppt |
+---博思智联
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宇通人力资源管理问题诊断.ppt |
+---爱基管理顾问-中国南方航空公司全套管理程序手册(全)（过百文件）
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---信息管理
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---记录表
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---博思智联-济南舜华园发展建设有限公司人力咨询全案(11.4M)|
济南舜华园房地产企业绩效优化项目动态.doc |
舜华园常年咨询服务合同.doc |
附件：舜华园常年咨询服务建议书.ppt |
附件：舜华园绩效优化项目建议书.ppt |
济南舜华园绩效方案-V3.ppt |
济南舜华园方案.rar |
济南舜华园方案沟通.rar |
济南舜华园访谈.rar |
济南舜华园客户资料.rar |
济南舜华园前期准备.rar |
济南舜华园项目方案.rar |
+---九略咨询
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九略-昌乐矿山公司发展战略咨询报告.ppt |
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九略-某口腔用品公司-组织及人力资源.ppt |
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九略-某实业公司-管理体系建设项目书.ppt |
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QQ：602429086 |
+---九略
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mrpiitextbook.rtf |
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事会建设的四个问题.doc |
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亨利特公司生产科室业务规范表.rtf |
透视母子公司管理——.doc |
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香港企业集团管理制度研究.doc |
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北京电子控股有限责任公司组织结构培训.ppt |
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北京靠山居房地产公司组织规划设计报告.ppt |
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---修订提交0616 |
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+---关键流程0617
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---关键流程0616
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+---九略-汇仁集团战略咨询项目全套（47.9M）|
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汇仁组织架构建议方案（第五稿）.ppt |
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+---调研材料 |
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+---访谈
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战略澄清及组织结构访谈记录.doc |
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汇仁项目调研笔记.doc |
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九略-汇仁集团战略咨询项目全套（71M）.lnk |
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+---高层访谈
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+---项目期间互动
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访谈汇总表.xls |
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+---二次访谈
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战略澄清及组织结构访谈记录.doc
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---中层访谈
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+---汇仁集团项目管理 |
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+---运作：人力资源
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集团财务管理培训资料.doc |
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---组织架构
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汇仁集团架构及管理模式0322.ppt
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陈总发言稿.ppt
---双鹤药业集团咨询案
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双鹤药业集团组织发展规划修改稿.ppt |
双鹤药业股份公司运作指导.ppt |
最终方案初审.ppt.ppt |
QQ：602429086 +---北大纵横
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北大纵横-涟钢集团业务流程报告业务流程.ppt |
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北大纵横、昂博普亚项目计划书.doc |
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北大纵横：caosen电子股份有限公司管理诊断报告.ppt |
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北大纵横：成飞公司全面管理诊断.ppt |
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北大纵横：杭州市城市建设发展公司战略定位设计报告.ppt |
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北大纵横：某企业管理模式诊断报告.ppt |
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北大纵横母子公司管理诊断报告.PPT |
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北大纵横--山谷蓝关键业务流程报告.ppt |
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北大纵横--武汉天澄环保关键管理流程.ppt |
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北大纵横-浙江奥康集团皮鞋行业研究.ppt |
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北大纵横--宁波XX国际贸易有限公司成套管理设计-ppt46页.ppt |
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北大纵横：阳光丝业企业文化宣言.ppt |
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北大纵横：LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告.ppt |
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北大纵横：北京华北光学仪器有限公司招聘制度.doc |
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系.ppt |
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北大纵横：洛阳铜加工集团人力资源战略.ppt |
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北大纵横：人力资源规划与配套体系.ppt |
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北大纵横：中富证券有限责任公司员工问卷调查报告.ppt |
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北大纵横-《人力资源管理咨询实务》书.doc |
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北大纵横《宜昌国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告-ppt39页.ppt |
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北大纵横给江钻做的人力资源报告.ppt |
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北大纵横-锦州东港电力有限公司人力资源诊断报告.ppt |
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北大纵横-锦州东港电力有限公司组织结构梳理报告.ppt |
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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书.ppt |
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北大纵横：中关村软件园发展有限责任公司发展战略梳理报告.ppt |
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北大纵横：主营业务发展战略设计.ppt |
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北大纵横-361°战略规划项目战略诊断报告PPT.ppt |
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北大纵横：鲁能战略梳理报告.ppt |
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北大纵横：新太科技战略咨询组织结构设计.ppt |
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北大纵横—新产品开发管理设计咨询报告.ppt |
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北大纵横——中信华南（集团）东莞公司绩效考核方案完整版.doc |
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北大纵横 成飞公司全面管理诊断总体报告(全).ppt |
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北大纵横—济南高新区战略规划—战略规划报告.ppt |
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北大纵横内训讲义：总裁执行力提升训练.ppt |
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高新控股集团组织结构设计报告-北大纵横.ppt |
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北大纵横—新太科技战略咨询组织结构设计.ppt |
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北大纵横—榆树林油田公司战略发展咨询报告.ppt |
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北大纵横-秦皇岛港战略规划-PPT-138页.ppt |
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北大纵横—汕头超声电子母子公司管理诊断报告.ppt |
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+---北大纵横-某路桥工程总公司诊断报告(全5.26M)|
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1诊断报告.ppt |
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1诊断报告-8.ppt
QQ：602429086 |
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1诊断报告-9.ppt |
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1诊断报告-10.ppt |
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1诊断报告-11.ppt |
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人力资源问卷.xls |
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工资.xls |
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诊断报告综述.doc |
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财务.doc |
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5诊断报告0.ppt |
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+---北大纵横—山谷蓝组织变革(PKU42)(31M)|
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山谷蓝-泰科曼诊断问卷.DOC |
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山谷蓝考评体系设计方案报告.ppt |
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山谷蓝销售管理制度1216.doc |
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问卷录入和分析.XLS |
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山谷蓝公司考评体系方案设计.DOC |
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山谷蓝市场管理制度.doc |
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考评.rar |
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山谷蓝报告.rar |
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山谷蓝考评.rar |
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山谷蓝人力资源.rar |
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山谷蓝制度体系.rar |
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+---北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部（5.46M）|
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ZZ人力资源诊断与建议.ppt |
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ZZ分公司经理经营考核办法.doc |
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ZZ员工培训管理办法.doc |
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ZZ员工手册.doc |
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ZZ员工招聘管理办法.doc |
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ZZ员工考核管理办法.doc |
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ZZ员工职业发展管理办法.doc |
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ZZ岗位评价报告.doc |
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ZZ考核指标.doc |
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ZZ职务说明书.doc |
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ZZ薪酬设计方案.doc |
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+---北大纵横—为宁波华能作咨询全部12份报告(8.22M)|
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报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告.ppt |
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报告10-宁波华能国际贸易有限公司财务管理模式设计方案.ppt |
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报告11-宁波华能国际贸易有限公司办公室管理设计.ppt |
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报告12-宁波华能国际贸易有限公司成套业务管理设计.ppt |
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报告2-宁波华能国际贸易有限公司职务说明书（新版）.doc |
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报告3-宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案.ppt |
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报告4-宁波华能国际贸易有限公司组织结构设计方案.ppt |
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报告5-宁波华能国际贸易有限公司业务流程模式设计方案.ppt
QQ：602429086 |
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报告6-宁波华能国际贸易有限公司考核指标体系操作说明.doc |
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报告7-宁波华能国际贸易有限公司营销管理模式设计方案.ppt |
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报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案.ppt |
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报告9-宁波华能国际贸易有限公司供应管理模式设计方案.ppt |
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+---北大縱橫：全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計(3PPT)|
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（一）》164頁.ppt |
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（三）》40頁.ppt |
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北大縱橫《全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經營方案設計
（二）》57頁.ppt |
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---北大纵横-宁波永大投资集团公司管理咨询全案（45.9M）|
永大企业文化传播方案.ppt |
永大集团人力资源诊断报告.ppt |
永大集团战略规划报告.ppt |
永大集团房地产行业分析报告.ppt |
永大集团组织诊断-最终.ppt |
永大集团组织结构设计预案.ppt |
永大集团永大员工手册－最终.doc |
永大集团文化理念大纲最终.ppt |
永大集团物业制度汇编.rar |
永大集团其它.rar |
永大集团前期报告汇总（29.7M，31个文件）.rar |
项目计划.rar |
+---麦肯锡
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麦肯锡2008年5月为广东移动做的方案.pdf |
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麦肯锡：BPR实施进度控制计划（苏州电信）.ppt |
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麦肯锡：GE管理方法在中国企业中的应用.ppt |
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麦肯锡：发展航空物流园区.ppt |
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麦肯锡：私人银行经理工作指导手册（中信银行）.ppt |
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麦肯锡：太平洋电机集团诊断启动会文件.ppt |
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麦肯锡：业务优先级排序方法.ppt |
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麦肯锡高层管理论丛：如何设计集团中心.pdf |
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麦肯锡公司的学习机制和知识管理.doc |
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麦肯锡为三星中国做的项目：《标杆企业研究》.ppt |
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麦肯锡中国创始人潘望博-如何成功地编写商业计划.PPT |
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麦肯锡咨询顾问必备-外脑.doc |
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18Mckinsey-百威做的咨询项目汇报资料.ppt |
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24Mckinsey-思考企业问题的方法.doc |
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麦肯锡：广电改善资金管理举措.ppt |
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麦肯锡：建立成功的财务管理体系（联想科技）.ppt |
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麦肯锡：经营计划-预算管理流程最佳做法及诊断（江苏电力）.ppt |
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麦肯锡：中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt |
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08McKinsey-我们解决问题的方法和途径.ppt
QQ：602429086 |
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16Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf |
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麦肯锡：联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt |
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麦肯锡：项目起动会报告（中国电信）.ppt |
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麦肯锡：业务流程改造报告（联想科技）.ppt |
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麦肯锡资料，如何设计集团中心.pdf |
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麦肯锡：建立完善的产业投资业务流程.ppt |
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麦肯锡：客户生命周期管理培训（中国电信）.ppt |
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麦肯锡：物流咨询师培训讲义.ppt |
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麦肯锡：系统解决方法培训材料.ppt |
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麦肯锡：新员工培训手册（英文）.ppt |
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麦肯锡：中石化公司营销培训.ppt |
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麦肯锡综合技能培训材料.pdf |
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01Mckinsey-战略咨询培训手册.ppt |
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02Mckinsey-组织咨询培训手册.ppt |
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03Mckinsey-营销咨询培训手册.ppt |
|
04Mckinsey-团队的智慧培训手册.ppt |
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06Mckinsey-客户服务培训手册.ppt |
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14Mckinsey-新员工培训手册（内有全部麦肯锡的工具和方法介绍）英文.ppt |
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20Mckinsey-大客户业务培训教材.ppt |
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21mchinsey-系统解决方法培训材料.ppt |
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28Mckinsey-如何建立演讲技能.PPT |
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麦肯锡：进度安排培训.ppt |
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12Mckinsey-人才测评业务方法论.ppt |
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麦肯锡：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt |
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麦肯锡：改善百威啤酒经营业绩，品牌定位及新产品开发.ppt |
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麦肯锡：建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT |
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麦肯锡：客户发展–项目建议流程.ppt |
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麦肯锡：中国移动电话客户服务设计（英文）.ppt |
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麦肯锡聪明管理汽车的品牌策略.pdf |
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19Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf |
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麦肯锡：德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt |
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麦肯锡：开拓业务增长的战略（中国联通）.ppt |
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麦肯锡：某数码公司战略.ppt |
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麦肯锡：天津LG发展战略咨询报告（英文）.ppt |
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麦肯锡：西安开发区战略1.pdf |
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麦肯锡：西安开发区战略2.pdf |
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麦肯锡：信虹住宅战略咨询中期报告.PPT |
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麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划（中粮集团）.ppt |
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麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt |
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麦肯锡++战略+概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡—战略管理知识体系.pps |
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麦肯锡--重庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF |
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麦肯锡咨询顾问-三大跨国战略咨询公司比较.doc |
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23Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt
QQ：602429086 |
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Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt |
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宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告—麦肯锡.ppt |
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麦肯锡：中国联通组织结构设计.ppt |
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麦肯锡的联想组织设计文件-不错的组织架构设置.ppt |
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麦肯锡咨询 一汽大众流程再造建立独特竞争优势.ppt |
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麦肯锡运营效率咨询手册.pdf |
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麦肯锡_三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt |
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麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt |
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麦肯锡_神州数码公司发展战略咨询报告.ppt |
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麦肯锡_一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt |
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麦肯锡-2003年7月天狮集团战略设计和首次上市咨询报告.ppt |
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麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt |
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麦肯锡_奇瑞整合营销.ppt |
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麦肯锡P%26G公司营销项目全案.ppt |
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麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt |
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麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目.ppt |
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麦肯锡-广电改善资金管理举措.ppt |
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麦肯锡—某着名多元化集团战略规划制定及实施.ppt |
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麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt |
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麦肯锡：天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt |
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麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt |
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麦肯锡_神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt |
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麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt |
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麦肯锡_联想集团三年规划战略.ppt |
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麦肯锡_联想集团战略咨询项目建议书.ppt |
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麦肯锡_联想科技业务流程改造报告.ppt |
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麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt |
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麦肯锡-中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt |
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+---麦肯锡_新员工内训全集 |
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---麦肯锡_新员工内训全集 |
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+---PPT |
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咨询顾问必备宝典-1技能表.ppt |
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咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt |
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咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt |
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咨询顾问必备宝典-沟通.ppt |
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麦肯锡演讲技巧.PPT
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+---麦肯锡九大手册
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麦肯锡
业绩管理 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
团队的智慧 理念与框架.ppt |
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麦肯锡
好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt |
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麦肯锡
好的开始是成功的一半 我们如何开展项目.ppt
QQ：602429086 |
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麦肯锡
组织 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
营销 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架.ppt |
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麦肯锡
战略 概述与基本框架.ppt |
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+---麦肯锡_方法与模板（多个文件）|
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麦肯锡战略咨询培训.ppt |
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最新麦肯锡PPT实用图表模板.ppt |
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麦肯锡市场营销战略.ppt |
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麦肯锡营销咨询手册.ppt |
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麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt |
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麦肯锡战略制定流程.ppt |
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麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会.ppt |
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麦肯锡-商业计划书中的十大要素.ppt |
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麦肯锡客户发展项目建议流程.ppt |
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麦肯锡季刊2003年新版.doc |
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麦肯锡广电--完善组织架构、优化管理流程.ppt |
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麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt |
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麦肯锡公司的学习机制和知识管理.doc |
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麦肯锡《业绩评估操作手册》.ppt |
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麦肯锡_图表模板.ppt |
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麦肯锡：图表汇总.ppt |
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《麦肯锡金字塔写作原理》.ppt |
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020麦肯锡_精细运营系统解决方法.ppt |
|
解决问题的基本方法.doc |
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089麦肯锡_汽车产品开发流程.pdf |
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091麦肯锡_软件业如何走出困境.doc |
|
麦肯锡建立完善的产业投资业务流程.ppt |
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+---麦肯锡：平安人力资源(7个ppt)|
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人员配置.ppt |
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员工发展.ppt |
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员工培训.ppt |
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影响分析.ppt |
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招聘手册.ppt |
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演示.ppt |
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试点小结.ppt
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+---麦肯锡_实达咨询案（2.58M）|
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麥肯錫給實達做的報告.ppt |
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麦肯锡_实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT |
|
麦肯锡_实达项目启动报告.ppt |
|
QQ：602429086 |
---麦肯锡_平安咨询案（5.41M）
|
081麦肯锡_平安保险2002工作计划报告.ppt |
082麦肯锡_平安保险保险未来组织模式报告.ppt |
083麦肯锡_平安保险薪酬改革咨询报告.ppt |
084麦肯锡_平安保险人员配置咨询报告.ppt |
085麦肯锡_平安保险员工培训咨询报告.ppt |
086麦肯锡_平安保险招聘手册.ppt |
087麦肯锡_平安员工发展咨询报告.ppt |
088麦肯锡_平安保险信息系统规划咨询报告.ppt |
+---罗兰贝格
|
|
罗兰贝格－宝钢国际咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格－变革管理.pdf |
|
罗兰贝格房地产行业报告2008.pdf |
|
罗兰贝格企业生命周期理论.ppt |
|
罗兰贝格-上海国际赛车场有限公司中期报告会(ppt 177).ppt |
|
罗兰贝格--雅戈尔最终报告主体部分.ppt |
|
罗兰贝格-战略 咨询 流程 方法 与 内容.ppt |
|
罗兰贝格－中国企业八大管理咨询领域现状与解决方案.ppt |
|
罗兰·贝格咨询方法及预计结果.doc |
|
罗兰贝格：公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准模板.ppt |
|
罗兰贝格examplesofdeliverable.pdf |
|
罗兰贝格营销培训.ppt |
|
罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板.ppt |
|
罗兰贝格角色模型与技能模型1.ppt |
|
?罗兰贝格流程绘制方法.ppt |
|
罗兰贝格-----流程绘制工具.ppt |
|
罗兰贝格----------平衡计分卡培训咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格人力资源管理体系.ppt |
|
罗兰贝格－人力资源管理总框架.pdf |
|
罗兰贝格五矿组织结构调整框架.ppt |
|
罗兰贝格五矿组织结构调整框架过渡方案建议.ppt |
|
罗兰贝格—协信集团KPI考核体系.ppt |
|
罗兰贝格—协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格—图解消费者需求.pdf |
|
罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt |
|
罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计.ppt |
|
罗兰贝格长虹营销组织和管理平台设计.ppt |
|
罗兰贝格公司客户关系管理.ppt |
|
罗兰贝格-客户服务建立金融机构的长期竞争优势.pdf |
|
罗兰贝格整合渠道资源，增强Operator A竞争优势.ppt |
|
罗兰贝格咨询报告－客户忠诚度研究报告.pdf |
|
罗兰－方太行业销售与市场营销管理基准分析.ppt |
|
罗兰贝格 中国联通集团客户销售谋略培训.ppt
QQ：602429086 |
|
罗兰贝格：天津汽车工业集团发展战略.ppt |
|
罗兰贝格：通用技术集团发展战略.ppt |
|
罗兰贝格的培训例案万科发展战略-ppt79页.ppt |
|
罗兰贝格－南航股份中期战略规划报告.ppt |
|
罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战.ppt |
|
罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt |
|
罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt |
|
罗兰贝格战略分析内容和工具.ppt |
|
罗兰贝格郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略的制定内部研讨.ppt |
|
罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务发展战略报告.ppt |
|
罗兰贝格中国五矿集团战略发展规划.ppt |
|
罗兰贝格咨询-战略风险.PDF |
|
罗兰贝格－宗申 摩托车业务品牌战略项目.ppt |
|
罗兰贝格：美特斯邦威咨询项目建议书.PPT |
|
罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案1.ppt |
|
罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案2.ppt |
|
罗兰贝格关于中国加入WTO的分析报告.ppt |
|
罗兰贝格-XX集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt |
|
罗兰贝格_ 某公司供应链优化咨询报告.ppt |
|
罗兰贝格--提供给美赞臣的区域城市计划模板2005年.ppt |
|
罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告.ppt |
|
罗兰贝格 山东移动客户关系管理.pdf |
|
罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划ppt311.ppt |
|
罗兰贝格：德隆人力资源管理体系.ppt |
|
罗兰贝格：南航战略发展规划中期报告.ppt |
|
罗兰贝格-新闻与出版物未来十年配件供应商成功指南.pdf |
|
罗兰贝格_东莞房地产战略审计报告.ppt |
|
罗兰贝格-德国汉高公司进入中国市场策略项目建议书.PPT |
|
罗兰贝格-协信集团KPI考核体系.ppt |
|
罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系.ppt |
|
罗兰贝格-协信集团中长期发展战略规划.ppt |
|
罗兰贝格-雅戈尔最终报告.ppt |
|
罗兰贝格-宇通客车战略研讨会ppt.ppt |
|
罗兰贝格-中土畜战略规划与组织模式报告.ppt |
|
罗兰贝格-长虹电池方案.ppt |
|
罗兰贝格_长虹营销系统业绩评估系统.ppt |
|
罗兰贝格-长虹营销组织和管理平台设计.ppt |
|
罗兰贝格_长虹事业部制建议书.ppt |
|
罗兰贝格_某大型企业集团财务解决方案.ppt |
|
罗兰贝格---轻纺供应链设计方案.ppt |
|
罗兰贝格_长虹业务计划与控制体系最终报告.ppt |
|
罗兰贝格_如何在日本市场获得成功？.pdf |
|
|
+---科龙电器品牌战略和营销组织架构-2.3m
QQ：602429086 |
|
科龙电器-01-02c.ppt |
|
科龙电器strategy-kelon-a.ppt |
|
科龙电器-02d.ppt |
|
科龙电器-b.ppt |
|
科龙电器03b.ppt |
|
科龙电器-03a.ppt |
|
|
+---华润万家战略(3文件)|
|
华润万家战略3.pdf |
|
华润万家战略1.pdf |
|
华润万家战略2.pdf |
|
|
+---RB移动通讯(1.68M)|
|
RB移动通讯网络.ppt |
|
中国河南移动通信有限公司诊断报告.doc |
|
RB移动通讯企业诊断-讨论.PPT |
|
RB移动通讯市场营销.PPT |
|
RB移动通讯现存主要问题.PPT |
|
RB移动通讯管理方式.PPT |
|
|
+---罗兰贝格_咨询工具箱(多个)|
|
107罗兰贝格_连锁经营中的缺货管理.pdf |
|
109罗兰贝格_图解消费者需求.pdf |
|
103罗兰贝格_咨询工具箱七步解决问题.ppt |
|
104罗兰贝格_咨询工具箱.ppt |
|
105罗兰贝格-标准项目建议书模板.ppt |
|
106罗兰贝格_供应链重组培训材料.ppt |
|
110罗兰贝格_战略分析内容和工具.ppt |
|
125罗兰贝格_供应链管理.pdf |
|
131罗兰贝格－网络经济研究报告.pdf |
|
|
+---罗兰贝格-华润万佳咨询报告（3个文件）|
|
127罗兰贝格-华润万佳咨询报告1.pdf |
|
128罗兰贝格-华润万佳咨询报告2.pdf |
|
129罗兰贝格-华润万佳咨询报告3.pdf |
|
|
---罗兰贝格-德隆集团(14.3M)|
德隆人力资源管理体系.ppt |
战略采购报告(ppt 112).ppt |
管理流程设计（中期报告会）.doc |
德隆组织结构和管理流程设计（中期报告会–总结稿).doc |
德隆组织结构和管理流程设计（最终组织结构的确定）.doc |
德隆组织结构和管理流程设计.doc |
管理流程设计（第一阶段研讨会）.doc
QQ：602429086 |
德隆集团管理流程设计（过程报告汇编）.doc |
德隆集团管理流程设计（集团发展方向确定）.doc |
管理流程设计（战略控制管理体系）.doc |
+---新华信
|
|
新华信定量图表规范.ppt |
|
新华信-物流组织结构.ppt |
|
新华信：项目经理培训.ppt |
|
新华信的桑普电器营销战略咨询报告.ppt |
|
新华信—郑州日产新产品调研建议书.pdf |
|
新华信中：泸洲老窖长期发展战略——主营业务发展战略.ppt |
|
新华信--中国手机市场开拓战略报告.pdf |
|
新华信：motorola团体直销模式设计与方案实施项目建议书.ppt |
|
新华信战略咨询工具.doc |
|
新华信：东滩公司发展战略定位综合.ppt |
|
新华信－管理层评价要素基本模式.ppt |
|
新華信-用智慧開拓無形市場.ppt |
|
新华信员工手册.doc |
|
新华信战略咨询工具模型.doc |
|
汽车购买行为特征研究（新华信）.ppt |
|
某企业战略项目建议书-新华信.PPT |
|
新华信
北京汽车制造厂有限公司战略规划补充完善建议方案.ppt |
|
新华信— 一汽大众全国网络战略.ppt |
|
新华信--东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路.ppt |
|
新华信—复星集团某子集团战略咨询建议书.ppt |
|
新华信—黑龙江乌苏里江制药企业营销战略报告.ppt |
|
新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf |
|
新华信—李宁集团第四阶段汇报.ppt |
|
新华信—联合利华渠道战略.ppt |
|
新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt |
|
新华信—桑普电器营销战略咨询报告.ppt |
|
新华信—新飞冰箱营销渠道建议.ppt |
|
新华信—郑州日产新产品调研建议书.doc |
|
新华信-中海地产股份公司绩效考核和薪酬激励.pdf |
|
新华信《咨询的真相》(完全版).doc |
|
新华信 中长期发展战略
泸洲老窖.ppt |
|
上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书-新华信.ppt |
|
新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt |
|
|
+---新华信—长沙中联重工管理提升咨询项目全案(150M)|
|
|
第二阶段工作计划.xls |
|
|
访谈问题理解2.doc |
|
|
分子公司高层激励方案.doc |
|
|
新华信-中联重科终期汇报final.ppt
QQ：602429086 |
|
||
|
|
中联重科战略发展规划.doc |
|
+---最终报告
|
|
|
+---各阶段汇报与培训材料 |
|
|
+---绩效考核文件
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|
|
---各部门考核表 | |
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+---职业发展文件
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|
---薪酬激励文件 |
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+---营销预测 |
|
+---一期ppt综合 |
|
+---薪酬激励
|
|
|
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案-2.doc |
|
+---向中联提供的资料 |
|
|
---向中联提供的资料
|
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|
|
000-中联重科项目提交文件清单.doc |
| |
|
|
|
131-中联重科启动会资料.ppt |
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|
|
132-访谈总结交流.ppt |
|
|
---111-KPI汇总
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|
|
人力资源部绩效考核指标.doc |
|
|
+---再穷也不能穷渠道.files |
|
|
+---访谈纪录 |
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|
|
黄总.doc |
|
+---品牌管理
|
|
|
---品牌与营销推广 |
|
---中联重科人力资源项目 |
|
+---final-KPI-1 |
|
|
人力资源部综合指标组－最终1.doc
|
+---新华信—孔府家营销战略咨询报告(3.25)|
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销战略).ppt |
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销方案设计).ppt |
|
新华信-孔府家营销战略咨询报告(营销诊断).ppt |
|
|
+---新华信 湖南家辉基因公司战略规划项目(全案3.75M)|
|
家辉发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt |
|
家辉人力资源管理制度.doc |
|
新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt |
|
家辉职级设计表.xls |
|
联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT |
|
联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT |
|
新华信-家辉财务制度.doc |
|
家辉绩效考评表.doc |
|
家辉绩效考评手册.doc |
|
家辉行政管理制度.doc
QQ：602429086 |
|
家辉薪酬管理手册.doc |
|
|
+---新华信—黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目全案(17.3M)|
|
乌苏里江制药有限公司发展战略咨询项目建议书—新华信.ppt |
|
乌苏里江药业发展战略咨询方案.doc |
|
乌苏里江药业管理诊断报告问卷分析.ppt |
|
乌苏里江文件.rar |
|
乌苏里江制药第二阶段.rar |
|
乌苏里江制药第三阶段.rar |
|
乌苏里江制药第一阶段.rar |
|
|
+---新华信—李宁管理咨询项目五个阶段工作汇报报告(5.9M)|
|
新华信—李宁第三阶段汇报1026.ppt |
|
新华信—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120.ppt |
|
新华信—李宁集团第一阶段汇报0911.ppt |
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+---安达信
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+---安达信—东方通信项目战略规划（3.49M）|
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东方通信项目战略规划(竞争对手）.ppt |
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东方通信战略规划（传输部分分析）.ppt
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+---安达信为和光物流做的咨询报告（完全版）(3.16M)|
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ANDESEN为和光物流做的咨询报告2.ppt |
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---安达信—小天鹅咨询报告（2.28M）|
Chapter I Background.ppt |
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Chapter III Management Processes.ppt |
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+---埃森哲
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埃森哲-处于变革边缘的中国供应链管理.doc |
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396埃森哲—《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》.ppt |
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---德勤
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德勤——湘火炬内部控制制度手册之二.ppt
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5.管理咨询师案例 篇五
深圳科技控股（集团）公司管理咨询案例简介
一、客户简介
深圳科技控股公司（以下简称深科控股）成立于1999年，是一家高科技、集团化、大型国有控股的集团公司，主要从事计算机、生物制药等高科技领域的投资、管理、经营业务，是深圳市国有资产在高科技领域的具体和主要控制实体。深科控股于2001年5月通过在香港的有效收购行为成为香港上市公司，并成为香港中小企业科技指标股，公司资产总规模目前以达50亿港元。
公司成立初期，由于资产形态各异，并且极为分散，给公司的管理控制带来了极大的困难，造成了由于管理问题制约了企业发展的现实状态。
二、客户面临的问题
总体而言，深圳科技控股有限公司面临着自身组织建设和对子公司实施有效管理的问题，拟通过引入现代管理机制，进行组织改进，构建有效管理平台，建设集团可持续性发展的基础。在此问题方向的指引下，通过多维度的调研访谈以及与领导人和关键岗位人员的沟通、交流，界定具体的关键问题点和解决问题的关键路径，归纳如下；
1． 以适应公司发展战略的集团中心组织结构、管理职责。
2． 职位体系以及关键职位的职位描述。
3． 以适应公司发展战略的集团中心对子公司目标控制管理和业绩管理体系。
4． 集团中心人力资源管理体系。
5． 体现现代管理思想的基本管理制度。
6． 适应现代企业治理的集团中心监控体系。
7． 员工持股方案。
8． 集团中心企业文化规划。
三、解决方案
从2001年4月份开始，深科控股管理项目正式启动。通过深入研究，思捷达顾问从企业治理和公司发展战略的高度入手，依据思捷达的方法论对企业战略、结构、组织运作、监控人力资源等方面进行了多维度、深层次、系统地分析、研究，并明确了解决方案的系统思想和设计框架，从设计思想方面体现：
强调集团中心的控制和杠杆作用
o 确保集团中心的战略主导
o 通过激励和推动远景目标的制定程序来领导企业全方位发展
o 通过战略决策程序和业绩杠杆经营好集团和下属企业的投资组合，以增加 股东的利益 o 建立共享的价值观
强调改进业绩
o 通过有效的传递集团的战略目标，确保业绩达成。
o 通过价值管理持续改进和提高经营业绩。
在对以上设计思想达成共识的基础上，经过反复磋商，双方最终明确在解决方案的框架上突出以下方面：
[1].集团中心四个主要设计“杠杆”的使用：
o 集团中心本身的机构--规模、构架和职能
o 各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务
o 建立管理体系和会议制度，支持集团中心并协助其成为子公司的“教练”
o 建立完善的以集团为中心的三级监控体系
[2].支持系统
o 提供有效监控的运作支持
o KPI指标、运营状况信息的收集系统
o 选准和培养明天的领导人的人力资源管理
[3].管理机制
o 进行深入的业务考核，制定所需的纠错行动
o 建立绩效考核委员会机制：组织定期子公司考核会议
o 根据个子公司的需要，调整领导方式
o 促进集团中心和子公司间持续正式或非正式沟通，为集团监控体系的高效提供保障 经确定整个管理项目分为三个阶段和三个步骤完成：
三个阶段：
第一阶段：调研和诊断，以明确问题和确定解决方案路径。
第二阶段：解决方案设计阶段，制定有针对性和系统性的解决方案，进行有目的培训。建立市场营销、技术与产品研发、生产管理、工程设计与服务等核心业务流程制度的建设并帮助实施。
第三阶段：辅导实施，帮助企业落实解决方案。建立财务管理系统。
三个步骤：
· 明确公司战略意图, 完成公司组织架构设计、职位体系设计和监控体系的框架设计。· 基于企业战略目标设计关键业绩指标体系，建立和完善现代管理制度和流程。
· 设计人力资源体系，设计长期激励机制（员工持股方案），并细化和完善监控体系。
四、达成结果
经过三个月的时间，到2001年7月思捷达公司帮助深科控股成功达成了项目预期目标，通过四月、五月的阶段性实施，整个管理体系被逐渐引入到深科控股的组织运营过程中，2001年5月深科控股成功在香港联交所挂牌上市，并得到股市的广泛认同。同时深科控股在全新的现代企业管理制度下出现了快速发展的势头。从2001年7月份后深科控股开始了有步骤的战略性收购与兼并，深科控股旗下的曙光计算机公司出现了多年来少有的增长，成为国内大型服务器设计生产的龙头企业。
深圳科技控股公司
深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
6.管理咨询师案例 篇六
中国的房地产业作为改革开放以来最具活力和发展潜力的行业之一，随着经济的迅猛发展，企业规模逐渐加大。很多企业由原先从事单一产品的小区块地产开发，转变为跨地区、多项目、不同使用功能的集合运作，并且企业内部同期多项目的运行成了房地产企业经营运作的突出特点。为适应这种发展，房地产企业必须在多项目管理的情况下对原有组织结构做出调整。
bbs。mypm。net
房地产企业是房产开发建筑的主体，如何结合自身运行项目的情况，建立与企业经营运作相适应的组织结构，这种组织机构既能体现项目开发全过程各个阶段的任务，又能符合多项目运作的特点，在岗位职责的定位、工作管理任务的划分、工作流程设计等方面能科学合理，管理流畅是提高管理效率的根源。
下面通过实际咨询案例阐述房地产公司组织结构设计调整和设计的思考。
项目管理培训
【案例实况】
一、公司现行组织结构分析
该房地产公司成立于2000年，经过七年多的发展，逐步确定了以工业复合地产开发为主导，房地产代建业务为支撑，适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多，2006年，公司引入项目管理概念，并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施，参与现场管理，以推动项目进行。
某房产公司原来的组织结构：
图1企业原有的组织结构图
该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司，设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作，对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。在项目开工后，组建项目部负责项目实施阶段的项目管理工作。由于企业人员不多，管理效率较高，项目部经理主要由职能部门的经理兼任。bbs。mypm。net
该组织结构的特点：
·同期多个开发和运行项目在逐年增加，需要组建的项目部增多；
·项目业务阶段性特点比较明显；
·直线职能式和项目制管理模式共存，但职能部门和项目部的职责不清；
·由于人员有限，特别是能胜任的项目经理有限，领导相互兼职，部门与项目部、企业
领导与项目部领导等等；
·不同阶段部门的权力在不断变化，项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多。
在该组织结构模式下存在的问题是：
项目管理论坛
1、缺乏多项目统领管理的部门
目前企业的职能部门的职责主要是依据项目发展的阶段，按专业设置的职能部门，即每个职能部门单独负责项目开发过程中专业职能。但对于公司同期并行运作多个项目时，没有专门的部门和人员进行统筹、计划、组织、协调、监督和控制，导致项目之间经常出现资源调配不均、进度受限、公司成本增加等问题，无法实现工作效率的最大化。项目管理论坛
2、职能部与项目部管理定位不明晰
公司当前部门职责制度不健全，各职能部门分工不明确，项目部具体职责架空，工作接口关系不清晰，多数职能部门负责人同时兼任项目经理，缺乏明确的冲突解决机制，导致部门间经常出现推诿、扯皮现象，人员出现严重的忙闲不均的状态。
同时，在项目实施过程中，项目部介入时点不清，衔接方式不实，导致各项工作配合不协调，交接不顺利。
3、单项目策划功能缺失
每个项目启动前，均没有专门的部门和人员负责对项目进行可行性分析，统领项目的策划，导致在项目实施过程中没有明确的项目目标、职责、进度计划、投资（成本）及风险预控方案，无法对项目本身及项目部人员实行有效的评价和考核。
这些问题自然而然在企业产生了亟待解决的问题：
·房地产公司职能部门和项目部对于项目运作过程管理的关系如何，职责如何进行合理划分？
·公司多项目管理中的计划管理、成本管理、进度控制存在哪些问题？
·项目实施阶段中，项目部就设计管理和成本控制问题与职能部门协调中存在的问题如何协调？项目经理博客
·房产项目的策划和销售如何与项目实施过程进行良好的衔接，提升房产的销售的能力？
二、企业项目管理定位
针对企业的实际情况，高登咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义，确定公司管理格局：
三个板块：市场营销、项目管理、行政财务业务板块；
2个平台+PM：规划设计平台、预算造价平台和项目管理； 项目管理培训
对项目管理：职能式+项目式；
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图2企业房地产开发管理格局bbs。mypm。net
其中项目管理板块由规划设计平台、预算造价平台和项目管理构成业务主体。
该企业的项目管理定义在项目实施准备阶段和项目实施阶段。主要从项目规划设计开始至到项目竣工验收阶段的业务定义为项目管理的内容。
项目管理培训
三、组织结构调整原则
1、力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题
公司的主要业务活动是房地产的开发，因此各个职能部门和项目部都应围绕着项目开发的业务活动，全过程开展项目管理活动。除了日常业务以外，公司各部门要建立一个围绕项目而工作的机制和氛围，协调处理多项目并行状况。
2、力求能够平衡调配多项目之间的资源
在多项目运行过程中，通过职能式和项目式相结合的组织模式，明晰的管理界面和管理内容，良好地实现各项资源的配置，使每项资源发挥出最大的使用效应。
3、力求建立多项目运行风险的预估预控机制
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在预算投资控制为主线的基础上，加强项目成本管理，通过招投标、合同管理、成本预算等措施，有效地衔接规划设计和项目实施过程中的成本控制，预控项目全过程的风险。
4、力求解决公司当前缺乏单项目策划问题 转自
转自
项目前期需要进行整体策划，编制项目计划大纲，确定项目实施目标，分解项目工作要点。
5、力求清晰界定项目经理岗位职责
理顺工作流程，明确项目经理岗位职责，在岗位上设立5个等级项目经理发展晋级级别，提高项目经理实际运营管理能力。
6、力求实现现有人力资源高效配置
项目管理培训
根据公司当前人力资源配备状况，通过项目管理培训和项目管理交流研讨会多种形式，提升项目经理管理水平，使每个项目经理各尽其才，跟多的人能胜任项目管理，充分挖掘个人潜能，适应企业发展不断增多开发项目的需要，实现个人和公司的共同发展。
四、组织结构调整方案
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图3调整后的企业组织结构图
通过对暴露问题的分析，高登咨询调整和优化了企业的组织结构（如图3），构建了企业“职能制＋项目制”的复合的组织结构，突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。转自
1、在企业管理层面增设立项目管理中心
项目管理中心主要负责企业多项目管理，对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题，企业项目运作风险预控和决策问题等，企业项目运作的决策结构。
2、将原来的工程部改制为项目管理部
项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理，包括质量管理、安全管理、文明施工等，以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调；增设项目计划工程师，负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案；项目管理部下设各级项目经理若干。
3、完善企业项目管理矩阵式组织格局
项目管理论坛
明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位，赋予项目部组织工程建设，确保工程建设目标的实现；建立项目团队，协调项目实施过程中相关利益方的关系；办理工程报建手续；施工现场管理，制订有效的项目管理实施计划，对项目施工阶段的工期、质量、、投资进行有效控制，确保工程建设质量和进度最优；组织和协调监理、各施工方，积极推动项目实施；组织项目竣工验收和资料移交、提交项目总结报告等具体职责，规定职能部门经理不再兼任项目经理，并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理，在项目实施阶段，从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。
4、完善职责和梳理流程
在明确了企业组织结构的基础上，进一步对设立部门和岗位职责，梳理和理顺的工作业务流程，在企业通过多次的研讨会，统一思想，明晰了管理思路。
转自
7.BIM工程咨询服务的项目案例 篇七
为解决建筑业设计协同、施工协同难题, BIM (building information modeling) 技术的研发及工程应用在近三年获得了非常显著的发展[1]。在理论与实践的碰撞过程, 行业内外、线上线下呈现出更多更激烈的争论:BIM谁做合适?BIM应该政府引导多些还是让市场自由选择?谁来买单?BIM的价值?用什么软件才是BIM?等等[2,3]。映射出当前大家对BIM更广泛, 更深入的思考。
以下通过近期某超高层项目的BIM实施案例, 简要介绍一下第三方BIM工程建设咨询服务的模式, 以及BIM技术在本工程建设过程的协同应用情况。
1 第三方BIM工程建设咨询服务的理解
第三方BIM工程建设咨询服务的模式, 是指以业主利益为优先原则, 根据工程建设不同进度、阶段、不同分项的需求, 由独立的BIM团队提供全专业、全过程跟进的伴随式协同服务, 所搭建的BIM共享平台应便捷的让各方参与进入并充分使用。
BIM协作平台:设置权限的云端共享中心 (BIM模型、图纸、设计变更、项目资料、纪要等) , BIM客户端软件, 各种项目协调会议, 移动端软件等相结合。
BIM服务周期: (1) 方案、设计阶段的协同, (2) 施工建造过程的协同, 至项目竣工, (3) 渐次完善的建筑模型信息, 提供客户端软件, 移交运维管理。
2 第三方BIM工程建设咨询服务案例
本项目总建筑面积约15万平方, 建筑高度250m, 地上50层, 地下4层, BIM由开发商直接导入, 时间点为施工图纸已完成, 地下室土建伊始。业主及施工总包同样面临第一次建设超过200m高层建筑的挑战。在导入BIM的问题上, 初始的主要疑虑有:
(1) BIM能做什么?用来进行磕错碰漏的校核还是协助机电管线的排布?
(2) 是否只要做几个关键节点:标准层、避难层、地下室、裙房?
(3) BIM需要花多少钱, 能给业主带来多少价值, 有没有可依据的案例数据?
(4) BIM谁来做, 设计院、施工单位?还是单独委托第三方等等。
业主最终选择由第三方承担全程服务的模式, BIM咨询服务合同周期:2013.12~2017.1 (计划竣工) , 以下为该项目一年期已实施情况的阶段总结。
2.1 已实施BIM协同的工程分项
至2015年1月, 项目建设从地下室到50层土建封顶, BIM实施的方法采取了跟随业主各部门需求 (业主指令) , 及工程进度走的方式, 分三个大阶段实施的BIM分项如下:
第一阶段 (2013.12~2014.4) :BIM协作平台搭建, BIM全专业初步模型搭建, 根据工程仅需及业主关注点提供BIM问题汇总及优化建议 (包括标准层、裙房、地下室、设计变更调整等) 。
第二阶段 (2014.4~2014.8) :土建施工进展BIM协作 (复杂节点及进度模拟) 、根据会议沟通纪要、设计变更调整、细化各区域BIM模型, 幕墙、钢构招投标及深化设计过程的BIM协作等。
第三阶段 (2014.8~2015.1) :机电管线综合深化, 设备采购协作, 工程量辅助, 复杂施工节点模拟, 提供BIM展示动画, 各专业各区域BIM模型深化等。部分模型样片如图1。
2.2 BIM协同平台
一个便捷的BIM协作平台, 是BIM价值在实际工程应用中获得发挥的关键因素, 从几年前大家更多关注的建模软件及建模技术, 至去年开始国内外相续推出基于互联网的各种BIM协作平台, BIM的理解和应用又跨上了一个新的台阶[4]。BIM的关键点已不是你怎么建模, 而是大家怎么用起来。
BIM所借鉴的工业参数化设计建造的精髓在于 (1) 单一数据库, (2) 协同, 设计过程不同专业进行的协作属于内部协同, 一般由BIM软件厂家提供;工程建设过程的BIM协同, 属于外部协作平台:由于项目参与方众多、工程施工过程的调整变更不断, 一个共享便捷的BIM协作平台, 满足让越多的单位、部门、人员越习惯的参与进入, 基于BIM模型展开的各种问题沟通讨论越及时, 碰撞越激烈, BIM就易于成功, 如图2。
3 第三方BIM工程咨询服务案例的阶段总结
3.1 BIM的成果
一年期的BIM协同涉及的纠错、方案优化、施工质量等工程分项众多, 篇幅所限难以全面述及, 如图3, 塔楼结构连梁设计优化 (与排烟风管冲突) , 竖向共86处, 施工前解决, 走道层高提高100mm;地下室机电大管径 (管径大于600mm六根) 系统走向的设计优化, 管材减少110.8m, 解决地下一、二层局部层高达不到规范问题, 并增加可售车位11个。通过三维模型便于直观的发现问题和进行前期设计优化。
部分协作成果如表1统计:对于项目建设过程BIM的应用价值, 阶段性总结如下:
(1) 直接经济效益:节约总建造成本估算在0.5~1% (750~1500万) 以上;
(2) 时间成本:各种疑议、方案比对等问题的快速明确决策解决带来的工期及时间成本节约是BIM对项目的最大贡献, 各种函件流转时间亦缩短, 提高了项目建设的时效;
(3) 返工及变更签证降低70~90%:施工前暴露各种冲突问题, 提前设计变更及优化, 提前解决;
(4) 优化机电管综排布, 提前明确各施工分包作业, 减少管材数量及拆装次数, 协助项目争创省优工程;
(5) 提高建筑空间利用率:竖向层高和水平建筑平面功能布局的优化;
(6) 施工进度控制:通过BIM的提前直观模拟, 简化沟通, 减少施工交叉, 窝工返工现象, 辅助确保工程工期;
(7) 提高设备、材料采购的准确度、供货速度及透明度;
(8) 提高土建、钢构、机电、幕墙等工程施工质量:招投标往往隐含大量后期建造风险, 如以次充好, 名义深化等, 实际业主支付更多, 返工敲打补强损伤建筑;
(9) 根据业主需求, 给予了更多创新的增值服务:如优化施工工艺模拟, 为营销提供展示动画, 辅助各类方案比对, 建筑面积计算新旧规范比对, 精装设计协作等等……。
3.2 BIM应用的问题总结及对于其他项目的参鉴
项目建设过程BIM能获得良好实施的条件:
(1) 业主决策层的推行力度;
(2) 执行层面 (各分项负责人) 的贯彻和协作;
(3) 务实的BIM协作团队。
该项目一年期紧密的BIM协同服务, 从业主管理者到各参与方, 从疑虑到“这个项目幸好有BIM”就是最大的认可和肯定, BIM的导入应用虽然取得了一定的成果, 但仍存在诸多不足和未达预期的地方, 比如:
(1) BIM导入时间点偏晚, 协同的工程分项多, 工期紧张导致各方的协作紧密度尚不够, 每个分项的BIM协作不够深入;如能更早导入BIM, 实际能给予项目的优化和辅助还有很大的空间未能实现;基于云端的协作平台尚不够方便, 需进一步完善;
(2) 如上述案例总结, 项目建设过程, 任何一项设计优化、错误纠正所带来的价值, 不是BIM团队, 而是专业的项目管理人员, 技术人员共同通过BIM平台所创造的。
(3) BIM的技术应用目前更多侧重于可视化, 建筑数据及信息化的应用是下一阶段的重点, 也需要更多专业的人员共同参与。
(4) 当前的BIM的概念化宣传容易让业主对BIM期望很高, 但由于BIM技术涉及的专业跨度极大, 对从业人员质素要求很高, 尤其是需要所有项目实施、管理者对BIM的整体参与和应用, 往往造成实际应用的成效落差极大。BIM还有很长的路要走。
虽然存在种种问题, 但进一步就是进步, 对眼光长远者, BIM技术的导入不仅仅是针对当下某个工程项目, 而是视其为一个逐步完善的管理工具, 对今后其整个公司管理体系的改革, 以及公司竞争力的整体提升。
4 结束语
体制限制, 传统的建设链条中并无BIM可依据的环节, 虽然越来越多实际的项目管理人员, 技术人员希望引入BIM, 却常常苦于无法立项引入、实施BIM, 反之也限制了BIM技术的研发投入和实践, 当前任何一个BIM项目的推广和在某个工程分支的深耕应用都显得不易, 须要全体同行共同努力, 务实以行。BIM谁做?用什么软件也好?政府多引导还是市场自由发展?在尚未抵达高大目标之前, 不妨借用邓小平先生伟大的改革评价标准:“不管黑猫白猫, 捉到老鼠就是好猫”。
参考文献
[1]Reijo Miettinen, Sami Paavola.Beyond the BIM utopia:Approaches to the development and implementation of building information modeling[J].Elsevier Journal.2014 (43) :84-91.
[2]何清华, 钱丽丽, 段运峰, 李永奎.BIM在国内外应用的现状及障碍研究[J].工程管理学报.2012 (01) :12-16.
[3]何关培.现阶段不同类型企业BIM应用的关键问题是什么?[J].土木建筑工程信息技术.2014, 6 (1) :9-12.
8.心理咨询会话技术的案例研究 篇八
一、小轲其人
小轲这个名字，在我从教的第一天就如雷贯耳了。2008年8月底，新生入学准备期，校园里传来一阵阵震耳欲聋的哭喊声：“我要妈妈！我要妈妈！我要回家！我要回家！”这让刚参加工作的我目瞪口呆。之后，这个名字还在几次期末教学工作分享会上被任教老师提起过，从中我大概了解到，这个孩子除了哭得出名，还“手脚灵活”，“拳头过硬”，并且经常在课上给老师和同学们来点“黄段子”活跃活跃课堂氛围。2011年9月，我开始担任他所在班的英语教学，从此开始了与他无数次的较量和对话。其中，上学期末的那一次对话让我记忆犹新。
二、事发现场
事情是这样的，上午第四节课后，我送学生到校门口。正当整个队伍即将走出校园，饥肠辘辘的我可以奔向饭堂时，人群中一条飞起的腿重重砸在了小超的背上——那条腿正是小轲的，跟着又是一拳。我赶紧冲上去扯开两个学生，询问缘由。小超结结巴巴地没说几句，小轲就开始尽情发挥优势：连哭带吼外加拳脚交加，我手脚并用也控制不住他，最后在保安协助下才把他制服。小轲情绪非常激动，嘴巴里不停地叫喊着：“我要杀了他！我要杀了他！”我看情况不对，便让小超赶紧先行回家。他还试图去追赶小超，被我拼命拉住。我强压着怒火问：“你想怎么样？”他说：“我要杀了他。”“然后呢？”他不语。我脱口而出：“然后你就被关进监狱，被枪毙。”“你才被枪毙！”他蛮横无理地说。我看他仍然情绪激动，就说：“走，跟李老师走。”他一边抽泣一边跟着我走，还骂骂咧咧地说要杀了小超之类的话。在去办公室的路上还发生了一个小插曲，他说要到教室去一下，我说跟他一起去，他却央求道：“让我自己去，我去拿了本子马上就回来。”我知道，说到做到是他的优点，于是就站在楼梯口目送他过去，他也如约走回来跟我进了办公室。
三、谈话进行时
第一招：“递纸巾”
办公室里，对话继续进行。我知道，刚刚在校门口，自己的情绪没有控制住，跟他对话的效果并不好。这时，C证培训时专家教的几个谈话绝招浮现在我的脑海，其中第一招便是“递纸巾”。我默默拿过纸巾盒，递给他几张纸巾。他接过去擦干了鼻涕和眼泪，哭泣也慢慢停止了。看着他情绪平复了一些，我说：“来，跟李老师说说，怎么回事？” 他一下又是粗着脖子双拳紧握，一脸凶狠的样子。显然，他还处于愤怒状态，还很戒备。
第二招：“是非题”
看来，“递纸巾”的效用不过如此。记得接受培训时老师还说起另一招，就是当谈话对象不愿意沟通时，可以提一些一般疑问句，对方只需要回答“是”或“不是”，暂且把这招叫做“是非题”吧。“那我先说说我了解到的情况，你看对不对。你叫小峰别理小超，小超说你自以为是，还用水瓶指着你，是吗？”他恶狠狠地说：“是！”我问：“当时你在跟小峰说话吗？”他说：“是。小超想要插嘴。”我接着问：“你跟小峰讲的话跟小超有关吗？”他说：“和他无关。他第一次说我目中无人的时候我没理他，接着他又说了一次，还这样指着我。”他做了个手指着自己的动作，看来他倾诉的愿望被调动了。我问：“接着，你就开始拿脚踹他？”他说：“没错，他就是欠揍，事不过三！今天早上做完早操他还用手掐我脖子。”
第三招：“是吧”
看来还另有隐情。此时我要做的，就是鼓励他继续往下说。记得当时老师还教了很管用的一招——重复对方的话，再加上“是吧”：“今天早操后他掐你脖子了，是吧？”“嗯，昨天做完早操他也掐我脖子了。”我说：“昨天做完早操后他也掐你脖子了，是吧？” 他顿了一下：“田径社团活动时，他也掐我脖子了，还坐在我身上。”“哦，我明白了。他无缘无故就掐你脖子，坐在你身上，是吧？”我故意强调了“无缘无故”这个词。他迟疑了一下说：“在田径社团跑完步后，他流了很多汗，其他人都说他很臭。”我说：“你没说他流了很多汗，很臭，是吧？”他又迟疑了一下说：“我有跟他们一起笑。”“哦，然后他就掐你脖子，坐在你身上，是吧？”“嗯，我在做仰卧起坐的垫子上躺着休息，他过来就坐在我肚子上，还掐我脖子。”他做了一个小超坐在他肚子的动作。
第四招：挑战技术
情况了解得差不多了，小轲的情绪也平稳了，我开始慢慢引导他审视自我，发现自己做得不对的地方。想起当时老师讲过一个概念——“挑战技术”，于是我说：“哦，我明白了，起因是你们取笑了小超。之后你们才有了几次摩擦，包括今天这次，对吧？”我先小结了一下。“嗯。”经过倾诉，他已经心平气和了。“看来小超对你造成了一些伤害。那你仔细想想，自己有没有做得不对的地方？”他停顿了一会，小声地说：“我不该笑他。”我鼓励道：“你能认识到这点很好，这是让你们产生不愉快的起因，其实是一件很小的事。还有吗？”“我今天踢他和打他，也不对。”“嗯，这种处理问题的方法是最不理智的，只会让事情变得更糟。你说呢？”我严肃地说。他点点头，欲言又止。“还有吗？”我引导他。“我，我刚刚还去教室把他的书包藏起来了。”他吞吞吐吐地说。我恍然大悟，原来他到教室是去做这件事！“那现在你还决定这么做吗？”“不了，这也不能解决问题。”“你能这样想，李老师很开心。”我跟他来到教室里，他挪开班级书车，把小超的书包从里面拿出来，还仔细地拍掉了上面的灰尘。我和他边往校门口走边说：“小超是你的邻居，我知道你们经常一起骑单车，你们一起玩一定很开心吧？”他点点头。“今天中午回去给小超打个电话，真诚地向他道歉，先承认自己的错误。下午老师还会和小超谈话，他也应该会向你道歉的。以后你们遇到问题要先心平气和地沟通，要想着怎样才能解决问题，好吗？”他默默地点点头，走出校门后还回头朝我招招手：“李老师，再见！”声音轻松、平和。
四、尾声
我长舒了一口气，这次对话让我脑细胞死伤无数，肚子也饿得连抗议的咕咕声都没有了，但是我的内心是平静的，步伐是轻快的，我知道下午会是一个新的开始。辅导课后我送作业到教室，看到小轲和小超又脑袋凑着脑袋在地上热烈地玩着最近兴起的游戏“拍贴纸”，班主任老师还告诉我，他们已经电话沟通过了。
这就是孩子，他们有时会为了一时之气冲动莽撞，做出伤害自己和别人的事情。作为师长，我们不一定都幽默、风趣，不一定都睿智、善辩，但我们都需要有一个平和的心态。用心倾听和引导，我们会发现，其实很多时候，学生需要的只是一个倾诉的机会，如果我们能做好倾听者、引导者，就会更有机会成为学生成长旅途中的知心朋友。
（作者单位：深圳市宝安区滨海小学 广东深圳 518133）
责任编辑 徐向阳
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