企业国际化发展战略(PPT)

企业国际化发展战略(PPT)（7篇）

1.企业国际化发展战略(PPT) 篇一

中国企业国际化发展战略思考

中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长 张笑宇

企业国际化发展战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看，企业国际化发展战略是指以培育核心竞争力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略。

一、中国企业确立国际化发展战略的必要性

中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏指出：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要„与狼共舞‟，你自己就必须成为„狼‟，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。同时，中国必须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。

二、中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题

中国企业在国际化发展战略方面，已有了许多成功的经验，也不乏失败的例证。总结成功的经验，发现问题，汲取失败的教训，对于促进我国企业国际化发展，是非常重要的。

（一）成功经验

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，比较成功的有海尔、格兰仕等企业。

1、海尔国际化发展战略。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。海尔的发展经历了三个战略阶段。第一是名牌发展战略阶段。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。第二是多元化发展战略阶段。第三是国际化发展战略阶段。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：质量、财务、营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

2、格兰仕国际化发展战略。

格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。

格兰仕与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。

3、我国企业国际化发展战略的特点。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征。从市场选择来看，成功进行国际化战略转型的企业往往都是先占据国内市场，然后是周边及发展中国家市场，最后成功打入发达国家市场。从经营方式的演变来看，往往都经历了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”目标这样一个过程。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程就是一个典型的例证。

通过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来说明渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年进入美国市场，与美国ＴＮＣ国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。后来，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

（二）中国企业国际化发展战略方面存在的问题

1、战略不清晰。

许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我国企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

此外，因为对当地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻烦，在中国企业的国际化发展中也不鲜见。后发劣势问题也不容忽视。种种问题归结到一点，就是我国企业核心竞争力的缺乏。

三、国家产业政策导向：我国与日、韩企业国际化发展战略比较

日本和韩国为代表的东亚经济体在企业成长的道路上突出地表现出重化工业为主和出口导向的特点。产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。中国在经济发展中走出了一条与日本和韩国企业十分不同的国际化道路。虽然中国也是沿着开放和贸易促进工业化的道路发展，但是与日本和韩国相比较，中国大量和持续地吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资（FDI），吸引外商在中国投资办厂或者将生产基地从母国转移到中国。由此带来中国目前加工贸易的爆炸式增长，进出口贸易结构呈现“两个半数以上”的特点，即半数以上的进出口贸易是加工贸易，半数以上的进出口贸易来自于外资企业。

日本和韩国以产品的国际化作为优先选择的战略为出口导向的国际化战略，而把以吸收外商直接投资为主的中国道路称之为转口贸易的国际化战略。这两种不同的国际化战略化模式区别主要体现在以下几个方面：

首先，出口导向的国际化战略的目的，是要在国际市场（特别是美国市场）和商品的出口上占领制高点，塑造本国国际化的企业形象和世界品牌；而转口贸易的国际化战略的直接目的，是为了最大限度地利用本国廉价的生产要素，特别是利用接近于无限供给的劳动力资源，其战略的结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造的”而不是“由中国制造的”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌，中国自己的企业并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口导向的国际化战略既利用了自己的廉价劳动力和土地等生产要素，又使自己的企业培育了在国际市场上的竞争能力，本国企业可以充分利用两种资源和两种市场；而中国实施转口贸易的国际化战略，最初是跨国公司想利用中国廉价的生产要素开发中国市场的潜力，后来演化为跨国公司全球竞争战略安排的一部分，是其全球生产、全球营销、全球采购战略的一个节点，是跨国公司根据比较利益原则把中国的比较优势转化为自己的竞争优势的重要战略部署。

第三，出口导向的国际化战略使实施该战略的国家的贸易量激增，同时GNP 要大大高于GDP，本国国民收入得到迅速提高；而实施转口贸易的国际化战略虽然也使中国的贸易总量巨大，但是由于这些贸易总量绝大部分表现为三资企业的进出口量，所以尽管中国以GDP 表现的贸易依存度很高，但是GNP 却大大低于GDP。

第四，出口导向的国际化战略的采用，会鼓励所在国企业加快走出去的步伐，走出去的企业与本国国内企业之间存在紧密的产业前后向关联关系，这种纵向经济国际化的模式与一体化或者纵向约束的产业的前端，是驰骋于国际市场的贸易型企业，产业链的后端是国际生产制造基地；而实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使本国的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”。

最后，出口导向模式会在一定程度上造成所在国对国际市场的高度依赖，因而国际经济的任何风吹草动都会强烈地影响所在国经济的稳定性。另一方面，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。

出口导向的国际化战略与转口贸易的国际化战略之间，在价值判断上并没有优劣之分。它们都是适应当时的国际背景和所在国具体的经济发展阶段的产物。

四、对策与建议

（一）从宏观战略上，应以培育企业核心竞争力为中心，确立国际化发展战略

国际化战略的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下几个方面的工作：

首先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

其次，要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，应从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

首先，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

其次，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

第三，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向ＧＥ、惠尔浦等企业占优势的200Ｌ以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60Ｌ到160Ｌ的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

（三）组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面，在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过渡。

2.企业国际化发展战略(PPT) 篇二

“一带一路”战略已经成为我国对外开放的新战略, 同时有了新的内涵———开放、合作、共赢, 我国企业应在这个大的背景下, 顺势而为、转变思路, 谋求国际化发展的新思路。

一、“一带一路”战略的重大意义

(一) 推动人民币走出去, 加快人民币国际化

经过多年的发展, 人民币在国际市场上已经得到很多认可, 但是距离充当国际货币还有一些差距。“一带一路”战略的实施, 将大幅提高人民币在国际货币市场的影响力, 加速人民币国际化, 同时带动我国金融企业走出去。

(二) 解决产能过剩问题, 稳定能源供需

我国目前存在产能过剩问题, 同时我国油气资源、矿产资源对国外的依存度高。“一带一路”战略的实施, 不仅缓解我国油气、矿产品等对南亚海上通道的依赖, 实现能源供应更多途径, 同时也输出我国过剩的产能, 平衡供需, 促进经济和政治的稳定。

(三) 破除贸易壁垒, 减少贸易摩擦

“一带一路”重要内容之一就是建立海上和陆路的互通, 打造沿线各大港口, 中国在实际的经贸合作中制定规则, 掌握自贸协定的主动权, 突破贸易壁垒, 占领主动权, 减少贸易摩擦。

(四) 掌控产业链, 优化经济结构

“一带一路”战略扩大我国向东方向开放的同时, 也加快了向西开放的幅度, 改变了我国现有的对外开放格局, 培养了新的消费市场和经济增长点, 将形成全新的对外开放经济新格局。

(五) 加快我国企业“走出去”, 实现国际市场更大发展

迄今, 已经有五十多个国家明确表示愿意参与“一带一路”战略。这意味着, 在欧亚大陆上至少有一半的国家已经明确表示愿意参与, 愿意参与的国家数量还在不断增加中。也就是说, 中国推动的是包括欧亚大陆在内的世界各国, 构建一个互惠互利的利益、命运和责任共同体。势必带动中国更多的产品和服务“走出去”, 为中国企业创造更多的机会和更大的国际市场。

二、企业参与“一带一路”建设

“一带一路”建设主要是围绕政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通来开展的, 重点是深化与沿线国家合作, 谋求共同发展。企业要在“一带一路”建设中谋求发展, 要认真研究国家的相关政策及重点规划, 把握国家战略, 定位目标市场, 并顺应国家支持政策。目前形势下, 企业可以从互联互通、产业投资、贸易合作、能源合作、金融合作、文化合作、生态环保合作及海上合作这八大领域寻求合作。

在互联互通方面, 主要是“一带一路”沿线基础设施和交通设施的建设, 打通区域内的“断头路”开发项目, 同时可以参与沿线各国软件建设及民生领域的公共基础设施建设, 谋得长期发展。

在产业投资合作方面, 我国重点对外投资的主要是国内过剩产能行业、传统的优势行业和装备制造业, 但向外转移步伐较慢, 而近年的对外承包工程的快速发展, 带动了我国装备制造等产业的发展, 可以实行对外承包工程与这些产业进行联手, 实现共同“走出去”。

在贸易合作方面, 多年来我国与沿线各国贸易均存在顺差, 不利于贸易合作的进一步发展。下一步要进行对贸易模式与投资模式的创新, 把贸易合作与投资合作相结合, 推动区域内贸易的便利化发展。

在能源合作方面, 沿线各国资源需求不同, 企业可以在延伸、深化产业链条、探讨能源合作多元化及发展清洁能源等方面开展合作。

在金融合作方面, 我国金融企业抓住此次契机, 加快走出去步伐, 在信用保险、监管等方面, 可以为基础设施等方面建设提供更多的服务, 获得更多利益。

在文化合作方面, 扩大我国文化影响力, 在旅游、科技等方面, 存在较多合作机会。

在生态环保合作方面, 我国企业可以参与沿线多国生态环境保护工作, 在节能产业、绿色工程、循环经济方面加强合作, 并积极履行社会责任。

在发展海上合作方面, 加强海洋经济合作和海洋资源开发, 发展海洋产业, 加强沿线各国港口建设, 具有巨大潜力。

三、企业自身的转变

(一) 调整合作模式与融资思路

企业参与“一带一路”建设, 不只是从短期承包到未来运营的方式的转变, 更是一个企业从提供局部服务向一群企业提供全产业链的创新型集成服务的转变, 需要各个企业按照市场规则, 构建一种新型合作关系, 实现共赢。

一是要深化国内不同领域重点企业间的合作, 研究借助混合所有制的推动, 通过股权置换等方式, 弥补各自的短板, 形成全产业链服务能力。

二是拓宽融资视野, 与国内外商业银行、国际多边金融组织、基金公司、投资银行等金融机构探索合作, 通过项目融资、发债、股票融资等方式贴近沿线市场的融资需求。

(二) 推动产业结构调整和转型升级

国内产业结构调整和经济增速放缓造成产能过剩, 企业虽有较强的转型创新意愿, 但一部分企业仍然遵循传统的管理模式, 忽略了整合合作伙伴及上下游企业资源对服务创新的作用。“一带一路”通过对沿线投资的驱动, 需要企业进行产业结构调整和转型升级。

中国许多产业已经具备了产业转移的能力和基础, 在产值、技术、“走出去”形式上都形成了相当的规模和水平。其次, “一带一路”倡导的“共创共赢”理念和广阔的市场空间有助于国内企业更好地把握客户价值取向, 在海外投资和建设中提升产业链强度, 抵制各种不利影响。另外, 中国正从资本流入国转为资本输出国, 对外投资规模将不断扩大, 政府对对外投资的监管不断简化, 对企业“走出去”提供了重要支撑。

企业应充分把握当前机遇, 充分借鉴相关先进经验, 通过企业管理的经细化、专业化、标准化, 调整自身, 尽快与国际接轨。同时, 通过在沿线国家投资设立分支机构、参加相关产业园区建设等方式, 带动由内向外的产业布局调整, 加速向基于客户需求的整体解决方案或独立服务业务转型。此外, 还要高度重视外部资源的协同, 积极探索在能源建设、资源开采等领域与相关伙伴形成跨领域合作, 形成多元化市场格局。

3.企业国际化发展战略(PPT) 篇三

关键词：国际会展 企业 国际化

国际展会是在固定时间、固定地点行业人士（企业高管、技术人员、市场企划和销售服务人员、采购人员以及专业教育、专业媒体等）云集参与的大型商业活动。

企业通过参加国际展会可以实现多个目标：及时了解和追踪国际上本行业新产品和新技术的发展动态；收集本行业产品在世界各国的市场销售状况；更直观地了解竞争对手的动态；倾听国际用户在消费贵公司产品的反馈意见；寻求企业产品和技术发展过程中各种问题的解决方案；展示企业兼并重组后的新形象，创新能力的提升和更宽、更完善的产品、技术、服务供应能力；企业选择在重要国际展会发布新产品新技术信息，以达到产品技术促销的目的，为今后的市场营销铺平道路；寻求国际战略合作伙伴，推进国际化布局。

企业产品销售与成交的经济有效的平台：展览会的宣传效果和收益价格比高于传统媒体（广播、电视、报纸、杂志），而且比广告宣传等形式节省40%以上的费用。没有任何其他传媒提供比之更直接有效与潜在客户接触的机会。据统计多数企业超过60%的客户是通过参加展览会结识的，因此不少企业把国际展览会作为产品销售与成交的最有效渠道之一。通过参加展会建立完善的客户网络，结识新客户、拜访老客户，调整完善市场销售、服务体系。省时、省钱、省力。

重视展会评估和选择

企业出国参展首先要做好展会的评估和选择，这是非常重要的。要参加的是什么样的展览会，展会的主题是什么，展品范围是哪些，在什么时间、地点举办，主办方是否具有权威性，展馆条件、布局怎样，参展公司都来自哪里，观众来自哪里，以往展会的历史、展会业绩如何，是否有足够的影响，是否适合企业的出展目标……这些都是大家首先要考虑的问题。

不管是专业展还是消费类展会，还要看该展会是否有行业的龙头企业参与，一个好展会肯定是龙头企业聚集的有影响力的展会。展会的规模、观众组织、观众数量，特别是国际观众的数量，都关系到展会的效果。好的展会都会有展会的报告提供给参展企业参考，对于观众的组成和地域来源，都会有详细的数据列举，企业应该详细了解这些数据再作定夺。

另外，出国展览花费很大，一定要把参展费用搞清楚再做选择。

选择组展单位服务品质是关键

目前，除了一些大型的公司集团外，大多数企业还是选择参与一个展团来实现出国参展，因此选择一个专业的国内组展单位就显得尤为重要。有能力的组展机构可使企业享受专业化的服务，更好地实现自己出展的目标。

在组团单位的选择上，一定要对组团单位的资质进行考察、评估，如组团单位以往的业绩如何，组团单位是否有足够的对外交往渠道，是否能够保证参展企业实现参展目的，综合服务能力如何，在对国家政策的运用能力方面，特别是在知识产权保护方面的经验能力如何，是否有能力采取一些有效措施，一方面帮助企业做好知识产权保护工作，另一方面帮助企业应对好在展会期间遭遇到的知识产权纠纷。

对组展单位的服务品质一定要认真考量。专业化的组展服务有两方面：一是常规性的组展服务，包括：组展实践经验、选择好的展览项目、预定展位、争取较好的展位位置、展位设计和搭建水平、安全及时的展品运输、团组出国签证、国外的生活安排等等。二是深度的专业服务，包括：展会当地的产品市场调研，当地贸易习惯、外汇管理制度、税制及贸易投资法规等信息的提供，贸易合作渠道介绍，知识产权纠纷的应对措施等等，这是企业选择一个组展单位要考虑的最基本内容。

另外，组展单位应对突发事件的能力也很关键。我们在组展过程经常会遇到一些突发事件，比如2010年的冰岛火山灰，就对参加汉诺威工博会和慕尼黑建筑机械展览的展团造成很大的冲击，企业花了很多钱订了展位，但由于冰岛火山灰的影响，大量赴欧航班取消，企业无法按时参展。面对这类突发事件，作为组团单位应想尽一切办法把企业带过去，哪怕有一定的损失也应实现企业的愿望，这就需要组团单位有足够的应变突发事件的实力和主动协助解决问题的意愿和专业水准。在出展时还会遇到突发人身事故、严重受伤和被抢被盗等事件，组团单位能否妥善处理和尽最大努力帮助当事人解决困难，这也是对组团单位能力的考察标准之一。

这里我要着重提醒出展企业，不要只看组团单位的报价，一定要看服务能力和质量是否能够满足你的需要。要保持一个成熟的参展心态，避免陷入片面追求低参展价格的误区。当然这些参展企业包括销售人员都有很大的成本和参展效益的压力，但是企业一定要对组团单位的资质和各方面服务能力和服务质量进行全面考核，哪怕收费相对高一些、能够得到物有所值的服务，才是最佳选择。

制定计划从容参展

对于参展企业来说，及时地决策制定参展计划，能够使出国参展更加从容。大多国内企业参展往往比较仓促，经常是拖到最后，失去了拿到较好的参展位置的机会，甚至失去参展机会。企业应提前制定参展计划，尽早预定展位，以保证较好的展览位置。

企业参展最重要的是展示其品牌产品，对此要慎重做好选择。第一，针对性，确定参展的目的，选择符合展览会本身主题特点的，有明确市场目标的展品。这些产品是能够代表企业实力的系列产品，具有较高技术水平，并有足够的供货能力。中国企业参展往往喜欢带很多展品，把展台挤得满满的，反而不能突出重点，很难让人留下深刻印象，也就很难突出企业的优势。第二，展品还应该有独特性，特别强调企业新产品、改良后的产品、销售较好的产品和在同行业有优势的产品。第三，合法性，应避免可能引起知识产权、商标等方面纠纷的产品、样本及图片。不要急于推销自己，应实事求是。最好将进入该目标市场所需的产品安全、环保和相关技术管理标准认证的产品和证书一同带去参展。第四，针对主导展品，进行特别的美术和灯光效果和展台设计装饰，占用较大的空间，布置在最显眼的位置。

对参展企业来说，提前做好参展广告宣传尤为重要。企业应提前邀请展览会举办国家和地区的老客户以及预先所了解到的潜在的客户，前来展位参观。我们经常看到一些国际公司早就提前在与展会相关的杂志和媒体上发布广告，寄出信函，标明自己的展馆位置和展台号，这是我们应该学习的。

在展会的官方网站做企业产品的宣传是重要的宣传方式，可以享受展览会各项广告宣传服务，提供企业的各种信息，包括广告宣传、展览手册。除此之外，选择在当地受众比较广泛的、行业知名度比较高的刊物上刊登广告，也有很好的效果。

展前还应精心设计和制作企业的宣传材料，特别是产品图片，一定要突出产品特点、技术性能，使过往的观众能够一目了然，而且要做的有观赏性、可接受性，能够抓住眼球。不要做得花花绿绿，重点不突出，那样会降低宣传效果。涉及的图案和颜色一定要考究，经过专业公司来策划，要醒目得体，语言精炼，切忌文字过多。另外，为了促销，企业还要制作一些有公司特色标记的小礼品，以扩大宣传。有实力和条件的企业还可以设立吧台招待客人，甚至设立现场舞台，以文艺表演扩大声势和吸引观众。

参展风格不容忽视

新颖的展位设计和企业高品质的产品对参展效果至关重要。要根据参展的费用预算，制定摊位的设计风格和搭建档次，选择实用的展品道具。有时候企业花费大量资金参展，却对展台的设计非常不重视，甚至不做展板，这就使客户对该企业的实力、水平产生质疑，影响了企业的参展效果。因此，在展台设计方面，一定要做好预算，聘请专业设计公司，协助企业做好展台、展板、样本和展品展出的设计，而且在一段时间内企业的设计风格要相对固定，久而久之使企业风格深入客户和观众内心。

慎重选择参展人员

当然人员的结构根据企业的大小和需要来设计，但无论企业本身规模如何，一定要有拥有决策权的领导，资深的销售人员，这是最基本的。如果展品比较多，还要有展品展示、安装及演示操作的专业技术人员。对这些人员的业务能力一定要有明确的选择，他们应熟悉本公司产品的技术特性和国外市场客户情况，具备一定的对外交流经验和语言交流能力。

参展人员一定要注意仪态仪表。到国外参展你会发现，国外公司都非常重视仪态仪表，他们通常会有统一的服装，不穿随随便便的衣服，这样才能对企业促销、洽谈起到很好的形象宣传作用。其次，参展人员健康状况要良好，参展是非常辛苦的工作，一些专业展览可能要长达7-8天。

另外，一定要注意严格按照展会主办单位的要求和组团单位的具体安排做好筹展工作。往往会出现这样的问题：参展是一拨人，筹备展览是另外一拨人，中间衔接沟通不充分，就会出现很多问题。因此，筹备人员和参展人员的沟通和衔接一定要做好。

最后，要认真做好参展的每日小结和展后总结工作展期会收到很多名片，一定要分类整理好，与潜在客户保持联系，也许这些客户不一定当时就决定签约，但是坚持不断地给他们传递企业和产品的信息，能够逐渐加深客户对企业的印象，从而为以后的销售做好准备。对参展效果要从展会选择是否对路、展品是否有针对性、展出形式是否有效、参展人员结构是否合理，有哪些直接和间接效果（市场调研、结识客户、现场签约、合作洽谈、展览学习等），展后需要继续开展的后续跟踪工作，下次参展需要做哪些改进等等进行总结。

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4.第七章 企业国际化经营战略 篇四

1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头

2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//es home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？

5.沃尔玛的本土化

本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？

6.哈根达斯国际差异战略的选择

（1）企业简介

1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。

1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。

中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。

（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位

在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。

第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。

第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。

• 细腻的情感营销

哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。

• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。

• 一流的跨文化营销

跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。

跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。

资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。

请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？

7.海尔进入国际市场的方式

2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。

2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．

想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。

星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。

星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。

除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。

资料来源：http: //.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。

2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。

资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局

从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。

企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

资料来源：http：／/．

11.奥康——潇洒走世界

奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。

奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。

巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。

据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //．中国时尚品牌网。

12.五矿全球圈矿

中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。

马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”

值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。

此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。

马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。

知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。

来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。

此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。

“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。

而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。

（1）重点关注海外中小矿山

除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。

“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。

10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。

“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。

在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”

周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。

马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸

上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。

马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。

目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。

在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。

此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。

在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。

在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。

截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。

13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。

当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。

蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。

根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。

“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。

而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。

“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。

对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。

事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。

“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。

中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利

2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。

自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。

阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。

在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。

资料来源：http：//.15.绿色贸易壁垒

所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。

绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。

资料来源：林汉川，田东山．国际贸易的绿色壁垒及其突硝弗程r，中国软科学，2002(3)．

16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。

作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

资料来源：根据相关资料改编。

17.百年柯达

美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。

柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。

1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。

（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。

（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。

（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。

2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。

案例讨论题

（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。

18.海尔集团的国际化经营

（1）海尔集团的“走出去战略”

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。

海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。

• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

（2）海尔为什么在美国设厂

首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

（3）本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。

为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。

美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

请思考：

5.企业国际化发展战略(PPT) 篇五

（2007 级）

论文（设计）题目 论中国企业OEM战略

作 者 朱郑 系、专业 经济管理系 市场营销专业

班 级

0701

指导教师（职称）王春晓 论 文 字 数 7000字 论文完成时间

2009-11-5

杭州师范大学钱江学院教学部制

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

摘 要：

在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持续的成本优势。同时还要认清和分析OEM战略的利与弊，要借助OEM来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，从而实现利润的最大化。

关键词： OEM;成本优势；利润最大化

On the OEM Strategy of Chinese Enterprises

Zhuzheng Instructor:wangchunxiao

Abstract: In the process of internationalization of the Chinese enterprises, it should bring the cost advantages of its owned brands with foreign enterprises to combine the implementation of OEM strategy.However, now, enterprises in our country has a cost advantage of temporary and unstable, we should focus on economies of scale, supply chain management, technological innovation, corporate culture and create a sustainable cost advantage.Also understand OEM strategy to identify or analyze the pros and cons, must rely on OEM to nurture and protect their brands, building the core competitiveness of enterprises in order to achieved profit maximization.Key words: OEM；the cost of advantages;achieve profit maximization.目录

一、OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）OEM战略与国际化的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、中国企业OEM战略实施现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

三、OEM战略的重要性分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

四、中国OEM战略存在问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

五、中国企业OEM战略的实施策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

六、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 注释„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献和资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 附录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

一、OEM战略概述

（一）OEM的概述

OEM原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。但是，目前大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。

OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商,特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。OEM的战略地位在当今的国际舞台上闪烁着他自己的光芒，使越来越多的人开始重视和运用OEM战略。

（二）OEM与国际化的关系

国际化概述：指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

中国企业想要国际化就必须走出去，而想要走出去就必须实行OEM战略。但要实行OEM战略，中国企业就必须走出去。两者之间具有相辅相成的联系。张维新教授在《中国如何国际化》一书中明确指出过这点：OEM是中国国际化的手段和方法，中国国际化是OEM战略实施的目标。两者缺一不可，互相关联，互相作用，从而使中国企业向着良好健康的方向发展。OEM是后发企业国际化的必由之路,施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取OEM方式参与国际化经营。

二．中国企业实施OEM战略现状

据有关资料表明：欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM。但是随着中国大陆改革开发的不断深入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。事实上，中国家电企业90%以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单。一系列的信息表明，OEM战略对于中国的重要性是无

法估量的，他影响着中国国际化的进程。对OEM战略必将有更深刻认识，以及更好的进行加工利用。

TCL号称“全球最大彩电企业”，超过一半的电视是以别人牌子出口。中国目前的自主品牌非常的少.宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。

目前我国企业的产品出口，特别是消费品的出口大都通过加工贴牌。长虹在做，美的在做，格力在做，新科也在做。做贴牌做的最出色的当数格兰仕。《中外管理》（2002年3期）有篇文章标题叫“格兰仕的双面行动”，其中一个小标题就是“OEM第一！品牌第二”。格兰仕的副总俞尧昌认为“品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。”他自问道“我们有多少黄金？”言外之意十分明显，我们没有钱到国际市场上去做品牌，我们只能做OEM。格兰仕因此把自己定位为全球最大的生产车间。让跨国公司经营市场网络，打造品牌去。

持有这种观点的企业远不止格兰仕一家。国内最大的影碟机生产厂家新科也是如此。美的老总何享健在接受记者的一次采访时更是明白无误地说：“我现在还没有看到一家在国外办厂打品牌赢利的企业。”其中包括海尔的美国公司。当然去年底已传出消息说TCL在越南的公司已经赢利。但这仅是个案而已，不足以让中国的品牌企业鼓足勇气到国际市场上去打中国品牌。

目前的中国自主品牌非常的少，很多企业都必须通过对其他有自主品牌的企业加工和生产产品。他们都在使用OEM战略来促使本企业的国际化进程。

三．中国企业OEM战略的重要性分析

1、规模生产，降低成本

企业在现代化生产中普遍存在着规模经济效应，即随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势。这可能来自于专业化分工的深化，固定成本的分摊。从而使生产规模上去了，并且成本也随之降低了，从而促进企业的国际化进程。

2、学习经验, 完善管理

中国的企业起步较迟，所以在经验和管理方面都很欠缺。而提供OEM的企业往往在OEM购买方的产品供应链中扮演重要角色，OEM购买方可以在生产管理，市场营销，产品开发等方面具备较强实力，在合作过程中，OEM供应方可以在产品质量控制，成功控制，经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产，以先进的组织控制，不断的进行经验的积累，从而完善管理。

3、产品创新, 提升能力

如果OEM产品属于创新产品，供给企业除满足购买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。或者增加产品线的长度，推出新产品；或者加深产品线的深度，增加现有产品的品种，无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。

OEM方式对买卖双方而言，除了共享产品整体竞争优势外，还具有一个最有特色的优势，那就是买卖双方进出市场的灵活性。只要买卖任何一方发现了更有利可图的途径，就可以随时终止合同。从这个角度而言，OEM市场是高度有效的。从而使企业掌握很多的技术，提高企业的创新能力。

4、节约销售投资

当企业面对国外市场时，由于地域广，各国商业习惯不同，很难建立完全的独立流通网。但富士，理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式，这样就减少了企业间运转时的摩擦，消减了企业本应投入的大量销售资金，使企业能够适应在海外经营。对于资金比较缺乏的中国企业来说这是一个减小风险和投资的最佳途径。

四、中国企业OEM战略存在问题分析

中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，许多企业正在作二次发展方面的尝试。

1、规模扩张需谨慎

随着国内劳动力成本的上升，加工出口型企业的生产利润趋于下降，生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降；相反，市场环节的利润率和竞争地位在相对上升———所有的行业发展到一定阶段以后，都会出现这种现象。扩大的生产规模，虽然可以改善企业在行业内的竞争地位，但由于并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业考虑在原行业内发展时，对扩大生产规模问题不能做简单处理，在考虑生产规模扩张的方式上，尤其需要谨慎。毕竟中国企业的基础不是很稳定，最重要的是走一步巩固一步，不可一步升天。

2、成本优势的竞争

中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势。在形成成本优势的因素中，中国劳动力价格比较优势是主要的形成因素。但是，随着国内该行业的发展，加工出口型企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消：

首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，随着中国经济发展，劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，很多企业已经受到利润率下降的困扰；其次，由于源于劳动力价格的成本优势，是中国加工出口型企业相对其它国家同类生产企业的优势，而不是中国某个具体企业的独特优势，现在，随着行业竞争的加剧，具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的制约。显然，对具体企业而言，必须通过其它方式形成自身独特的、不易模仿的竞争优势。就成本而言，通过高效的生产组织能力、物流系统改善能力以及工艺创新能力等，获取的成本优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，3、代理出口的盲目

根据复斯管理咨询公司的调查，加工出口型企业对国外市场的依存度很高，有的企业90%以上的产品依赖出口。然而，伴随优秀出口业绩的，却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因是，这些加工出口型企业，产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的，而是普遍采用出口代理的方式，只和国外少数几个一级代理商打交道，真正的市场对这些企业来说，完全是个“黑箱”，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。

4、反倾销的损失

由于贴牌生产出口产品的成本较世界著名品牌低廉，在发达国家销售，经常遭到反倾销，因而当地国的政府为保护其行业使中国企业蒙受巨大损失。

5、品牌缺失的考验

当中国企业为别人代加工的成分越来越多时，自有的品牌也就越来越少，这一点对中国的企业来说，面临着严峻的考验。

五、中国企业OEM战略的实施

所以在企业制定OEM战略实施时要深刻知晓OEM战略的优缺点，这样才能更好的让这战略向着有利于中国企业国际化方向发展。

（一）制定出企业长远发展战略

在企业经营中要制定出长远的发展战略，把对研究与开发的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式将企业的生产结构转化成能对市场态势发展作出快速反映的弹性结构，这样即在竞争中取得优势又有利于资产的合理化配置。从宏观全局来讲，可盘活现有资产，为实现资产优化优化重组提供新途径。“大而全”，“小而全”的投资模式只能降低投资的效能，而很难形成有效的竞争优势。

（二）提供品牌经营机会

企业出口普遍采取买断出口形式，外销的是生产企业的品牌，市场开拓费用大部分都转化为品牌价值。自营权企业的脱离，不利于外销的规模经营，容易造成多头对外，杀价竞争的局面。外贸经营权放开以后，生产企业完全可以以原有品牌，原有渠道外销，完全可以饶过外贸企业这一中间环节。出口企业根据生产动向，向生产企业提出产品制造要求，由生产企业设计，开发制造，再由出口企业以自己的品牌向外出口。出口企业的销售渠道优势，品牌优势和生产企业的研究——开发——制造优势，一起构成了产品的整体竞争优势。

（三）积极参与OEM代理

从OEM交易运做程序来看，购买企业能找到合适交易是交易达成的前提条件。然而，在这一寻找过程中，双方都要付出一定的搜寻成本，而且，由于国际范围内更加严重的信息不对称问题，找到的伙伴也不一定是合适的。市场的不完善性给出口贸易企业留下了较大的活动空间。出口贸易企

业即可以作为OEM进口代理，也可以作为OEM出口代理，以卖方代表的身份与购买企业进行谈判、签约。

（四）充分利用OEM 外部渠道资源

企业的经营者要树立全球的经营意识，用好国内，国际两个资源，利用OEM方式将自身的经营重点从产品生产等可控因素上转移到对渠道建设及对信息的综合利用等不可控因素上来，利用OEM方式减少不必要的管理层次及对管理资源的耗费，在更广的范围上建立起顺畅的营销网络。

（五）以OEM产品供给者身份进入国际市场

采用OEM方式经营，不仅可以利用过剩的生产能力，而且能间接捕捉到国际生产的发展变化，同时，购买方随时终止合同交易的可能也给企业带来了压力，使得企业不得不开发出最好的产品来，努力降低成本。除了满足OEM 产品定单以外，条件成熟的企业也可以以自身品牌外销。

（六）OEM融合企业产品服务

要切实了解市场态势及消费需求，将产品与全系列的服务融合在一起，充分利用OEM方式使企业为最终消费者提供系统的集成化的解决方案，开拓视野，摆脱单一产品对企业发展的限制。现代企业经营实践表明，一项产品或是技术，不论其有多么的高精尖，只要有市场就总会有别人仿制甚至超出的，而惟有向消费者提供服务是塑造独特经营形象的关键，是赢得消费者从而取得最终优势的关键

五、小结

我们的加工贸易大都还停留于初级模式———代加工（OEM）。虽说发展加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想进一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型升级，搞好引进技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM（代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。现在不抓紧自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。眼下，越来越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。当然，这种升级不必一步到位。现在可以加快加工贸易中间品的进口替代，使产品的价值链中有更多中间环节转移到国内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系，进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。

由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一些劳动密集产业将长期存在。但是，结构调整、产业升级应始终摆在重要位置。要紧紧盯住中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着

经济强国、外贸强国的目标迈出坚实的步伐。同时还要了解相关的法律和制度，从而更好的实行OEM战略。

注释：

①ODM: 指由采购方委托制造方，由制造方从设计到生产一手包办，而由采购方负责销售的生产方式，采购方通常会授权其品牌，允许制造方生产贴有该品牌的产品。

②OBM: 法。由设计、采购、生产到贩售皆由单一公司独立完成，或者管理外判。

参考文献：

[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10.P.25-35 [2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售.业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期.[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical Disc Co,Ltd.1995-2004.P.65-76 [4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10.P.34-43

附 录

OEM经营需注意问题

目前OEM中存在的法律问题 1)当事人缺乏合同法律意识 2)委托方提供的商标是第三人的商标

3)OEM厂商未经委托方同意擅自在市场上销售OEM产品 4)OEM厂商在销售产品时违反我国《商标法》中的的规定 5)OEM产品上标注了假冒的厂商、厂址、产地 解决方式

为了避免争议的出现，减少不必要的损失，双方当事人在进行OEM合同时，应注意下列事项：（1）签定详尽的合同

1、OEM合作双方应当根据合同法《合同法》的有关要求签订承揽合同。合同主要内容 包括合同双方各自的名称、住所、承揽的标的，标的物的数量和质量，原材料的提供及原材料的数量和质量要求，报酬、承揽方式，合同履行的期限、地点、方式，验收方法及标准，违约责任等条款，使双方的权利义务有据可依。

2、委托方应当提供合法有效的营业执照或营业登记证书等主题资格证明。提供复印件的，通过代理人签订OEM合同的还须提供合法有效的委托代理书。

3、OEM涉及使用注册商标的，委托方应提供合法有效的商标注册证书；提供商标注册复印件的，应由委托方所在地工商局或相应的机构出具有关的证明。（2）规范OEM中的商标标识的标注行为

OEM中的商标标注应严格遵守《产品质量法》、《反不正当竞争法》等法律规定。产品标识应真实、准确，不得标注引人误解或虚假的产品标识，不得假冒或冒充注册商标，不得伪造或冒用认证标志等质量标志。OEM产品及内外包装上标注应当一致，不得互相矛盾。产品标识所使用的文字应符合法律规定。在国内销售的产品应严格使用中文标注，对出口的OEM产品可根据委托合同的约定使用相关文字进行标注。否则，违反法律有关的商标标注规定，将要承担相应的行政责任、民事责任甚至是刑事责任。

6.企业国际化发展的风险防范研究 篇六

1.企业国际化发展的风险

(1) 我国企业不具规模实力而导致国际化风险。

我国企业总体实力水平差, 其规模与实力远远落后跨国公司, 产品质量整体水平不高, 导致企业缺乏竞争力。中国企业品牌的市场占有份额较低, 创利能力较弱, 处于竞争弱势。大企业总数少且规模偏小。具有很强国际竞争力的大型企业集团微乎其微。根据瑞士洛桑国际治理发展学院发布的《世界国际竞争力年鉴》, 中国在参评的46个国家中, 治理竞争力排在第40位, 总体竞争力排在第38位, 内在竞争力排在第33位, 环境竞争力排在第40位。

(2) 企业国际并购中的风险。

由于各国的行业衰退风险、金融风险、文化整合风险等, 以及保持与提升原有品牌和保持原有市场的占有份额。

(3) 企业知识产权被侵犯与商标被抢注的风险。

企业商标权、专利权、商业秘密的保护措施等。

(4) 民间贸易风险。

民间贸易渠道进入异国, 会受到异国的各种制度与法律的约束风险等, 会使货物受到灰色清关与查抄的风险。

(5) 企业文化风险。

企业文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。TCL并购施耐德后面临的文化冲突包括德国国家文化与中国国家文化之间、新管理团队和继任管理者之间、新管理团队内部之间, 这些文化暗流将不可避免地影响效率。尤其是跨国并购, 面临的不只是企业层面的文化差异及冲突, 还包括国家文化的差异及冲突。

(6) 语言文字风险。

例如, 各国语言文化背景很不相同, 如曾在国内知名的“白象”牌电池出口到国际市场后, 其品牌就直译为“white elephant”, 这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“white elephant”在英语中还有累赘物、废物的意思, 可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?

2.各种贸易壁垒及标准制度风险

各国通过颁布法律、法令、条例、规定、建立技术标准、认证制度、卫生检验检疫制度、检验程序以及包装、规格和标签标准等, 提高对进口产品的技术要求, 增加进口难度, 最终达到保障国家安全、保护消费者利益和保持国际收支平衡的目的。

(1) 技术贸易壁垒风险。

技术壁垒的形式繁多, 即技术标准与法规, 合格评定程序;商品检疫检验措施;包装标志和标签要求;信息技术壁垒;绿色壁垒等。技术壁垒反映在从产品的原料到生产过程;从初级产品到制成品;从劳动密集型到资本密集性;;涵盖了原料采购, 生产加工, 包装, 运输, 销售, 消费全过程, 以及相关服务的领域。随着技术的进步, 技术壁垒即将继续扩展到国际贸易的各个领域。

(2) 绿色贸易壁垒风险。

一些发达国家在国际贸易领域, 凭借科技优势, 以保护环境和人们健康为目的, 通过立法、制定繁杂的公约、法律、法规、标志等形式对国外商品进行的准入限制。

(3) 标准制度风险。

一些国家通过将核心技术转化为专利技术, 又将专利技术融入到技术标准中, 并设法在最大范围内推广其技术标准, 从而达到垄断核心技术和占有国际市场的目的, 即“技术专利化, 专利标准化, 标准化覆盖全球”的战略。例如国际ISO体系标准;欧盟的CE标准、美国的SA8000、UL、MIL、FCC认证标志等。

3.政治风险及其它风险

国家政治变革, 国家与国家主权上的差异引起, 与东道国的政治经济政策和行业措施等国家行为有关。例如, 一个国家的国有化措施, 对外资的征用和没收, 或者因外汇管制造成投资者利润无法汇出等风险;种族冲突, 宗教和内部纷争等非自然因素造成投资者的经济损失等, 都会造成风险。国际社会责任风险、劳工标准风险, 金融风险、合资风险, 以及其它不可预见自然风险等。

4.企业应对ISO 26000标准的挑战风险

国际标准化组织于2010年7月推出ISO 26000标准, 该标准主要是针对:“组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运行实践、消费者问题、社会发展”等七个方面提出了具体要求。指导思想和目标是:“倡导全球人类共有的基本伦理和道德;重视和满足全球社会多利益相关方的期望;强化超国界的供应链和价值链管理;为全球发展构建共同的基本行为准则”。

二、企业国际化发展的风险防范对策

1.建立企业自身国际化的风险防范体系

(1) 构筑企业风险防范体系。

企业风险管理是由一个企业的董事会、管理层和其他人员实施的、用于企业的战略制订并贯彻于整个企业的一个过程, 旨在识别可能对企业造成不利影响的潜在是想, 将风险控制在可接受的范围之内。

(2) 创建品牌规避风险。

创建企业信誉品牌与产品的品牌, 是企业走向国际化、参与全球市场竞争的前提和保证。是企业规避任何风险的最好措施与战略。日本、韩国和我国台湾地区品牌的兴起很大程度上得益于与欧美企业的合作, 获得和消化了技术知识, 很快的进入了发达的国家的行列。

(3) 加强知识产权保护, 及时申请商标和专利注册。

企业要想进一步扩大品牌影响力, 确保其产品在市场上的独占地位, 必须及时申请商标、专利注册, 使其商标和技术成果获得有效的法律保护。商标申请流程一般长达3年, 在此期间内申请人并不具有排他性权利。政府应努力使国内法律与国际法律的相互衔接, 避免与知识产权领域的国际条约和国际惯例的冲突, 为知识产权提供全面的法律保障。

(4) 异国本土化经营, 企业之间共同合作规避风险。

企业可以走出本土, 将企业直接建在国外, 可以绕过贸易壁垒, 同时让异国各界充分了解我国企业、让更多的人了解中国扩大影响。生产产品所需原材料可以就地取材, 可以减少因各种运输、加工造成的污染、有害物质含量、或者碳排放超标等因素的制约。与国外企业合作建立合资企业, 东道国为了维护自己的国际形象、地位, 不可能对国外企业采取极端措施和过火的行动。企业在国际化经营中可以通过资本扩张去从事其它业态经营, 在空间上和业态上分散市场风险, 使企业具有更强的市场适应性, 减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。

2.构建企业国际化的融合文化

企业国际化发展, 需要我们企业建立专门的异国文化研究机构, 制定战略目标, 指导员工了解经营理念、目标、企业的愿景、协同发展, 以及寻求异国企业共同发展和历史使命等。借鉴法国和德国, 员工们不喜欢不确定性, 他们需要知道并购对他们的企业和个人带来了什么样的影响。欧洲文化更强调集体主义和团队协作;借鉴美国企业相对注重个人主义。减少矛盾与对立、消极等不利因素的产生等, 使中国企业文化与多国文化很好的融合。

3.应对贸易壁垒与标准, 作好风险防范的前置措施

(1) 提升企业技术标准水平。

目前我国企业符合国际标准与发达国家标准的程度较低。企业全球化发展, 就要认真执行国际ISO体系ISO9000、IS014000、ISO26000标准;取得欧盟的CE标准、美国的SA8000、UL、MIL、FCC认证标志等。

(2) 应对环境保护与碳关税。

低碳经济与低碳社会的到来, 给所有的国际化企业敲响了警钟, 出口到国际市场的产品, 要求要提供产品的生产过程、配方、包装材料、以及有害物质的残留、含碳标签标示等, 要求企业严格按着国际化水平去生产加工制造。

(3) 应对壁垒的措施与办法。

遭遇贸易壁垒时, 要依靠政府和取得政府的支持, 做好谈判工作、争取多方面的支持。在遇到复杂问题与壁垒时, 请求诉诸法律和寻求异国政府、协会的支持, 据理力争, 坚持谈判, 用充分的证据与正义压倒对方。

4.建立一体化的国际化风险防范体系

(1) 政府、社会、企业共同参与。

通过企业、社会与政府共同努力, 其最终将这些不确定性整合成一体化风险防范的措施, 短期规避锋芒与长期防范, 是企业的战略选择。

(2) 政府监管与指导。

由政府成立专门机构, 为企业建立预警机制, 防范国际贸易风险和国际化风险。

(3) 行业协会监督管理。

行业协会首先要发挥质量监督的作用, 对国内企业的产品制定严格的质量标准, 进行统一的质量检验, 这样可以在进入国际市场时较充分的应对各种非关税壁垒, 并在国际市场上树立良好的口碑, 降低国际化经营的责任风险;此外, 协会还应当加强行业管理, 规范企业的贸易和投资行为, 尤其是在价格维护方面, 应对出口的同类产品制订最低保护价, 避免互相之间竞相降价导致利润缩水的经营风险。

5.避免非正规贸易渠道造成的经营风险案件发生

例如对中国商品通过民间贸易渠道进入俄罗斯切尔基佐沃大市场货物受到灰色清关查抄, 6万华商打拼多年、血本无归, 损失近50亿美元。政府应引导华商, 指导企业打造规范经营、遵守国际法律、走正当国际贸易通道的经营规则。

6.加强合作, 建立海外保险制度

我国政府通过加大与其它政府间的经济合作, 以降低企业的国际风险。如与外国政府签订投资保护协定、避免双重征税协定等, 达到双赢的目的;还应加强对外投资保险和担保的工作, 尽快设立全国性和地区性的海外投资风险机构, 为海外投资提供有力的风险分担机制。借鉴发达国家的经验, 企业可以投保政治风险, 投保是一种比较积极的预防性对策。对于政治风险高的项目、企业可以进行投保, 这样可以将政治风险转嫁给政府设定的保险机构, 从而减少风险带来的负担。我国应尽快成立专门从事政治风险保险业务的保险机构, 为跨国经营的海外企业提供政治风险保险, 减少企业因政治风险造成的损失。

参考文献

[1]彼得.诺兰 (英国剑桥大学教授) .中国企业国际化之路漫长而复杂.中国发展观察, 2010, (04) :12.

7.对中国企业国际化战略的思考 篇七

关键词：中国企业；国际化；战略选择

一、中国企业国际化战略选择的必要性

（一）中国经济持续增长的需要

中国企业实行国际化战略的第一步是改革开放，大力发展外贸和吸引投资。经过二十几年的发展，外贸和投资已经成为拉动中国经济增长的马车。2001～2005年，中国外贸总额、利用外资总额已达到377256.83亿元，占5年来国民生产总值总值的53.44%。从数字可以看出，国内企业开展国际业务，给中国经济的发展带来了巨大的动力，因而进一步深化国内企业的国际化程度，是中国经济持续增长的内在需要。

（二）提高企业竞争力的需要

中国企业曾经一度处在国家政策的保护之下，导致了国内一些企业效率低下。虽然政府对此进行了一系列的整顿，但是仍有大中型国有企业的行业垄断问题没有解决，根本的原因在于其行业在国内市场上缺少竞争机制的作用，因而形成了家天下的局面。促进企业走向国际化，迎接国际市场上的激烈竞争，让其不断地提高自身竞争能力，是解决这一难题的关键所在。

（三）中国经济更快融入世界的需要

中国入世较晚，对于WTO的一些规则了解尚不完全，因而在与美国或其他发达国家进行经济来往时处于明显的劣势地位，这样有碍于中国经济融入世界经济。所以推动国内企业走向国际，逐步熟悉WTO规则，使中国经济的发展能够尽快适应新环境，不仅是企业自身发展的需要，在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。

中国企业制订国际化战略是顺应经济全球化浪潮的必然选择。世界其它国家都相继融入国际化、全球化发展浪潮中，中国企业若不做出相应反应，那么就无法真正地参与国际分工，无法提高世界市场上的地位，而且还会面临国内市场被侵占的危险。只有在竞争中才能更好地壮大和发展自己。走出去是唯一的选择。

二、中国企业国际化战略的经验与存在问题

（一）先进经验——以海尔为例

经过几年的发展，中国企业在国际化战略选择上已经积累了初步的经验，也存在着不少的问题及教训。改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使中国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，最成功的当属海尔公司。

海尔的发展战略分为三个阶段。发展初期，海尔的情况艰难，主要体现在管理状况混乱和没有优势产品上。为了克服这一时期的管理弊端，海尔制定了名牌发展战略，先在国内市场上站稳脚跟，做大做强，然后再考虑国际化的问题。1990年以来，它先进入发达国家市场，建立信誉、创出品牌，再以不可挡的优势进入发展中国家的市场，取得了显著成效。经过努力，海尔通过了质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可等等。海尔从引进、消化、吸收到通过合资引致，使各类产品保持了与国际同步。第二阶段，海尔采取了多元化发展战略，从单一生产经营电冰箱扩展到电视机、洗衣机、空调等一系列家电设备领域，使海尔实现了全面占领市场的目标。第三阶段，海尔采用了国际化发展战略，即从质量、财务、营销三个方面达到国际标准。经过战略选择灵活的改变，如今的海尔不仅在国内具有竞争力，也可以在海外市场进行融资。海尔打好国内基础再向国际发展的模式为我国其它企业走出国门提供了良好经验。

（二）存在的问题

1、企业战略不够清晰。许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，甚至有些企业对外发展带有一丝浓厚的投机色彩，这不仅导致了企业利益上的受损，还从一定程度上阻碍了我国企业国际化的步伐。

2、管理体制落后。中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，但它已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略从根本上规划了中国企业的发展方向，那么管理体制则从更现实的角度影响了中国企业的海外发展情况，因此管理体制上的弊端必须加以克服。

3、对海外文化不适应。文化上不能够兼融不同的企业文化和跨国、跨地域文化的巨大差异。这样的风险不是短期就能够解决的，需要企业在迈出国门之前就做好文化包容的准备，否则当问题发生时再来解决就非常麻烦。迪斯尼在巴黎发展受到多重阻碍，而文化差异就是最大的因素，但是在日本因为经营者能够充分考虑到日本的文化特色，日本迪斯尼乐园受欢迎程度几乎可以与美国本土乐园媲美。

4、人才缺乏。国际运作相当复杂，而中国的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。如今在国内擅长国际法律、金融的专业的人才并不多，这就很难实施企业的国际化战略，还增加了企业的商业风险。没有高素质的管理人才作为载体和实践者，再优秀的战略设计方案最终都会以失败告终。

三、对中国企业国际化战略选择的建议

（一）培养企业竞争力

影响企业长远发展的最主要因素是企业的竞争力，因而中国企业在国际化的发展途中培养自己的核心竞争力，是确立发展战略关键性的一步。

培养企业竞争力，是中国的企业能在激烈的竞争中制胜的法宝，现在科技发达，各种商品的替代品层出不穷，只有掌握完全属于自己的核心技术产品和品牌，企业才能长远发展。因而企业首先就要做到科技创新，唯有始终领先的核心产品，具备强大的自主开发能力，企业的竞争能力才能得到提高。创新还包括制度的创新，这对于中国企业而言也是十分必要的。要注重对企业精神文化的塑造，创出鲜明的企业文化，在精神上团结广大员工，增强组织的精神凝聚力。对于人才问题，引进先进管理经验，提高高级管理人员待遇则是必用方法。

（二）国际化发展战略

国际化发展战略包括目标市场、进入方式、竞争战略选择，中国企业必须从这三个方面精心策划才能达到国际化发展的目的。

1、做好海外目标市场的选择工作。中国的一些企业如海尔、TCL等等都为国内的企业发展提供了可行的方案，为了其它企业的国际化提供了丰富的经验，因而中国的其它可以采取那种渐近型的方法，由小做大，再进入更大的市场空间发展。

2、市场进入方式可以采用洒水式，逐一占领国外市场。因为中国企业与外国本土企业相比，在资源、信息上都不具有优势，大规模地一次性进入多个市场，吃亏很大，甚至可能一出去就受到巨大的挫折。逐一进入的方法虽然耗时较长，但是当中国企业在某一个海外市场上站稳了脚跟，就不仅仅是市场份额的扩大，还可以向其它海外市场扩张提供宝贵的经验与资金支持，这可谓是一种行而有效的方式。

3、竞争战略借鉴外国企业经验。竞争战略需要考虑的因素有很多，如本企业的实力、进入国市场各种因素搭配状况等等。在这方面可以借鉴外国企业的竞争战略经验，如麦当劳选择特许经营方式进入外国市场，就是充分结合国内外各种因素的结果。中国企业在选择自己的竞争战略的时候也必须把潜在的风险和利益都考虑到，综合地做出战略选择。

（三）采取规模效益方式，达到分摊成本的目的

在国际竞争中，中国企业可以组成行业集团来增强核心竞争力。在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国而言，劣势非常明显。因而关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的共享要素，发挥各自的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。这期间无论是企业自身，还是政府或是民间组织都会对企业集团的建立起到不可或缺的作用。政府组织的行业集团具有很强的后盾力量，企业的竞争力会得到明显的增强；民间的行业组织具有很强的灵活性，为其在多变的国际上竞争提供的很大的优势。

参考文献：

1、王钦.中国企业国际化战略[EB/OL].中国企业战略策划网,2004-12-21.

2、苏源泉.中国企业的品牌战略[J].陕西行政学院学报,2007(8).

3、刘松柏.国际管理[M].中国经济出版社,2003.

4、中国国家统计局.2006统计年鉴[M].中国统计出版社,2006.