企业文化管理诊断

企业文化管理诊断（精选13篇）

1.企业文化管理诊断 篇一

企业文化诊断报告

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二．病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1.差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2.塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3.企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鉴学习策略

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

2.企业文化管理诊断 篇二

财务诊断是企业诊断的重要组成部分, 也是企业财务管理的重要环节。企业财务诊断是由诊断分析人员以系统分析的思想、借助有效的诊断方法, 发掘企业财务管理中的表象与深层问题的原因, 找准影响企业财务绩效的关键因素, 为企业制定改善和提高财务绩效的解决方案提供依据。

本文以某企业2008年至2012年六年的财务数据为基础, 借助“发展、盈利、风险三位平衡”的战略三维度财务诊断工具, 由财务指标诊断向深层原因诊断深入, 为改善财务管理活动、提升企业经营绩效提供有意义的探索。其中, 战略三维度是指从发展、盈利、风险三个维度将价值落实到战略, 诠释战略价值如何实现效益最大化的目标。 (见表1)

二、企业财务诊断及原因分析

(一) 发展性诊断及原因分析

企业发展是指企业在自身发展过程中, 产品前景广阔、规模不断扩大、经济效益不断增长的趋势。按照价值驱动因素展开, 可以分为营业收入发展性诊断、资产规模发展性诊断和资本扩张性诊断。

1、财务指标诊断

从营业收入指标来看, 该企业近几年营业收入呈不断上升趋势。四年的营业收入增长率的变化趋势反映了该公司的销售呈稳定增长的趋势, 较好的体现了企业的发展状况和发展能力。资产规模及资产使用效率指标数据显示, 该企业近几年总资产呈不断下降趋势。但该公司近几年总资产周转率及固定资产周转率均呈不断上升趋势, 该企业资产的使用效率不断提升。该企业资本扩张指标近几年所有者权益呈不断下降并趋于稳定的趋势。

2、深层原因诊断

(1) 资产管理对发展性的影响。该企业资产规模保持稳定且有缓慢下降的趋势, 但企业资产的使用效率不断提升。, 该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。该发展政策的局限性表现在企业资产寿命是有限的, 资产的产能是有限的。通过财务数据分析发现, 截止2012年10月份, 该企业的固定资产成新率从76.6%下降至55.52%, 该企业2011年运维检修费比2010年增长了161.49%。因此, 为保持该企业持续的发展能力, 可适度增加投资, 不断更新设备, 保持资产高效运转的活力。

(2) 资金管理对发展性的影响。资金是企业的血液, 资本的积累情况是企业发展强盛的重要标志, 也是企业扩大再生产的源泉, 展现了企业的发展潜力, 是评价企业发展潜力的重要指标。该企业的营业收入增长率从9.02%增加至23.86%, 但资本积累率从153.46%下降至-27.78%, 该企业目前发展能力较好, 但发展潜力受到很大的制约。从经营管理的角度, 资本积累率的变化可通过成本利润率来考察。为增加企业的资本积累率, 提升企业的发展能力, 可从两个方面着手进行优化。一方面, 降低购电成本, 节省开支;另一方面, 适度增加投资, 更新设备, 降低检修运维费。

(二) 盈利性诊断及原因分析

盈利性是指企业在一定时期内赚取利润的能力。盈利性指标从不同的角度或不同的分析目的看, 可有多种形式。按经营方式划分, 可分为商品经营、资本经营和资产经营三种类型。

1、财务指标诊断

从商品经营盈利能力指标来看, 该企业2009年至2012年收入利润率及成本利润率, 数值平稳变动有不断下降的趋势, 盈利能力稳定有下降趋势。而资本经营及资产经营盈利能力指标显示, 该企业2009年至2012年净资产收益率及总资产报酬率, 数值平稳变动, 盈利能力较为稳定。

2、深层原因诊断

(1) 成本管理对盈利性的影响。成本管理对盈利性的影响主要体现在, 成本降低会增强企业的盈利能力。该企业的2009年至2012年的营业收入增长率从11.62%增加至23.86%, 但成本利润率从5.24%降至3.29%。2011年营业总成本增幅比2010年上升了21.22个百分点。因此, 为增强企业盈利能力的潜力, 企业需要加强成本的控制和管理。

(2) 资金管理对盈利性的影响。资金管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业融资获得资金可用于企业的生产经营, 是提升企业的盈利能力的基本保障;其次企业融资过程中支出的财务费用会增加企业的成本, 减弱企业的盈利能力;最后财务费用为税前扣除, 可节约所得税, 增加企业的可用资金, 间接提升企业的盈利能力。近几年该企业通过深化管理, 经济效益不断提升, 借款总额及财务费用逐年下降。因此, 企业可适当增加贷款额度, 用于设备改造。

(3) 资产管理对盈利性的影响。资产管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业资产较高的使用效率会提升企业的盈利能力;其次资产所计提的折旧会增大成本, 减弱企业的盈利能力;最后折旧费用的增加会减少企业的利润, 节约所得税, 增加企业的可用现金流。该企业资产使用效率的不断提升, 可促进企业盈利能力的增强。该企业2011年固定资产折旧方法由直线法更改为双倍余额递减法, 折旧费用2011年增长了49.57%, 通过成本和所得税影响企业的盈利能力。

(三) 风险性诊断及原因分析

1、财务指标诊断

从支付能力的财务风险指标来看, 2007年至2010年该比率不断增大, 现金支付能力不断增强, 2010年至2012年该比率不断下降, 现金支付能力减弱, 资本结构的财务弹性相对较小。期限结构的财务风险指标数据显示, 该企业资产期限结构一直大于债务期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象, 公司存在着一定的财务风险。其中, 2011年二者差距达52.86%。2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额分别为38.50%和34.36%。

2、深层原因诊断

(1) 从现金支付能力的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业经营活动产生的现金流量净额的变动趋势与负债现金偿付比率的变化趋势一致。其中, 2010年经营活动产生的现金流量净额达到最大值为5789万元, 2012年经营活动产生的现金流量净额为-1395万元。为提高企业的现金支付能力, 降低企业的财务风险, 企业应不断加强现金的控制和管理。

(2) 从期限结构的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业2008年至2012年资产期限结构一直大于债务的期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象;2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额突然增大, 短期内有较为集中的现金还款压力。而该企业的长期借款数额却呈现不断下降的趋势, 从25406万元下降至8504万元。因此, 可以考虑适度增加长期借款的额度, 解决“短贷长投”的现象和短期内的现金还款压力。

三、管理改进的主要措施

(一) 加强预算管理, 严控成本支出。优序融资理论认为, 企业选择融资的顺序是内部融资、债务融资和股权融资。因此, 严控成本支出, 增加资本积累应该引起该企业的高度重视。

(二) 加强资金管理, 降低企业财务风险。该企业目前存在短期债务与长期资产错配和短期债务与较高财务杠杆错配形成的财务风险。该企业应加强资金管理, 不断降低企业的财务风险。

(三) 加强资产管理, 提高企业发展能力。该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。为实现企业持续稳定健康发展, 提升企业的发展能力, 该企业可在保持原有高效管理水平的基础上, 适度增加投资, 不断更新设备, 降低检修运维费, 保持资产高效运转的活力。

摘要：本文以A企业为研究对象, 基于“发展、盈利、风险三位平衡”的理论分析框架, 分别从发展性诊断、盈利性诊断和风险性诊断三个层面展开, 并通过对该企业的财务指标诊断和深层原因诊断, 提出了改善财务管理活动、提升企业经营绩效的措施。

关键词：财务诊断,管理改进,战略三维度

参考文献

3.企业文化管理诊断 篇三

我们看一下，面对突如其来的“非典”，各类企业的表现：

惠普公司：

情形一：4月23日，惠普向战斗在非典型肺炎防治第一线的中国疾病预防控制中心，捐赠了价值约265万元人民币的计算机设备与专业医学影像传输、诊断软件以及相关服务。

情形二：惠普公司专门成立了由高级管理层为核心的危机管理团队，每周更新状况、决策并调整响应措施，对员工提供最大程度的保护。启动疫区出差隔离制度、办公室消毒制度、实行家庭办公、轮流的A、B班制度等。

情形三：根据设想的多种可能发生的危机情况，建立了各级汇报制度，就员工管理与沟通、业务运作、客户服务和媒体沟通等各个方面，制定了多套紧急应急方案。启动“危机管理”，关切“客户需求”。惠普的用户整体满意度实现了持续增长。

反观我们的一些企业，在“非典”疫情暴发初期，极度慌乱，管理层“病休”在家，公司业务处理中断，员工惶惶不可终日。待疫情稍定，干脆全员休假，坐以待毙。更有甚者，在此危难之际，不思为国出力，为社会分忧，却生产“假冒伪劣”非典用品，或哄抬物价，发国难财，谋取不义之利。

同为企业，为何有如此不同表现，笔者以为：文化使然。

企业文化是企业在其长期发展过程中，对其所处的内外环境，竞争战略，企业价值经过根本性思考后，形成的基本价值判断，是企业的“人生观”和“价值观”。人的价值观会直接影响到人对事物的看法，对生活的态度，对问题的处理。对于企业也一样。企业经营与管理就是要不断地处理各种矛盾，在错综复杂的局面中，做出各种“是”与“否”、“对”与“错”的判断。良好的企业文化赋予了企业处理“非典”特殊时期的决断定力，解决了企业在非常时期的诸多复杂判断。

惠普公司之所以能够在“非典”时期，正确处理企业与社会、企业与员工的关系，在危急时刻“铁肩担道义”，奉献社会、关爱员工，是与其长期的形成的“服务社会”，“员工是企业最重要的资源”的核心价值观相一致的。没有对这些价值观念的笃信和执著，就不可能在第一时间内，迅速做出如上的决断和措施。

惠普公司在“非典”时期的表现，还显示出其有非凡的“危机管理”和应变能力，一系列的应对措施和管理手段的出台，都以一种紧张而有序的方式进行，反映出其扎实的备份机制和快速反应机制。而“危机管理”机制的建立，正是企业长期“危机意识”的反映。没有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机文化，就不会有非常时期的快速反应机制。

4.企业文化诊断与评估报告 篇四

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

5.企业文化管理诊断 篇五

在企业文化项目的诊断阶段，我们通常会使用中高层访谈、员工座谈、现场调研、问卷调查以及资料研读等手段了解客户企业文化的现状和特征。所有的这些手段都是为了进一步分析客户企业文化的需求与定位，寻求企业文化建设的策略。

当构筑企业文化项目的诊断分析框架时，惯常使用的一种思路是按照企业文化的理念、制度、行为和物质等四个层面分层次构建。这种思路可以说是中规中矩，也不乏为一种较为经典的做法。但是，这种思路在使用的过程中可能会出现一种缺憾，就是遗漏或是弱化了许多企业和员工非常关注的地方，而事实上，对于这些地方的关注正是真正影响企业文化建设实施的关键要素。

很多人在谈论企业文化诊断时都会认为较为空泛，有点无从下手。事实上，在绝大多数企业中，对于企业文化的实施者和传播者——企业员工而言，他们真正关注的是自身的发展和企业的成长。因此，如果我们能够以一种企业经营战略和人力资源战略的眼光来看待相关的问题，这样的分析就不仅能够很快地抓住关键点，同时也开启了企业文化项目落地实施的命门。使用战略性的眼光来进行企业文化诊断，就必须紧紧抓住企业文化的几个核心命题，具体来讲，就是企业的发展与统筹的问题、企业的组织定位和组织建设问题、员工的激励问题以及企业的品牌建设问题。

结合企业文化的几个核心命题，我们可以将平衡计分卡原有的四个层面修订为战略与经营、组织内外关系、内部运营和员工学习成长四个层面。

战略与经营层面我们关注企业文化与战略的对接，其核心评价指标主要体现为企业的成长性、竞争性和赢利性等方面。组织内外关系层面我们关注企业文化在组织环境和人员心理的感受，其核心评价指标主要体现为员工满意度（对公司的满意度、对上级的满意度、对工作回报的满意度、对工作内容的满意度、对工作团队的满意度）和企业的品牌形象的建设和影响力。内部运营层面我们主要关注企业文化在组织制度和员工行为上的体现，其核心评价指标主要体现为组织结构及权责设置、制度的制定与执行、管理的效果体现、信息资源的管理与传播、内部沟通、报告与建议体系建设、各个层级员工的行为。员工学习成长层面我们主要关注企业文化对员工留与流的问题，其核心指标主要体现为员

工的培训与学习、员工行为激励、员工职业生涯规划。

运用平衡计分卡的思想分析客户企业文化的现状，可以更加有针对性地找到客户实际关注的关键问题，不失为一种新的尝试。

6.企业财务管理的自我诊断 篇六

一、企业财务、成本战略

认清企业财务战略，首先要明确企业采取的筹资战略，搞清企业筹资方式是否有针对性和可行性，企业到底适合资本积累战略，还是负债经营战略。按筹资方式不同，一般有五种筹资战略，除以上两种外，还有合资或合作经营战略、股份经营战略（资本集中战略）和“三来一补”战略。其次，针对企业自身发展状况及需要，看企业投资战略情况。若选定的投资战略在执行过程中效果不理想，则要搞清是选择的投资战略方案有问题，还是在战略执行中出现了差错。若是因为投资领域不对，则需仔细研究战略问题。企业投资战略方案按投资领域的不同可划分为专业化经营投资战略方案、多样化经营投资战略方案、基础产业投资战略方案、主导产业投资战略方案、高新技术产业投资战略方案、知识产业投资战略方案等。企业需根据本身实力状况、国家产业政策要求以及产业发展前景做出正确的选择。第三，企业是否制定了明确的资本运营战略。若已制定，则要仔细调查和分析在执行过程中是否存在问题。若已存在，则看是战略本身不符合环境，还是执行过程中出现了偏离战略的错误。

针对企业成本战略，一般从三个方面去发现问题。首先，在企业提出了产品优化战略后，若出现问题，则要调查分析这一战略在执行中到底存在哪些不足，是优化原料比重不合理，还是工资费用支出过多等原因。然后有针对性地提出调整和优化的对策建议。当然，若还没有提出产品优化战略，则应尽力考虑制定和实施这一战略，使产品成本的各个项目间有个合理的比例关系，从而提高企业产品在市场竞争中的地位，达到理想的目标利润。其次，若是在企业目标成本战略中存在问题，不妨看一下是不是目标成本确定的降低幅度要求过高，也有可能是有关人员努力不够，这就需要考虑企业在人力资源管理中是否有问题。第三，企业是不是在降低成本战略中存在一些问题。比如说，降低成本战略的重点是否明确，目标要求是否过高，执行中某些条件是否欠缺，等等。

二、企业成本管理

成本管理是财务管理中至关重要的一个环节，企业成本水平和成本管理状况的好坏直接影响了财务管理的水平。

（一）对于企业成本水平的分析，可考虑以下三方面

1、针对企业总成本水平，我们可从以下三点着手。第一，实际总成本与计划总成本相比是上升还是下降，找出其上升主要因素或主要环节。第二，企业总成本与同行业先进成本水平相比，若落后，甚至差距较大，则应分析造成这一差距的主、客观原因，研究相应对策。第三，寻找并分析影响构成总成本的各要素中的主要因素。

2、针对各经营领域成本水平，特别是对于大企业，应进行实地调查和分析，从中发现存在的差距，提出对各经营领域进一步降低成本的对策建议，或是对企业高层领导者提出调整和优化经营领域结构的建议。

3、针对主要产品的单位成本水平，尤其是代表性产品，应着重分析其实际成本与计划成本目标的差距，考虑历史最好水平、行业平均水平、行业先进水平等，找出其中的差距，研究其存在的问题，提出相应对策建议，以赢得成本领先的优势。

（二）对于成本管理状况，可从以下三方面分析：

1、成本方针分析：

企业制定的成本方针是否正确、明确并切实起到指导作用，成本问题在企业中是否提到战略的高度加以重视，成本管理的战略重点是否恰当，对于这些问题必须仔细考虑。

2、成本计划职能分析：

企业是否进行了成本预测，如果进行了预测，内容是否全面、准确，其方法是否科学、适用。对企业成本计划工作状况作分析，应看成本计划的编制是否符合科学程序，其内容是不是完整，员工能否接受等。

3、成本控制职能分析：

对企业成本控制的主要环节、程序、方法和效果进行分析和评价，从中发现问题，分析其产生的原因，有针对性的提出解决建议。

三、企业资金管理

针对企业资金管理，我们可以从三方面分析企业财务管理可能存在的问题：

（一）资金运行状态分析

1、资金流动性分析

资金的投向是否向效益高的产品和经营领域流动，结构是不是合理。资金的转化是否顺畅，周转是否较快，并弄清各阶段资金的占用是否合理，有没有超过规定的资金定额，占用时间是否过长。另外，也要搞清企业资金是否平衡，企业经营是依靠什么固定资产和流动资产，比例是否合理，等等。

2、资金安全性分析

流动资金能否不断地定额供应和流转，是保证生产经营活动正常运行的重要前提。一般地，我们可通过三个比率对资金安全性来进行分析，即流动比率、现金比率、速动比率。

3、资金收益性分析

对各种资金来源的收益性，通常我们可以对总资金利润率、自有资金利润率、股金利润率和经营资金营业利润率来进行分析，若比率较低，看是企业资金使用不当，还是借入资金少，然后根据不同情况提出具体的对策建议。

（二）资金筹措与资金使用分析

资金的筹措与使用是财务部门的重大业务活动。通常我们要考虑企业自有资金长期负债与短期负债所占的比重是否恰当，已筹资金是否确保了生产经营活动和企业未来一定时期内发展的需要，资金筹措支付的成本是否合理等。针对企业资金的使用，一般可从企业原有资金的使用、资金使用效果以及企业投资工作三方面入手。主要看在企业投资工作中存在什么问题，是否进行了效益性、可转换性、风险性、机遇性、关键性、限制性等分析，是否进行了静态和动态的考虑，是否考虑了适当的风险储备等问题。

（三）资金管理工作分析

7.企业文化管理诊断 篇七

读书如同吃水果，导言序语如果过长，谓之“皮厚”，三口咬不出浆汁谁都会选择放弃;倘若开场正戏，题旨、作者没有一丝交待，谓之“裸作”，读起来往往也犯嘀咕，总怕哪个环节上有营养流失。

读刘鹏凯的作品就没有这种担心，因为它不似榴莲山竹，也不是香蕉菠萝，基本属于水蜜桃，有点儿皮儿，瓤儿又汁液丰沛，营养充足，享用起来很爽口。以《漫话企业文化管理》为例，两篇序言不过3000来字，篇末后记2000来字，98篇各自独立成章、内容“骨肉相连”的正文将近24万字，正文之外，旁附钟祥斌先生画龙点睛式点评约1万字，相映成趣，读来颇感快慰。

应该说，这样的“佳果”谁都爱吃。

同时，我以为此书与作者的另一著作《漫话企业细节管理》属于同类，形式内容都很契合，堪称姐妹篇。这两本书，好比鸟之双翼、人之两耳，对衬协调，更显生命张力，所以耐读。

双料名人

刘鹏凯执掌“黑松林”19年，企业发生了天翻地覆的巨变。从1991年10月任职(时名泰兴县胶粘剂二厂)时的全部家当：“11个人，两个反应釜，一屁股债”，到如今“幼苗成大树”，不仅经济实力今非昔比，而且产品和企业多种荣誉加身，“黑松林”成为省级著名商标，国家级驰名品牌，它的份量举足轻重。作为“黑松林”当家人的刘鹏凯，不想出名都难。此其一，治厂有方的企业家。其二，勤奋多产的作家。自接手负债经营的“黑松林”，刘鹏凯注定了必须靠智慧生存。好在他的智商足够。没钱做广告，他就起早贪黑写文章，频频给报刊投稿，推介“黑松林”;新闻记者对这个小厂看不上眼，他偏偏把厂里的事迹写成通讯报道捅给报社。久而久之，他的文章形成轰炸之势，产生了软广告效应，他的写作水平也磨练出来了。小厂出了个名作家。粗略计算，2003年以来，刘鹏凯已出版了《黑松林，我的太阳》、《细节的响声》、《漫话企业细节管理》、《漫话企业文化管理》四本书，计130余万字，几乎都是在“三更灯火五更鸡”的空隙产生的。

实至名归

翻阅刘鹏凯的作品，感觉质朴、自然、亲切，有一股扑面而来的“工厂味儿”———来自车间班组科室各个角落各色人等的真实气息。比如———

生产流水线上洒了一滩胶水，在场的人不同的表情和想法;锅炉房是企业的“心脏”，有人忘了安全，冒着烟尘在工作时间喝酒;工人下班时忘了拉电闸，致使排风扇空转一夜;司机耍小聪明多报50元过路费，以为领导察觉不出来;垃圾箱满到喉咙口，大家都提意见，但没人主动清理;常年漂泊在外的营销员，顾不上家庭和孩子，又背负沉重的销售指标，时有牢骚;几寸长的电焊条头落在地上，有人细心捡起以备再用，也有人对许多浪费生产原料现象却视而不见……

我们不需要粉饰太平，说成工人都是雷锋，干部都是焦裕禄，没有阴暗面，到头来是自欺欺人。

在一定意义上说，刘鹏凯的作品，是企业原生态。

他的书，没有空泛的夸夸其谈，没有无病呻吟的无聊，没有故作高深的卖弄，没有附庸风雅的装酷，而是直来直去———从他办厂的苦辣酸甜中总结提炼，抽象出一种精神准则，然后再把准则放之基层去指导实践———即他称之为“文化管理”的思维模式。

这样的作品是可信的，思路和方法是可操作的，触类旁通，拿来是能用的。

至于具体的典型事例，请读原作，这里恕不赘述。

务本兴业

企业之“本”是什么?为什么在企业提倡“文化管理”?

关于企业之“本”，著名的“经营之神"松下幸之助作答：“本公司(松下)出品人才，附带生产电子产品。”答案占据了两头。冒昧揣度，若光说“出品人才”，会被误以为是干部培训学校而不是企业;若光说“出电子产品”，又可能被认为是只会赚钱的商人而被看轻。鬼精!但，这难道就是松下的“本”业吗?事实上多年来，日本内外、业界及消费者只知松下的电器不错，谁知它“出品”了多少人才呢?

在这方面，中国文化就旗帜鲜明，干脆得多：从历史上的徽商、浙商、闽商、晋商，都毫不隐讳地宣称：在商言商;货真价实，童叟无欺;君子爱财，取之有道。至于栽培经商人才、传承商誉，是题中应有之义，既不能算“业”也不能算“本”。“本”是商，有什么可躲闪的?到了近现代的北京同仁堂、天津东亚毛纺、四川水务、上海荣氏企业等，更高标实业兴国、诚信经营、质量图存、建百年基业，从不忸怩作态地“顾左右而言他”。

刘鹏凯在本书中列于每题下的儒、道、佛、墨诸家先哲们的语录，也都反映了务本求实、包容共进、团结制胜、事业至上的文化思想，如：“上下同欲者胜”;“居安思危，有备无患”;“己所不欲，勿施于人”;“天时不如地利，地利不如人和”;“仁者爱人”;“仁者无敌”等等。在98篇短文中，相当篇幅写了“攻心为上，攻城为下”的兵战谋略，发动员工参与管理、融入管理，缩小收入分配差距，关心弱势群体，爱惜品牌及企业形象的羽毛，不因亏钱而失信于用户，等等。客观效果是好的，作者笔下也是醮满感情的。

这表明刘鹏凯勤苦写作的真实意图，不在浪得虚名，而是为务黑松林之“本”、兴黑松林之“业”而聚人气、打场子、造舆论而已。

魂兮归来

毛泽东说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。同理，没有文化的企业是盲目的企业，而盲目的企业在市场竞争中行之不远，不能战胜竞争对手，也没有未来。

然而企业毕竟不是文化学校，不可能专事文化教育与普及，它要做的是培育企业文化，提高员工素质，吸收创新科技成果，提升企业整体水平与实力。盲目的企业需要招魂、安魂———这个“魂”，即文化。

正如刘鹏凯所说：员工的素质决定着企业的素质。素质不是烂泥砌墙、纸糊板壁，而是烧红了的铁、淬过火的钢。素质不会从天降，素质是文化的“儿子”。在文化力量的作用下，“黑松林”从一个小齿轮变成一台发动机。

文化之魂附体，企业才会出脱得令人刮目相看。一些盲目企业、短命企业，靠人海战术、廉价劳力、假冒伪劣、投机取巧，打一枪换一个地方，没头的苍蝇乱撞，永远也长不大，概因“魂不附体”。

读刘鹏凯的作品，看“黑松林”发展，我们是能触摸到灵魂与肉体亲密无间和谐统一的。

再往远处说，我记起，多年前风行过一套“控制日本的十大财阀”的书，论及企业文化和识人致事，内中有许多精辟论点与刘鹏凯似不谋而合，我印象深的，如———

三菱创始人岩崎弥太郎曾力排众议，斩钉截铁地说：“裁汰冗员，节省冗费，拮据自勉，稳固公司基础，在不可胜的条件下求胜。”

钢铁帝王稻山嘉宽说：“管理文化不是管理方法，方法可以寻找，文化只能培育。作为一个经理，重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时会发生什么，这不是方法能解决的问题。”

汽车巨子丰田英二说：“把过去忘个干净，大步迈向未来，这是我的人生观。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。”

西武集团鼻祖堤义明说：“聪明人常犯的三个毛病：一，自大而看不起身边的人;二，欲望较常人强烈，常成为群体麻烦的来源;三，一旦掌握了企业大权，很可能私心盖过良心，为自己的权力欲望找出路，不仅压制别人，还借公事达到一私目的。”

伟大的公司之所以伟大，伟大的公司与大公司的区别，这一切，都在于文化底蕴。

事业长青

企业是谁的?

比尔·盖茨说：我永远是微软的打工者。

柳传志说：联想是我的孩子，我扶他上路，全体员工和用户一起把他抚养成人。

马云说：这房子(指阿里巴巴)是所有利益相关者一砖一瓦盖起来的，我只是出了一张草图。

言为心声。智者之言是社会永久的思考题。

2003年，当刘鹏凯入主“黑松林”12年之际，他感言：企业是本难念的经，有走不完的路和干不完的事。我的文章来自工厂基层的摸爬滚打，它是在夜色里悄悄开出的花，而我的企业是我心中的太阳，我要用一生心血侍奉她。

2010年，《漫话企业文化管理》出版时，刘鹏凯抚今追昔，感慨良多。他忆起“2009年最后一天，全公司员工在食堂聚餐，辞旧迎新”的热烈场面，动情地说：我的企业是太阳，和员工心在一起，赢在一起，做一个太阳下的主人，是我心中的目标。今天的“黑松林”已长大。如何让它继续茁壮成长，郁郁葱葱，永不凋谢，是我毕生的使命。

一切的努力都是为了：黑松林，不落的太阳。

这是刘鹏凯的心愿，也是文化管理的终极目标。

8.浅谈企业文化与企业管理 篇八

【关键词】　企业文化

企业文化是一個组织的特有的文化形象，需要全体干部员工来共同打造。电信企业也是一样，在宽带、3G手机等通信产品销售和服务的过程中，以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，构成了企业的核心竞争力。因此，企业要牢固树立“用户至上，用心服务”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且提升个人的价值，实现企业与员工的双赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，人人都认为自己是企业的主人。

一、　企业文化的内涵与发展现状

企业文化是指一定社会经济条件下，在社会实践基础上形成的，由全体成员共同遵守的共同意识、职业道德、价值观念、行为规范和制度准则。企业文化是企业在自身发展过程中形成的具有企业特色的独特文化管理模式，企业文化具有传承性、延续性、习惯性。企业文化主要包括企业经营哲学、企业价值目标、企业行为规范等。

经过长期的发展和积淀，电信企业文化已经集成体系，具备相当的完整性。但是就目前的发展现状来看，还存在若干问题，表现为：（1）企业文化在理论与实践上有失偏颇，重理论轻实践；（2）企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用尚未发挥；（3）很多人认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；（4）企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施；（5）企业文化只是听起来的重要，做起来就可以忽略；（6）企业文化只是领导的事，而且只是在单纯的制作形象。

有人认为，企业文化是一种观念中的东西，是我们所看不见的，很难进行操作。即使有企业文化也只是很简单的组织活动。导致这些问题的根源就在于，我们并没有对企业文化形成一个明确的认识，确切说不知道企业文化所谓何指，也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。

二、　企业文化与企业管理的关系

企业管理分为“管”和“理”。“管”在行为方式上有明显的强制性，由企业政治工作负责。企业文化负责“理”，企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展，以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现，企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面，企业文化始终指向企业生产力；在管理原则方面，企业文化的原则是以人为本；在管理内容方面，企业文化的核心是企业精神；在管理形态方面，企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。

三、　如何加强企业文化建设

建构合理的企业文化的管理机构，将企业文化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，一方面互敬互爱，另一方面竞争上进，真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业真正基业长青。

第一，坚持以人为本，激活企业文化的生命力。当今时代，人的价值和力量得到彰显，企业竞争不仅仅是市场的竞争，更重要的核心人才的竞争。企业能够最大限度的发挥人才的作用，坚持以人为本的观念，关系到企业的成败。因此，在企业的发展过程中，要充分尊重人、理解人，尊重劳动和人的价值，满足员工的正当的基本要求，把人的价值的实现放在首位，这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力，也增强了他们的主人翁意识和责任感，从而突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的发展过程中要凸显人的作用，坚持以人为本的观念，重视群体智慧和个体能力的发挥，在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出精神和文化的作用，让企业的文化更形象，更加突出。

第二，不断发展完善企业的制度，使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化，企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况，同时，也有可能派生出不同的企业文化，还引导着企业文化向不同方向发展。因此，制约企业文化发展的重要原因，就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中，需要各级领导和各类员工不断地奉献，按照企业文化的指导方针，不断建立健全企业文化的管理制度，让文化在不断发展成熟的过程中，切合到企业的发展过程中，将理论与实践协调统一，使得员工既有个人的价值，又可以有企业的集体价值。

第三，彰显个性，不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下，能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成，因此，他们的个性就互有异同。因此，企业文化管理在实施的过程中要强调个性，将企业的文化个性突出出来，并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中，让其成为企业的无形资产，从而成为企业发展的不竭动力，这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下，在中国乃至在世界上立柱脚跟，赢得自己应有的实力。

9.企业安全管理诊断机制实施方案 篇九

机制》的通知

公司各部门、单位：

根据公司建设“3311”工程的总体工作部署，为了认真贯彻落实新《安全生产法》和“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，整体强化安全意识、提升安全技能、固化安全成果，进一步扎实作好安全生产工作，探索安全长效机制，建设安全生产新常态，确保我会安全、幸福工作、安全发展。公司决定，全面构建新常态“我要安全”诊断机制，并制定了《全面构建新常态“我要安全”诊断机制实施方案》，现印发给你们，望认真实施。

濮阳市天地人环保工程技术有限公司

2015年3月23日

全面构建新常态“我要安全”诊断机制

实施方案

一、指导思想

全面构建新常态“我要安全”诊断机制，识别、控制、削减、消除不安全行为、不安全状态、环境不良和管理缺陷（以下统称：问题隐患），是认真贯彻国家新《安全生产法》和落实公司“3311”工程建设的重要举措，是安全生产的实际需要，是HSE管理体系的核心要求，是持续改进、循序提高的基本抓手，是构建安全生产新常态和长效机制的基础工作。就是要通过该机制的持续有效运行，充分激发、激励全体员工做好安全生产工作的积极性、主动性和创造性，及时发现整改生产经营过程中的各种不安全因素和事故隐患，进一步提升全员安全意识，严格落实安全责任，夯实安全生产基础，从严风险识别管控，确保公司安全生产形势的持续稳定发展。

二、构建目标

（一）强化全员安全意识。通过畅通全员为安全建言献策的通道，让每一名员工都为身边的安全发挥作用，人人都是安全生产使者，人人都是安全生产守望者，人人都是安全生产互助者。

（二）提升全员安全技能。人人能够立足本岗位、本单位、本部门、本公司，全面排查身边的问题隐患，熟悉问题隐患基本类别，学会辨识评估风险基本方法，掌握安全对策基本序列，切实把“我要安全”意识变成“我会安全”、“我能安全”的日常行动。

（三）构建安全长效机制。通过常态化、长期化构建新常态“我要安全”诊断机制，锤炼“全员、全天候、全过程、全方位”的安全管理行为，浓化“预防为主、本质安全、安全发展”的安全文化氛围，完善安全管理制度规程，持续提升安全生产管理水平。

三、组织机构

公司层面成立全面构建新常态“我要安全”诊断机制领导小组：

公司领导小组办公室设在机动安全部。负责具体组织协调、督导、通报、考核、奖励与信息收集、反馈、报告等。

公司整建制单位也应成立相应的领导小组，其他单位或部门应明确负责人或协调人。

四、诊断对象

（一）安全管理缺陷

1.安全管理制度存在的缺陷和漏洞。重点查找现有管理制度与国家法律法规、标准规范及上级要求的不符合；查找哪些制度还没有建立，需要新增；哪些制度存在条款不明晰，与实际不符，操作性较差，需要修订；哪些制度已经不适应当前管理要求，需要废止；哪些相关联制度之间有重复或矛盾，需要规范、简化、统一等。2.安全标准、操作规程等存在的缺陷和风险。对照最新适用的标准规程，重点查找装置或设施在设计上存在的安全缺陷，工艺、设备以及电气仪表的操作完整性，操作规程与实际不符、针对性不强及日常管理存在的问题等。

3.设计、方案及程序存在的风险及隐患。重点查找设施设计、工程设计、施工方案等的本质安全及用户手册、安全措施的针对性和有效性，施工作业程序是否清晰、准确、可操作强，是否存在安全风险与隐患等。

4.制度执行及责任制落实方面存在的问题。重点查找承包商、检维修等安全管理制度在执行过程中产生的偏差，现场人员在对作业方案、安全规程执行上存在的偏差；岗位安全生产责任落实方面存在的主要问题及表现形式等。

5.现场安全监管存在的问题。重点查找现场作业是否有监管缺失；特种设备、车辆管理、交通安全措施是否严格落实；危险化学品、药品、油品等的储存、发放、使用是否满足要求；是否开展班前安全会或送班会、作业现场风险识别与安全措施交底，对检查发现的问题是否落实整改措施等。

6.应急管理存在的问题。重点查找忽视应急管理，应急措施预案针对性不强，应急培训、演练不到位，应急物资配备不足、保管不善等问题。

（二）人的不安全行为

1.观察、记录和制止身边的不安全行为。2.查找习惯性违章、习惯性不安全行为带来的潜在安全风险。3.及时发现并制止“三违”和野蛮、冒险作业等不安全行为，同时告知管理人员。

4.分析不安全行为产生的原因及规律，尤其是员工安全心理与思想认识不到位的问题。

（三）物、环不安全状态

1.排查设备、设施、工艺、电气、仪表等方面的不安全状态。2．排查防火、防爆、防中毒、防窒息及防恐怖等设施、措施情况。

3．排查在关键装置、要害部位、集输场站及风险较高场所施工安全不达标及建设项目“三同时”不落实等问题。

4.排查重要物品防盗、防丢失、防失控与危险化学品及“三废”泄漏或跑损、异常排放等状况。

5.排查作业环境条件不符合安全要求问题，及时发现职业病危害因素超标、辅助设施建设不达标问题。

6.排查安全出口、消防通道堵塞、不畅通等影响安全应急的隐患。

（四）交通安全问题隐患。

（五）其他。

五、诊断程序

（一）启动。由机动安全部拟稿、行政管理部核稿、相关部门会稿、总经理审核、董事长签发后行文颁布。董事长签发日即为全面构建新常态“我要安全”诊断机制启动日。

（二）发动。各单位、各部门采取各种有效方式宣传发动，深刻理解全面构建新常态“我要安全”诊断机制的重要性、必要性，学习问题隐患基本类别、辨识评估风险基本方法、安全对策基本序列，人人参与、不留死角，横到边、纵到底，并研究制订贯彻落实的措施或办法，于公司启动日始30日内纸质或电子版报公司机动安全部。

（三）诊断。诊断以公司员工个人为主体，所在单位、部门监督。可以在工作前、工作中或工作后，可以在工作时间内或工作时间外等等，随时随地，不拘一格，主要参照“本方案”上述诊断对象内容及问题隐患的基本类别（见附录1-5），对发现的现行违章行为或严重问题隐患，要当即进行劝阻、制止或采取措施，不能得到有效控制的，应立即报告，然后，再适时把发现的问题隐患或想法、意见建议填入《诊断建议卡》（见附件1），及时提交本单位负责人签字后留存即可。鼓励运用《安全检查表》法进行诊断排查问题隐患。

特别注意的是：允许仅凭经验和感觉，发现或制止、消除违章和隐患，《诊断建议卡》内容无论妥当与否、准确与否、采纳与否，只要是真实的、正能量的，均为员工个人安全业绩，均会受到激励，均会记入《安全诚信员工档案》等（相关办法另行制订）。

（四）确认。确认以《诊断建议卡》诊断人所在单位、部门为主体，公司机动安全部督导。本着“科学、严谨、实用、长效”的原则，对诊断问题隐患进行确认。确认1：是确认该问题隐患是否需要迅速控制、是否已经控制、是否有效控制。在此，当接到诊断人的《诊断建议卡》，接受人需要依据问题隐患描述、现场考察或经验等，迅速及时作出确认。确认2：是确认《诊断建议卡》涉及问题隐患的基本类别，并填入问题编码（见附录1-5）。确认3：是确认该问题隐患的符合性，即依据相应法律、法规、标准、规范和制度、规定、规程以及案例等等，运用《安全检查表》法，分析《诊断建议卡》所提问题隐患的符合性，确认是否属于真正的问题隐患，或不可容忍的、需要整改的问题隐患。确认4：是确认该问题隐患的危险度（D），即在运用《安全检查表》法基础上，对分析结果为“不符合”、且无法整改或本单位无能力整改的，再运用《作业条件危险性分析（LECD）》法（见附录7），分析确认其危险性程度（D=L×E×C），再次确定控制措施或采取上报措施，并同时记入《安全检查表》,以便进一步运用安全系统工程原理，进行系统性分析诊断。

（五）提交与上报。提交与上报以公司所属单位、部门为主体，采取每月一报。即由公司所属单位、部门对上月日常完成的《诊断建议卡》和《安全检查表》（见附件2）进行整理规范，经本单位、部门主要负责人审定签字后，于本月10日前提交公司机动安全部，必要时，对重点、重要、突出及需要采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，应单独附送意见建议和措施材料。

（六）提案。提案以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助。即对收到的月度资料、材料，认真进行梳理、分析，特别是对采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，及时形成提案，提出意见建议，报请总经理批示。必要时，应会同相关单位、部门进行现场考察、论证。

（七）考核。以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一考核。本着“科学、创新、公平、公开、统筹、实效”的原则，考核方法为加权定量考核，即：

1、当月人力资源率（A）：

A=（参与人数+诊断问题隐患数）/用工总量；

2、当月资产占有率（B）：

B=诊断问题隐患数/{（账面资产+租赁资产）/10（万元）}；

3、确认准确率（C）：

C=（诊断问题隐患数-分析结果不准确数）/诊断问题隐患数；

4、整改率（D）：

D=整改问题隐患数/诊断问题隐患数；

5、当月考核得分（Q）： Q=（100+ A+ B）×C×D

（八）评比。评比以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一评比、一奖励。本着“公正、务实、激励”的原则，主要是根据月度考核结果，评比出3-5个全面构建新常态“我要安全”诊断机制“优胜安全构建单位（部门）”；按《安全检查表》的质量，评比出5-10名“优胜安全确认能手”；按《诊断建议卡》的数量和质量，评比出10-20名“优胜安全诊断员工”。

（九）公报。公报以公司机动安全部为主体，相关部门协助，采取每月一公报。主要是公报考核评比结果、安全重大事项、经验介绍、案例分析等。

（十）改进。以公司机动安全部为主体。主要是根据实际和需要，研究改进全面构建新常态“我要安全”诊断机制的形式、措施，研究改进安全生产制度、规定、规程建设，研究改进安全生产正向激励机制，研究建立安全生产诚信体系。

六、附录

附录1：常见人的不安全行为 附录2：常见物的不安全状态 附录3：常见危险和危害因素

附录4：常见最易发生交通事故的原因 附录5：交通安全十大禁令

附录6：常用问题隐患整改（控制）措施 附录7：《作业条件危险性分析（LECD）》法简介 附录8：应急电话

七、附件

10.从企业文化建设走向企业文化管理 篇十

企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？

一、什么是企业文化？

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

※将促进组织成长作为激励目标；

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；※充分了解公司的业务；

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

※设计合理薪酬方案；

※理解公司战略；

※不要局限的看待培训；

※用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个

方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

11.企业文化与企业管理关系研究 篇十一

【关键词】企业文化；企业管理；关系；研究

作为企业发展必不可少的两部分分，企业文化和企业管理这两个不同的概念给予了企业发展的基础，两者互相补充，共同发展。将企业文化和企业管理合适的结合在一起的发展方式在众多企业中得到了证实，一个良好发展的企业，做到这一点是十分重要的。企业文化在思想上引领了企业的发展走向，而企业管理则是从直接的控制操作上决定了其进行的经营模式，两者形成了一个良性的发展关系。以企业文化为指导思想，企业管理为执行方针的企业发展模式，可以使得企业在长期发展道路上保持健康的状态。

一、企业文化与企业管理不同的定义

1.企业文化的含义

企业文化是企业内部一种坚实的信念，这种信念贯穿工整个企业之中，企业中的每个员工都信守这份信念，给予了员工们工作的动力。众多的员工组成了一个企业，一个企业拥有良好的企业文化是非常重要的。有了这份信念，员工的思想价值观就会得到充分的引导，使得企业更加团结奋进；也正是有了这份信念，企业的经营理念也有了一个方向，其发展会在长期的经营中有自己独特的一面。

2.企业管理的含义

企业管理是一种实质上的管理行为，企业的领导层通过对企业合适的管理来保持企业的良性发展，制定相应的企业发展曰标，确定合适的企业发展策略，为企业的发展提供坚实的保障，服务工社会服务工大众。正是因为企业的管理者采用了合适的管理策略，施行恰当的企业经营方式，企业才得以在竞争激励的社会发展中取得良好的经济和社会效益。企业的员工在其中得到了价值观的提升，社会保持了和谐稳定的局面，企业也得到了客观的经济效益。因此，企业管理成为了企业的领导层需要花费心思的一个方面。

二、企业文化与企业管理之间的联系

一个企业也相当于一个社会，社会需要相应的文化来丰富其内涵、引导其发展，亦需要相应的秩序来规定其发展方向，以保证持续健康的发展，在企业中文化的充斥和经营管理的合理化分配，是企业的高效率发展的两块基石。企业文化与企业管理紧密相连，企业文化的思想观念给了企业管理以正确的指导观念，同样企业的管理过程中随处可见企业文化的影子，两者服务工企业，实施工企业的员工中，员工有了正确的思想和合理的形式方式，企业发展的各个环节就得到了调控，在发展局面非常好的情况下实现企业效益的最大化是非常可能的。

企业发展的核心思想就是企业的文化，其引导了企业管理的不断完善，指导了企业的发展战略和发展方向。企业文化对企业管理的战略性指导以及和理性规划，让管理者在进行决策的过程中有一个更加明确的方向，很大程度上避免了在探索道路上多浪费的时间，让企业发展更有效率。

企业文化和企业管理是同时存在于整个企业发展中的两个至关重要的部分，两者相互的补充调控作用使得它们的摸底和最终效果是一样的，即通过调控作用培养员工的企业价值观念，规范企业管理的方式，引导企业的前进，共同促进企业的进一步发展。在当今的企业发展模式中，将企业文化合理融入到企业管理的建设中已经成为了社会发展的必然趋势。

三、企业文化与企业管理相互结合的正确方法

1.关心员工的发展问题

企业文化和企业管理的实施对象都是众多的企业员工，他们承担着企业基层的所有工作，对企业的成长发展是贡献最大的一部分群体，因此，重视员工个人的发展，坚持以人为本的基本企业文化发展思想，加强对基层人员的福利力度，让员工把企业当成自己乍命中的一部分，使得员工的凝聚力的到提高，努力为企业贡献自己的热情与心血。同时举行相关的活动增强员工对企业文化建设的认知力度，让员工真正了解企业文化，做好自己应该做的事情，使自身的行为规范化，很大程度上降低了企业管理的难度。

2.提升企业的基本建设

企业文化的形成是来之不易的，当前的文化成果需要我们每个人来守护它，因此加强基础制度建设力度就显得十分重要了。正确的制度维护企业文化优秀的部分，逐渐摒弃对企业造成不利影响的部分，让员工了解接受和吸收企业文化，创造和完善Ⅲ适合本身发展的核心价值观念，使得员工和企业的利益结合在一起，也促进了企业文化和管理的共同进步。

四、结论

企业的文化与管理建设是以相辅相成的关系存在于企业发展当中的，企业文化充当了指导企业管理导向标的角色，而企业文化建设也是企业管理中必须不断发展的部分。在企业的发展过程中，两者之间的关系要有一个合适的权衡，并努力发展好企业基层员工的基本思想和工作理念，在凝聚员工的基础之上发展出企业最好的明天。

参考文献：

[1]许鹏鸿.企业文化与企业管理的关系研究[J].中外企业家，2015，02：172+178

[2]陈镇然.企业文化与企业管理相互关系探析[J].现代商贸工业，2013，01：25-26

12.企业文化管理要点 篇十二

1 企业文化的重要属性

企业文化的内涵很丰富, 可以将其分为物质、制度、精神三个层面, 本文所讨论的企业文化主要指企业文化的精神层面。企业文化的精神层面是企业文化的核心, 是企业物质文化和制度文化的升华, 包括企业精神、企业哲学、企业价值观、企业道德等等。

在企业的运营过程中, 企业文化是必不可少的重要因素。正如一个人要活着, 不但需要有一个健康的身体做客观支撑, 更需要有一个清醒的意识做主观引领。不论企业的管理者和员工是否关注企业文化, 企业都不可避免的要被一种文化所占领、所主导。企业文化对于企业的存在和发展有其必然性和重要性。

企业文化是重要的、不可或缺的, 那么, 什么样的企业文化才是企业所需要的。企业文化需要具备什么样的属性, 才会有利于企业的生存和发展呢。在企业文化的建设过程中, 有三个方面需要我们给以特别关注。

首先, 企业文化应具有融入性。企业文化不仅仅是写在纸面上的漂亮文字。一个成功的企业文化应该得到绝大多数员工自觉认可并且浸入员工内心, 为大多数员工所接受和容纳。企业员工是自愿地而不是被动地、发自内心地而不是只做表面文章去遵循的企业文化才是真正意义上的企业文化, 才能真正发挥在企业中的精神引领作用。

其次, 企业文化应具备内在激励性。一个成功的企业文化应能唤起员工内心对未来美好生活的向往, 并能持续推动员工为了美好的未来而与企业同甘苦、共患难, 甘心情愿、积极主动地为了企业的生存和发展而努力工作。企业文化对员工的影响是广泛的、无形的, 企业员工在企业文化的浸润下, 可以达到较高层次的行为境界。相对企业制度而言, 制度是外在的、有形的、具有强制性, 文化则是内在的, 具有自发性和自觉性。

最后, 企业文化应与企业的历史、现状和未来紧密结合, 具有不可独立于特定企业而存在的属性。企业文化不是泛泛的、放到任何企业都适用的文化, 泛泛而言的企业文化不能称之为企业文化。一个成功的企业文化应该是企业所独有的, 员工接触到企业文化, 就会自然而然感触到企业的独特魅力, 感触到与企业紧密相连的深层精神的感召。从而, 员工愿意浸染于企业文化之中, 为之感到骄傲和自豪, 并愿意为企业的现在与未来付出和奋斗。

2 企业文化建设与企业领导者

企业文化的形成过程是一个长期的、复杂的过程, 在这一过程中, 有很多因素影响着企业文化的孕育和发展。在诸多影响因素中, 领导因素是关键因素。一个企业的文化在继承、吸取长期积淀下来的民族文化和在其他文化的基础上, 结合企业本身的具体情况逐渐形成, 其中, 企业领导者的思想和行为对企业文化的走向有着重要的、不可替代的影响。

在这里, 我们强调对企业文化造成重要影响的是企业领导者, 而不是管理者。领导是管理的职能之一, 但从某种意义上来说, 领导又不同于管理。领导强调的是影响力, 领导者用自己的能力、魅力和权力影响和带领下属持续不断地为实现企业目标而努力。在企业中, 领导者的个性特征和领导艺术直接影响着企业文化的形成和发展。俗语“兵熊熊一个, 将熊熊一窝”是对领导者影响群体 (企业) 文化的典型概括。

作为企业领导者, 如何对企业文化建设起到积极的促进作用, 每一位领导者都应该引起重视并予以慎重对待。

首先, 企业领导者一定要具有前瞻性。所谓领导者, 直观而言就是领路导向的人, 作为企业领导, 要善于制定适合企业发展、使企业能够有效应对内部和外部环境的企业愿景。通过企业愿景, 描绘企业的美好未来, 指明企业的发展方向, 设定企业和员工通向成功的路径, 为建设一个健康、向上的企业文化定下良好的基调。

其次, 企业领导者在有意识地推动企业文化建设的过程中, 要善于站在员工的角度考虑问题。一个把企业和员工对立起来的企业领导者不会使企业得到顺畅、长久的发展。企业领导者在确定企业目标、规划企业战略的过程中, 一定要考虑到员工个人的发展。只有把企业的发展和员工的发展融合到一起、同时兼顾企业利益和员工利益的企业文化, 才能真正深入人心, 激发和鼓舞员工为企业和自己的未来去拼搏、奋斗。

最后, 企业领导者要注重个人品质的修养, 为员工树立好的榜样, 以实际行动带动员工健康、快乐地工作和生活, 身体力行地营造一个良好的企业文化。领导者的一言一行都会对员工的思想和行为产生较大的影响, 甚至主导企业文化发展的方向。所谓“楚王好细腰, 宫中多饿死”、“上有好之, 下必随之”这些都是领导者对群体 (企业) 乃至社会文化影响之深的生动写照。

3 企业文化效应的发挥与企业组织

如何使一个成功建立起来的企业文化充分发挥其应有的效用, 使企业文化真正地起到凝聚人心、激励员工、促进企业协调发展的作用, 我们需要为企业文化找到一个合适的承载物, 这个承载物就是企业组织。

从管理学角度来看, 组织建立的最终目的是为了企业目标的顺利实现, 我们在建立组织时也一贯强调组织有效配置企业资源、实现企业目标的重要性。但是, 有一点我们往往忽视掉了, 那就是组织对企业文化的承载功能。企业文化只有借助企业组织才能更好地发挥其应有的作用。

我们不妨把企业组织分成两部分, 一部分是企业的组织结构, 另一部分是企业的组织制度。不论是组织机构设计还是组织制度制定都应考虑到企业文化这一重要因素。

首先, 企业组织结构设计要与企业文化相一致。一个与企业文化相辅相成的组织结构的运行会很顺畅。因为, 员工已经在文化层面形成了对企业的认识, 对企业的组织运营形式有了先入为主的概念。如果企业决策层在建立企业组织时考虑到企业文化对员工的影响, 有意识地建立一套符合企业文化的组织结构, 就会建立起一套为员工所认可的组织结构, 员工在这样的组织结构中工作, 就会心情舒畅, 内在的积极性会被充分地调动起来, 组织的效率也随之得到有效提高, 企业文化的内在激励效应则会得到充分发挥。

其次, 企业组织制度的制定也要符合企业文化的内涵, 不能制定和企业文化相背离的组织制度。相对于企业文化而言, 企业组织制度带有强制性, 这就难免造成员工对制度遵守的表面形式化。但是, 如果一个企业的组织制度和企业文化一脉相承, 那么这种强制性就会更多地演变为员工内心自觉的遵守, 企业制度的执行效率就会得到极大的提高, 企业文化的导向作用就会得到充分的体现。

最后, 企业组织结构一旦建立起来, 就要严格按组织制度运行, 一个不受制度约束的组织是不可能做到高效、有序地运行的。一个严格遵循制度的组织, 会有效避免个人和小团体的非理性操纵, 有效避免个人或小团体利益对企业整体利益的冲击和侵蚀。一个严格按制度运行的组织, 其凝聚力会得到加强, 员工会从组织的运行中感受到公平、公正的力量, 进而相信组织、依赖组织并愿意为组织贡献自己的力量。这样, 企业文化的作用也会得到持续、有效的发挥。

企业文化的影响因素有很多, 本文仅就企业领导者、企业组织等要素展开讨论, 以期抛砖引玉, 引起思考, 从不同角度对企业文化进行较深层次的审视, 有效管理企业文化, 使企业文化真正成为企业发展的内在推动力, 而不致蜕变为摆设与点缀。

参考文献

[1]汪戎.管理学[M].科学出版社, 2010.

13.企业文化管理诊断 篇十三

2、分析和报告的方式不同 企业文化建设： 企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。企业文化管理： 企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。后期落实的方式不同

1、规划不同 企业文化建设： 企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。企业文化管理： 企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更

多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？ 这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同 企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续不同 企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。成果和价值不同

一、核心成果不同 企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很

“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且要点依然是“认识上”和“行动上”的套话，不涉及具体的行为转变和能力提升。企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同 企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，在年底拼命购买全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值。企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。最后，我们用一个同心动力咨询的一个小例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望每一位企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么： 企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再铺天盖地地宣传、会议、强制培训和考试，目的是无论如何也要让员工记住“创新文化是什么”。企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础

上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着容忍失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的；

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励；