战略领导与思维试题

2024-12-29

战略领导与思维试题（共5篇）

1.战略领导与思维试题篇一

领导干部要培养提高战略思维能力

龙华山街道办事处党委副书记、主任胡军波

战略思维是关于实践活动的全局性思维，其根本特征表现在能够正确处理实践活动中各方面、各阶段之间的关系，以达到全局的最佳效果。战略思维能力是领导干部应具备的基本素质之一。其过程就是一个知己知彼的过程，是一个对自身的条件和所处的环境充分认识，充分理解的过程。这种思维能力的形成是一个循序渐进的过程，在这个过程中，各种外界客观环境因素和个人主观因素都会影响战略思维能力的形成与发挥。通过学习《现代领导战略思维》一书，我认为要培养提高战略思维能力，必须分析影响思维之原因，针对性地加以解决。

一、科学分析，认清影响领导干部战略思维能力的主客观因素

1、政治素质是核心和前提。政治素质是干部综合素质的核心，作为党的干部尤其是领导干部，应该具有怎样的素质？党的十七届四中全会指出：“从政治品质和道德品行等方面完善干部德的评价标准，重点看是否忠于党、忠于国家、忠于人民，是否确立正确的世界观、权力观、事业观，是否真抓实干、敢于负责、锐意进取,是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。” “世界观、权力观、事业观”是对党员干部必须树立的思想观念的概括浓缩，世界观标举人生指南，权力观揭示权力本质，事业观蕴含施政方向，相互联系，融为一体。因此，要通过理想信念教育、党性锻炼，通过“三观”教育，夯实干部的思想政治基础，从而为战略思维的形成提供政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力和政治敏锐性方面的保障。

2、知识水平和理论素养是必备条件。当前，面对新形势、新任务、新情况、新知识，我们还存在着诸多不适应，导致工作脱离理论指导，作出的战略决策不够科学，隐含巨大的风险。江泽民同志曾指出：“要大力培养中青年领导干部的战略思维能力，使他们善于从实际发展，不断研究解决问题，我们党高度重视理论学习和研究，就是为了用正确的理论去指导实际问题的解决。”这是党和国家领导人对于干部战略思维能力进行的高瞻远瞩的论述，是十分精辟和深刻的。基础扎实，理论功底深厚，才能够进一步提高理论思维、决策思维、形象思维、逻辑思维、战略思维等多方面的能力。

3、领导干部认识能力是基本保证。认识是永无止境的过程。每一个人都不可能达到终极真理。所以不管你水平多高，能力多大，对决策信息的获取，筛选和认定都有局限性，特别是偏远地方和信息相对闭塞的干部，其获取的信息量是有限的，对事物的认识也有一定的片面性，所以思维也存在局限性。如，在确定经济发展目标时，如果只从本地经济发展的直观印象和资料报表出发，就看不到问题的本质。况且，有些思维问题还具有潜在的性质和隐含的特点，其本身不可能为人们所轻易觉察或认识把握，只有经过专门训练的人才能去发现。我们要加强学习，努力提高自己的观察和分析能力，把握本质特征，正确判断各种复杂的事物，为科学决策提供保证。

4、道德修养和心理素质是内在动力。人作为能动的实战主体，与环境不单是一种适应关系，更主要是一种改造关系。在改造过程中，领导干部承受着各方面的压力和挑战，心理素质的好坏，特别是创新能力的高低，对于战略思维有相当大的影响，有的人不善于接受新鲜事物，创新能力不够，缺乏独立思考，人云亦云，照抄照搬。有的同志在长期的生活和工作中，对事物认识形成一种“成规”，总是用僵化的、一成不变的思维方式观察问题、思考问题和处理问题，而不是从实际出发，注意事物发展变化。这种带有教条主义、经验主义的思维方式，是影响战略思维能力的重要思想障碍。还有的人看不到事物间的内在联系。凡此种种，容易导致人们工作顾此失彼，影响全局，还有一些干部心理素质薄弱，适应环境能力差，不能够坦然面对困难和挑战，有畏难心理和逃避心理，造成战略思维的严重障碍。有的同志情绪容易波动，不善于控制自己的情感，与同事及同行关系紧张。这些不良的心理状态，势必影响思维的科学性和有效性。因此，只要加强道德修养，改善心理素质，才能正确面对各种复杂的环境，最大限度地发挥个人的主观能动性。

5、民主氛围和竞争环境是客观因素。民主氛围和竞争环境是制约战略思维的客观因素。一方面要通过民主决策，解决好集体领导和个人意志的关系问题，使班子成员能对重大决策充分发表意见，增强班子成员对重大决策的关切度，发挥民主参与热情和氛围，减少个人专断，尽可能降低决策风险，另一方面，要提倡公平的竞争环境，改革政府职能和审批制度，依靠公平、公正、公开的决策机制减少决策失误。要正确处理好这个问题，就需要我们从客观实际出发，从战略高度上营造民主氛围，改善竞争环境。

二、完善积累，培养领导干部战略思维能力

要增强历史责任感和时代紧迫感，增强提高领导水平的自觉意识。必须从以下几个方面培养战略思维的能力。

1、努力学习和掌握马克思主义的世界观和方法论。结合当前发展实际，世界观和方法论体现到战略思维问题上，就是要用科学发展观指导工作，用一系列新思想、新观点、新论断，深化对社会主义发展规律的认识。战略思维能力本身是一种理论思维能力，需要深厚的理论功底。必须高度重视和不断加强哲学的学习和研究，以期提高自己的理论思维素养和水平。只有从世界观和方法论的高度来认识和把握科学发展观，才能真正领会科学发展观的精神实质，不断增强学习贯彻科学发展观的自觉性和坚定性。

2、要自觉加强党性修养。战略思维主要是管的方向性、客观性的问题和长远性、发展目标性的大事，因此必须讲政治，讲政治才能看清目标，顾全大局，正确处理局部和全局的关系。妥善解决眼前利益和长远利益的关系，维护国家和民族的根本利益，整体利益，排除各种诱惑和干扰，在战略抉择面前作出正确的决断。

3、要努力扩大知识面。战略思维作为较高层次的综合性思维形式，要求具有比较广博的科学文化知识结构。既要具有胜任工作的专业知识，还应该通过各种渠道不断学习和拥有一些哲学、历史、政治、经济、文学、科技、法律等方面的学识，学习一切反映当代世界发展和社会文明进步的知识。只有知识的不断积累和知识的不断更新，才能促进战略思维能力提高，要求不断更新知识，要树立终身学习观念。

4、要善于总结经验。历史知识可以通过书本学习获得，但战略思维的提高必须依赖于社会实践。实践可以使我们获得丰富的阅历，因而见多识广，眼界开阔，战略思维能力不是人天生具有的，它离不开向实践学习，领导干部特别应当注重实践、勇于实践，善于在实践中锻炼，在实践中总结经验。只有从丰富的实践中汲取营养，不断从感性认识上升到理论认识，才能把握客观事物的规律，从而获得高超的战略思维能力。

三、把握原则，提高领导干部战略思维能力

提高领导干部战略思维能力，在具体工作实际中，要着重把握以下几个原则。

1、兼顾四方，统揽全局。战略问题，是关系全局的问题。从大局、全局考虑问题就是要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。正如明朝政治家刘基所言：“自古不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一隅。”领导者，是组织的“第一人”，是组织的根。他的打算，他的念头，他的创意都为组织后来的发展奠定了基础。领导者只有明确了组织发展战略的部署，确定了战略规划，工作人员才能方向明确，心往一处想，劲往一处使，积极性才能充分调动起来，组织的人力资源才能被充分挖掘出来，组织就能实现跨越式的发展,这才是领导者该练的“真功夫”。

2、立足现实，着眼未来。无论是对过去辉煌的沉迷还是对败绩的深省，进行战略性思维就是要立足现实、把握未来，更专注于未来，具有超前的意识和过人的前瞻性。超前的战略思维是指导前进的明灯，它为未来描绘一幅独特的画面，它的基础是质的突变，而不仅仅是量的积累。古人云：“大丈夫相时而动”，因时因事而变，就是把握事物变化的规律，看准事物发展的趋向，领导者必须有独到的眼光，看到别人所不能看到的前景，才能事事先人之前，夺取胜利。经常强调领导者的忧患意识、危机意识，就是超前战略思维的体现。我们应该把“将来”作为“对手”，促使“今天”变成“落伍”。

3、科学决策，理性思维。现在领导决策过程中的非确定因素逐渐增多，正确进行决策的难度不断加大。在这种情况下，依靠领导者个人的知识、经验和决策能力有时也会做出正确判断，但决策失误的概率较大。所以，在一些关系到重大战略决策的问题靠经验已经不可能了。为此，在制定的战略时，必须提倡科学的决策，而科学的决策依赖科学的思维方法。领导者在决策前可以充分地思考，任意地想像，但正式决策时就不能“拍脑门”，随心所欲，要动用科学的分析方法进行科学的思维，最终实现科学的决策。

4、超越经验，创新求异。我国有一句商界古训，叫做“不熟不做”，意思是不要去经营自己陌生的行当。也就是说，要经营自己有丰富经验的领域。这句富含哲理的古训，一直为众多领导者遵循。这就是所谓的“经验思维”。一个人的经验是一笔富足的智力财富。如果经验上升到理论，其价值则更大。但是，经验思维方式也会无视客观现实的变化，容易固步自封，夜郎自大，使水平和能力停留在某个阶段。旧观念的影响就像人在水中行走一样，阻力巨大，但却无形，使你有劲使不出来。也让人联想到商业警语“不创新，便等死”。对于领导者而言，创新是永恒的，是领导者精神的核心。

美国通用汽车公司提出“创造性是由创造者本人对旧素材进行新的组合。”对于个人来讲，“旧事物”、“已有的素材”、“过去的经验”都是成千上万的。但是，为什么大多数人都没法产生灵感，产生新的想法呢？这是因为没有“破坏”旧的模式，没有“突破”旧的结构，不善于新的“组合”。“不求有功，但求无过”是相当一批人的人生理念。没有进取心，没有创造力，是制约领导者提高素质的重要因素。而真正有创造意识的领导者往往善于突破惯性的循环轨道，把握革新的主动，从而推动事业向前发展

2.战略领导与思维试题篇二

大学英语教学一直强调培养学生的语言综合运用能力, 但却忽略了语言与思维之间密不可分的关系, 对学生思维能力的培养不够重视。正如《关于外语专业本科教育改革的若干意见》中所指出的:“在语言技能训练中往往强调模仿记忆却忽略了学生思维能力、创新能力、分析问题和独立提出见解能力的培养”[1]。这里所提到的思维能力、创新能力、分析问题和独立提出见解能力, 恰恰是战略思维能力所需要的基本能力和基本方法。事实上, 不仅是外语专业本科教学, 大学公共英语教学也是如此。为了贯彻深化军校教学改革意见, 在教学中更好地实施新人才培养方案, 本文以《新视野大学英语》一堂精读课为例, 讨论如何在大学英语教学中培养学生的战略思维能力。

二、战略思维能力与语言

1.战略思维能力的含义。战略是军事用语中的重要词汇。战略的本义是筹划和指导战争的方略。战略思维的本义是把握和运筹战争全局的思维。然而由于战略所具备的集全面、客观、长远于一体的深刻含义, 目前已成为应用极其广泛的社会用语[2]。其实, 培养学生的战略思维能力就是要培养学生从全局、长远、根本上分析问题、解决问题的能力。

反思目前的大学英语教学, 开设的大学英语读写课程和视听说课程, 主要是通过大量的听、说、读、写、译等语言技能训练, 训练学生在“识记”和“理解”两个层次方面的能力。而对“分析”、“评价”和“创造”层次涉及学生战略思维能力的方面重视的少, 考察的少。

2.思维与语言的关系。就语言的本质而言, 美国行为主义心理学家Watson[3]认为:语言与思维没有根本区别, 二者都可归结于言语习惯。言语是语言和思维活动的外显方式, 称为外显习惯;思维是语言和思维活动的内隐方式, 称为内隐习惯。因此, 在他看来言语是“大声的思维”, 而思维则是“无声的谈话”。著名语言学家、美国观念主义语言学派代表人物爱德华·萨丕尔[4]在论述语言与思维的关系时说:“语言似乎是通向思维的唯一途径。”他还进一步指出:“思维是语言的最高级的潜在 (或可能的) 内容”。由此可见, 思维与语言之间有着密不可分的关系, 两者之间相互影响, 相互依存。一个人的思维可以用语言来体现和表达。反过来, 语言习惯也可以影响一个人的思维方式。

三、案例分析大学英语教学中战略思维能力培养的措施

语言如同一个载体, 用来表达一定的思想内容, 而内容本身的组织需要依靠各种思维能力。在长期的外语教学中发现学生很多时候“言之无物”或“语无伦次”其实与其思维能力较弱有关。因此, 要打牢战略思维的基础, 提高学生战略思维能力, 在大学英语课堂上就要将语言技能的训练与战略思维能力的培养有机的结合起来。在课堂上, 教师就要有意识的选择教学活动培养学生的战略思维能力。现以《大学英语》读写教程第二册第10单元“炸弹轰炸下的英国”为例, 探讨在大学英语课堂教学中如何培养学生的战略思维能力。

1.课前预习阶段。在课前预习阶段, 教师对学生预习提出预习要求并列出具体需要完成的任务。本次课对学生提出的预习任务主要涉及文章的背景知识了解和文章内容的理解。具体任务要求如下:任务1:查找二战相关背景信息, 在课堂上汇报介绍。任务2:阅读课文, 归纳并描述炸弹轰炸下英国的具体情况。一方面培养学生对文字的理解能力和自主学习能力;另一方面, 锻炼学生收集信息, 并对信息进行评价、判断、筛选, 最后进行整理归纳的能力。

2.课堂读前阶段。在课堂读前活动阶段, 让学生介绍搜集的关于二战的背景知识。学生有的提到了二战的时间、性质, 有的提到了二战中日本对中国的侵略, 或者一些著名的战役, 还有的学生提到了二战中的将领。但是, 发现很少有学生将这些信息按照一定的逻辑顺序进行整理后再进行汇报。针对这一问题教师可以通过启发式提问的方法, 一方面检查学生听讲和理解的情况;另一方面, 有意识的引导学员去筛选、整理材料并按一定的逻辑顺序进行整理。例如, 当教师发现学生寻找的背景知识与文章关系不是特别密切时, 可以提出问题:本文描述的是关于炸弹轰炸下的英国, 那么德国是在什么时候、什么情况下决定轰炸伦敦的呢?对于这一问题, 学生无人能够回答上来, 这表明学生在查找背景知识时, 并没有注意思考联系课文, 查找资料的时候没有重点。通过这一问题, 引导学员在今后的信息搜集过程中, 要注意资料查找的方向及重点。另外, 从学生那了解到, 在搜集信息的时候, 学生对英语资料的查找也存在一定困难, 感觉很难找到需要的信息。因此, 教师在信息检索方面也应该对学生进行相应的指导, 提高学生的信息素养。

3.课堂分析阅读阶段。课文分析阅读阶段, 一方面, 通过提问帮助学生进行意义构建, 对文章深层含义进行解读, 围绕文章的段落主题进行归纳, 了解写作技巧。通过文字和内容找到文章的逻辑关系线索, 比如因果、转折、对照等。另一方面, 在阅读教学的过程中还可以采用启发式提问和辩论的方式来开展教学, 设计一些思索性强、对学生具有挑战性的问题进行讨论。思索性问题是指不依赖记忆和回忆, 而是需要进行更多思考才能回答的问题。因为思索性问题能激发学生积极主动地去思考, 训练学生的分析、解释、评价和解决问题的能力, 对于培养学生的批判性思维起着至关重要的作用[5]。例如在本次课的课文阅读理解阶段就设计了如下问题: (1) What was England like when it was under the bomb? (2) Why were Marshal Goering so sure of their ultimate triumph over England? (3) In face of the massive bombing, why did Murrow's voice have a tone of confidence?How could he predict the eventual victory for the ordinary British people?第一个问题主要设计锻炼学生的归纳和抽象能力。让学生列出德国轰炸对英国造成的影响, 然后继续对这些影响进行归类, 看看哪些是对城市设施和财产造成的影响, 哪些是对人们造成的影响。还可以通过观看影片对学生产生刺激, 进一步想象战争对人们在身体和心理上都会造成哪些影响等。第二个和第三个问题则是帮助学生锻炼辩证逻辑思维能力, 帮助学生提高思维的灵活性、全面性和深刻性。在回答第三个问题时, 学生就从不同的角度来分析, 预测英国最终会取得胜利的原因。比如, 从自然地理环境优势的角度, 从其强大的空军和海军的角度, 从其全国上下人们的意志与参与的角度, 甚至还有的学生从整个战争的后援保障、经济技术支持的角度来全面地分析这一问题。

4.课堂读后讨论阶段。最后, 在结束了课文内容的学习与讨论之后, 还设计了小组讨论来培养学生的创造性思维能力。让学生分成小组, 设想讨论未来战争的情况, 并提出自己的观点。在讨论到未来战争时, 学生通过对现代武器的了解, 相关影片的观看, 提出在未来战争中, 激光武器、机器人、远程操控武器可能会占据主导;也有学生认为在信息化战争中, 战场不光局限于陆海空, 可能还会扩展到网络空间甚至外太空、卫星;还有学生认为随着对基因的研究, 转基因食品可能会成为未来敌人埋下的一颗定时炸弹。在对硬武器和软武器进行设想归纳后, 还有学生提出了质疑, 认为这些武器设备固然重要, 但最重要的还是人, 提出如果在未来战争中, 这些武器系统在敌人的攻击下, 全部瘫痪了, 那我们应该怎样应对。通过这样的讨论, 学生的积极性明显提高了, 学生会主动去查找询问一些相关的表达方式提高自己的英语水平, 而且开拓了学生的视野, 培养了学生的创造性思维能力。

四、结论与启示

本文仅以大学英语一堂精读课为例, 从教学方法的角度探讨了在课堂教学中如何利用自主学习、课堂提问、小组讨论等形式培养学生的战略思维能力。通过自主学习, 学生主动寻找学习资料, 既培养了学生的自主学习能力, 又培养了学生的信息素养;通过启发式课堂提问, 可以培养学生分析问题、解决问题的能力;通过引导学生条理清楚的回答问题, 有利于培养学生的逻辑思维能力;通过小组讨论, 协作完成, 有助于学生互相学习, 提高思维的全面性、深刻性。另外, 大家在讨论中的大胆设想, 有助于提高学生的探索精神和创新能力。总之, 通过这些活动, 学生不再是被动的接受知识, 而是主动积极的学习, 有助于通过大学英语教学培养军校学生的战略思维能力。

摘要：战略思维能力是军事人才必备的基本素质。战略思维能力的培养是军校教学改革的新要求。面临大学英语教学中, 重语言技能训练、轻思维能力培养, 学生思维能力薄弱的现状。本文以大学英语一堂精读课为例, 探讨了如何在大学英语教学中培养学生的战略思维能力。

关键词：战略思维,英语教学,教学方法

参考文献

[1]何其莘, 殷桐生, 黄源深, 刘海平.关于外语专业本科教育改革的若干意见[J].外语教学与研究, 1999, (1) :24-28.

[2]姚有志, 陈振中.论战略思维[J].军事历史研究, 2003, (3) :123-130.

[3]Watson R.I.The History of Psychology and the Behavioral Sciences:A Bibliographic Guide[M].New York:Apringer, 1978.

[4]爱德华·萨丕尔.语言论[M].北京:商务印书馆, 1985:12-14.

3.领导艺术与战略规划篇三

第 42 期南中国 HR 精英论坛（现场记录下午）

主题：领导艺术与战略筹划

主讲高朋：原中国惠普战略筹划总监、首席知识官高建华先生

时间：2005 年 6 月 3 日

所在：广州财产广场

主持人：中国有句话叫身体是革命的资本，所以大家在努力事情学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的运动开始了。列位来宾，列位南中国 HR 精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继承回到第 42 期南中国 HR 精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！

高建华：第二个环节是讲理想的完整产物设计。

一共有三个话题。第一，完整产物的看法，什么叫完整产物？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产物？第三，你未来几年产物的开发，能够看多远，有怎样的路线图？

首先我们来看一下关于完整产物的看法。

任何一个产物都是由三层组成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产物核心产物占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产物，而是卖外围和外延。差别的产物，漫衍是不一样的，每个企业都要将自己完整产物都包罗哪些方面，在做产物之前就要想好。这是一个产物的三个条理（图），核心产物一般比力技能，外围产物是办事，外延产物是体验。外延包罗你人员的素质，包罗你店面的设计，包罗品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才华赢得客户的信任。现在许多做保险的，之所以说很难冲动许多人，中国的保险比例相对发达国度低许多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造代价而来，这是人员的素质决定了产物整个代价不高。

房地产也是一样，一般卖屋子的业务员要求有一定学历，为什么？因为屋子是非经常见的投资，代价也比力高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说差别的产物人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少时光，但是许多产物跟人有干系，传销产物能够乐成也是因为人，但是到一定水平出问题也是因为人。差别行业完整产物的组成不一样，所以列位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产物包罗什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产物为什么。比如说电视机，客户最看重什么？另有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说代价，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调

研事情。今天我们谈了许多东西，都是“地下事情”，都是悄悄进行的，而不是大张旗鼓的打告白、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。

要想为客户创造代价，你的产物一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技能也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技能，先要有理念。如果你这个企业为客户创造代价的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产物都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外治理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个看法更重要，因为大企业有范围经济效益，不创新我只要大批量做出来自制也有代价，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众差别的代价，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众差别的理由就是靠产物的创新。产物创新难吗？一点也不难，不需要绝顶智慧的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要凭据这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产物哪三个方面不满意，治理层的每小我私家出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的事情，走访自己产物的消费者了解对咱们产物最不满意处，可能许多人都没有去做过，也不了解这样做的代价。另有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。

跨国公司的乐成，很洪流平是凭据游戏规矩走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再杂乱，消费者一定喜欢有代价的产物，这一点是永恒的，是稳定的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的代价，他一定会兴奋，你说这个会变革吗？肯定不会有。消费者需要更好的办事，更低的产物，更高的代价，这是不会变的。营销的代价就会找到用户稳定的因素是什么，在万变中找到稳定的东西，找到稳定的东西，就可以凭据这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产物都是消费者根本满意的产物，比如说空调，比如说手机，这些手机根本上没有什么差别，几十家企业根本上做的都是大同小异的产物，每个企业都是靠忽悠，靠做告白，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁山河，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的代价照旧世界巨头的，你所占的事情最多占30％，做外壳提供办事卖力销售卖力宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老黎民喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？外洋的公司越来越知道怎样在中国做生意，包罗联想和 IBM 的归并，我的看法不是联想买了 IBM，而是 IBM 买了联想，只不外他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就访问分晓。

创新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，外洋的手机厂家我都去过许多次，就是了解我们的产物在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，另有没有用的，我们问为什么不消，我们寻找返来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，比及产物做出来，我们是平等的干系，因为这是他们期待已久的产物，他们就愿意掏钱购买我们的产物。

在创新的源泉阐发图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了根本蛮夷的，另有一类是认为自己没有需求没有消费的。在本地做一下这个视察，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技能的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的厥后者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产物，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的步伐，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有预防心，我们可以

去看看我们的产物在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个事情。

在这个案例中，佳能通过这个视察，问到大家觉得复印机的拥有本钱太高，因为那时复印机需要专人操纵，另有印这个东西不保密，没有宁静感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操纵员来复印。另有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发明了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操纵了。在产物方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产物做出来了，厥后整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供给商。日本企业是在学习中生长，在学习中逾越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学结业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了时机。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了时机，机器表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会厘革中，每一次都抓住了时机，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来包管我怎么样，当苏丹红发明时，也没有人站出来说我怎么样，许多时机我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么时机。

下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材酿成消费者非买不可的理由，要酿成产物。这个时候我们需要做一个事情，叫产物界说。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产物界说和创新，就是教会大产业物从想法到看法到界说到样品到上市整个的流程是怎样的，包罗中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产物都没有流程，都是走到那里算那里。新产物的培训，联想、搜狐、TOM 等等，都做过培训，通过培训的历程，发明他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是抹杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不凭据流程走，整天就是抄袭模仿。新产物界说 99％都是科学体系，凭据一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产物一定脱销、一定乐成，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产物要想乐成，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。

这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产物将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产物就是为这个群体办事。第二条该产物也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司办事，包罗房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产物不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产物不给谁办事，不是给谁设计的，这是非常重要的。许多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产物，会给你带来负面影响，他会说这个东西欠好用欠好使，纵然短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产物界说里，我们需要将这个产物的销售模式、制造模式、办事模式都定出来，如果这个产物能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价格，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价格定出来，市场部、研发部、质料、市场宣传用度等等都盘算出来，还要凭据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于 15％都不会做，我们有许多产物没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产物小组漫衍在世界各地，这就是我们说的特种步队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业未来做什么新产物提供数据。成千个小组漫衍在世界各地，每一个小组一二小我私家，大概三四小我私家，这就是特种步队的体例。如

果我的产物没有被通过，我就接着做下一个，凭据我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程查验，来包管我的产物被选中的一定脱销一定赚钱。你筹划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是打赌。

我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有干系，就像经营企业一样，前期慢一点没有干系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产物遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产物精确的描述清楚，确认这个产物是用户喜欢的好产物了，再推向市场。不然一股脑玩命往外推，只要有一款产物消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。

产物整个开发的全历程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性阐发，也叫产物看法阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产物界说。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个查抄站，这个环节所有的问题，我们有一个查抄清单，全都答复好了，从这一关过到下一关，开始做视察阐发，将完整的产物界说阐发写好了，再通过这个查抄站。所有的高层领导都市参加到查抄站的查抄，我们一般提前一二个月宣布通知，小组发起我们在那一天过查抄站，和老板查对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产物决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个查抄站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所体贴的问题，在这本产物界说里都已经有了明确的答案，我签字放行，每小我私家签字。未来这个产物出现什么样的问题，谁出来包袱责任，不是所有人包袱责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人包袱责任。现在我们国度是团体决策，出了问题团体不卖力任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一小我私家出来包袱责任。

给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包罗炸药军工产物，对他们来说宁静生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工场里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，今后之后杜邦从来没有产生过任何爆炸，因为要产生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是随处看，因为干系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要包袱责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡产生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太庞大，半天一天就可以了。许多事情在内部来看，多么庞大，如果让我们去干半天这么这么做，虽然如果不考虑小我私家的利益，半天就可以解决，要害是有既得利益者不干。跨国公司在做产物的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定行动，一环一环走，谁签字谁卖力。比如说市场预测范围二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计 10 月 1 日上市，跟市场总监没有干系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产物什么都凭据筹划做，但是没有赚钱，那就是财务总监卖力，没有算好帐。掌握好市场、用户、竞争三个方面的干系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不卖力，各负其责。

从中国制造到中国研发，许多人理解为技能大概是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都市说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产物是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户体贴什么、不体贴什么。完整产物怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是办事卖之前看不到，买了之后才可以感觉到。另有人员的素质，是属于软指标，哪一小我私家优劣是软的看法。另有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产物的时候，就是要将

所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的事情技能怎样，拿到什么证书。另有办事，已往大家都说办事是虚的，看不见，我们改变一下，说条记本电脑允许四个小时修好，修欠好换新的，将一个模糊办事好，用量化的数字解决。给客户的允许，我一年大型盘算机系统给你允许99.999％的时间正常事情，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以允许五个九，其他的竞争敌手是四个九，这就是差别化。为了这一个九，客户会支付十倍的代价。比如说买四个九，我一年的办事费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的结果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的要领，我们将不可量化的软指标酿成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶层是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，幸亏哪里，拿数字报告我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。

完整产物我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的代价。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。未来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典范的体验经济，费钱买体验。幸亏哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。未来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是要害因素。如果你是一个商场，他的大情况，空调温度、门路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。虽然穷人更多体验是产物自制，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场合、娱乐场合都要费钱，在这个场合费钱买贵的东西就变得理所虽然了。同样的东西，到燕莎买多少代价，到其他地方买多少代价，你会发明为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产物的设计，要凭据目标客户群的差别进行调解。

未来几年的产物生长路线图，一个公司从小到大，先有一类产物，最初是出中等产物，然后凭据理想产物完整看法，我明年推高等，后年推低档，然后再推中档改造型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所打仗的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的偏向，知道整个未来几年怎样的走法，就会凭据这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产物要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产物要开发三年，我现在就要研究这个东西。虽然这是需要一点点的军力，而这就是我上午说的特种步队，这个军力不需要太多，但是是精兵强将。许多市场部的人员，是干的不可然后调到市场部，这肯定是不可的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？

以前我打仗过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部分有人我想开都没有步伐，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的欠好就塞到我这里来。看起来我这里十来小我私家，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。

第三个话题，关于企业宗旨和久远目标。

企业宗旨也是八股文，你们归去都可以实验做这么一件事，其实并不难。凭据八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产物大概是办事，以资助用户到达什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公

司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来小我私家关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的代价和理由。

我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的气势派头特点是科学务实稳健。我们的目标客户是生长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的治理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的乐成经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的治理水平，缩短与跨国公司在干系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定底子。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家凌驾一百亿的公司，但是所有凌驾一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是要害我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、相助同伴，都知道我们在什么地方跟我们有相助时机，你是不是我的目标客户群。虽然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。

第二件事是做代价定位，就是与众差别之处是什么？我们的代价定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派传授差别，我们的照料有富厚的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人差别，我们的照料均有深厚的理论功底，担当过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根本，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是筹划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超通例的培训。我在跨国公司事情 17 年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人差别，我们的照料是从企业可连续生长的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师差别，现在中国有许多职业培训师，拿着别人写好的剧本去演出，我们所有的照料都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台演出，其实国内有许多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去演出。最后，我们跟大多数的治理咨询公司差别，我们是通过咨询办事培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会阐发问题的要领，就像战略筹划的思路，边学要领，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。

我两年前帮北京一家房地产公司做了一个筹划。因为前两年国度调解，今年拿到地了，开始起楼盘做筹划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们凭据那个将今年起的楼盘所有筹划都做了，其时你做的东西给我最大的收获就是公司有了配合语言，已往要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略筹划，我现在很轻松了，许多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个看法，就是我们已经资助他们创建了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会报告别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不消再做了。

联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想步伐给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是 60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。要害是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争敌手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，凭据适才与众差别的地方，我们进行设计，我们在那些地方比敌手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内许多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的差别。这是一个例子。

我们再来看一下愿景。我们的目标是在 2020 年全面进入小康，整其中国大多数人酿成中产阶层，其实这就是一个愿景，一个国度一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有种种百般的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记取这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后公然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一小我私家受人尊敬，不但仅是有钱，还要有品位、要崇高，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有许多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明水平、礼仪等等，现在有许多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。

愿景要从几个方面来做，用户、员工、相助同伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的生长愿景，“提供全面创新的办事、培养国际一流人才，与中国市场配合生长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，权衡标准是我们的人可以派到世界各地担当治理岗亭，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，相助同伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。

一个企业要康健生长，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是权衡员工是否愿意在这里事情的要害因素，通过这些因素来使各级治理层对员工卖力，对客户卖力。我们重复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否凭据流程做。分为五档，不提前打招呼，也不报告你谁来，你想行贿找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就乱来被打发，但是现在我们事先不通知也不报告你是谁，并且是很懂业务的人。我们通过这样的方法，实际上是监督约束的机制，每一小我私家都畏惧，通常费钱的挣钱的都畏惧这个，通常有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外费钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。

另有我们规定出差一星期返来必须报帐，不报帐自负，大概是记斑点。我曾经有一次记斑点，去新加坡出差返来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差用度自负，第二个选择就是记斑点。我一想这次新加坡用度也不少，算了照旧记斑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，报告我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐罢了。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个斑点以上，没有涨人为的时机，也没有晋升的时机。就像现在开车 12 分，得了 12 分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标背面都有权衡的标准，这样的话一个部分、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发明他是均衡生长的目标。

我们先休息 15 分钟，然后返来讲接下来的话题。

（休息中）

高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单位，关于经营战略与风险阐发以及背面的实施筹划。

在经营战略和风险阐发里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众差别的地方。我现在打仗到许多相助同伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司根本上做过 15 年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从差别的角度，我是做这个事情，他是做这个事情，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。另有从卖产物到卖思想，如何让你的产物从卖产物的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。另有关于乐成要素与主要挑战。另有潜在的风险阐发。我在营销课里讲过，竞争优势的界说很简单，企业经过长年的积聚而形成的专长，两个要素，一个是常年积聚，一个是专长，因为你常年积聚来的，别人很难马上复制，要想到达你这个境界，他也需要积聚。

已往我们经常说短平快项目投资小收效快，似乎说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建立恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想创建竞争优势就得投资大收效慢，大概说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗亭上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才华创建你这个企业的竞争优势。

以范围经济取胜的大企业，必须将自己的存眷点放在供给商那里，而要存眷供给商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟 TCL 说，将中国占据 80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供给商，每年招标一次，请全世界所有的供给商，不管是集成电路照旧显示屏，投中就得 80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO 拿你没有步伐，欧洲美国拿你也没有步伐。现在我们不按游戏规矩玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规矩，等着就拿规矩收拾你，等你遵守游戏规矩，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规矩的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，并且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，许多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计用度就可以了，会合采购也是一样的原理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的代价是透明的，因为他自制给我，所以我自制出去。现在人家说你是倾销，所以随处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有步伐告我了。类似这样的游戏规矩，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不敷大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规矩是什么，每小我私家胡打，包罗彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到外洋市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搅散了，纺织品也是这样，你这样低代价的产物不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。

我记得温州有许多企业家是这样的理念，已往 10％的利润，我现在 1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚 1％就够了，但是那些赚 10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规矩，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要制止这样的情况，就要想步伐创建竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么创建竞争优势呢？虽然最理想的就是靠产物创新，你的产物与众差别，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠告白创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易逾越的。如果你在全国范畴内创建非常好的渠道，治理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才华到达你今天的水平。第三是靠掌握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深条理的掌握，这种能够拉开的距离可以到达三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产物创新，根本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是追随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。

我们说竞争有四种差别的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在 2％，如果你想跟他竞争，治理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，范围经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是治理水平，看谁的精细化治理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，不然招来的一定是重复建立和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的历程。

如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场范围不大，不可能成为大企业，就是中等范围的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产物的差别化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟敌手正面辩论，就是我上面说的不战而胜，不跟敌手产生正面辩论，生存实力。如果你做非主流的市场，市场范围非常小，但是利润也非常薄，一个仇人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做 CEO 拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去用饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，答复说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，另有什么人在这里吃过饭。另有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典范的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，并且茅厕脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规矩是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就凭据什么游戏规矩，从那个地方创建竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，范围怎样。

靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高代价，青岛啤酒比本地啤酒贵，包罗海尔的东西，其实在那里都是自制货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间大概厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产物。在中国做品牌宣传，大打告白，在中国创建非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产物创新。TCL 跟康佳

有什么区别，长虹跟创维有什么区别，险些没有。到头来消费者靠什么选择？靠代价，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能险些没有。但是其他许多品牌就有，我买许多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的气势派头，纵然它很贵。

跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产物慢慢体会，等产物体会的人多了，徐徐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，并且现在他们每年都市推出新的系列产物。这只笔已经形成一个群体的标记，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有喜好。通过品牌创建适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比力高等的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建立，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建立做起来，就要产物创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建立起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产物创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的用度都是给了德国设计师，但是产物因此很有本性很有特点，一看就知道跟其他品牌差别。我的屋子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样陪衬，包罗颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。

从卖产物到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产物、卖办事、卖思想。卖产物一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖办事就是买产物的同时允许什么样的办事，包管在产物的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发许多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天 12 点钟去保险公司，不然就不赔了。这就是办事。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖生产物之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连 1％都不到，根本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的办事才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以许多人去卖车了，过不了几年，竞争一猛烈，就会发明卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发明赚不回钱了。

另有卖思想。卖思想就是报告消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择屋子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖屋子要看位置，这是大家的知识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，厥后我们想卖什么思想，我们想到康健环保。开始做事情进行视察，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国度没有标准，到现在许多房地产开发商，其实推出的屋子都是不合格的。其时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套屋子检测一遍，允许给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，报告客户比位置更重要的就是康健环保，一个屋子再漂亮，看起来再好，如果里面布满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就报告他们，强调宁静、康健、环保的重要性。来客户看屋子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的屋子不重要，但是买谁的屋子都要这样一个证，可以保障家人的康健。好了这些人看完屋子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良

心，只顾卖屋子掉臂我的死活，所以又返来找我们。原来我们筹划到 12 月底卖完屋子，但是不到十月所有的屋子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的屋子可能又自制又大又向阳，但是没有一小我私家允许出这个证，用户一旦知道环保康健的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。

做营销的最高境界就是卖思想，虽然卖思想的前提是你的产物有创新，有与众差别的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶层才会担当这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人办事，不可能冲动所有的人，有的人可能照旧要漂亮、气派，污染放一放可能自己就已往了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，要害是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家归去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产物上升到卖思想，一旦到这个条理，你会发明不费劲，并且可以到你这里学到许多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产物。

卖思想要从理性诉求开始，我们有一套 FAB 阐发法，F 是特性，A 是优点，B 是利益，真正能够冲动消费者，并且持之以恒冲动消费者的，一定是 B，给消费者带来利益。有房地产公司打告白“别人用水泥盖屋子，我们用钢”，这就是 F，报告你一个事实，他没有说用钢比用水泥幸亏哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。另有一家北京的房地产商说 32 层 32 层 32 层办公大楼，就是报告别人这是 32 层的大楼，但是就是这样的告白天天在听天天在看，要知道中国告白业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做 FAB，我说找三家告白公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问 FAB 是什么，都不懂，最后他们找深圳一家告白公司，舍近求远让深圳的告白公司设计，一说 FAB哦知道。现在我们的告白只顾煽情没有内涵，但是做完 FAB，你就会发明有内涵了。

比如说 F，我们这个产物是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A 一定是相比力而言，采取这种质料更耐用寿命更长，采取这样的技能更稳定，谁设计的更时尚更新潮，另有比如说到达欧美标准等等，是一个比力的看法，比别人幸亏哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长便是我的拥有本钱低等等，这一栏是客户的代价，而每一小我私家真正体贴的是客户的代价。今后要设计告白词一定是这样的，质量篇、成果篇、品位篇等等，所有乐成的企业都是用 B 来做告白词，而不是用 F 做告白词。比如说体现你的身份，这就是 B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少费钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产物没有什么优点，卖起来欠好卖，好吧，我们做一下 FAB，总结出十好几条的优点。已往整个的气氛感觉打不外竞争敌手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产物另有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的质料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样凭据这样的诉求，让告白公司给你设计，分别设计几个差别的篇幅就出来了。我一直认为只要凭据游戏规矩玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个 FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产物门类，大概一个事业部。这几个产物都是在卖思想，他们不是卖产物，也不是卖办事，每小我私家都在向你贯注思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说差别的，你相信了谁就买谁的产物。

卖思想是要有一个清晰的产物定位，使你的产物成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在 TCL 授课，前面写一个 TCL，背面画一个等号，你们说 TCL 便是什么，没有一小我私家答复。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌便是什么，只有少数企业

4.企业战略与人力资源试题篇四

（A）针对性（B）灵活性（C）理想的境界（D）开放性 17．战略性人力资源管理的角色转变中管理对象不包括（）。A

（A）员工培训与开发（B）员工的领跑者（C）了解员工需求（D）员工的贡献率 18．各级各类（）是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。C（A）政府（B）企业管理者（C）工会（D）社团组织

19．人力资源管理是一个组织中的子系统，其中员工的知识技术是（）。B（A）培训（B）投资（C）考核（D）评价 20．以下关于现代人力资源管理经历说法错误的是（）。C（A）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（B）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（C）传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（D）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

21．一个成功的业绩卓越的领导者。必须积极主动地参与企业战略管理的全过程，并能担当起（）指挥的重任。A

（A）战略（B）战术（C）生产（D）变革 22．采取吸引策略的企业，其竞争策略是以“（）”取胜。B（A）物美（B）廉价（C）好用（D）青睐 23．员工绩效评估不具有的特点是（）。C

（A）注重短线目标（B）以最终成果为评估标准（C）注重长线目标（D）以个人考核为主体

24．监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法不包括（）等。C（A）岗位员工的适合度（B）岗位人员配置与人员接替的及时率（C）员工的工作满意度（D）岗位工作的负荷率

25．在SWOT会计人才竞争战略中。ST战略不包括（）。A

（A）改善知识结构，改革考试制度（B）以会计为中心的管理模式（C）增强企业核心竞争力（D）充分发挥CFO作用 26．以下不是西方现代人力资源管理发展的历史提法是（）。D

（A）经验管理时期（B）科学管理时期（C）现代管理时期（D）理想管理时期 27．人力资源管理培训内容在吸引策略、投资策略、参与策略过程中不包括（）。D（A）应用范围有限的知识和技能（B）应用范围广泛的知识和技能（C）应用范围适中的知识和技能（D）应用范围很窄的知识和技能 28．企业战略中，内部导向的发展战略是成功企业的（）。D（A）法宝（B）手段（C）核心（D）核心战略

29．企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系中，企业文化不包括（）。D（A）官僚式+市场式（B）发展式+市场式（C）家族式+市场式（D）市场发展式 30．从时限上区分，长期战略规划应在（）年以上。D（A）2（B）3（C）4（D）5

31．薪酬原则基本薪酬水平在人力资源管理中不恰当的提法是（）。A（A）对外公平，水平较高（B）对外公平，水平较低（C）对内公平，水平很高（D）对内公平，水平适中

32．提高企业战略管理的应变性、竞争性）例外的特殊问题（D）多变性 33．战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的（）。C

（A）一般阶段（B）中级阶段（C）更高阶段（D）新的管理理念

34．独特性产品的竞争策略不是以“廉价”取胜，而是以“（）”取胜。A（A）物美（B）独特（D）好用（D）青睐

35．企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，也称为（）。D（A）企业外观层（Ｂ）企业管理层（C）企业经营层（D）企业硬文化 36．人力资源管理在现代企业中已经上升到（），它日益受到人们的普遍重视。A（A）主导地位（B）替代地信（C）

变革地位（D）指导地位 37．中短期战略规划，即在近期的（）年内所采取的战略决策。

C（A）1~2（B）1~3（C）3~5（D）4~5

38．战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃。突出表现不包括（）。

A（A）管理的开放性和广泛性（B）管理的开放性和适应性（C）管理的系统性和动态性（D）管理的针对性和灵活性 39．凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的是（）。B

（A）一般系统理论（B）人力资源管理系统理论（C）人力资本理论（D）资源基础理论 40．（）是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。B（A）企业战略准备（B）企业发展战略（C）企业发展目标（D）企业发展条件 41．（）强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。C（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 42．在SWOT会计人才竞争战略中，威胁（Threat）不包括（）。B（A）国际人才竞争，优胜劣状（B）竞争意识不强，会计信息失真（C）国际竞争内险（D）知识爆炸，信息爆炸 43．泰勒等管理学家所提倡的（），不但极大地丰富了企业管理理论和方法。也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。A

（A）科学管理原理（B）科学管理模式（C）科学管理原则（D）科学管理方法 44．在科学管理时期，泰勒等人所倡导的是（）理论。B

（A）科学实验方法（B）动作与时间研究（C）动作与时间探讨（D）科学实验研究方式 45．人力资源管理策略中职位晋升阶梯在吸引策略中体现的是（）。A（A）非常狭窄，不易转换（B）广泛，灵活多样（C）范围较大，确定较难（D）较为狭窄，不易转换 46．泛指企业战略管理中人力资源问题时使用的术语是（）。B

（A）人力资源战术（B）人力资源战略（C）人力资源信息（D）人力资源策略 47．企业战略具有双重属性，它的第二个属性不包括（）。A（A）纲领性（B）应变性（C）竞争性（D）风险性

48．企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充。形成了（）。B

（A）劳动力的供需（B）劳动力市场的需求方（C）劳动力的供求方（D）劳动力市场满足方 49．企业决策权下放。员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性体现的是（）。C

（A）发扬民主（B）群策管理（C）参与策略（D）互动策略 50．（）被称为“科学管理之父”。A

（A）泰勒（B）谢尔曼（C）雷特（D）韦奥尔

51．在企业文化中，企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度是企业制度交化的（）层。D（A）管理（B）领导（C）指挥（D）中间 52．以绩效为基础的计酬方法3P不包括（）。A（A）薪酬（B）报酬（C）岗位（D）绩效

53．企业战略管理计划过程包括战略分析、战略选择及（）等内容。D

（A）战术制定（B）战术选择（C）战术方案（D）战略方案的实施

54．（）强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。B

（A）家族式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 55．梅奥的人际关系学最终被（）替代。B

（A）组织科学（B）行为科学（C）管理科学（D）社会科学 56．现代企业的生存与发展过程，实际是“（）”循环。B（A）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定战略（B）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定新战略（C）制定战略―实行战略―实现战略目标―制定新战略（D）制定战略―实施战略―实现战略措施―制定新战略

57．泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种（）的管理哲学。B（A）工业心理学（B）变革性（C）劳动心理学（D）组织变革 58．企业战略的管理范畴不包括（）。D

（A）总体战略（B）职能战略（C）业务战略（D）对策战略 59．有关战略性人力资源管理以下提法中正确的是（）。C

（A）战略人力资源管理（B）人力资源战略（C）战略上的人力资源管理（D）人力资源策略管理 60．以下提法不正确的是：人事经理的角色应重新定位，应由单一的亚角色转变为（）角色。A（A）一重（B）二重（C）三重（D）四重

二、多项选择题

61．企业人力资源战略规划评价的具体内容是（）。ABCD（A）企业战略使命与战略目标的执行情况

（B）在战略实施过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况（C）影响战略实施的主要因素及其变化情况

（D）各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献（E）可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效 62．企业人力资源战略规划各个基本要素的关系是（）。ABCDE（A）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（B）远景是企业发展的宏伟蓝图（C）任务是企业所肩负的责任和任务

（D）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（D）策略是实现战略的具体措施和办法

63．企业人力资源管理的职能包括（）方面。ABCDE

（A）吸引（B）录用（C）保持（D）发展（D）评价和调整

64．企业人力资源战略规划由多方面多层次的规划组成。具体可以区分为（）。ABCDE（A）人力资源总体战略规划（B）配套的组织发展与变革（C）人力资源管理制度（D）薪酬福利保险与员工激励（E）劳动关系与职业发展等多种计划或中长期规划 65．管理角色的四个维度包括（）。ABCE

（A）管理程序（B）管理对象（C）管理期限（D）管理需求（D）管理性质 66．昆恩将企业文化划分为（）四种类型。ABCD

（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化（E）宽松式企业文化67．人力资源战略规划的企业外部环境包括（）。ABDE

（A）本行业发展状况与趋势（B）劳动力市场的发展情况（C）劳动力的市场平衡情况

（D）国家劳动人事法律规章（E）工会组织健全完善程度

68．企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略也可使用（）来替代。AC

（A）竞争策略（B）竞争战术（C）经营策略（D）经营战术（D）竞争和经营策略

69．一般系统理论认为。人力资源管理子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中。要求是（）。CDE

（A）替换功能（B）提升组织效能（C）员工的知识技能是“投入”（D）员工的行为是“转换”（E）员工的满意度和绩效是“产出”

70．战略性人力资源管理形成的理论和方法体系包括：人力资源战略规划基于企业战略管理的基础原理和方法。（）ABCDE

（A）员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论（B）员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法（C）员工的招聘与选拔运用了心理测量的技术（D）人力资源基础管理技术出自生理学

（E）人力资源管理技术出自人体工程学和工业工程学 71．人力资源战略。从层次和内容上可区分为（）。ABCDE

（A）人力资源总体发展战略（B）组织变革与创新战略（C）员工培训开发战略（D）绩效管理策略（E）劳动关系管理策略 72．人力资源战略规划的定义：（）ABCD

（A）它以企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行的系统分析为基

础（B）从企业的全局利益和发展目标出发（C）对人力资源的开发利用

（D）提高和发展所作出的总体预测决策和安排（E）对人力资源的开展利用

73．战略性人力资源管理基本特征的分析包括（）。BCD（A）分析研究战略性人力资源管理的区别

（B）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标（C）集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身（D）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（E）管理模式的转变

74．企业人力资源管理系统通过（）等途径来影响企业精神。BC

（A）员工理念（B）物质性的管理活动的作用和影响（C）企业各种有益信息的传递和灌输（D）员工精神（E）员工理想

75．企业在关键时刻把握商机和关键性的资源是（）。AC

（A）核心技术（B）优秀人才（C）顶尖的专门人才（D）先进设备（E）关键技术 76．泰罗制的特点包手（）。ABCDE

（A）中央集权（B）高度分工（C）严格控制

（D）依靠工资维持员工积极性（E）依靠奖金维持员工积极性 77．人力资源管理策略中，投资策略在绩效考评目标、行为与结果导向、个人与小组导向中的结论包括（）。ACD

（A）注重长期目标（B）注重中短期目标（C）重视行为与成果（D）以小组为主（E）注重短期目标 78．企业文化的最内层包括（）。ABCE

（A）行为规范（B）价值观念（C）群体意识（D）组织意识（E）员工素质 79．工会为了切实保障劳动者的合法权益，将会为劳动者提供的保护权益包括（）。ABCDE（A）劳动合同的签订（B）劳动关系的建立和调整（C）工资谈判与集体协商

（D）劳动争议的处理（E）职工工资福利和保险 80．昆恩划分企业文化的依据是企业的（）。ABCD

（A）内向性（B）外向性（C）灵活性（D）稳定性（D）无固定性 81．建立一个战略性人力资源管理的衡量标准模型是（）。ABCDE

（A）基础工作的健全程度（B）组织系统的完善程度（C）领导观念的更新程度（D）综合管理的创新程度（E）管理活动的精确程度

82．人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的（）的过程。ABDE（A）指挥（B）监督（C）协助（D）协调（E）控制 83．企业战略计划是由（）及信息反馈等环节构成的。ABCDE

（A）信息采集与分析（B）计划实施与检查（C）计划目标的定位（D）计划决策（E）计划资源的供需平衡 84．企业战略所具有一般特点是（）。ABCDE

（A）目标性（B）全局性（C）计划性（D）长远性（E）纲领性及应变性

85．泰勒在科学管理时期提出的（）也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。ABCDE（A）构建激励性工资报酬制度（B）实行职能制或直线职能制（C）坚持例外原则（D）进行有效的监督控制（E）劳资双方建立融洽的协作关系

86．从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、（）等战略构成的。ABCDE（A）市场营销（B）技术开发（C）生产制造（D）供应管理（E）财务管理 87．战略性人力资源管理在不同发展阶段的转变过程的特点包括（）。ABCD（A）组织性质的转变（B）管理角色的转变（C）管理职能的转变（D）管理模式的转变（E）管理职能的扩展 88．欧美企业人事管理实践活动的特点是（）。ABDE

（A）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道（B）管理工作的范围不断扩大和深入（C）心理测量与面谈科学方法的运用（D）企业雇主的认知发生了重大变化（E）出现专职的人事管理主管和人事管理部门 89．企业使命包括（）等具体内容。BCDE

（A）企业生存发展条伺（B）企业生存发展的目的（C）企业宗旨（D）管理哲学（E）经营理念

90．企业人力资源战略规划的实施包括（）。ABCDE