生产项目进度控制图表

生产项目进度控制图表（14篇）

1.生产项目进度控制图表 篇一

施工项目进度控制原理

一、施工项目进度控制概述(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。(二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。2.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。

组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。3.施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月(旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。(三)影响施工项目进度的因素

由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。2.施工条件的变化

施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。3.技术失误

施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。5.意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

二、施工项目进度控制原理(一)动态控制原理

施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。(二)系统原理

1.施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

2.施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。(三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。(四)弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

(五)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。(六)网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和路桥分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和路桥资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是公路施工项目进度控制的完整的计划管理和路桥分析计算理论基础。

2.生产项目进度控制图表 篇二

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词,动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段,往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作,几乎不存在交叉,不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上,由于工程技术的进步(施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用),定额工期已大大富余,但实际操作中却屡屡出现工期延误,除了施工企业素质不高以外,项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案,但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价,对招标结果影响不大,所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性,风险应急预案不完备等,所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划,但没多久就发现形象进度落后计划,再重新编制计划,“抓”了一次后不久又发现问题依旧,反复折腾之后还是不能按原计划完成,而且由于甲方多次要求赶工,反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现,工期延误产生的原因主要有以下几种:

1.材料、人工、机械进场不及时,一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织,不会有什么问题,而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣,如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时,尤其是垄断企业甲方很难约束,造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工,如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更,尤其是市场不好的时候,变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预,但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行,不是所有的工作都可以前移,也不是所有的延误都会造成总工期的延误,其中延误直接影响总工期一般称为关键工作,以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路,非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前,应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系,对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果,缺点是不便于调整、不能显示关键工作,也不能确定自由时差,一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响,不能及时发现工期隐患,“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响,无法拒绝施工单位的工期签证,尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后,工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划,关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作(如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等)。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整,自由时差尽可能放在工作时间的后面(可能会造成施工企业资源分配不平衡),在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时,对照计划的关键线路,就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开,可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划,有的放矢地“抓”,而不是发现形象进度延误再被动调整,对后续工作眉毛胡子一把的“抓”,避免不必要的赶工费用,某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。

3.项目进度控制经验谈 篇三

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词，动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段，往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作，几乎不存在交叉，不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上，由于工程技术的进步（施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用），定额工期已大大富余，但实际操作中却屡屡出现工期延误，除了施工企业素质不高以外，项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案，但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价，对招标结果影响不大，所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性，风险应急预案不完备等，所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划，但没多久就发现形象进度落后计划，再重新编制计划，“抓”了一次后不久又发现问题依旧，反复折腾之后还是不能按原计划完成，而且由于甲方多次要求赶工，反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现，工期延误产生的原因主要有以下几种：

1.材料、人工、机械进场不及时，一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织，不会有什么问题，而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣，如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时，尤其是垄断企业甲方很难约束，造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工，如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更，尤其是市场不好的时候，变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预，但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行，不是所有的工作都可以前移，也不是所有的延误都会造成总工期的延误，其中延误直接影响总工期一般称为关键工作，以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路，非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前，应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系，对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果，缺点是不便于调整、不能显示关键工作，也不能确定自由时差，一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响，不能及时发现工期隐患，“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响，无法拒绝施工单位的工期签证，尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后，工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划，关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作（如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等）。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整，自由时差尽可能放在工作时间的后面（可能会造成施工企业资源分配不平衡），在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时，对照计划的关键线路，就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开，可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划，有的放矢地“抓”，而不是发现形象进度延误再被动调整，对后续工作眉毛胡子一把的“抓”，避免不必要的赶工费用，某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。

4.建设工程项目进度控制试题 篇四

1、业主方进度控制的任务是( )。

a.控制整个项目实施阶层的进度

b.依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度

c.依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度

d.依据供货合同对供贷的要求控制供货进度

2、施工方进度控制的任务是( )。

a.按制整个项目实施阶层的进度

b.依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度

c.依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度

d.依据供货合同对供货的要求控制供货进度

3、单代号网络图与双代号网络图的区别有( )。

a.双代号网络网图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关案的网纨同

b.单代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图

c.双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划

d.单代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划

4、i、j两项工作开始到开始的时距用( )表示。

a.stsijb.ftfij

c.stfij d.ftsij

5、较多使用双代号网络计划的地方是( )。

a.中国b.美国 c.英国 d.日本

6、关键工作指的是( )。

a.网络计划中总时差最小的工作

b.网络计划中总时差最大的工作

c.工作持续时间最长的工作

d.工作持续时间最短的工作

7、下列说法正确的是( )。

a.自由时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间

b.总时差指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间

c.双代号时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差

d.单代号时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差

8、资金供应条件不包括( )。

a.资金总供应量 b.资金来源

c.资金供应的时间 d.资金供应的成本

9、以下说法不正确的是( )。

a.进度控制的目的是通过控制实现工程的进度目标

b.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系

c.esij表示工作i—j的最早开始时间

d.tfij表示工作i—j的自由时差

10、以下说法正确的是( )。

a.esi表示工作i的最早完成时间

b.efi表示工作i的最早开始时间

c.lfi表示工作i的最迟完成计划

d.lfi表示工作i的最迟完成时间

二、多项选择题

l、进度目标分析和论证的目的是( )。

a.论证进度目标是否合理

b.进度目标有否可能实现

c.通过控制以实现工程的进度目标

d.控制整个项目实施阶层的进度

e.控制设计准备阶层的工作进度

2、我国《工程网络计划技术规程》(jgj/t121-99)推荐的常用的工程网络计划类型有( )。

a.双代号网络计划 b.单代号网络计划

c.双代号时标网络计划 d.单代号搭接网络计划

e.单代号时标网络计划

3、横道图进度计划存在一些问题，包括( )。

a.工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚

b.适用于手工编制计划

c.没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差

d.计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大

e.不适应小的进度计划系统

4、工程网络计划的类型有不同的划分方法，按工作持续时间的特点划分为( )。

a.肯定型问题的网络计划

b.非肯定问题的网络计划

c.随机网络计划d.事件网络

e.工作网络

5、工程网络计划按工作和事件在网络图中的表示方法划分为( )。

a.肯定型问题的网络计划

b.非肯定问题的网络计划

c.随机网络计划 d.事件网络

e.工作网络

6、工程网络计划按计划平面的个数划分为( )。

a.单平面网络计划 b.肯定型问题的网络计划

c.非肯定问题的网络计划 d.随机网络计划

e.多平面网络计划(多阶网络计划，分级网络计划)

7、进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确( )。

a.会议的主题

b.会议的类型

c.各类会议的主持人及参加单位和人员

d.各类会议的召开时间

e.各类会议文件的整理、分发和确认等

8、常见影响工程进度的风险有( )。

a.组织风险 b.管理风险

c.合同风险 d.资源风险

e.经济风险

9、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括( )。

a.项目实施的总体部署

b.施工前准备工作进度

c.总进度规划

d.各子系统进度规划

5.房地产企业的项目进度控制策略 篇五

分类：明源分享标签：搜房博客 |

进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平？

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

6.生产项目进度控制图表 篇六

1.进度计划控制：总进度计划的编制包括了所有参与单位的工作计划安排，涉及到设计出图计划、建设审批计划、临时设施配套计划、招投标计划、施工总进度计划、专业施工计划、材料与设备供应计划、公用设施配套计划、调试计划、验收计划等，进行计划管理的整个工程已进行到什么程度，以便同计划进度比较，发现偏差时及时采取有效的调整措施，同时，施工进度的控制和协调涉及到建设单位、设计单位、销售顾问单位、承包商、供应商以及工程合同的具体职责关系和执行情况。

2.按照专业化划分招标内容：专业设计、施工单位拥有专有技术、设备、管理优势，在保证质量的同时，更能控制进度。我公司将对技术要求高的专项工程采用单独招标，保证优势企业从事专业设计、施工。

3.在招标文件中明确工期要求：根据工程总进度计划，要求进度的各关键节点上的工作内容不能晚于计划目标，将在各项公开招投标的招标文件中明确提出工期的具体要求，允许投标者在保证质量的前提下，进一步缩短工期，若工期承诺超过招标文件要求，将作为废标处理，

4.加强设计进度管理：施工图设计的进度是项目设计阶段进度的关键控制内容。必要时将要求设计院的工作人员进行现场办公，并要求设计院明确相应设计内容的进度负责人，将指定技术管理人员负责设计进度协调。根据各参与单位的定期进度报告，将会同设计院评价进度情况，并要求设计院及时调整人力投入。

5.充分考虑关键设备的制造时间：许多设备需要根据合同要求定制，制造时间很难缩短，本工程对进度产生影响的关键设备在专业设计单位完成设备技术规格书后，招标部门将根据施工总进度计划的安排，首先进行招标文件设计、合同谈判和合同签订，给系统设备充裕的制造时间，保证系统及时进场安装。

6.建立施工进度控制系统：工程全面开工后，参与单位多、工作点分散，项目经理无法进行全面的现场管理。公司将采用由项目经理负责进度总控、专业工程师和总监或者总监代表负责进度分控、承包商负责各自工作进度详控的多层次控制系统。

7.浅谈加强施工项目进度控制 篇七

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是对工程目标, 资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面的统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此, 认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等, 对合理供应资源, 加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全, 赢得社会信誉都有重要作用。要加强工程项目进度控制, 就必须高度重视工程项目准备, 做好施工前准备。

二、按照项目合同工期要求, 编制施工进度计划

按合同工期, 完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位 (业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。因此, 加强施工进度控制, 确保合同工期履约, 是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。

项目进度计划种类的选择应用。编制进度就是决定什么时候做什么事情, 或者什么时候工程进行到什么程度。无论是项目自身的各道工序, 还是与施工有关的其他工作, 都应纳入进度计划之中去, 或者说, 都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类, 根据内容划分, 有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划, 它确定了该项目施工的工期目标。从时间控制长短来分, 有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程, 而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分, 有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务, 以及要达到的形象进度要求;后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。

三、项目进度计划的编制依据

依据长期从事施工生产经营管理的实践和施工进度控制理论知识, 笔者认为, 项目施工计划的编制依据。 (一) 本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据, 合同规定的工程开工、竣工日期, 必须通过进度计划来落实。 (二) 本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法, 体现了项目的施工特点, 因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。 (三) 企业的施工生产经营计划, 项目进度计划是企业计划的组成部分, 要服从企业经营方针的指导, 并满足企业综合平衡的要求。 (四) 项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据, 施工进度计划必须与设计进度计划相衔接, 必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。 (五) 材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划, 那么, 项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外, 还应注意有关现场施工条件的资料, 主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料, 以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等。

四、项目施工进度网络计划的编制

由于网络图具有明显的逻辑性, 它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排, 尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系, 能够运用数字方法来分析计划和进行优化, 因而网络计划比横道计划有更好更多的优点, “网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。

工艺网络图与施工网络图。在项目施工任务过程中, 各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类: (一) 由施工工艺决定的, 叫做工艺逻辑。施工工艺不变, 工艺逻辑不变。 (二) 由施工组织的方法决定的, 叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。

笔者认为, 明确逻辑关系, 旨在使项目必须遵循的顺序, 这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础, 考虑项目施工现场的实际情况和条件, 包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法, 加上相应的组织逻辑关系, 就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段, 进行施工组织设计时, 往往只能根据既定的施工部署和施工方案, 确定各施工工序之间的工艺逻辑关系, 画出工艺网络。实际上, 资源总是有限的, 如何提高资源的效率, 降低施工成本, 则是编制计划时必须重点考虑的实际问题, 在项目施工中用来指导施工。

五、项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化, 是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量, 是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化, 就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系, 充分利用关键工序的时差, 科学地调整工期与资源消耗使之最小, 不断地改善初始的计划, 在一定约束条件之下, 录求优化的项目进度计划。

(一) 工期调整。

工期通常是进度计划编制首先考虑的问题, 在一定的资源用量与成本消耗条件之下, 常常要适当地调整计划工期, 以满足规定工期的要求。1、搭接流水, 缩短工期。在不同的工序之间, 将顺序施工改为搭接交叉施工, 将一个施工项目合成若干个流水段, 组织流水作业, 可以缩短工期。2、合理排序, 工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序, 每一个流水段都要经过相同的若干道工序, 每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同, 如何选择合理的流水顺序, 就是合理安排工期的关键问题。

(二) 资源平衡。

编制施工项目进度计划时, 必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量, 还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说, 如果计划的安排能使得这些人力和物力, 在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率, 那么这个计划的资源用量就是均衡的, 经济效益也必定是好的。理想的资源均衡情况是资源用量动态曲线图呈一矩形, 其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线, 表示每日资源用量保持一定的数值不变。但这是很难做到的。我们的目标只能是使每日资源用量趋近平均水平, 上下波动尽可能地少, 也就是要削低高峰, 又尽量地填平低谷, 使极差 (指最高峰或最低谷与平均数之差的绝对值) 减小。

(三) 成本优化。

8.浅谈项目工程进度控制与管理 篇八

为确保工程项目按照业主的计划安排进行，并争取提前建成，必须加强项目工程的计划控制和进度检测管理，认真从项目管理的全局出发，按照程序和模式科学组织施工生产，将施工分解量化和图示，客观反映工程施工的实际动态。

2 确保和缩短工期的控制措施

2.1 抓主要矛盾

2.1.1工程合同签定后，立即组织项目部，并着手进行施工准备工作。组织各专业施工人员进驻现场，准备管道、电气仪表预制工程的开工。常言道“万事开头难”，“开好头，就是成功的一半”，前期准备工作显得非常重要。

2.1.2施工过程中要科学安排、合理交叉，设备安装与管道、动设备与电气、管道与电气和仪表安装紧密衔接，平行展开。

2.1.3加大现场管理协调力度，与相关部门、各施工机组密切配合。

2.2 科学制定施工进度计划

2.2.1工程合同签定后预制工作开始前，向业主/监理提供工程施工周期内各种实施计划，包括施工总体实施计划。

2.2.2施工总体计划编制着重考虑总工期、施工程序、材料及设备供应计划、劳动力和机具配置、自然条件和现场条件等要点。

2.2.3编制日作业计划。作业计划作为进度控制的主要依据;日计划应具体到每一天必须完成的工作量和主要形象进度。

2.2.4加强施工进度计划检查和监督的力度，施工进度计划在执行中可变性很大，出现进度偏差机会很多，项目部各职能部门应在工程试运行前，根据日计划检查准备工作，并在安装开始时，做到每天对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，并分析进度计划执行情况，对出现的问题要及时解决，为计划的调整提供必要的信息资料。

2.2.5计划的调整：通过实际进度和计划进度的比较分析，一旦出现进度偏差，必须进行调整。计划调整的前提是确保施工总工期和各节点控制点不变，通过分析原因，制定相应的调整方案。

2.3 控制措施

2.3.1加强组织力量，聘任施工经验丰富、组织能力强的项目经理，抽调优秀的专业技术管理人员和生产骨干力量进入现场施工，按业主的管理要求和本工程的特点组织施工，确保各项工程任务的顺利完成。

2.3.2建立完善的工期控制体系，明确各岗位的控制职能。工程管理部为工期控制的主管部门，在施工经理的直接领导下，对施工进度计划进行控制和调整。并纳入业主计划管理体系之中。

2.3.3建立科学严谨的计算机网络进度计划管理，施工中严格按网络计划组织施工，并将主体工程和辅助工程分成若干个区域，在确定单位工程和分部、分项工程的基础上，进一步分解细化分项工程，再根据分部分项工程的工序，编制详细的工期控制计划，并进行计算机控制。

2.3.4以P3项目管理为核心，同时辅以电子表格和数据库软件相结合的计算机网络计划管理系统，保证计划编制和更新高效、及时、准确，为确保工期提供有力保证。

2.3.5用工时来控制施工进度，开工前必须进行工时测算，并作为劳动力投入和实际工期进度对比的检测基础，搞好分配制度，确实做到多劳多得，鼓励职工多出力，多受益，加大施工进度控制力度。

2.3.6各专业施工员协助工程管理部门计划员、统计员进行计划控制和进度检测管理，建立施工班组日报表。

2.3.7实行以专业工序比重为基础的进度检测，并作为进度检测的基础。施工中，每日进行工程实物量完成情况等工期进度检测数据的采集和输入工作，对施工进度实行动态控制。

2.3.8深入研究制定最优化的施工方案，加强技术管理。

2.3.9分解工序，做好交叉，变流水作业为平行作业，缩短关键路径的时间。

2.3.10做好均衡施工生产，最大限度利用劳动力，提高劳动生产率。

2.3.11选用技术熟练的专业施工人员，提高一次合格率、减少返工和材料浪费。

2.3.12做好原材料的检查验收工作，避免由于原材料不合格造成返工，影响使用、拖延工期。

2.3.13每天召开生产调度会，及时解决施工中存在的问题，确保当天任务当天完，安排和明确明天的任务;每周召开总结会，若发现进度滞后，立即增加作业人数、延长作业时间、增加施工机械、实行平行作业等措施，确保中交目标不变。

3进度计划的组织

为保证计划和进度检测顺序有序地组织实施，项目建立完善的计划控制和进度检测组织机构，以便有效实施施工计划和进度检测的动态控制。

3.1计划控制和进度控制检测组织机构图（或施工进度管理岗位及组织机构图）

3.2施工计划和进度检测动态控制循环图

4计划控制保证措施

为确保工程按业主的计划安排并争取提前完成，必须项目工程的计划控制，认真从项目管理的深度、程序和模式着手，落实各项管理措施，科学组织施工生产，加强计划控制的严肃性。

4.1总体网络计划

合同签署后预制工作开始前，遵照招标说明书中的合同完成日期、合同中限制条件、里程碑，向业主/监理提交由P3项目管理软件编制的、表明所承担的所有工程主合同的进度计划。

9.生产项目进度控制图表 篇九

(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相

同的。

(2)正如1z20106l所述，建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是

一个动态的管理过程，它包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制

进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。

如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了

实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。

●进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。

如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。

●进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，以及

若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

10.生产项目进度控制图表 篇十

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

11.汽车产品研发项目进度控制研究 篇十一

在项目管理中, 质量是根本, 成本是关键, 进度是中心。要顺利实现项目目标, 发挥其经济效益和社会效益, 就要做好质量控制、进度控制和成本控制。在保证质量的前提下对项目进度和成本进行有效的控制是项目成功的基础。

对项目进度进行有效控制, 首先, 需要根据具体项目特点编制科学、合理的进度计划;汽车产品研发项目实施过程复杂、周期长, 所以在实际项目管理中汽车企业会首先确定产品开发的主流程, 在此基础上再制定详细的进度计划。其次, 是在项目实施过程中对项目实际进度因主客观因素与计划进度产生的偏差进行实时调整, 要权衡成本和进度整体状况进行动态控制, 以保证项目在质量一定的情况下以最低的成本、最合理的时间完成。因此本文采用挣值分析法[1,2,3]来有效控制项目进度成本。

本文结合某汽车公司实际的产品开发过程, 即以NAM流程体图表示项目的进度计划, 采用挣值法对项目进度进行控制。

2 挣值法的基本原理

挣值法与以往控制进度的方法 (如横道图法S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法) 相比。克服了以往进度方法只注重进度控制、而无法控制费用的不足, 突破工程管理中的局限性, 能够同时对进度和费用进行控制, 是一种能全面衡量工程费用与进度整体状况的偏差分析法。

2.1 挣值法的定义

挣值法又称为偏差分析法, 其基本原理是利用同一时刻已完成工作量的实际费用 (ACWP) 、计划工作量的预算成本 (BCWS, 即计划成本) 和已完成工作量的预算成本 (BCWP, 即挣值) 的差异, 表示进度、成本分别与计划值的差异, 以说明进度提前还是拖后, 费用超支还是节约, 在此基础上对项目剩余任务进行预测和调整。

2.2 挣值法的三个基本参数

(1) 计划值, 即计划工作量的预算成本 (BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled) 。

通常被称为“计划投资额”, 它是指按照原计划到当前日期时应累计预算值。其上限是项目的核定预算BAC (Budget At Complete) , 是项目成本/进度绩效的基准。

BCWS=计划工作量×预算单价。

(2) 实际完成工作量的预算成本 (BCWP, Budgeted Cos of Work Perform) 。

BCWP又被称为“实现投资额”, 是到当前日期时实际完成工作量按照项目预算应得到的一个项目成本的中间变量。

BCWP=已完成工作量×预算单价。

(3) 实际完成工作量的实际成本 (ACWP, Actual Cos of Work Perform) 。ACWP又被称为“消耗投资额”, 是项目已完成工作量实际支出的费目, 与预算成本无关。

(a) 进度偏差 (SV即Schedule Variance) :

若SV>0, 表示项目的实际进展快于进度计划;若SV=0, 则项目进度与计划相一致;若SV<0, 则项目进度有延迟。

(b) 成本偏差 (CV即Cost Variance) :

若CV>0, 说明成本没有超支;CV=0, 则实际成本与计划相一致;若CV<0, 则认为项目成本超支。

通过对以上三个指标的对比和两个衡量偏差的计算可以对项目的实际进展情况作出明确的测定。图1是一种情况。

3 汽车产品开发项目的进度控制方法

3.1 确定基于NAM流程体系的项目进度计划

汽车产品开发主流程图是以轴向图表示基于产品技术实现过程, 明确阶段划分、节点定义的流程图。根据国内外各汽车制造厂商和汽车工程设计公司的汽车研发流程, 结合某汽车企业的实际开发过程, 将汽车产品开发主流程设计为七大阶段、13个节点门 (G0门为空门, 不包含在内) , 即为NAM流程体系, 如图2所示。

节点门, 特指主流程中里程碑式的节点, 是流程运行过程中的决策点, 每个节点门均须在审核批准后方能进入或退出, 本节点门前应签发的交付物需在节点门中进行审核批准。节点门交付物是指流程中所明确的最小工作单元, 并按节点交付的文件与实物。NAM流程体系, 通过“门”审核和“交付物”签发, 将一个复杂的产品开发过程按照纵向异步、横向同步逐级分解, 形成若干个工作单元 (节点交付物) , 如此确定整个项目的进度计划。图3是基于NAM流程体系的某汽车公司的产品开发项目NAM流程图部分截图, 确定了13个节点门以及各节点门的审核时间和节点交付物。

3.2 确定项目的预算计划

运用挣值法进行项目的进度控制需要制定详细的项目预算计划。对基于NAM流程体系的汽车产品开发项目, 首先要将预算逐级分解到每一个节点门, 根据交付物的总工作量, 为每个节点门建立总预算成本;再根据该节点门各交付物的工作量将总预算分配到每一个交付物中去;最后根据NAM流程图确定的项目进度计划将预算分配到节点门之间的各个区间, 从而确定项目的详细预算计划, 就能确定何时需用多少预算, 即挣值法中的基本参数之一, 计划工作量的预算成本BCWS, 公式如下:

其中, Pai代表i交付物的预算单价;Wqi代表i交付物的计划工作量;n代表交付物数;t代表时段;j代表当前时段。

3.3 项目的进度控制

确定项目的进度计划和预算计划之后, 进入项目的实际执行阶段, 需要根据各节点门的审核时间定期监测项目的实际完成工作量的预算成本和实际成本。

(1) 实际工作量的预算成本BCWP, 计算公式如下:

其中, Pai代表i交付物的预算单价;Wsi代表i交付物已完成工作量;n代表交付物数;t代表时段;j代表当前时段。

(2) 实际工作量的实际成本ACWP, 计算公式如下:

其中, Pbi代表i交付物的实际单价;Wsi代表i交付物已完成工作量;n代表交付物数;t代表时段;j代表当前时段。

获得三个基本参数后, 计算出两个衡量偏差, 进度偏差 (SV) 和成本偏差 (CV) , 绘制挣值评价曲线图, 在此基础上即可对项目进度进行预测和调整。

4结论

汽车产品开发项目过程复杂、周期长, 基于NAM流程体系的项目进度计划将此复杂的开发过程以节点门和节点交付物的形式加以简化, 而在项目执行过程中采用挣值法可以结合费用对项目进度进行分析控制, 有利于实现项目的经济效益。

参考文献

[1]张立, 姬升良, 侯卫, 等.挣值法在项目进度控制中的应用研究[J].沈阳大学学报, 2006 (2) :18-21.

[2]慕光宇, 李莉, 张文孝, 等.基于CPM和挣值法的船舶建造项目及进度控制的研究[J].科技管理研究, 2011 (7) :206-208, 186.

12.生产项目进度控制图表 篇十二

某工程项目的基础工程分为三个施工段，其原始资料见表1：来源：

表1

2、问题：

（1）根据表1绘制流水施工计划；

（2）找出该网络计划图存在的问题

（3）改正后找出关键线路

（4）说出总时差和自由时差的概念；

（5）说出关键工作和关键线路的概念。

（6）找出关键线路

3、解答：

（1）流水施工计划

t=（5+2+7）+7 = 21（天）

（2）网络计划存在的问题

1）两个终点节点；

2）8节点前面的工作没有开始节点；

3）4号重号；

4）3—4箭线没有箭头；

5）2—4有双向箭头；

6）11--12尾大头小；

7）9—13的逻辑关系错误。

（3）改正后的网络图如下：

（4）总时差和自由时差的概念略。

（5）关键工作和关键线路的概念略 来源：

（6）关键线路是1—2—4—8—9—10—11—13—14

13.项目进度与项目成本的计划统筹 篇十三

成员能力评估

为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。

首先，我们可以绘制技术编制表(表1)，为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。

技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表(表)。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。

在表2中，P 表示“负主要责任”，S 表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。

工期与预算分摊

责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中;其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。

经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。

在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。

实例

这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。

假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为项目终结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该项目总开发工作量为4人年，项目总开发时间为50周，项目总成本(包括软件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本)为100万元人民币。

根据相关的责任矩阵，项目经理绘制了项目的甘特图(图1)。图中将该项目划分为六大活动，并明确了各活动的工期：系统规划(5周)、系统分析(10周)、系统设计(10周)、系统实现(15周)、系统测试(8周)和系统转换(5周)。

上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示，在此基础上，可以画出该项目的网络图(图2)。

到此为止，已经估计出该项目中每项活动的工期和项目的总时间。为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个项目进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要解决以下两个问题：

图2客户关系信息系统项目网络图

1.最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF)

它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES 和EF 是通过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时间。

2.最迟开始时间(LS)和最迟结束时间(LF)

分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。LF 和LS可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进行推算。

在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表(表 4)。在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间(参照图2中每个活动描述框四个角上的数据)。

在这个客户关系管理项目中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束时间和项目要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。总时差可以用每项活动的最迟结束(开始)时间减去它的最早结束(开始)时间算出，即：

总时差=LF-EF 或总时差=LS-ES

如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为负值，则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，项目的总时差为负值(参见表4)，表明完成这个项目缺少时间余量。

要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。

由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。

面对这种情况，项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进一步核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应调整。在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，项目经理就需要向项目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到59周。当然，也可以采取折衷办法：一边申请延期，一边调整进度计划。

至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方很难再就合同款项进行谈判。比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。

上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。

表3活动列表、紧前工序、工期估计和预算分摊估计

14.谈工程项目的进度控制 篇十四

1 建设工程项目进度控制目标的确立

建立明确的控制目标是建设工程项目进度控制的首要工作。在对工程项目进度目标的制定过程中要依据建设项目的要求以及项目的特点来具体设定、分析、论证。工程项目前期设计、物资采购、施工过程等阶段中, 在项目工程的总进度中要对一系列的工作进度控制, 如:设计之前的准备工作进度、设计工作中的进度、进行招投标工作中的进度、施工前期的工作进度、所需物资采购的工作进度、施工过程中的进度、项目启用前的进度等, 实行科学合理的进度控制动态管理, 同时也为总工程项目的进度控制的目标实现打下良好的基础。

目前一些大型的工程建设项目总进度都是通过编制进度控制纲要来实现控制目标的核心工作, 从而也为控制目标的实现提供可能性的论证。在总进度控制的纲要中, 主要包括以下几个内容:对项目工程的整体工作进行部署、工程项目的总体控制规划、工程项目中各个环节工作中的进度控制规划、确定重要事件的进度控制目标、实现工程总进度控制目标所需要的条件及实施的措施要求等。

2 建筑工程项目进度控制计划的编制

在编制工程项目的进度控制计划过程中要依据建设工程项目进度控制总目标, 还需依照工程设计图纸、物资采购清单、工程施工等各方面资料并依据调查研究来进行编制。实时跟踪工程项目进度控制情况, 一旦出现进度偏差, 就要及时应对存在的问题来进行更新和调整进度控制的计划, 拟定更符合实际工作情况的进度控制计划。随着现代工程项目管理过程的不断深化, 建立项目工程进度控制目标, 并适时进行合理的规划调整, 采取科学的动态管理, 以实现项目工程进度控制的目标。具体编制计划如下:

1) 整体项目工程进度计划。传统上一般工程总进度都是基于甲乙双方签订的合同来编制的, 按照项目的前期设计、施工前的采购、项目运行施工及项目完成对外使用等部分将工程项目的主要单页及系统用图标的横纵坐标来表示其进度的控制, 以此来判断和调整各个工作部分的进度控制, 从而达到总进度控制目标的目的。

2) 整个项目系统的进度控制计划。根据前期设计、采购、施工三项工作来编制总系统的进度控制计划, 通常情况下, 大部分项目首先是对采购进行进度控制的编制, 制定出需要采购的材料清单, 依据清单来采购材料并运至项目工程的施工地点。第二步是制定施工过程中的进度控制计划, 最后编制总工程的进度计划。

3) 以每个区域为一个单位, 根据采购、施工、设计、开车各个部分来编制其区域的项目进度控制计划。该计划的制定需要与工程项目中各个阶段的施工分工相一致。

4) 在总进度计划的基础上制定详细的工程项目进度计划, 这是最基本最能反映项目进度控制的环节, 同时也体现了整个项目的进度管理过程, 各个资源和工作的分配及每个区域项目实施的效果。该层控制计划能真实而又深入地了解项目的总进度, 通过资源分配的合理性来达到项目进度控制的要求, 以顺利完成任务。

5) 工程项目施工作业的进度计划, 同样跟工程项目详细进度计划一样, 在有限的时间内, 按照进度控制的要求, 合理并有深度地进行资源分配。

3 制约工程项目进度的因素分析

3.1 成本因素

在施工过程中, 质量、成本和时间这三者在很多时候是不能够同时满足的, 并且也很难去把握, 这三者之间既是相互统一, 又是相互对立的, 存在相互制约的关系。如果只是追求工程的质量, 并又限定工程时间, 这样就会导致工期在规定时间内无法完成, 使其合同效益失去时间的价值。如果一味地抓进度, 缩短施工周期, 这样务必就会导致工程项目的质量不过关。成本也是很重要的一个因素, 是其他两种因素的前提, 但是也要保证在有限的资金下保证质量的要求和时间的控制。一个工程正常运转, 是不能缺少资金支持的, 如果一旦资金缺位, 整个工程项目的进度就会停滞。资金缺位, 材料供应就会缺位, 并且工程项目里的人工也是很大一个因素, 资金是工人劳动的动力, 一旦没有资金发放, 工人就会缺少工作的激情与积极性, 更有甚者会采取罢工的形式来对抗。所以甲方必须根据实际的工程进度情况, 按照合同的进度安排及时支付款项, 这样就会减轻施工单位的资金压力, 避免因为缺少资金而引起的风险。

3.2 组织因素

对于建筑公司来说, 公司不仅仅只有一个工程项目, 它所占的比例在众多工作中是很小的。而且每个工程项目都是一个循环的过程, 并不是一次性的活动。一般工程建设是按照一期一期来安排的, 所以对于后期的工程, 它是一个连续的过程, 前期项目中的组织职能对后期的工程是一个延续, 对于具体的某个区域项目实施部门来说, 它就是一个项目型的组织结构。具体体现在以下几个方面:

建筑工程项目的每项工作都需要不同的专业性人员, 这样就不便于集中型的管理, 再加之专业性人员又分散在不同的区域项目中, 并且还有一些赤手的项目经理存在, 他们并不是通过专业性的科班出道的, 对项目的理论周期没有一个很好的理解和认识。在项目分工的过程中, 项目经理之间没有一个很好的沟通, 只顾各自的分项目进度, 与其他分项目之间脱轨, 连接不紧密, 进度不一, 使得后期工作难以进行。项目经理不能仅靠个人经验来制定项目进度, 必须要根据一定的科学理论为基础, 结合个人的经验来制定, 反之则会造成由于不能满足施工的技术要求而不断地更改项目进度计划, 势必会对项目进度造成比较严重的影响。

3.3 质量因素

施工中的材料采购是在前期就计划并实施好的, 工程需要的材料是大量的, 所以供货商是无法一次性提供所有的材料的, 只能分批来供应, 这样就造成了材料的补齐及到货不及时。并且供货公司不仅仅只针对一个工程项目来提供资料, 他们会在同一时间收到多家公司的订单, 这样供货量就会紧张。而且不同的厂家的生产周期和生产能力是不一样的, 导致了供货商提供的材料不齐, 无疑会对施工阶段的进度造成压力。

3.4 风险因素

自然风险是工程项目无法预知和控制的, 当出现洪水、暴雨、冰冻和高温等恶劣气候时, 就会阻止户外工作的顺利进行, 从而拖延了工程的施工进度。在暴雨或阴雨天气的时候, 室外的土建施工是无法工作的, 只能进行室内的框架施工。而在夏天的高温天气下, 为了工人的人身安全, 一般是不在白天进行室外作业的, 因此影响了施工进度, 耽误了工期。但是可以采取两段措施的方法来进行作业, 颠倒正常的时间规律, 采取晚上施工作业, 在高温时段的白天休息。

4 实现进度控制目标应采取的措施

4.1 建设工程项目进度控制的组织措施

在工程项目中, 项目进度控制目标是否能够实现, 其组织起到了决定性的作用。所以应该严格重视工程项目管理中组织结构体系的构建, 明确各个部分及负责人员的工作计划, 并在工作中积极执行, 以达到工程项目的进度控制目标。如在审批、编制和计划调整等组成项目进度控制的系统时, 要提前构成组织的各个单元进行沟通, 并且做好组织的协调工作。

4.2 建设工程项目进度控制的管理措施

在建设工程的施工工程中, 对进度的控制所采用的管理措施包括对人员的思想管理、对合同的管理、对风险的管理、对技术、方法的管理等。首先要理顺组织, 同时采取科学严谨的管理手段。对工程项目进度的控制, 一定要有计划性、系统性, 采用多方案比较, 科学控制的方法, 严谨分析、统筹规划、科学制定项目进度计划;对进度节点及关键工作的进度控制要重点把握, 合理利用非关键工作中的时差, 使建设工程项目进度控制合理、有序;对于合同的风险管理, 合同结合要合理, 对可能影响工程进度的风险因素重点分析, 要用风险防控措施, 对风险进行规避和管理;注重高科技技术和先进的管理方法运用到工程的管理中来, 提高工作效率, 推进工程进度。

4.3 建设工程项目进度控制的经济措施

对建设工程项目进度的控制, 经济的保障是其实现的前提, 缺失资金的供应、对工程人员经济奖励的不到位都会直接影响到工程的进度。因此, 为了实现计划的进度目标, 必须合理制定资金需求计划, 根据工程进度计划的要求, 对工程实施中每个工作节点所需要的资金纳入需求计划, 以此为依据进行项目融资。同时, 对于提前完成工程进度的情况在工程预算时也应该有所考虑, 对项目人员进行必要的奖励, 使工程人员始终保持高昂的建设热情, 工程项目进度快速推进。

4.4 建设工程项目进度控制的技术措施

工程项目的进度受设计方案、设计技术、设计理念的影响非常大。在进行项目的方案选择时, 必须考虑工程的实际情况, 参考工程设计的技术条件, 分析工程进度。对影响工程进度的设计技术因素, 不追加投资、不影响工程质量的前提下可提出设计变更。在进行方案讨论时, 不仅要考虑工程技术的经济性和先进性, 对于工程项目进度的影响也应该参与到讨论中来。一旦工程进度停滞不前, 就应该对工程施工的技术因素进行分析, 如果采用新的施工技术或先进的施工机械能提高工程进度, 就应立即引用。

5 结语

对于建筑工程项目进度控制涉及到多方面的因素, 必须对成本、组织、质量和风险进行全方位的分析, 采取科学的控制手段, 使其有机地结合起来, 保证项目系统的良好运转。根据不同的项目特点, 实施人员的组织、物资的筹措;对项目合同风险、资金运转采取切实可行的管理措施;注重高新技术的运用, 对工程项目进度进行定期检查, 实施动态管理, 以缩短建设工期、保证工程质量、节省工程资金、完成工程进度控制目标。

参考文献

[1]李建.建筑施工进度控制方法研究[J].现代商贸工业, 2011 (7) :19-23.